中小型企业薪酬的管理制度

中小型企业薪酬的管理制度（共8篇）

篇1：中小型企业薪酬的管理制度

1 目的

为进一步完善项目劳务派遣员工薪酬分配制度，充分调动项目劳务派遣员工的工作积极性和增强责任感，根据局有关规定，结合我公司的实际情况，特制订本办法。

2 适用范围

本办法适用于公司项目经理部所有劳务派遣员工(公司正式及公司聘用以外的所有员工)。

3 职责

3.1 公司人力资源科负责项目劳务派遣员工薪酬标准的制订、监督、检查工作。

3.2 项目综合办公室人力资源管理员负责项目劳务派遣员工薪酬的管理、申报、发放工作。

3.3 项目其他部门负责协助项目综合办公室人力资源管理员调研员工意见，进行沟通反馈工作。

4 规定和要求

4.1公司属项目经理部劳务派遣员工薪酬由四个部分组成，包括：岗位薪酬、奖金、过节费和路费。

4.2 项目劳务派遣专业技术人员薪酬

4.2.1 劳务派遣专业技术人员需具有下列条件之一：

(1)正规院校中专以上学历，土木工程、路桥、测量、试验、财务、人力资源管理、物资管理、工程造价、机械等相关专业;

(2)持有安全工程师、试验检测员、试验检测工程师、高级技师等执(职)

业资格证书人员;

(3)具有较高专业技术水平，从事相关技术岗位工作经验5年及以上; (4)其它经公司审批的特殊人员。

4.2.2 岗位薪酬：按照项目正式员工薪酬管理办法执行。

4.2.3 奖金：项目领导班子根据公司项目领导班子考核管理办法执行;一般员工根据公司项目季度绩效奖金考核管理办法规定执行，发放奖金人员不超过项目劳务派遣人员总数的30%。

4.2.4 过节费：不超过公司正式员工过节费的50%。

4.2.5 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.2.6 公司紧缺的专业技术人员，可采取谈判工资的方式确定薪酬标准，必须报公司人力资源科审批后方可执行，执行谈判工资的人员不发放奖金、过节费、路费等。

4.3 项目劳务派遣辅助性岗位薪酬 4.3.1 司机

4.3.1.1 岗位薪酬：1600-元/月。

4.3.1.2 奖金：司机行车坚持多劳多得的原则，全面实行行驶里程补助，按0.15元/公里的标准按月发放(最多1500元)，月行驶2000公里以上，全月无交通事故且无违章罚款，当月可以获得300元安全奖励，如果出现车辆违章，按施工管理科下发的《交通车辆违章处理办法》文件执行。

项目综合办公室人力资源管理人员需按月及时统计里程数以便发放里程奖金。

4.3.1.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.1.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.2 厨师

4.3.2.1 岗位薪酬：1300-2000元/月。

4.3.2.2 奖金：项目厨师按月考核，每月月初对上月工作情况进行考核，奖金基数1300元/月，考核内容详见附件，项目可根据实际情况对考核表内容进行部分修改，但需报公司人力资源科进行审核，考核结果与奖金系数分配见下表：

每月奖金=奖金基数__当月出勤天数/当月该出勤天数__考核系数 4.3.2.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.2.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.3 门卫、炸药库管理员、帮厨、保洁员等相关岗位 4.3.3.1 岗位薪酬：1200-2000元/月。

4.3.3.2 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.3.3 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.4 记录控制

4.4.1 公司人力资源科负责项目所有劳务派遣员工薪酬档案的建立、保存。 4.4.2 项目综合办公室人力资源管理员负责本项目劳务派遣员工薪资档案的建立、保存。

4.4.3 记录控制范围： 项目劳务派遣人员薪酬标准 厨师考核表

5 持续改进

5.1 持续改进内容：保持项目劳务派遣人员薪酬管理办法的公平性、有效性。 5.2 持续改进方法：定期调研，收集反馈意见。

6 考核

6.1 考核层级：人力资源科对项目人力资源管理员工资发放、保存实施考核。 6.2 考核时间：公司所属项目劳务派遣人员薪酬管理情况的考核主要体现在人力资源科对项目的季度考核中。

6.3 考核内容及接口：

(1)工资发放及时性：未按时发放扣0.5-1.0 分。 (2)工资发放准确性：出现错误1 次扣0.5-1.5 分。 (3)工资申报：不及时申报扣1.0-3.0 分。

(4)记录控制：记录不充分、保存不完整扣1.0-2.0 分。

7 附则

7.1 本办法修订权、解释权属公司人力资源科。

7.2 本办法自 _ 年 2 月 1 日起实行。

篇2：中小型企业薪酬的管理制度

每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。

那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略

并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。

那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。

如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。

二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道

较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。

同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。

因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。

１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。

国内外企业薪酬结构比例表

资料来源：光明日报

对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。

２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。

在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。

以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。

三、完善现有的绩效薪酬机制

企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。

因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。

四、明确计薪依据，加强执行力度

企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。

针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：

一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。

一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。

三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。

篇3：浅析中小企业的薪酬制度

薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。它是员工通过付出努力、时间、学识、技能、经验和创造等实现绩效, 给企业做出贡献时, 企业所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

二、企业薪酬制度的不足

1. 整体上薪酬结构不合理。

薪酬并不是单一形式的工资, 也不是纯粹的以货币形式来表现的一种回报, 除了工资、福利、奖金等, 它还包括了精神层面的奖励, 比如优越工作条件和工作环境、接受培训的机会、人文的关怀、获得升职的机会等。然而现在不少企业可能是更注重其中的一个方面, 因此在薪酬结构的设计上也就不太合理。

2. 薪酬制度不透明, 员工内部可能会产生不公平感, 破坏团队精神。

现在大多数企业的薪酬制度并不十分透明, 薪酬保密制度不允许员工之间进行薪酬情况的沟通, 甚至员工不清楚自己每个月的工资到底应该发多少, 对本公司其他同级别员工的工资情况就更无从知晓, 这就不可避免的产生好奇心, 甚至产生不公平感和疑惑, 这种疑惑会使得员工的心不齐, 无法协作, 更起不到激励作用。

3. 总体薪酬水平较低。

企业招募员工是为了创造更大的生产力, 从而为自己服务, 获得经济最大化, 现在企业在制定薪酬时, 就只是考虑它是否能吸引更多优秀人才或者是否能够起到激励作用, 没有考虑企业本身承受能力的大小、利润的合理积累等问题。

4. 福利体系不完善。

我国中小企业资金实力相对薄弱, 处于资金积累的阶段, 因此对员工的福利投入会较少, 在福利体系的设计上也没有与员工的需求更好的相适应, 在公司的人工成本较高或者企业收益不高的情况下, 可能会减低员工工资水平。由于福利并不与员工个人的绩效挂钩, 所以往往会出现员工不满的现象, 降低员工工作的积极性。

5. 未充分考虑薪酬制度的外部竞争意义。

中小企业正处于资金积累阶段, 没有大量资金用于工资, 所以就更应该注重内在报酬的影响, 来留住优秀人才。但许多中小企业并没有意识到这一点, 没有考虑同行公司的薪酬水平来设计自己的薪酬制度, 留住优秀人才。

三、企业薪酬制度的改进

1. 制定更加细化的薪酬制度。

薪酬不是纯粹的经济性报酬, 它包括外部报酬和内部报酬, 企业在制定薪酬制度的过程中, 不应只看到金钱、津贴等, 更应该注重员工的心理需求, 是他们获得工作的成就感和满足感。同时薪酬设计应该专门化, 可以向外部咨询公司咨询, 再根据自身的实际情况, 对公司不同的人员设计不同的薪酬制度, 在实行的过程中, 依据实际情况作出恰当的调整。

2. 建立有选择的福利制度。

一般情况下, 公司在福利方面的投入还是比较高的, 但这一部分支出有时会被员工忽视, 更愿意接受货币形式的薪酬, 那企业为其所做的投入也就没有意义了, 又因为每个人所追求的东西不同, 那么对金钱福利的要求也会不同。所以应该设计可选择的福利制度, 让员工根据自身的喜好来选择。

3. 薪酬与绩效挂钩。

薪酬在一定程度上可以起到激励作用, 调动员工的积极性, 但单纯的高薪并不能起到绝对的激励作用, 只有与绩效紧密的结合起来才能真正的调动员工积极性。薪酬制度的设计与绩效相联系起来, 可以吸引留住大量优秀人才, 激励他们提高工作效率, 提高企业生产力, 更益于公司的发展。

4. 加强薪酬制度设计透明化。

大多数中小企业在薪酬制度的设计中都要求遵守保密原则, 然而每个人都有好奇心和攀比心, 员工可能会通过其他渠道打听其他人的薪金, 所谓的保密也就毫无意义, 所以还不如直接公开透明, 多听取一下员工的意见, 以增强薪酬制度制定的公平性, 员工也会增强对企业的信任感, 而且有利于员工认识到自身不足, 不再为自己薪酬不如别人高感到不满。

四、结语

在人才竞争激烈的现代市场中经济中, 制定合理科学的薪酬制度, 有效规避其中的不足之处, 达到最佳的激励效果, 通过激励可以使员工理解和接受企业目标, 认同和追求企业目标, 使企业目标成为员工的信念, 从而转化动机, 推动员工为此而努力。通过激励可以吸引人才, 提高企业凝聚力, 使员工树立与企业一致的目标, 与企业荣辱与共。

参考文献

篇4：我国中小企业的薪酬管理研究

【关键词】中小企业 薪酬 薪酬管理 公平性

【中途分类号】C931.2【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02

截止到2007年6月底,我国中小企业数已达到4200多万户,占全国企业总数的99.8%,其中经工商部门注册的中小企业数量达到460万户。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右,上缴税收约为国家税收总额的53%,生产的商品占社会销售额的58.9%,商品进出口额占68%左右。提供了75%以上的城镇就业岗位。由此看来,中小企业在我国的国民经济体系中占据着举足轻重的地位。

1 薪酬管理对企业的重要作用

薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。在这一过程中,企业必须就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等做出决策。

1.1 薪酬水平高低决定企业吸引和保留员工的能力

企业要达到不同阶段的战略性目标,需要不同技能与知识的员工。企业的薪酬水平会决定其在劳动力市场的竞争能力,尤其是对于拥有特定技能与知识的员工的吸引和保留。如果企业的薪酬水平比较高,一方面在企业招募人员时可以很快为企业吸引来大量的求职者,既可以解决比较紧急的人员需求,又可以提高自己所能够招募和雇佣的员工质量,另一方面又可以降低员工的流动水平。

此外,不同的薪酬构成还会向求职者发出特定的信息,帮助企业吸引来不同类型的员工。在薪酬中设计较多绩效奖金和较少基本薪酬的企业希望招到的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人。而设计较高的基本薪酬和较少的绩效奖金的企业招到的员工大多比较在意工作的稳定性,不喜欢承担风险,愿意在某种工作岗位上长时间地从事相同的工作。

1.2 绩效奖励计划激励员工提高工作绩效

薪酬对于员工工作业绩具有直接的影响,薪酬不仅决定了企业中的人力资源存量,而且决定了现有员工受到激励的状况,影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度,从而影响到企业的生产能力和生产效率。

薪酬中的绩效奖励计划对提高员工的工作绩效有十分明显的效果。通过绩效奖励计划,企业可以让员工了解,什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的,是对企业有贡献的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。一般情况下,员工在一个组织中工作的时候,通常需要实现两个方面的目标,一是获得公平对待,二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。从薪酬管理的角度来说,员工个人的绩效能够得到公正的评价并获得相应的报酬和认可是同时实现这两大目标的关键因素。对于绝大多数员工来说,个人绩效与薪酬之间的联系是一种最有力、最直接的激励手段,因为它一方面能够满足员工的经济需要,另一方面还能满足员工的成就心理需要。因此,通过实施绩效奖励计划,公平合理的对员工的绩效提供报酬,是企业在薪酬管理中关注的一个非常重要的问题。

1.3 薪酬制度能够塑造和强化企业文化

薪酬对员工的工作行为和态度具有很强的引导作用。因此,合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化,或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突,那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响,甚至是导致原有的企业文化的瓦解。事实上,许多企业的文化变革往往与薪酬制度和薪酬政策的变革同步进行,甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬制度对于企业文化的重要影响。

1.4 运用薪酬控制能够降低企业的运营成本。

企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到其在劳动力市场上的竞争能力,相对较高的薪酬水平有利于企业吸引和保留员工,但是,较高的薪酬水平会对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此,一方面,企业为了获得和保留企业需要的员工必须付出一定的代价,另一方面,企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不得不控制薪酬成本。事实上,尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同,但是对于任何企业来说,薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。研究发现,通过合理控制企业的薪酬成本,企业能够将自己的总成本降低4%-60%,因此,有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。

2 我国中小企业薪酬管理中存在的问题

2.1 职位价值没有量化、缺乏内部公平性

许多中小企业在薪酬的内部公平性方面存在问题。从目前的薪酬管理情况来看,许多中小企业对职位的了解和分析很粗糙,没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书,再加上对职位评价技术还没能很好地掌握,结果许多企业确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性,而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之,在企业中,职位相对价值问题没有得到有效解决,从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距,这导致薪酬的内部公平性欠缺。

2.2 员工薪酬待遇低、缺乏外部公平性

许多中小企业给予员工的薪酬水平较低,而且还没有其它方面的激励补偿措施,如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。因此在人力资源市场上缺乏竞争力,一方面会造成人员严重流失,不利于企业内部的稳定,那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他企业;另一方面也不利于吸收高素质人才的加入。其结果是形成在企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环。

2.3 员工奖金没有真正与个人绩效挂钩,缺乏个人公平性

许多中小企业的绩效管理水平较低。一方面是没有制定科学合理的考核办法,考核指标定性化多,定量化少,缺乏针对性和操作性,导致考评人员打分比较集中,一般都在合格等级之间,没有不合格也没有优秀。另一方面是在具体操作时没有严格按考核办法执行,在某些强制分等的情况下,考评人员随意处置权很大,其判断员工绩效的高低的依据基本上是企业管理者的主观判断或者是该员工与他关系的远近。不能有效地衡量每个员工实际的业绩,进而导致绩效考核流于形式。中小企业正是由于绩效管理水平低,使得员工奖金没有真正与个人绩效挂钩。

2.4 薪酬制度透明性差,缺乏制度公平性

在实际工作中,员工最能感受到薪酬是否公平的是薪酬制度,员工一般都对制度公平性高度敏感。不透明的薪酬制度总是让员工感觉到企业在进行暗箱操作,存在猫腻,进而使员工对制度公平性产生怀疑,降低员工满意度。从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

许多中小企业采用薪酬保密制度。薪水与奖金的发放不公开,使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系。这种保密的薪酬支付形式容易导致员工四处打探,引起员工猜疑,从而产生不满情绪。因为根据公平理论,他们常常高估他人的薪酬而低估自己的薪酬,如果员工得知同事的薪酬确实高过自己,但又觉得对方不如自己的绩效好,必然会产生不公平感,进而消极怠工,甚至离职。

2.5 没有建立完善的福利体系

员工福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分,它是企业为满足员工的某些需要,向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。企业要与员工建立长期的合作关系,除基本薪酬和可变薪酬部分外,还应有效地运用福利措施。在大多情况下,福利被认为是企业对人才的重视、对员工的关心。

从目前的管理实践来看,我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分——基本养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利,如补充养老保险、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等,己有福利的执行力度也不大,更谈不上有完善的福利体系。

3 完善中小企业薪酬管理的对策

3.1 应用职位评价,对职位价值进行量化

职位评价也称工作评价,是职位价值的评价方法,它是在职位分析的基础上,以职位说明书为依据,运用排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价,确定组织中各个职位的相对价值的过程。

通过职位评价,可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,为实现薪酬的内部公平性提供依据。此外,还可以为企业进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或者职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位匹配困难,使不同企业间的职位价值具有可比性。

3.2 进行市场薪酬调查,确定合适的薪酬水平

市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。企业通过市场薪酬调查,可以了解劳动力市场的薪酬水平和薪酬变动范围。然后,企业可以通过选择适当的薪酬策略来确定自己在外部劳动力市场上的薪酬水平定位,即确定是将本企业的薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。

考虑到大多数中小企业的资金实力相对较弱,中小企业应根据员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,即选择混合策略。进一步说,对企业的关键人员如高级管理人员、技术人员,提供高于市场水平的薪酬,对普通员工实施市场追随策略,对在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工实施拖后策略。

3.3 完善绩效管理系统

只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,如果没有与绩效联系,即使企业提供高薪,也不能起到激励作用。中小企业应完善绩效管理系统,将员工奖金真正与个人、团队或者组织的绩效挂钩,这样才能更好地激励员工的工作动机,促使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。在运用绩效管理系统进行薪酬管理时,首先要进行工作分析,然后与员工经过讨论制定量化的工作目标,在期末的绩效考核过程中,要杜绝人情因素,严格按照考核办法执行。考核结束后,员工的上级和员工之间就绩效考核进行面谈,将考核结果告诉员工,并根据目标完成程度及效果来确定员工应得的奖金。

3.4 薪酬制度公开化

薪酬制度要向员工透明,有条件的中小企业还可以让员工参与薪酬制度的制订。当员工能够了解薪酬政策与制度,猜疑和误解便会消除,不公平感会显著下降。此外,企业还要为员工创造公平的竞争条件,并引导员工把注意力从结果公平转到机会公平上来。

应实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪酬等级制度和可以晋升的职位等级,每个职位所在的薪酬等级以及每一个薪酬等级的起薪点和最高的薪点。这样做可减少员工猜测,从而改善员工的工作态度。

3.5 采用激励性福利模式

许多情况下福利比高薪更有效,在中小企业吸引、保留和激励员工方面有着不可忽视的作用。因此福利越来越受到管理者的重视。

由于人与人之间在具体需要方面存在着较大的差异,最大程度地为每个员工提供差异性福利需要,是保证福利计划有效性的关键。企业需建立起全新的激励性福利计划,向员工提供弹性的、可自主选择的福利项目,使福利计划获得员工的认同、实现效用最大化,以最大程度地发挥福利薪酬的激励功能。

此外,企业可以采用“基于业绩和能力的动态福利计划”。即中小企业可以将一部分福利拿出来,作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排,要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。

中小企业只有不断完善薪酬管理,才能吸引、保留和激励人才,提高竞争能力。

参考文献

[1] http://zxqys.ndrc.gov.cn/zsqyjb/t20080131_189149.htm/中华人民共和国国家发展和改革委员会中小企业司网站.

[2] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2007.

[3] 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉大学出版社,2006.

[4] 崔喆,李锋.民营企业薪酬管理的几点思考[J].山东劳动保障,2006年(5).

篇5：中小企业薪酬管理面临的问题

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。

表2固定薪酬所占薪酬总数比例

固定薪酬所占薪酬总数的比例

中小企业选票数 中小企业选票所占比例

约占40％1411.9％

约占50％2521.2％

约占60％4840.7％

约占70％2218.6％

约占80％97.6％

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

2、1 2薪酬制度不科学

中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化

教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。、2 薪酬设计原则失当

对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。、3绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发

绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。、4 市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。

其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。

篇6：中小企业薪酬管理制度

摘要:现代中小企业的快速成长对我国经济发展和整体实力的提升有着越来越重要的作用。但中小企业的综合管理水平普遍较低,特别是在人力资源管理方面,尤其在企业薪酬制度的设计方面存在很多的问题。因而现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。本文阐述了薪酬制度的重要性及其现状和存在的问题,通过分析和研究,提出了优化薪酬制度设计的对策。

关键词:薪酬制度中小企业薪酬薪酬管理

一、概述

在现代中小企业人力资源管理中,薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面,员工薪酬制度的设计和管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,激励员工的工作热情,促进企业发展和经营效益的提高,都具有十分重要的意义,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。

二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性

中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度,随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重

要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题

1.薪酬制度设计缺乏战略思考

根据现代薪酬理念,薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素,因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来,薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划,薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大,薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈,但很多企业却并没有认识到这个问题,以为提高薪酬待遇就能解决问题,以至于在这方面花费了大量的人力和财力,占用了组织的大量资源,但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.薪酬的结构失衡

企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业,将福利完全变成了保健因素,激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过

高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3.薪酬制度未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面,由于多数民营企业受到发展规模的限制,难以承受过高的人工成本,即便是面对企业所急需的人才,也无力支付较高的薪酬,造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平;另一方面,在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要,而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样,企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外,还没有其它方面的激励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分,员工存在物质和精神需要,相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要,但层次也最低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,而精神需要是人类较高层次的需要,精神激励是内在动力。因此,在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

四、中小企业薪酬制度及管理的对策

1.制定战略性薪酬制度

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么,决定企业实现目标的关键因素是什么,继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段,企业应该适时改变薪酬制度,使其不断的适应企业的战略发展,运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致,最终推动企业向前发展。引入工作评价环节 首先，通过工作分析完善工

作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

2.设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节 薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

3.设计具有竞争性的薪酬管理制度

具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本,充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员, 市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下,保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

4.重视非经济性报酬对员工的作用

员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责

任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

使薪酬与绩效有更紧密的联系，企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程；设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

五、结语

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用,在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术,构建更具竞争性的薪酬制度,是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因,在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题,这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度, 从而使企业竞争实力得到进一步提高。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社.2003.[2]张鹤.精神薪酬[M].北京：机械工业出版社.2005.[3]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.（11）.[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.（8）.[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.（9）.[6]王新华，孙建平.敏感的环节－企业薪酬管理[J].中国人力资源开发.2002.(4).学院：教育科学与技术学院

班级：08级教本一班

学号：080401041114

姓名：李倩

篇7：中小型企业薪酬的管理制度

摘要：

改革开放以来，中小型民营企业不断的产生和发展，其中包括被我们所熟知的联想，蒙牛等大型的民营企业，民营企业对民营经济发展和我国整体国力的提升发挥着越来越重要的作用。然而在中国的名营企业存在这太多的局限性，尤其在人力资源管理方面，特别是在企业薪酬管理方面存在很多的问题。没有树立科学管理的理念，最终不能适应环境的发展与变化，逐渐走向没落。

关键词民营企业薪酬管理对策

引言

改革开放至今，我国民营经济获得空前发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分。截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了6 6 %。在过去的几年间，中国民营中小企业数量、销售额、利润额、资产总额均有大幅度的增长。经国家权威部门预测，到2010 年，在中国民营中小企业就业的人数将占中国工业领域就业总人数的60%。中国民营企业的独特的发展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初举行的中国高科技民营企业研讨会上，中国星海集团总裁荣海指出，经过20多年原始资本的积累，当今中国很大一部分已经或者基本突破了资金瓶颈，现阶段的突出瓶颈在人才和管理上，多数民营中小企业的管理水平

[1]普遍较低，在人力资源管理方面尤其是人才的薪酬激励方面表现得尤为明显。

一 相关概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 [2]。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬也是激励员工的一种较为直接的手段。如果企业的薪酬制度不健全,薪酬发放不公平就会影响员工的工作积极性,也会导致员工的积怨越来越多,使工作效率下降。因为薪酬可以代表一个人的地位、成就、能力,所以对员工起着很大的推动或反推动作用。国内一般公司的薪酬可以分为:基本

[3]工资、技能工资、业绩(或利润工资)和福利工资。和国际水平比较中国在人力和管理上存

在着很多的问题。

二我国中小型民营企业薪酬管理存在的问题

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的民营企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。中小[1]

[2] 谢中伍《对民营企业的一点思考》 经济纵横，2004年11月版李严锋 麦凯．《薪酬管理》 东北财经大学出版社，2005年 [3] 张桂清《商场现代化》2008 年4 月（下旬刊）总第537 期

型民营企业主要存在以下几个问题；

(一)忽视了从个体公平角度思考薪酬问题。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;[1]据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向[2]。公司的薪酬制度不够客观和相对公平，员工在心理上就会有很大的失落感，离职的念头也不断的萌发了，一旦这种现象比较普遍，就会对公司造成威胁！

（二）缺乏薪酬的沟通1。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。有的企业还对薪酬问题采用“不许沟通”机制，及规定员工不可以私下相互比较各自的薪酬，认为其属于公司的机密的范畴。即使在比较开放的公司，许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨，也会给自己的工作添加更多的不必要的麻烦，对薪酬改革有一种害怕的心理，采用“将就”策略。

（三）忽视福利待遇。[4]由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。加上私营企业的老板更加注重公司的盈利能力，会尽最大可能的降低公司的人事成本。中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等福利待遇。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈，这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。对中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

[3]

三 对中小民营企业薪酬管理问题的分析与对策

针对上面存在的问题，所谓的“薪酬不公平”现象，在企业中是普遍存在的。一般分为下列两种情况：

绝对不公平；就是说比较自己对企业的贡献度和所获得的薪酬，认为不公平；这种情况往往容易发生在销售部门。销售部门直接创收，每天看到和思考的问题，就是收入多少钱，创造多少利润等等。他们往往不知道公司在这个订单上的作用有多大，也看不到其他部门和人员付出了多少努力和做出了多大的贡献，往往在已经拿了比较高的收入后，还是觉得不公平，这就是为什么一些销售新手也喜欢出去自己当老板。其实真正出去之后，才发现没有公司这个平台以及其他部门的配合，自己可能连以前销售额的十分之一都实现不了，能养活自己就很不错了。

相对不公平；同其他人（如上司/同事/下级）比较觉得不公平。经常会听到员工之间有这样的议论：“我们这个活儿的难度大多了，凭什么我们的收入比他们的低？”“公司给他们多好的条件，结果他们的业绩也就和我们差不多”···很多时候，员工薪酬一样也罢，不同也罢，都会有人觉得不公平，不服气。

这两种现象表现不一样，本质是一样的。用公平理论来解释：当一个人做出了成绩并取[1]

[2] 李兆熙《 建立企业合理的薪酬制度 上》经营谋略2005年章颂红《现代企业薪酬制度浅谈》内蒙古科技与经济 2005年5月 [4] 刘听。薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2004 [3] 曹煦，商场现代化 , Market Modernization,2008年 12期

得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现不合理的时候，不公平就产生了。而这时他往往会有几种行为：歪曲自己的投入/产出，或是歪曲别人的投入/产出。所以，不公平感是一种心理学现象，是一种主观感觉。一般人总是容易对自己的作用和贡献估计过高，对别人的估计过低，它往往表达的并不是客观事实。所以，不论是谁，在这世界上都做不到绝对的公平，也不可能让所有的人都觉得公平。

企业能够做到的，就是在衡量员工的贡献度上，尽量地要客观；达到这样一种状态：大部分员工满意即可，少数人可能会不满意，如果这部分少数不满意的人，本来就是公司不欢迎的，那不要紧；如果不满意的人是大家公认的比较能干、对公司贡献比较大的员工，就应该调整薪酬方案了。企业要想建设比较合理的薪酬管理制度，建议如下

（一）建立与市场环境相适应的薪酬制度

[1]首先要建立客观的绩效评估体系。绩效评价标准要客观全面地体现人才的努力水平,要尽可能让足够的人参与评估,使评估结果全面且可靠。同时,做好绩效评估结果的反馈工作,制定相应的行动计划来解决存在的问题,明确努力方向,并把绩效评估结果作为人才获得报酬的依据。然后要建立收入分配制度和福利报酬体系。收入分配制度和福利报酬体系要体现公

[2]平原则。员工的收入、福利报酬要随组织效益的提高而相应提高。

（二）明确报酬确定的因素

报酬的确定是一个很复杂的问题,他要考虑到很多因素,从大的方面讲包括企业外部因素

[3]和内部因素。(1)全社会的劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。

我国职工平均工资水平低,是由于劳动生产率比发达国家低,而且工资收入与劳动生产率比大致相当。(2)国家的政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同。有时是为刺激消费,有时候是抑制通货膨胀。政策不同,会影响员工工资的总体水平。同时,许多国家对职工最低工资从法律上予以规定。此外,有的国家还规定了同工同酬等。[4]（3）居民生活费用。职工的正常收入至少应该可以支付家庭的基本生活费用,而这个费用又与居民消费习惯相关联。有的国家规定职工人员的工资根据物价水平每年调整一次,以保证生活水准不下降。(4)劳动力市场供求情况。当劳动力供大于求时,求职困难,职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应时,企业为了吸引人才,竞相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性,劳动力可代替性有关。如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器人。[5](5)当地通行的收入水平人们总是在作各种横向比较,尤其是与当地就业者的收入水平作比较,同一行业在不同企业的收入不能相差太多,否则收入低的企业就不稳定。(6)企业的支付能力职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度。它一方面取决于企业的营业收入,另一方面还在考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用

[6]及为保持竞争力而必要的投资。任何企业的任何时期,员工的薪酬都是受他提供的劳动量

影响的。这包括两方面的含义:其一,员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入;其二,员工劳动能力的大小有别,同等条件下,所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动

[7]量差别是导致薪酬水平高低差别的基本因素。

确定企业的薪酬因素，对于企业而言，对于公司的员工的薪酬也就逐步明确了，对员工说明工资来源，对薪酬的确定公开化，明朗化，就会减少员工的不满度，减少员工离职对公司[1]

[2] 王长城 , 薪酬构架原理与技术[M],中国经济出版社，2005赵庆涛.传统企业薪酬管理中的存在问题及对策[J].管理科学文摘，2007，7.[3] 方少华,薪酬管理咨询[M]..北京:机械工业出版社.2007.[4] 李盛竹, 王永.《中小企业人才流失危机与对策探析》[J ].经济论坛, 2005 年 17 期 [5] 董福荣 ,刘勇.现代企业人力资源管理创新 [M ].中山大学出版 社 , 2007 , 1.[6]

[7] 毕劲,民营中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].财政监督,2005(7)郑晓明,现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2006

造成的威胁。

(三）建立灵活的薪酬调整机制。人才的竞争日趋激烈,公司为了在人才争夺中保持优势,常会

[1]对员工的薪酬进行调整。进行薪酬调整的根据主要有几个方面。根据市场的变化调整。为

了保持公司薪酬的市场竞争力,公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整；根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司可能不调整薪酬。由于升职也会调薪,而职位的提意味着更为重大的责任。根据员工的工作能力公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的,同时是有明显的提升理由而使公司能够认可的。要想充分发挥薪酬激励的作用,调动员工的积极性,企业就必须建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,构筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力资源管理的诸多领域中,薪酬管理是最富有挑战性的 [2].因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作积极性、使其安心本职工作并

[3]保持较高业绩水平的最主要因素。

（四）精神薪酬不容忽视。物质薪酬是员工劳动价值的具体体现，是有形的；精神薪酬是员

[4]工最高层次的需要，是自我价值实现的需要，是潜在的无形的，其能量不可估量。现代企

业的员工精神压力日益加大，作为一个企业而言，就要更加关心自己的员工，精神薪酬有很多种形式，如组织形式多样、内容健康、丰富多采、喜闻乐见的集体活动，并需要管理者和员工经常沟通，尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的发展，尊重员工的自尊心，不视员工为被管理对象，不用指挥和控制的手段对员工进行管理，用真心和亲情对员工进行管理。积极主动为员工解决生活、工作和学习中的一些实际问题，解除他们的后顾之忧，使他们安心踏实、兢兢业业地为企业工作；提拨员工使员工获得更多发展，给予各种学习的机会，让员工自己有更大的提升空间；精神激励与员工分享荣誉与危机；通过精神薪酬员工会对企业有归属感，更加安心踏实的为企业工作。总结

加强薪酬管理能中小民营企业逐步走出限制企业发展的人力资源瓶颈，使其内部员工形成一个精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好团队，将会带领企业向更好的方向发展，民营企业将会不断发展与壮大！参考文献

[1]谢中伍，《对民营企业的一点思考》, 经济纵横，2004年11月版

[2]李严锋 ,《薪酬管理》 东北财经大学出版社，2005年

[3]张桂清，《商场现代化》2008 年4 月（下旬刊）总第537 期

[4]李兆熙，《 建立企业合理的薪酬制度 上》经营谋略2005年

[5]章颂红，《现代企业薪酬制度浅谈》内蒙古科技与经济 2005年5月

[6]曹煦，商场现代化 , Market Modernization,2008年 12期

[7]刘听，薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2005

[8]李静，《现代民营企业薪酬管理制度》 理财广场2006年7期

[9]王长城，薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2005

[10]赵庆涛，传统企业薪酬管理中的存在问题及对策[J].管理科学文摘，2007，7.[11]方少华，薪酬管理咨询[M].北京:机械工业出版社.2007.[12]李盛竹，王永.《中小企业人才流失危机与对策探析》[J ].经济论坛, 2005 年 17 期

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[19]李章存，《精神薪酬不容忽视》 中国电力企业管理2006年8月

[20]雷银生，《企业战略管理教程》 清华大学出版社2008年 [1]

篇8：中小型企业薪酬的管理制度

1. 薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中, 企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等, 而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说, 能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发, 但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2. 薪酬管理制度混乱

(1) 薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作, 然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度, 员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定, 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少, 在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少, 总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

(2) 薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作, 薪酬系统一旦确定后就长期执行, 结果使薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是, 有的企业没有在适宜的时机果断调整, 最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案, 但新的方案没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。

(3) 忽视薪酬沟通环节

现在, 许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时, 信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值的倾向, 自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图, 开放相关的薪资信息, 才能使报酬制度变得更加有效。

3. 福利体系不完善

国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇, 造成福利体系很不完善, 具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目, 很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中, 依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有:很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性, 认为这部分的支出对企业来讲是多余的;国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够, 导致长期没有依法经营的这些企业相安无事, 长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的中小型企业来讲, 更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目, 是企业结合实际情况, 根据员工的具体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好, 有的企业是没有制度性的规定, 全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案, 这种做法没有从制度层面上提供保障, 对员工没有长期的激励作用, 员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的中小型企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定, 但一般涉及的内容较肤浅, 也没有结合员工的具体需求, 不是从激励的角度去设计福利项目, 也谈不上有完善的福利体系。

4. 忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬, 有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报, 而非经济性报酬则是对员工的关怀, 是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题, 参考借鉴国外的成功经验, 按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况, 提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

1. 强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲, 一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的, 保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中, 根据自身的情况确定自己的职业发展目标, 所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的, 应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论, 当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时, 就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们, 激励不仅受到绝对公平的影响, 还受到相对公平的影响。因此, 为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性, 因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通, 并有助于培养员工的信任感。

2. 根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方, 执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外, 即使薪酬系统在制定之初是比较合理的, 也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性, 如果存在不科学和不够完善的地方, 应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑: (1) 企业在制定薪酬方案时考虑不周, 或者是当时的情况发生了变化, 在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整; (2) 部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员, 而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇, 这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广, 一般来讲, 当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案: (1) 企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。 (2) 企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大, 产品适销对路, 市场份额不断提高, 企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值, 在分配利润时要兼顾员工的利益。 (3) 企业进入衰退期或面临较大的竞争压力, 产品市场份额不断萎缩, 这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本, 包括人员成本。 (4) 企业经过一段时间的经营后, 原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性, 存在较多问题, 并引起内部矛盾, 已经不能适应企业发展的需要, 这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化, 重新达成平衡。出现以上情况时, 企业应当采取有效措施调整薪酬方案, 使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然, 一旦发现问题就马上调整也没有必要, 应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

3. 中小企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而, 中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。

摘要：中小企业一直面临着人才危机, 如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。文章对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析, 并提出了优化中小企业薪酬管理的策略。

关键词：中小企业,薪酬管理,对策

参考文献

[1]刘昕:薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002

[2]张晞刘洁刘芳:中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006

[3]李福学:我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济, 2006