中小型民营企业薪酬管理论文

中小型民营企业薪酬管理论文 篇1：

浅析中小型民营企业如何留住核心员工

摘 要：企业经营从小到大都需所有员工共同努力，尤其是对中小型民营企业而言，人力资源作为一项宝贵财富，在企业持续发展中发挥重要作用。而核心员工作为人力资源的瑰宝，为企业注入了源源不断的活力，其特有的难以替代性构筑了企业发展脊梁，为企业创造了巨大经济效益。为此，本文通过对中小型民营企业与员工关系现状的分析，就中小型民营企业留住核心员工的策略做重点论述，以期能为业内人士提供一定帮助。

关键词：中小型民营企业；核心员工；激励

一、前言

企业员工的合理和适度流失对保持企业活力大有裨益，但过度流失则会对企业造成负面影响，从而影响到中小型民营企业里其它员工的积极性与稳定性，其中又以核心员工带来的影响最为突出。作为企业发展的生命线，核心员工是企业人力资源中最重要的资源，是企业能否在市场竞争中持续发展的关键。因此，探讨我国中小型民营企业如何留住核心员工具有重要意义。

二、中小型民营企业与员工关系现状

首先，中小型民营企业对内部核心员工重视度不够，缺乏激励机制建立的基础性工作，企业间相互争夺核心员工激烈，企业核心员工缺乏一种归属感。影响中小型民营企业留住核心员工的因素有：核心员工的稀缺性使其成为诸多企业争抢的对象，国家提高人才效率的对策，工作不再具有挑战性，企业文化建设的完善度不同，缺乏有效激励机制，考核激励机制不健全，对员工职业生涯规划管理重视度不够，员工自我价值实现愿望得不到满足，人际关系不协调。中小型民营企业留住核心员工的对策主要有几下几点：采用情感留人，建立合理的薪酬激励机制，完善企业绩效管理制度，构建优秀企业文化，合理的培训计划与明确的职业生涯规划，设计保持一个公正和谐的工作环境。

其次，在中小型民营企业员工中，有相当一部分只是找一份工作，并没有将其当成长期奋斗的事业，抱着先随便找一份入职门槛低的工作干着，一有合适机会就立马跳槽，完全处于“骑驴找马”的态度。也有的人认为中小型民营企业工作是一份颇有挑战性的工作，他们选择在中小型民营企业工作就是为了磨练自己，待到时机成熟便自立门户。中小型民营企业要处理好与普通员工或核心员工的关系，仍有很长路要走。除此之外，许多中小型民营企业在招聘员工时，对应聘者自身要求并不高，甚至在缺编状态下就不考虑应聘者自身能力问题。这样的招聘无法做到知人善用，没有经过筛选的胡乱招聘在一定程度上也会错过很多合适人才。在许多求职者中，应聘人员只是作为找到合适工作之前的一个应付阶段，他们没有相关工作经验，等找到更合适的工作便会辞职。

另外，中小型民营企业对员工绩效考核制度不合理，在薪酬方面达不到员工的预期，是造成中小型民营企业核心员工流失的一大原因。中小型民营企业核心员工不同于其他岗位职员，工作时间不固定，业绩也受各方面因素影响。由于员工工作存在难以监督性，对员工绩效考核很大程度上依赖于业绩表现。这种只注重结果而不注重员工工作过程的考核方式，让许多员工感到不公平。普通员工业绩受市场、季节、天气、工作地区的影响，长久以来仅依靠业绩来确定员工表现，很容易挫伤工作积极性，从而导致员工离职现象。在较大的企业中有自身比较成系统的企业文化，而在经济中占有相当大比重的中小企业在其企业文化方面的缺失也是影响员工去留的重要原因。除此之外，在中小型民营企业中缺少明确的责任机制，一切遵从老板决定，而中小型民营企业管理者情绪化相对较重，在这样的老板手下做事，员工不光工作方面，心里上也承受着巨大压力，员工离职在所难免。因此，一个企业所营造出具有人文气息的工作环境，可以给员工以动力，留住员工的心，良好的企业文化有助于工作建立富有激情的工作态度，有助于员工实现自己的价值。反之，留不住人心，自然留不住核心员工。

最后，中小型民营企业薪酬制度单一，福利政策缺乏。普遍员工工资由底薪加提成构成，甚至部分中小型民营企业实行无底薪只有提成的方式，这样的薪酬制度看起来是多劳多得，实际上员工为完成工作目标，承受了巨大压力，甚至将员工培养成为达目的不择手段的性格，这种所谓的“多劳多得”并没有起到良好的激励作用。另一方面，员工除了对工资要求外，还有对个人成长和工作成就方面的追求，而大多数中小型民营企业员工没有更大发展空间，在本企业内没有晋升机会，自我价值得不到体现。众所周知，现代社会经济高速发展，导致无论是核心员工还是普通员工人心浮躁，稍有不爽便“撂挑子走人”。正是由于社会处于用人之际，用工缺口大，人才就业机会多，本来工作行业就是极不稳定的行业，这就增加了员工频繁更换工作的可能。经济发展促使员工观念不断更新，很多年轻员工不再追求工作稳定，而是寻求更大发展空间，员工流动性变得更加普遍，再加上同行业之间竞争加剧，对核心员工的争夺日趋严重。中小型民营企业核心员工与家人相聚时间较少，家庭和事业之间的矛盾也是造成当下企业与核心员工关系恶化，人才流失的重要原因。

三、中小型民营企业如何留住核心员工的策略

1.建立科学合理的人才激励机制

中小型民营企业发展离不开人才培养，企业工作人才是公司业绩的创造者，是公司收入来源的决定性因素，而人才激励机制创新是员工工作的活力。所以，中小型民营企业对员工管理要采取科学合理的方式。其中，建立科学合理的人才激励机制可从以下几方面着手：

第一是建立系统的层次性培训机制。中小型民营企业必须为市场工作人才提供系统性的学习机会，使其能不断更新知识，提高专业技能，掌握市场信息，为企业市场工作工作提供更多信息及应对策略。此外，中小型民营企业可对员工定制长期培训计划，使其在不断提高自己能力的同时，也能完善自身专业文化素养，提升专业技能，提高对企业的忠诚度和归属感，从而能为企业发展创造更多价值。建立层次性的培训机制就是要求企业在对员工进行培训时，可根据员工工种进行分层次培训。

第二是建立合理的公平的薪酬制度。物质是人们需求的基础，只有满足了最基础的需求，人们才会去追求更高层次的需求。而中小型民营企业员工对企业的忠诚建立在薪酬满意基础之上，合理公平的薪酬制度可增加员工对企业的归属感。普通员工的薪资都是底薪加上业绩提成，虽然会在一定程度上起到激励作用，但会造成部分人员付出与收获不成正比，导致压力较大，甚至产生抵制情绪。中小型民营企业在这方面可综合其他激励因素，设置不同权重，客观公平的对员工进行考核。另一方面，企业可考虑给予核心员工一定股权，使其与企业共担风险，同享收益，密切中小型民营企业与核心员工的关系，防止人才流失。

第三是完善绩效考评制度。中小型民营企业核心员工薪资组成不同于其他岗位，他们的薪资构成主要是以提成为主，底薪只是薪资构成中的一部分。这样的薪资构成制度给广大员工带来了巨大工作压力，同时高比例提成也给了他们前进的动力。现如今单一的业绩考评制度已不能满足核心员工发展需求，往往使他们觉得付出与回报不相符，降低了工作积极性。为调动核心员工工作积极性，中小型民营企业要不断完善绩效考评制度，改善单一的业绩考评，增加综合性的全方位考核激励因素，设置不同权重，客观公平的对核心员工综合素质进行考核，增加核心员工对企业的满意度与归属感，防止被其他企业“挖走”。

2.对核心员工进行职业规划设计，建立“回聘”机制

作为核心员工，其心理素质与其他各项技能都需不断积累学习，从而不断提高自身能力。而核心员工这些能力并不是与生俱来的，需要在工作中不断学习，在企业不断培养下得以提升，并且企业核心员工来自于各行各业的精英，企业在招聘员工后或者在其工作期间，应对员工进行一对一职业规划设计，根据核心员工特点、业绩、经历、目标等有的放矢进行职业规划设计。中小型民营企业根据市场对不同员工的需求，结合自身企业发展特点，帮助员工制定不同时期、不同时段的发展计划，使其能够有计划有目标的快速成长，也可以增加核心员工对中小型民营企业的忠诚度，防止员工跳槽。另外，中小型民营企业对将要离职的核心员工进行沟通协调后仍不能达到挽留结果，管理者就要正确对待人才流失，适当的以“和谐”方式安排其离职。考虑到核心员工流失所产生的机会成本和会计成本，企业要采取一定措施来降低成本。员工离职过程中企业不能恶语相向，这样会导致流失人才在本行业中做出负面宣传，影响中小型民营企业声誉，破坏企业形象。同时，企业在对流失人才的管理中设置回聘制度，使其能做到留而不失，把其他中小型民营企业的经验运用到本企业，为企业发展注入新活力，使其更具竞争力。此外，企业在核心员工流失过程中，切忌手忙脚乱，疏于对现有员工的管理，使其受到离职人员影响，产生消极情绪，从而影响企业持续发展。中小型民营企业在对员工离职管理中，可设置面谈机制，因为通过离职面谈，第一有可能把员工留住；第二可以发现企业可能存在的问题，有利于进一步发展；第三通过与离职者进行坦诚面谈，可与之建立信任关系，间接为企业发展积蓄辅助力量。

3.加强企业文化建设，提高招聘质量

在日益激烈的竞争环境下，生存往往是中小型民营企业家考虑的首要问题，因此忽视了企业文化建设。企业文化可简单定义为：企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和，属于企业意识形态范畴。企业文化是企业全体人员在认识上和行动上的共同理解，贯穿企业全部活动，影响企业的全部工作。所以说中小型民营企业必须认识到文化建设的重要性和必然性。通过企业文化的建立确立中小型民营企业基本价值观念，向员工灌输企业存在的意义、企业发展社会责任、企业经营理念、经营观和企业精神、树立企业形象。通过长期企业文化的形成与不断完善，给员工创造一个和谐健康的工作环境，增强中小型民营企业凝聚力。对核心员工来讲，从进入企业开始就对其进行企业文化培养，在企业中找到归属感，为这部分核心力量在以后工作中提供一定便捷。另外，中小型民营企业核心员工的招聘或升职工作是解决核心员工流失的首要环节。因此，在对核心员工招聘或升职时要对相关岗位进行一定分析，明确所要核心员工应具备的基本素质与技能，必要时也可用笔试形式对应聘者进行测试，以了解该应聘者是否符合中小型民营企业发展需要，是否具有该核心岗位所需的基本素质或技能，从而提高招聘质量，为中小型民营企业工作岗位选择合适的人才。其次，中小型民营企业核心员工聘用要有长远眼光，因为储备人才比外招人员更能适应内部环境，了解企业内部运作及客户资源，降低公司聘用成本。最后，中小型民营企业可通过与人才市场、劳务公司或是一些对口的专业院校进行长期合作，不断增加核心人才的储备，以便能够随时满足中小型民营企业对核心员工的需求。

四、结语

综上所述，新时期市场竞争日益激烈，中小型民营企业的可持续发展越来越依赖于核心竞争力，而核心员工作为企业核心竞争力的关键，发挥着重要作用。中小型民营企业管理者需充分结合自身发展需求，采用科学合理的策略留住核心员工，从而创造更大经济效益与社会价值。

参考文献：

[1]沈巨军.民营企业如何留住核心员工[J].嘉兴学院学报，2012（09）：23-28.

[2]任东峰，严华.中小民营企业核心人才流失状态的模糊综合评价研究[J].中南财经政法大学研究生学报，2014（07）：12-18.

[3]陈晓芬.面对员工跳槽的N个理由[J].人力资源开发与管理，2010（02）：132-156.

[4]娄春晖.员工自愿离职因素及其成本模式分析[J].商业时代，2013（07）：33-36.

作者：陈康平

中小型民营企业薪酬管理论文 篇2：

中小型民营企业人才流失的原因及对策分析

摘 要：随着经济的高速发展，中小型民营企业不断发展壮大，但是由于人力资源管理制度的不完善，使得人才流失问题也越来越突出，本文结合中小型民营企业在发展过程中存在的突出问题，结合人力资源相关数据，分析中小型民营企业人才流失的原因，并根据不同的原因提出针对性的措施，结合实际情况提出有效的解决对策，以减少中小型民营企业的人才流失率，发挥人力资源管理的作用，促进中小型民营企业更好地发展。

关键词：中小型民营企业；人才流失；人力资源；民营经济

一、中小型民营企业人才流失现状

根据解放日报发布的数据显示，发达国家中小企业的就业人数占全部就业人数的90%，而我国为75%。但是，随着中小型民营企业的发展壮大，人力资源管理制度不完善，人才流失问题越来越成为制约中小型民营企业发展的瓶颈，近年来，我国中小型民营企业人才流失的情况在加剧，中小型民营企业的人才流失率高达50%以上，在二三线城市的中小型民营企业人才流失率更高。我国的中小型民营企业人才流失表现在以下几个方面：

1.从体制落后的企业流向大型企业

根据中商情报网和看财经调查的数据显示，中小型民营企业中，37.72%的企业认为人才难求、人才匮乏，使企业的发展受到了制约；18.38%的企业认为个人的眼界、理念狭隘，制约着中小企业的发展；15.82%的企业认为是新技术、新模式的冲击，企业无法适应；22.23%的中小企业认为是由于企业管理体系粗放，管理能力不足；有29.81%的企业认为企业自身创新能力不足限制了企业的发展；有7.09%的企业认为有其他原因成为企业发展的瓶颈。

归根到底，是由于中小企业人力资源部门没有发挥出应该有的作用，中小企业的人才不足而制约了中小型民营企业的发展。相较于大型企业，中小型民营企业明显缺乏优势，缺乏竞争力，大型企业的工资、福利待遇、工作环境、发展前景方面都优于中小型民营企业，这促使了人才从中小型民营企业流向大型企业。

2.从落后地区流向经济发达地区

自改革开放以来，我国经济迅速发展，但是由于政策、地理位置等原因，造成了我国地区间的经济发展不平衡。东西部之间的发展存在较大差距，城乡之间也存在着差异。而经济发达的地区企业更多，人力资源管理制度更完善，对人才有较大吸引力，促使更多的人才从落后地区流向经济发达的地区。

3.从传统行业流向发展前景好的行业

随着信息时代的进步和人工智能的发展，涌现了各种类型的新兴行业。而且这些新兴的行业与传统行业相比，各方面都有较大优势，根据调查数据显示，金融业、互联网、软件、IT服务和信息传输业，房地产业、建筑业、商务服务业等对人才有较高吸引力，而传统的制造业、农业等人才流出较大。人才看中了新兴行业的发展前景与高薪酬，随着信息时代的到来，第三产业吸引了大量的就业人员，而第一产业和第二产业的就业人员每年在逐渐减少，而第三产业的就业人员在逐渐增加。

4.年轻的高学历人才流失率高

与普通的人员相比，年轻和学历高的人才往往学习能力和工作能力更强，奋斗目标更加明确，在职业规划方面更具自主性，他们更愿意从事有挑战性的工作，希望能够实现自身的价值和理想，而在职场中，他们对薪资的要求也比较高，他们认为在职场中，金钱是衡量一个人能力最直接的体现。当民营企业满足不了他们的愿望时，容易产生“跳槽”的想法。根据2018年智联招聘发布的调查数据显示，有55.8%的人才跳槽的原因是因为薪酬水平，42.9%是因为企业发展前景不明，38.6%是因为职位晋升受限，36.6%的原因是因为福利待遇的问题。年轻人希望在年轻时能够有机会尝试更多的职业或者行业，因而缺乏稳定性。年轻人学习能力强，学历高的人自主想法向，容易造成人才流失率高。

二、中小型民营企业人才流失的原因

1.宏观因素

（1）国家政策的变化

在整个社会的宏观大环境下，政策与民营企业的发展息息相关。近五年，民营企业的队伍在不断地壮大，我国政府也在大力支持民营企业的发展。2018年全国两会的政府报告指出，将坚持“两个毫不动摇”，坚持权利平等、机会平等、规则平等，全面落实支持非公有制经济发展的政策措施，认真解决民营企业反映的突出问题，坚决破除各种隐性壁垒。这激励了民营企业的发展，促使更多的民营企业发展和崛起，促进了更多的人才加入到创业的行列中，这在一定程度上促使更多的人才成为民营企业家。

（2）地区经济发展差异

由于国家政策、自然环境、地理位置等因素影响，我国地区经济发展不平衡，造成城乡之间、地区之间的发展存在巨大差异，影响人均可支配收入。东部沿海地区发达的经济，丰富的就业机会和完善的人力资源管理制度，吸引了人才向东流，促使人才由落后地区流向经济发达地区。地区经济发展差异是造成中小型民营企业人才流失的原因之一，地区的经济不发达，造成人才的外流，不利于地区和企业留住人才，影响企业的发展。

2.企业因素

（1）落后的“家族式”人力资源管理模式

“家族式”企業在日常经营中，在人力资源管理方面，对雇员工作要求高于家族人员，而且管理人员通常是亲属，这阻断了外聘人员的晋升之路。在薪酬没有竞争力、工作要求不公平，且毫无晋升前景的可能性下，人才流失的概率较大。并且在工作过程中，当普通雇员与家族人员发生冲突或矛盾的时候，容易出现不公正的裁定，这使得人才在“家族式”企业就业时缺失工作安全感。而且“家族式”企业的薪酬制度过于主观，没有按照人力资源管理要求进行分配，薪酬和晋升上多考虑家族内部近亲成员，对员工的福利照顾较少，薪酬分配的不合理带来的负面效应，严重打击员工的积极性，从而导致“家族式”管理模式下难以留住人才。

（2）缺乏有竞争力的薪酬水平

在职场中，薪酬往往是衡量一个人才能的具体表现。对于人才而言，更希望能够凭借自己的专业知识或技能获得较高收入。但是，收入水平在行业之间、不同性质的企业之间都存在差异，这种差异容易造成人才心理上的不平衡，容易造成人才流失。金融业，互联网、软件、IT服务和信息传输业，房地产业，建筑业，商务服务业等行业往往薪酬水平较高，而传统的制造业、农业等行业薪酬水平远低于其他新兴行业，这样子就很难留住人才。

3.个人因素

（1）选择自主创业

为缓解就业压力，国家鼓励高校毕业生自主创业和灵活就业。政府给予相关的政策支持，例如免除部分费用，提高小额贷款和担保政策等，同时高校也越来越重视创业实践教育。受全国创业精神的高涨和国家创业政策的鼓励和支持，越来越多的年轻人加入了企业家队伍。

（2）职业发展规划发生转变

对于刚步入社会的年轻人来说，缺乏工作经验，往往会选择到中小型民营企业就业，以积累经验后跳槽到大型企业。根据调查显示，毕业生最想去的企业是外企，其次是国企，最后才是中小型民营企业，他们看中外企和国企的薪酬、工作环境、发展前景、福利待遇等，但是，对于没有足够工作经验和能力的年轻人来说，他们会抱着“骑牛找马”的心态选择到中小型民营企业就业，当能力和经验达到大型企业的就业门槛后，就会选择跳槽，人才职业规劃的转变会造成中小型民营企业的人才流失。

三、解决中小型民营企业人才流失的对策

1.国家政策支持

（1）大力扶持经济落后地区的发展

落后地区的经济得到发展，不仅可以提升我国的总体经济水平，还可以缓解发达城市的就业压力。对落后地区的中小型民营企业提供政策支持，促进多渠道就业，支持以创业带动就业。落后地区的经济得到发展，有利于人才回流，减少人才的流失，人才是经济发展过程中必不可少的，留住人才，才能发展经济。习近平总书记强调“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。中国如果不走创新驱动发展道路，新旧动能不能顺利转换，就不能真正强大起来。强起来要靠创新，创新要靠人才。”中小型民营企业想要得到发展，必须留住人才，这需要国家在某些层面对落后地区进行经济扶持，从而吸引人才。支持落后地区的中小型民营企业发展，从贷款、税收、人才培训、技术引进等提供政策扶持，大规模地开展职业技能培训，运用“互联网+”发展新就业形态。

（2）国家对人才市场进行宏观调控

为了减少中小型民营企业的人才流失问题，国家要对人才市场进行宏观调控。政策上支持和鼓励人才到中小型民营企业就业。同时，为民营企业营造良好的发展环境，努力缩小中小型民营企业与大型企业，如垄断行业、外资企业或国有企业等之间的差距，为中小型民营企业提供政策支持，提高民营企业的竞争优势，加大中小型民营企业对人才的吸引力。全面落实支持非公有制经济发展的政策措施，认真解决民营企业反映的突出问题，坚决破除各种隐性壁垒。支持企业提高技工收入水平，并合理调整中小型民营企业的最低工资标准。

2.企业完善企业人力资源管理机制

（1）改善人力资源管理机制

企业应该改善人力资源管理机制，创新管理模式。创新管理模式的关键在于将全部专业人才和复合型人才列入公司经理决策层，全面提高知情权和决策权，增强所有权意识。改变“先亲后外”的家族式管理模式，实行“能者居之”的模式，提拔企业中有能力的人为管理层。明确各岗位的责任和权限，做到人岗匹配，建立健全企业的规章制度。

（2）改革薪酬机制

改革企业的内部薪酬机制，在底薪的基础上，采用业绩决定薪酬的模式。打破传统的职位决定薪酬的机制，让人才用实力获得相应的薪酬回报。并采取相应的奖励机制，当人才为企业带来良好的效益的时候，对人才进行奖励鼓励，为企业的发展注入动力。对于企业效益有巨大贡献的人才，可以把他们纳为合伙人，奖励他们小部分的企业股份，让他们能够得到企业的分红，转变薪酬的模式，有助于留住真正对企业有益的人才。改革薪酬机制可以激励员工的工作冲劲，为中小型民营企业带来可持续发展。

3.个人明确职业发展规划

每个就业者都应该明确自己的就业方向和职业发展规划，而不是草率地做出选择。一份好的工作可以提升自己的价值，可以成为自己今后的职业发展的垫脚石。从事与自己专业相关的工作，可以让自己在专业领域发挥所长，并使自己的能力不断地得到提升，个人的价值也会不断地得到提高。明确自己的职业发展规划，明确自己的职业发展路径，不要轻易地做出选择，选对了方向，才能为自己未来的人生打下坚实的基础。每个人都应该树立正确的就业价值观，这样不仅可以有利于今后个人的成长和发展，也有利于个人今后职场的发展未来和前景。明确个人职业发展规划，至关重要。

四、结论

中小型民营企业人才流失问题的解决离不开社会各方的共同努力，除了自身要完事人力资源管理机制，还需要国家相应的支持。中小型民营企业作为中国经济发展的“加速器”，需要源源不断的发展活力，不断壮大的民营经济可以为经济增长、社会稳定带来至关重要的作用和影响力。中小型民营企业做好人力资源管理，留住人才，才能让企业得到更好地发展，促进民营经济的发展，才能为我国经济增长发挥更重要的力量。

参考文献：

[1]李克强.《2018年国务院政府工作报告》[R]，2018.

[2]李媛媛.家族企业人才流失问题研究[D].河南大学，2010.

[3]习近平.习近平参加广东代表团审议[R]，2018.

[4]李克强.《2018年国务院政府工作报告》[R]，2018.

[5]陈祖武.中小民营企业人才流失问题分析[J].长春理工大学学报（社会科学版），2012，（03）：65-67.

作者：崔帆浩

中小型民营企业薪酬管理论文 篇3：

基于系统基模的中小型民营企业人力资源管理困境及对策研究

摘要：在全球化和知识经济背景下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，中小型民营企业必须不断提高人力资源管理水平，解决人力资源管理中的困境才能实现企业的可持续发展。作者运用系统基模分析方法针对中小型民营企业人力资源管理中存在的问题建立了人力资源战略“成长与投资不足”系统基模、人力资源管理水平“成长上限”系统基模、人力资源管理体系“成长与投资不足”系统基模和人力资本投入与企业文化建设“成长上限”系统基模进行了深入的分析，并运用系统思考的理论提出了解决问题的对策。

关键词：民营企业；人力资源管理；系统基模；杠杆解

文献标识码：A

中小型民营企业是伴随着改革开放成长起来的一种经济体，在中国改革开放过程中发挥了不可替代的作用，并逐渐成为市场经济的重要组成部分。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。

随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升，成为影响企业发展的核心问题。在物质资源有限而又被大家分享的未来，人作为“唯一能扩大的资源”，成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。对这一资源更合理高效地开发、配置和使用，是增加企业财富的真正源泉，是企业经济良性运行、协调发展的起点和归宿，关乎到组织战略成败的问题，这已经成为全球的共识。

因此，我国的中小型民营企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争能力，更要充分地认识到人力资源管理对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小型民营企业持续、健康发展的一项重大战略任务，日益受到政府、企业和学术界的普遍关注。成为了我国中小型民营企业人力资源管理的重要课题。然而在中小型民营企业管理痼疾在人力资源管理方面显得尤为突出，成为制约企业发展的“瓶颈”，因此，系统分析中小型民营企业在人力资源管理中遇到的困境并找到解决对策显得尤为重要。

1　系统基模概述

系统思考是美国当代杰出管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼，系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，提倡用整体的眼光看问题，不只看到问题的现象，还要看到问题所在的整个系统，可以帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

彼得·圣吉创建了一种“系统基模”的系统思考语言和系统分析工具，是系统思考的重要分析方法。所谓系统基模是指由正、负反馈环，延迟构成反映社会经济生态系统问题的基本模块。其中正反馈环是指加速成长或加速衰退的闭合环路，负反馈环是指具有调节作用的闭合环路，它具有目标导向和稳定的作用。延迟是指会干扰影响的过程，而使行动的结果以渐进的方式产生。

系统基模原理的核心是运用一定的图形符号简单明了地刻画影响问题的各个因素之间的关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列：υ(t)－υ₂(t)－υ₃(t)－……υ_n(t)－υ_n(t)－υ₁(t)称之为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量υ_i(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，υ_i(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致υ_i(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环；相对减少则称之为负反馈环。正反馈环、负反馈环、时间延迟是构成系统基模的三个基本原件。由于反馈环的类型、数量和关联方式的不同，就形成了不同的系统基模。

本文旨在利用系统基模分析工具，分析中小型民营企业人力资源管理中的各个因素，在分析这些因素的基础上构建中小型民营企业人力资源管理困境的系统基模，通过基模分析提出解决问题的“杠杆解”，进而提出解决中小型民营企业人力资源管理困境的相关对策。

2　中小型民营企业人力资源管理困境的系统基模分析及“杠杆解”

对于中小型民营企业人力资源管理中存在的问题，我们应该以系统思考方法来进行更全面和深刻的分析。彼得·圣吉的基模分析方法可以帮助我们从系统和动态两个角度来分析中小型民营企业人力资源管理中各个因素之间是如何影响，分析发展过程中出现问题的根本原因，并找出解决问题的“杠杆解”。

(1)中小型民营企业人力资源战略“成长与投资不足”系统基模分析

中小型民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多中小型民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多中小民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。

中小型民营企业人力资源战略“成长与投资不足”系统基模如图1所示：

在图1中，我们看到，上半部分“成长上限”基模，由一个正反馈环和负反馈环构成，下半部分为“投资不足”负反馈环。在正反馈环中，中小型民营企业的发展状况和企业主、管理者的素质会影响中小型民营企业的战略水平，中小型民营企业的发展状况越好，会促使企业主和管理者不断提高自身管理素质，企业的战略发展水平会越高，如此循环发展构成了一个“正反馈环”；但是这个正反馈环也不是无限扩大，当中小型民营企业的战略水平不断提高后，人力资源战略不能与企业发展战略匹配的问题就会凸显出来，这里会存在负因果链：中小型民营企业人力资源战略匹配程度一科学制定人力资源战略的认识程度。这个负因果链的含义是：当人力资源战略水平不能与中小型民营企业发展战略相匹配时，才认识到制定人力资源战略规划的重要性，才着手投资，而从投资到产出会存在延迟时间，所以中小型民营企业就会面临竞争力下降，社会及经济效益下滑的局面。

针对中小型民营企业人力资源战略“成长与投资不足”系统基模的“杠杆解”应该是：如果企业已经制定了发展战略，应该在需要之前科学制定人力资源战略规划，更新人力资源观念，提高人力资源的战略地位：如果已经出现人力资源战略水平与企业战略水平不相匹配的情况，此时不能再努力推动正反馈环，应致力于科学制定人力资源战略规划并减缓成长的速度。

具体来说，制定人力资源战略规划的对策为：

第一，切实转变用人观念，真正认识到人力资源是企业的第一资源的理念，实现从利用人到尊重人激励人的转变，在企业得到发展的同时也使员工得到全面发展，坚决摒弃家族式的管理。

第二，要提前做好相应的人力资源战略规划，企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，要制定相应的人力资源战略加以支持，以避免企业盲目招人、用人，使企业真正做到用人有序、规范化。在制定企业发展战略时，要重点分析企业人力资源现状以及企业的人力资源管理体系能否有效支持战略，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合；在企业战略实施过程中，人力资源体系应是主动去影响企业战略的实现。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解。减化附加值不高的人力资源管理活动。将大量的时间和主要精力放到为一线部门提供及时、周到的人力资源管理服务上。

(2)中小型民营企业人力资源管理水平“成长上限”系统基模分析

中小型民营企业人力资源管理水平“成长上限”系统基模如图2所示。

中小型民营企业高速发展的机制体现在图2左边的正反馈环中，即随着中小型民营企业规模的不断扩大，所产生的社会及经济效益也不断增多，从而促使中小型民营企业发展的速度不断提高，速度的提高又有利于中小型民营企业规模的不断扩大，如此循环发展构成了“正反馈环”。但是这个趋势不能也无法延续下去，因为随着企业规模的不断扩大，企业人员的不断增多，对于人力资源管理水平的要求也不断增加，这种要求的增长趋势会逐渐成为制约中小型民营企业发展的因素。在图2右边的负反馈环中我们也可以清楚的看到，在现有的条件制约下，中小型民营企业发展的困难度也会随之增加，从而会影响到企业的规模扩张。

为了解决这个矛盾，通过基模分析我们得出“杠杆解”：不要推动“增强环路”，应该要除去或减弱限制的来源。

中小型民营企业人力资源管理水平不高的主要原因在于：企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。大多数中小型民营企业人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

解决这些问题的对策应该是：

第一，企业管理者应转变观念，把人力资源管理提升到企业的战略高度，设置职责明确、功能完善的专门人力资源管理机构，虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能，此外，中小型民营企业在组织结构方面，应当主要注意在人力资源管理部门的设置上，以及其与其他部门的相互职能关系方面做好系统性的安排，以利于人力资源管理部门在各项工作过程中的顺利开展。

第二，引进并加大培养从事人力资源管理的专门人才，只有具备一支道德高尚、综合素质优良、专业技能过硬的人力资源管理队伍，才能够切实提高企业人力资源管理的水平。促进中小型民营企业人力资源管理人员在工作能力，素质方面的提升，一方面，可以通过外聘优秀的人力资源管理人员；另一方面，可以通过促进企业内部人力资源管理人员的自学，以及在实践中对其提出要求和指导，以促进其能力／素质方面的提升；此外，还可以通过为人力资源管理人员提供培训机会或学习条件等方式，促进其成长。

(3)中小型民营企业人力资源管理体系“成长与投资不足”系统基模分析

中小型民营企业人力资源管理体系“成长与投资不足”系统基模如图3所示。

在图3中，我们看到，上半部分“成长上限”基模，由一个正反馈环和负反馈环构成，下半部分为“投资不足”负反馈环。在正反馈环中，中小型民营企业的发展成熟度越高，企业发展的健康程度也会越高。企业所产生的社会及经济效益也会越好，如此循环发展构成了一个“正反馈环”；但是这个正反馈环也不是无限扩大，当中小型民营企业的成熟度不断提高后，企业人力资源管理体系不足以支撑企业的成熟度增强，这里会存在负因果链：中小型民营企业人力资源管理体系的支撑度一建立健全人力资源管理体系的认识程度。这个负因果链的含义是：当人力资源管理体制不能支撑中小型民营企、业发展的成熟度继续增强时，才认识到建立健全人力资源管理体系的重要性，才着手建设，而从开始建设到产出会存在延迟时间，所以中小型民营企业可持续发展能力就会受到影响，进而影响到企业发展的成熟度。

针对中小型民营企业人力资源管理体系“成长与投资不足”系统基模的“杠杆解”应该是：如果企业已经开始了健康高速发展，应该在需要之前建立健全人力资源管理体系；如果已经出现人力资源管理体系不能支撑企业的健康高速发展的情况，此时不能再努力推动正反馈环，应致力于加大建立健全人力资源管理体系的力度并减缓成长的速度。

具体来说，建立健全人力资源管理体系的对策为：

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善中小型民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。

第一，进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系。

第二，建立科学的人才选拔机制并规范用人机制。要给企业员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公平、公开、公正的原则，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求，创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多的开发利用人才和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位。

第三，依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。

第四，建立科学的激励机制，在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

第五，人力资源管理创新，中小企业可以有选择的外包部分人力资源管理活动，可以使人力资源管理者从日常管理中解放出来，转向战略角色。随着互联网络的迅猛发展和普及以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，将成为企业提升人力资源竞争力的选择。目前中小型民营企业人力资源管理外包的形式主要有：招聘外包；培训外包；工资发放外包；福利与津贴的管理外包；员工满意度调查外

包；人力资源信息系统外包等；党的十六大报告明确提出要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。企业领导者应该意识到，人力资本是财富的创造要素，应该参与企业的收益分配。

(4)中小型民营企业人力资本投入与企业文化建设“成长上限”系统基模分析中小型民营企业人力资本投入与企业文化建设“成长上限”系统基模如图4所示。

中小型民营企业员工归属感不断增强的机制体现在图4左边的正反馈环中，即随着员工归属感的不断增强，员工对企业的热爱及贡献度也不断提高，这就会对增强企业的可持续发展能力，进一步增强了员工的归属感，如此循环发展构成了“正反馈环”。但是这个趋势不能也无法延续下去，因为随着员工归属感的增强，员工渴望提升以及自我实现的意愿也不断增强，在图4右边的负反馈环中我们也可以清楚的看到，在现有的条件制约下，企业满足员工意愿的困难度也会不断加大，进而成为降低员工归属感的制约因素。

为了解决这个矛盾，通过基模分析我们得出“杠杆解”：不要推动“增强环路”，应该要除去或减弱限制的来源。

中小型民营企业满足员工意愿困难度增加的主要原因在于：许多中小型民营企业只用人而不育人，他们需要的是最好招来的员工就为企业贡献，大多数中小民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为。没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。

此外，许多中小型民营企业却忽视了“以人为本”思想的建设，体现在企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度；对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工奉献的回报等等，未将企业文化建设列为企业经营管理重要的工作部分，或者在文化建设过程中不根据社会、企业环境的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与企业自身发展、社会文化发展严重脱节，阻碍了企业的进一步发展目。

解决问题的对策为：

第一，现代科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈，企业要想在市场竞争中立于不败之地，要想生存、发展，就必须重视员工培训，要视培训为一种投资，而不仅仅是一种支出，一种成本。因此，中小型民营企业必须重视员工的培训，加大培训资金的投入力度，建立一个学习型组织，来增强企业的核心竞争力。

第二，中小型民营企业应重视企业文化的作用，建设自己特色的企业文化。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。为此，企业要注意归纳、提炼、总结出适合本企业的企业文化，并对其宣传，使之深入人心，成为企业的无形资产，以此来调动员工的积极性。发挥他们的主观能动性和创造性，使他们自觉地为企业的发展献计献策，进而推动企业的进步。

3　结束语

在全球化和知识经济背景下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，中小型民营企业必须树立战略的人力资源管理理念，加强人力资源的开发与管理，采用先进的管理手段和方法，将人力资源制度建设、机构设置、招聘培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，

。促进企业核心竞争力的不断提高，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业实现可持续发展。在市场竞争中立于不败之地。

作者：彭劲松