精益推广计划

精益推广计划（通用8篇）

篇1：精益推广计划

精益生产推广难点之我见

结合我自己的经验谈谈。

1，高层领导的支持态度。许多工厂只是大集团的一个制造基地，有时会有领导迫于总部的压力，或者客户的压力，走形式的推行精益生产，这种是注定不会成功的。高层领导听说精益生产是个好东西，也支持推广，可是自己评不真正了解，也认为自己不需要真正了解，因为他找了一个精益生产的专家，由他来推行就可以了，可实际上，推行精益生产要改变对企业运作的考量指标的，高层不了解，中层就抵制，推广的人累死，也不见什么好结果。

2，改变人的观念。其实最难的是改变中层管理者，他们是一定意义上的既得利益者，自己有自己一方的天地，每个部门都守住自己的堡垒，如果你要去试图改变什么，受到阻力是理所当然。单纯靠最高领导层的压力，并不足以改变他们的阻力。像“非暴力不合作”这样的消极抵制实在是很难改变的，因此推行精益生产前和中层的充分沟通，取得他们的共识是很重要的。

3，跨领域合作。成功实施精益生产，需要跨部门的合作，特别是拉式系统和库存管理，还需要上有供应商的协作，而市场订单预测的准确度也会严重影响产品的库存。因此，供应链管理的成功与否，是宏观上能否成功实施精益生产的关键。在微观上，产品设计，生产设备的选型购买，都会对推行精益生产有重大影响。

其实，一个能成功实施精益生产的企业应该是一个“成熟”的企业，一个有优秀执行力的企业，一个勇于变革的企业；而实际上一个符合上述条件的企业，本身在管理中已经潜移默化的使用了精益的哲学，那么这样的企业还需要推行精益生产吗？

篇2：精益推广计划

2013-01-10 分享此文(0)人

企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。

企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。

遭遇哪些瓶颈？

精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。

而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂乱无序而又快速变化的环境中。如果这些生产体系存在先天性的质量和效率问题，“移植”手术失败的可能性将很高。

精益生产方法可以发现并消除造成浪费的根源。然而在中国，运用这些方法却面临着诸多挑战，即使那些已精于此道的企业也极易受挫。由于中国的企业管理者大多是刚刚从基层提拔起来的，不仅缺乏解决问题、指导业务及业绩管理等方面的关键技能，而且还缺乏准确诊断复杂技术问题和迅速制定有效解决方案所需的专门知识。此外，许多行业的高速增长也同时意味着，工厂忙于完成订单和扩大产能，鲜有时间来优化自己的生产流程。而员工的高流失率也削弱了精益生产方法所必需的连续性。

由于全球对某些中国制造的产品需求正以每年20%～50%的速度增长，所以就需要每年新建三个工厂。在中国，工厂只需数周或数月时间就可以完成扩产，而不是像在其他地区那样需要数月乃至数年的时间。由于投资预算庞大，企业承受着巨大的压力，因此不得不尽量将产能建立起来。在一些行业，建设新厂的热潮已经到了极端的地步，产能过剩直接导致价格下跌、利润减少。例如近10多年来，白色家电的价格一直以每年5%～10%的速度下滑。

而且，随着全球制造商扩大在中国的生产业务，这种趋势还在进一步加快。从20世纪90年代中期以来，尽管汽车需求量增长超过300%，但汽车组装产能的飞速上升促使平均售价下降了一半。根据官方统计数据，从2003～2005年，汽车制造商的利润率已经从9%左右下降到了4%。在个人电脑行业，激烈的竞争引发了行业整合，个人电脑制造商的数量自90年代以来已减少了90%。即使是从中国的投资建设大潮中获益匪浅的钢铁行业，较为弱小的企业也并不好过，2005年，占国内产能10%的50多家钢铁企业被迫关闭，原因就在于钢筋和其他钢铁产品的价格太低……

可见，在中国飞速变化的环境中，企业往往通过增加设备和劳动力来实现增长，而不是通过运用包括“poka yoka”法在内的精益生产方法，以消除浪费来实现增长。“poka yoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。

例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具(如六西格玛)，这导致产品的缺陷率很高。比如一家电信设备制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。

此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。

遗憾的是，中国的企业文化常常阻碍了这些问题的解决。许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。

如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。

精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。

如何突破瓶颈？

在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程;然后，选择和培训那些能够按要求在车间层面实现变革的管理人员;接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能;最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。填补专业知识的缺陷

只注重对生产体系进行完善的做法，尽管在斯图加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海则很有可能达不到预期的效果，因为在那里，生产流程中的各道工序都不够明确，了解和改善这些工序所需的技能也非常缺乏。

如何迅速弥补专业知识上的差距?一个有效的办法是利用外来专家。中国大陆的企业可以到日本和中国台湾地区，通过当地的行业协会或其他行业和个人关系网招聘退休的工程师，这是一个具有很高价值的、潜在专门知识的来源。上海芯片制造商中芯国际(SMIC)的创始人张汝京，就主要通过在以前任职公司的个人关系来招聘工程师。

此外，还可以利用猎头公司或者广告方式从中国台湾地区、新加坡及韩国等地招聘技术专家，那里的技术专家队伍日益壮大，其中不少人愿意来中国大陆工作。以亚洲浆纸业有限公司(APP)为例，这家印尼的联合企业进入中国后，成为大陆最大的造纸企业，旗下造纸厂的经理多数是台湾人。另外，如果对于开发新流程或新产品有帮助的话，工厂的设备供应商有时也会愿意与制造商密切合作，供应商的技术人员可以经常去制造商的工厂里消除设备和生产流程中的缺陷，为制造商的员工提供宝贵的在职培训。欧洲的一些设备制造商，如达涅利钢铁设备制造集团(Danieli&C.Officine Meccaniche)和西马克?德马格公司(SMS Demag)通过与中国钢铁企业共同设计最新设备，将炼钢技术传授给后者的员工。

然而这并不能解决全部的专业知识问题，因为一线工人的知识基础经常接近于零，而且人员流失率很高。因此，与日本或意大利等地的工厂相比，中国工厂的培训课程必须大大简化，培训频率也要大大提高。如果说其他国家的培训通常在教室进行的话，中国工人则更容易从工作间的实际操作中学到东西，这就要求经验丰富的培训讲师卷起袖子亲历亲为。

在中国推行精益生产，另一个挑战是：怎样把不同部门召集在一起去共同解决问题?中国企业等级森严，跨职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定，但这种决策方式在车间的日常运营中并不可行。以工厂中一个常见的情形为例：机械工程师、电气维修工和机器操作工必须一起了解如何拆卸某个设备，共同找到问题的根源。在中国的工厂里，精明的培训讲师可以借助中国人非常看重的“面子”，来打破这三个部门之间的隔阂——当受人尊敬的培训讲师开始拆卸机器时，在一旁观看的工人很快就会加入其中。即使这种参与和部门等级格格不入，但为了保住自己的面子并表示对培训讲的尊敬，他们还是会这样做的。可喜之处在于，尽管中国工人的技能水平普遍较低，但他们的求知欲却非常强烈，因为他们知道，练好技能才能找到好的工作。在中国，每年新增或减少的制造业就业岗位超过40%以上，而在北美地区这一数字还不到20%，因此中国工人拥有强劲的学习动力。

建立业绩文化

中国企业的高管人员和班组领导往往把主要精力放在应急救火上，很少有时间去运用系统的管理工具。在某种程度上，这种业绩管理的缺失与文化有关。中国工厂森严的等级制度使得工人不愿意对管理人员提出质疑，而管理人员也认为解决车间里细枝末节的问题有损自己的尊严。而且，中国人一般不会与自己的同事去开诚布公地谈论个人业绩。然而精益生产的一项重要内容，就是工人和管理人员通力协作，共同发现问题，采取规范的整改措施。显然，在中国的工厂里，这是一个很大的问题。

为了改变这种情形，企业必须有一位强有力的领导人，通过制定明确的目标并由下属承担个人责任来实现这种转变。这个角色通常是首席执行官，也可以是一位受上级管理者支持的部门领导，他必须建立业绩评估体系，强化精益生产的针对性。在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标(如缺陷率)，来定期检查每个工人是否达到了目标。然而在中国，工人更愿意接受一种针对群体而非个人的业绩评估体系。因此一种更为有效的评估模式应该是：将每个工人的薪酬与整个班组的业绩挂钩，比如薪酬总额的20%根据班组完成目标的情况浮动。一些企业在这方面采取了更大的力度，如宝钢集团将一般工人工资的40%、管理人员工资的70%与业绩挂钩。

但这种方式的缺陷是，如果企业选择的业绩目标不恰当，评估则可能会失败。这在中国非常普遍。比如一家跨国电缆制造商的中国工厂，车间工人奖金的50%与生产的产品件数挂钩，结果造成了生产过剩、各种成品的库存大量增加、库存时间长达20～70天等问题。针对这种现象，管理人员大胆地引入了新的激励措施——将奖金与一系列经过平衡的指标挂钩，包括产品质量、清洁度及日常生产目标等。尽管最初管理人员担心此举会压低产量，但实际上，该公司的产能增加了近1倍，成品库存也大大减少，员工对自己的工作也更满意了。

取得可持续的收益

在成功引入精益生产方法的过程中，中国企业所遇到的一个最大挑战是：能否为打破工厂的瓶颈而长期努力?在崇尚“群众运动”的中国，企业管理人员应该想方设法使精益生产符合这样的“传统”。无论是为了解决浪费现象，还是为了改善产品质量，一旦试点工作取得成功，就必须轰轰烈烈地进行广泛宣传，以此来为进一步的变革大造声势。与西方国家的工厂相比，中国企业更应当把参与试点工作的员工训练成专家骨干，让他们带头把变革推广到整个工厂或整个公司。试点工作可以用一种实实在在的方式向工人展示精益生产的好处，这要比单谈理论更让人心悦诚服。

简单的改善并不需要多少新的技能，却能够向工人传递一条强有力的讯息：即使是从事基础性的工作，也很容易学到一些更加巧妙的方法来完成工作。例如在一家钢铁厂的轧钢车间，只是通过一些简单的变革，如加快故障零部件的更换速度、重新制定其他设备的大修时间以避免与轧辊更换发生冲突等方法，就将更换轧辊所需的时间减少了一半。

除了开展试点工作外，中国企业还必须更大规模地开展沟通和培训工作。在一家约有4000名员工的企业，短短3个月中就有近一半的工人接受了有关精益生产基础知识的培训，目的是为以后的实际工作打下基础。这种就某个方案而开展的广泛沟通至关重要，它可以提高方案成功的预期，促进相应的变革。无论是媒体报道还是教育培训，都需要把精益生产方法置于焦点的位置，这也十分符合中国工厂动辄就举办庆祝活动的做法。对于那些担心开展精益生产将影响其权力的高级经理，可以让他们到精益生产方面做得最好的企业去参观学习，以消除误解。

精益生产在中国企业面临的另一个复杂问题是：随着产能的增加和产品设计的演变，大多数中国工厂都在急剧地变化。为了应对这一问题，企业必须为精益生产规划更短的时间，并以更快的速度推行。西方企业在规划方案和确定试点项目时，周期一般都在7～9年左右。而在中国，这些规划必须每两三年就更新一次。这意味着企业的精益生产过程在12～18个月内，就得从试点阶段过渡到全面推广阶段。

好在与欧洲、日本或北美地区的同行相比，中国工人受传统工作方式的束缚较少，对变化的适应也更强。然而，只有当有强有力的企业领导人确定精益生产的方向，向工人传授所需的专门知识并建立有效的激励机制时，他们才能迅速而积极地投入其中。

篇3：精益推广计划

1、云南茶叶产业的基本情况

(1)云南茶产业生产情况。据统计,2013年全省茶园面积586万亩,比上一年增加6万亩,开采面积510万亩,增加38万亩,毛茶总产量30.98万吨,增加3.63万吨,增长13.27%,茶叶综合产值300.75亿元,其中毛茶产值84.59亿元,成品茶产值124.58亿元,综合产值、工农业产值分别较上年增长34.69%、20.71%。茶农来自茶产业人均收入达1840元,同比增加340元,增长22.67%。同时,茶产业为社会提供就业岗位30余万个(含茶企、经销商户、茶馆等雇佣员工),为促进农业发展、农民增收做出了很大的贡献。

(2)云南茶产业发展亮点。第一,产值创新高。2013年毛茶总产量达30.98万吨,增加3.63万吨,增长13.27%,虽然受国内与国际经济环境的影响,2013年全国茶叶市场不太景气,但是云南茶叶综合产值突破300亿元,达300.75亿元,工农业产值首次突破200亿元,达209.17亿元,分别较上年增长34.69%、20.71%。产值创历年新高,达到较高的水平。第二,普洱茶产销逆势而上,效益明显。2013年全国茶叶市场价格整体低迷下跌,但是鉴于普洱茶强大的保健功能和独特的口感,2013年普洱茶则呈现产量增加、价格上涨、产值提高,进一步彰显了云茶特色。全年普洱茶产量达9.69万吨,增加1.56万吨,增长19.19%,均价上涨7.77元 / 公斤,增长12.06%,产值达69.95亿元,增加17.55亿元,增长33.5%。成为国内茶业市场亮点。第三,云南少数民族的茶文化历史悠久,各具特色。例如:基诺的凉拌茶,一种将茶叶、柑橘树叶、泡酸鲜竹笋、酸蚂蚁、白生菌和辣椒、盐巴等各种调味作料相拌的凉菜。如果将云南少数民族的特色茶饮、茶食与云茶旅游业有效紧密的结合起来,那么将会成为云茶第三产业发展的新亮点。

2、云南第三产业发展概况

(注:图 1 数据整理来自云南省国民经济和社会发展统计报告。)

综合五年来云南第三国民经济和社会发展统计报告产业的总产值以及增长幅度来看,第三产业已经成为云南发展十分重要的一部分,发展第三产业不仅可以充分合理利用自然资源而不破坏生态环境,还能抓住国家经济结构调整的机遇,优化调整产业结构。

3、云茶在第三产业中的发展前景

云茶在第三产业的体现主要有茶旅游业,茶餐饮业,茶会展业等等,其发展潜力巨大,发展前景光明。云南拥有四大自助旅游茶区:西双版纳地区、普洱市(原思茅地区)、保山市(地区)、临沧市(地区)。这四大茶区,种茶历史悠久,地理条件优越,环境气候适宜,加之各州市政府的大力扶持,由云茶而带动旅游业的发展,已经有了很大的成功。茶文化与旅游业的结合,不仅促进了云南旅游业的发展,也有利于茶文化的普及和传播,为云南茶叶走向全中国乃至世界打下了基础。更为重要的是茶产业的第三产业没有形成一定的规模,而用第三产业的思维去指导第一产业的发展是必然方向。

二、从精益服务角度简析云茶第三产业存在的问题

1、云茶旅游业及其存在的问题

云南省作为一个旅游大省,拥有着独特而丰富的、兼有自然风光与古朴民风的旅游资源。2013年云南省旅游业总收入达到2111.24亿元,同比增长24.1%;接待国内外旅游者2.45亿人次,其中接待海外旅游者533.5亿人次,同比增长16.5%,接待国内游客2.4亿人次,同比增长22.1%。近几年,茶业产业链从第一产业不断拓展至第三产业,茶旅游业成为了茶业服务业的重要组成部分。从2008年起,以普洱地区为核心的茶旅游业日渐兴起。但是,作为云茶服务业的一部分,茶旅游业在云南仍然面临着一些问题。

(1)云南茶旅游业未能满足消费者变化的需求。现今消费者不仅重视产品或服务给他们带来的功能利益,更加重视在购买和消费产品或过程中所获得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验。消费者对体验式服务的需求与日俱增,而云茶旅游业在此方面仍然有很大的缺陷。

(2)云茶观光旅游景点特色不突出,定位不明确。茶文化科技旅游在古老茶区蓬勃兴起,已成为云南旅游业的一项重要内容,但是因为一些茶叶科技观光旅游景点不能针对本地的特色茶文化而制定出符合其自身的旅游项目,多数的旅游项目流于形式,缺乏创新,导致游客有不良感觉,兴致不高。

(3)旅游服务人员存在着素质不高,文化水平低、职业意识淡薄等问题。在旅游活动过程中,导游人员是整个旅游服务的轴心,起着至关重要的作用。导游人员素质的高低直接关系到旅游的服务质量。但是从学历结构看,我国导游人员的学历普遍偏低,其中高中、中职、中专学历者占41.7%,大专学历者占39.4%,本科学历及以上者占18.9%。从导游等级结构看,中高特级导游仅占导游队伍的3.7%,大多数导游为导游资格证和初级导游证持有者。针对云南省旅游市场状况,在2012年全省旅游市场综合整治动员大会上,云南省将整治购物企业对茶叶类商品进行虚高标价的行为和部分经营茶叶的购物企业的不明码标价的行为提上议程。

2、云茶餐饮业及其存在的问题

俗语说:高山云雾出名茶,云南出好茶,云南人爱喝茶。茶对人的身体健康有着诸多的好处,茶不仅能够作为饮品,也能作为一道鲜美的菜肴,例如茶酥红豆、茶火锅、茶香鸡、茶熏鱼等等。云茶餐饮业以其丰富多样的形式(茶馆、茶楼、茶餐厅)开遍了中国各地,其典型代表是云南大益集团。以大益茶馆、茶室为主要形式的茶餐饮业覆盖了全国28个省份,仅在上海就有33家。云茶餐饮业对茶餐馆的开发力度不够,云茶餐馆不仅在全国其他省份很少,在云南餐饮市场上也很少见,像北京大益皇茶会所和大益膳房这种高端会所和养生茶宴更是少之又少。在其他方面,云茶餐饮业还存在着一些不足之处。

(1)云茶餐饮业不能对茶叶质量进行严格控制。首先,云茶品牌多而杂乱,并且质量参差不齐。以普洱茶为例,云南省的普洱茶品牌多达1000多个,但知名度高的品牌所占份额较少,部分茶叶加工既无产品标准,又无规范的产品包装。这就导致了流入云茶餐饮业的茶产品品质受到了很大的影响。其次,由于缺乏在云茶餐饮业方面的专门的服务管理规范,导致茶楼茶馆的服务缺乏规范化与标准化。

(2)云茶餐饮业品牌意识淡薄,对目标市场定位不明确。云南省各地都存在一些茶馆,但是许多云茶馆不能很好地发掘本企业的品牌价值与特色服务,茶馆的服务产品以及休闲项目千遍一律,跟风照抄现象严重,不能结合本地茶文化特色进行经营。

(3)云茶餐饮业从业人员素质普遍偏低。现今茶馆普遍存在着经营规模较小、家族化经营等现象。这就直接造成管理人员管理素质不到位、效率低、对市场状况不敏感。茶第三产业的发展要以茶文化为根基,但云茶馆突出的问题是缺少对茶文化有资深的造诣并同时兼备现代管理思想的企业经理人,还有员工整体受教育水平低。

(4)云茶餐饮业对其产品的更新换代速度慢,服务理念陈旧、缺乏创新。云茶餐饮业缺少通过差异化定位创新茶叶品类的意识,许多茶馆以及茶餐厅的菜单常年不变,不能满足顾客多样化的需求。在经营产品类型上,云茶餐饮业局限于饮茶、卖茶、茶艺服务,产品售卖的广度不够。在一些一线城市的茶馆中,茶具、简餐等也成为了销售的热点。云茶餐饮业的服务理念陈旧、缺乏创新,仅仅把自己定位在提供有形茶产品的企业而不是以无形服务为主题的企业。云茶餐饮业也应该做到卖的不只是茶,更是一种新的生活方式。

3、云茶会展业、茶文化创意产业和茶叶博物馆及其存在的问题

自2006年以来,云南已连续举办了九届“茶博会”,累计合作签约和现场交易额突破60亿元,吸引了数十万各界人士前来参加和交易,取得了显著的经济和社会效益。2014年10月,云茶又亮相“西部茶博会”,全国69个名茶产区等上万种名茶集体亮相,共同倡导“茶为国饮”。除茶博会外,云南省主产茶区还举办各级各类茶叶会展。如2010年10月,普洱市宁洱县举办首届“中国茶马古道节”。

云茶会展业是云茶第三产业中较为成熟的部分,但是云茶会展业的影响范围有限,参展国家主要来自于东南亚国家和港澳台地区,并且云茶会展模式缺乏创新,高素质的会展人才也十分匮乏。如何加大对云茶会展业的宣传力度,培养更多云茶会展业的人才,发挥云茶会展业的巨大的影响力与辐射力是我们现在亟待解决的问题。

在茶文化创意产业方面,云南龙润普洱茶体验馆是全国首家专业普洱茶品饮体验馆,独创以“体验式学习”的方式来了解、学习普洱茶文化。而在2006年注册成立位于北京市海淀区的北京大益国际茶文化交流中心致力于中国茶文化的创新建设与传播交流,还着力于搭建中国传统精品茶与国际茶业界的沟通平台,开设有大益景点普洱茶体验馆、中华茶赏馆和大益会所。目前,国业联合文化创意产业有限公司正在运营的《南国公主》动画短片和《阿诗玛》3D动漫电影都是云南茶产业与旅游产业相结合的茶文化创意产业的动漫作品。

三、从精益服务角度对云茶在第三产业推广的建议

全球服务贸易的兴起,促进了经济的大循环和大增长。在高度竞争的市场环境中,服务类企业面临着一系列问题:消除浪费、降低成本、改进质量、拓宽效益空间、提高准时交付率、提升顾客满意度,增强服务行业的竞争力。精益服务是在商业服务环境中,应用精益原则提高服务质量,确保更低的成本,更高的质量,更好的服务和交付率。运用精益服务思想对于云茶第三产业存在的问题提出以下推广建议。

1、云茶服务类企业要确定目标市场,根据人群特点规划服务内容,提高服务的顾客参与度

依据云茶优势突出产品特色,确定云茶的目标市场,强化云茶第三产业的品牌意识,让整个服务过程体现顾客的参与性。例如:云茶餐饮企业要定位自身的主要服务人群,经过市场调查百分之九十的人群主要在茶餐厅进行商务洽谈以及休闲,企业要针对此类人群进行有针对性的就餐环境的布置和服务流程的设计。企业要提供以顾客满意为导向的精益服务就要使服务具有顾客参与性,保持顾客与企业之间信息的传递流畅。

2、以顾客满意为宗旨,进行市场调查,分析消费者的需求变化

企业要经常进行顾客需求等市场信息的市场调查分析,全面、及时和准确掌握顾客的需求,把调查分析获得的顾客需求信息转换为服务质量提高的参考。企业经营的最终目的是让顾客满意,企业获利。在旅游景区进行大量茶叶销售的过程中,在现有服务基础上提供更多的观光茶园、采茶、制茶、饮茶、等一系列的体验式服务,让顾客能够亲身体验茶文化的魅力。

3、企业经营过程中要以顾客满意为准则,抓好企业营销与服务管理创新

积极进行产品或劳务的市场调查与顾客满意度的调查和分析,不断改善营销策略和提高服务质量,以此作为服务工作改进的依据。精益服务是以顾客变化的需求为中心的服务,云茶服务业必须要通过定期的市场调查来确定顾客需求的重心和变化,以此来保证本企业的服务流程能够对顾客需求及时快速的响应,及时反馈,不断准确修正服务流程。从提高顾客的“满意度”和“忠诚度”出发,建立顾客档案,掌握顾客动态,建立良好的顾客关系,实施多方位和多种形式的售后服务。

4、以顾客满意为主线,实施企业组织结构的整合并提高服务人员的专业素质和综合素质

首先要确定云茶第三产业的服务人员的培训需求,其次要界定清晰的培训目标,在进行培训时,主要是要加强服务人员对茶服务行业的流程各环节的学习以及对茶服务产业的相关标准进行学习;同时为服务人员提高技术培训和人际沟通培训,将有能力和具备服务技能的员工安排到合适的工作岗位上。最终,通过持续的培训使云茶服务业员工具有一专多能的素质。

5、以顾客满意为向导,进行持续的产品质量和服务质量改进

首先云茶服务企业的管理层要强调产品和劳务质量的重要性,并鼓励员工积极参与服务质量监督。其次服务质量是过程质量和结果的综合,公司应该量化服务指标体系,并将其纳入绩效管理考评中去,对于服务质量方面表现突出的员工进行物质与精神上的奖励,让员工可以展望自己的未来发展前景、实现自我价值。最后进行茶叶质量认证、建立企业的服务质量体系。优质的茶叶产品质量和服务的高质量是保持顾客忠诚度和长期顾客关系的要素,而顾客忠诚度和长期顾客关系能够显著地增加企业的利润。

四、结语

精益服务的关键在于理解顾客的需求,对顾客的需求变化及时做出响应。在精确的时间、精确的地点、以精确的方式,把精确定价的精确服务递交给顾客。通过精益服务、优质服务、创新服务达到顾客满意。精益服务是优秀的运营改进工具,可以缩短工作流程,减少周转时间。实施精益服务可以减少处理时间,服务运营的复杂性,最终提高服务生产率和服务效率。面对新的市场竞争环境,面对千差万别的客户需求,运用精益服务改进云茶第三产业的服务质量会给企业带来丰厚的收益,同时也会给其他行业带来有参考的信息。

摘要：茶产业是云南的传统优势产业,云南不仅具有最适合茶树生长的自然环境条件,也拥有源远流长的茶文化。但是相比江浙闽三省,云南的名优茶少、产值低,并且茶叶种植面临着过剩的危机。如何优化云茶的产业结构,深化产业链,提高云茶第三产业的产值,成为我们当今研究的问题。本文将精益服务的概念引入云茶第三产业,利用精益服务思想对云茶第三产业现状进行分析,并运用精益服务的操作实务给出相应的建议,增强云茶服务行业的竞争力。

篇4：精益推广计划

关键词：物料管理；ERP；管理工具

现代企业经营是以效益最大化为目的，效益取决企业的规模、产品质量、生产成本、销售手段。在生产成本方面，一般企业的生产成本主要来源生产资料；因此，生产资料管理的好坏，对企业生产成本的影响是非常大的。

ERP英文全称是E nterprise Resource Planning，即企业资源计划。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源。

ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，已经成为诸多现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

ERP是以供需平衡为目的，以计划为中心，在数据基础上将各管理职能紧密集合，实现跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。

ERP系统的管理思想有以下几个方面：

一、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

二、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”(AgileManufacturing)的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

三、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、设备点检与修理计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。企业是否按计划作业能够从各领域及时反映出来，企业因而能够做到适时调整，达到事中控制。

四、体现了物流与资金流同步跟踪的思想划

ERP系统在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和适时做出决策。

五、体现“扁平化”管理思想

计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。

ERP是一种管理工具，不同的企业对ERP系统有不同的要求，因此企业不能照搬其他企业的ERP系统，应针对本企业的特点，建立相应的ERP系统。一些企业由于对ERP欠缺了解，误把ERP系统简单理解为信息系统，忽略其管理作用。经常出现把系统全盘委托制造商建立，或安排计算机管理人员与制造商联合建立的情况；这样的系统经常出现与实际管理脱节现象。那么，企业如何建立适应自身特点的ERP系统?作者认为应从以下几个方面考虑：

1.首先是管理目的；从物料管理来看，首先是计划准确，计划者就要充分掌握合同情况、生产排程、仓储情况、资金状况，系统就要达到这样功能。其次是跨部门的管理在一定权限范围内达到正常业务往来状况，减少部门间的繁琐管理，提高管理效率。系统要达到业务管理流程有序，简而不乱，准确真实反应实际情况。

2.由于ERP系统带来新的管理理念，所以根据ERP系统特点，对企业原有的管理机构进行调整，重新划分管理职能与管理权限，制定完整的物料管理流程。

3.基础数据是支持ERP系统工作的保证，数据的建立要统筹考虑，不仅要满足物料管理系统的要求，还要考虑适应其他管理系统的要求·数据的建立要严谨，具有一定的逻辑性，便于查询和统计。

4.物料管理在ERP系统中是由几个分系统共同完成的，涉及到几个管理部门，建立系统时应由一主管部门牵头，其他部门配合，共同完成系统的建立。如由采购部门牵头，销售、生产、仓储、财务等管理部门配合。企业ERP系统是一个完整的系统，无论所有分系统一起建立还是先建立某一分系统，都应全盘统筹考虑，以免影响功能扩展。

5.对于企业的长期合作伙伴，如生产制造商、供应商、客户等有条件的都应纳入系统中，无条件的要建立资料库并适时更新。

6.对于ERP系统制造商的选择，应选择有企业管理经验的制造商；企业配备的系统建立人员应是业务管理人员为主，计算机管理人员为辅。

7.建立系统前，企业要对资产全面盘点，以免录入错误或无价值的数据，影响系统正常运转。

企业在建立ERP系统时，首先是管理流程的建立，ERP系统要服从和服务于管理系统，当然，企业要结合ERP系统特点合理和改进管理流程，使其更符合企业管理需求。

采购成本信息已进入财务系统生产部门时刻掌握采购信息和物料配送信息，能够做到合理排产，使生产更加有序，而生产过程成本也随时反馈到财务系统。在这个生产环节中，由于ERP系统的存在，使得计划性更强，无论是工作次序还是工作效率都得到极大地提高；财务系统在生产过程中进行财务分析，及时调整财务偏差及生产过程各环节产生的偏差，降低制造成本，为企业带来极大地效益。

以上我们看到的是宏观的生产流程，就一个部门来看，存在各级管理人员，以往跨部门的业务都要经部门领导审批，这个审批环节往往制约工作效率；如果不走这个审批环节，又有可能出现问题，这是目前企业无法解决得两难问题。由于有了ERP，这个问题迎刃而解。ERP系统对每个管理人员都设有权限，对于一个管理部门，只有重大的和关键的业务由部门主管负责，其他业务均放权给一般管理人员；而一般管理人员的工作情况，部门主管在系统上是随时可以查看，行使监督职能，工作效果得到极大改观。

通过引入ERP系统进行管理，企业管理人员在处理业务方面能够计划性更强，在业务过程中响应更快，纠偏效果更好，因此能做到事中控制；在生产过程中无论是制造流程还是质量监督、能源消耗都时刻在掌握之中，并能與制造商、客户随时沟通，以便随时根据客户要求做出必要调整，达到精益生产。

ERP系统能达到这样的效果，还要取决系统建立，除了合理的管理流程，基础数据的建立非常重要，从物料管理角度看，每一种物料都应有代表自己的唯一编码，编码是有规则、有逻辑性的，编码下要编制该物料的特征数据，如：规格、型号、材质、单位、单价等。物料管理的仓储管理，对库房、货架、货位都有唯一编码，货位上的货物的基础资料都应录入系统，而且还要编制管理数据，如：储备上、下限，采购周期，数量，价格等。如果制造商能进入系统中，制造商的相关数据要编进系统中；如制造商的生产能力，产品目录，库存情况，产品价格，配送情况等。本企业的设备能力、生产能力等基础数据都编制在系统中。正因为ERP系统存储了大量共享数据，以及迅速的业务信息反馈，才使得业务计划有的放矢，计划的准确性得以保证。

篇5：关于开展精益生产管理行动计划

通过在本次精益生产培训课上李树青老师对精益生产知识的讲授，使我对精益生产的内涵有了一个更深层次的理解，精益生产不是一段时期内一个人、一个小组的事，而是长期的持久性的与单位每一位员工利益密切相关的事，只有每位员工都认识到精益生产的重要性和紧迫性，具有参与感和责任感，才能积极得参与到单位内部的精益生产中来。现针对车间的实际生产情况，特制定如下行动计划：

目标：根据兵装CSPS管理标准车间2011年精益生产管理达到

2.5级标准。

行动计划：

一：加强培训学习，提高员工意识

首先通过各种方式（集体培训、班前会、简报等）对单位全体员工进行精益生产相关知识的培训学习，然后采取闭卷考试等其他强迫性方式让员工认识和提高精益生产意识。

二、规范现场管理

从精益生产出发，对现场的物品从新进行定置定位，对定位的物品做出标识。然后从6S出发，做好单位的现场管理，使车间的现场管理水平较以前有一个从量到质的改变。

三、班组竞争，树立典型

按照车间现划分的生产小组，根据兵装CSPS管理标准从SQDCME及班组所负责工作区域现场管理七大方面定期进行现场检查、排名，对优秀的班组进行表扬、宣传。

四、持续开展改良改善活动

篇6：2014年2月精益管理工作计划

根据煤业及集团公司《2014年2月份精益管理工作计划及评价办法通知》，结合我矿实际，特制定我矿2月份精益管理工作计划，望各单位对照执行。

一、2014年重点改善项目的启动

目的：辅导2014年已经选定的改善项目，确保项目真实、规范、有效开展 ；

要求：对2014年已选定的重点改善项目开展情况进行全面跟踪辅导。

1、各SDA项目小组活动每月不低于三次，会议、活动应有原始记录。

2、会议（活动）记录要求：主题明确，目标任务明确，人员分工明确，按分工开展工作，总结清晰，有上一阶段工作数据统计及分析，存在问题及解决措施，下次活动的任务主题、完成时间，上次会议和下次会议应闭合。

3、检查、辅导应有中层以上领导参与。

4、SDA项目活动的每一步骤应有广泛收集的数据支持，有对比分析结果，严禁造假。

输出内容与成果：

各项目活动记录、辅导记录（原始资料）、照片（必须有领导参与的精益管理会议及活动的真实照片），上月和本月项目指标数据情

况，项目月度跟踪分析表。

SDA项目联系人每月22日前填报此表报至精益办。

完成时间：2月23日前。

跟踪落实人员：郝永李加威

二、汇永管控模式学习

目的：学习、借鉴汇永高产高效矿井管理模式经验，提升管理水平。

要求：

1、各单位组织学习汇永管理模式，对照汇永管控的理念、经验，对标寻找自身差距和改善点，创新管理模式。

2、矿井及各单位应制定详细改进行动计划、措施，并抓好落实。

3、各单位措施不少于2条，并认真落实。

4、科负责矿汇永模式的组织学习，学习时间待定。

输出成果：

1.学习汇永相关过程记录（照片、原始记录等）。

2.对标结果和改善点报告及行动计划或措施。

完成时间：2月25日前。

跟踪落实人员：郝永李加威

三、月度例行工作

目的：推进精益管理工作日常化、规范化开展

输出成果：

1、月度精益管理计划（2月12日前完成）；

2、可视化更新（2月25日前完成）；

3、“一人一年一万元”活动的持续推进及统计表（统计表2月20日前完成）；

4、kaizen上报50人以上上报60%，20-49人上报70%，20人以下的上报80%；优秀kaizen上报，51人以上报2项，50人以下上报1项，优秀改善单位主管签字；（改善及汇总表1月22日前完成）

5、主要KPI指标的跟踪分析：①、生产科负责产量、进尺计划的完成拆解、分析、跟踪、考核，煤质计划完成分析；（张西虎）②、企管科材料、制造成本拆解、分析、考核；（孙乐雷）③采、掘单位按照生产科计划进行跟踪、分析、考核。（单位主管）

6、精益管理文章。

7、上月未尽事项跟踪等。

完成时间：2月 25日前

跟踪落实人：郝永李加威

篇7：汽车生产车间精益化管理工作计划

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合A部门具体现状，制定2017年A部门精益化管理工作计划。

第一章

精益组织与流程

第一节

精益组织

为加强A部门精益化推进工作，A部门拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。（1）A部门精益化管理小组构成

组长：生产室主任 副组长：各现场分部部长 组员：生产室员工

（2）A部门精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署A部门精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节

精益流程

依据管理流程，A部门将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前A部门管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

A部门计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；

（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的KPI 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章

精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节

精益生产计划内容

根据A部门自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节 精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章

现场5S 公司是一个年轻的企业，A部门是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5S 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节

现场5S改善计划

根据A部门现状和需要，将重点开展以下现场5S工作：（1）开展A部门办公现场和各A部门车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《A部门 5S 推行指导手册》，进行员工 5S 知识普及；（4）全A部门范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立A部门物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5S 组织体系及检查考评制度，保证 5S 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立A部门改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节

现场5S改善拟达到目标

A部门通过实施现场5S改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5S 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5S 意识、5S 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5S后，进一步实施TPM八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节

TPM拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节 TPM拟实施步骤

TPM七个步骤设定如下：（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。（3）编写清扫、加油基准

根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求A部门设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准不断完善，以利检查。（5）自主检查

在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上步骤（4）学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。要求A部门设备管理人员在学习和执行的过程中，不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。（6）整理、整顿

从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象，明了车间内的工具夹、半成品、不良品等，并制定出管理基准，遵守即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守，车间实行目视管理和管理实行标准化。（7）自主管理的彻底化

建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合集团公司及公司的方针、目标，制定出适合A部门的活动目标，做到自主管理的彻底化。

第三节

TPM拟达到目标

A部门通过推行TPM，拟达到以下目标：

（1）设备管理制度和流程系统改进；（2）设备管理档案工作系统改进；（3）备品备件管理系统改进；（4）设备 5S 深化、细化；（5）TPM 管理看板系统应用；（6）设备分级点检体系建立健全；（7）设备定期作业体系建立健全；（8）维修人员专业保全技能提升；（9）作业人员自主保全机制建立；（10）设备管理指标体系优化；（11）设备薄弱项改进；（12）跑冒滴漏有效改进；（13）设备安全卫生环境改善；（14）设备运行效率提高；（15）员工关心设备的氛围；（16）设备管理人员素质提升。

第五章

计划时间安排

第一阶段：***年1-2月，初步阶段

（1）精益化管理小组就A部门开展精益化管理的目的、思路、推行方式等进行宣传培训；

（2）明确精益化管理推行工作的各现场分部的职责；

（3）精益化管理小组根据A部门目前生产状况制定精益化管理工作计划。

第二阶段：***年3月-4月，实施准备阶段

（1）依据精益化管理工作计划对各现场分部进行专项培训；（2）A部门各现场分部制定精益化改善分计划，对各现场分部的工作流程、生产组织、现场管理、设备管理等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。第三阶段：***年5月-10月，实施阶段

各现场分部依据制定的精益化管理分计划，逐步实施，A部门精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理计划的执行进度情况。第四阶段：***年11-12月，检查评估阶段

A部门精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。

第五阶段：***年1月起，总结提高、持续推行阶段

A部门精益化管理小组对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章

管控措施

各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定每阶段工作计划；同时在每月25日前向A部门精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

篇8：精益推广计划

20 世纪90 年代初, 建筑界已经开始关注精益生产的思想, 试图将其引进建筑界, 1992 年, Lauri Koskela在其研究中第一次将精益思想的主要理论与建设工程生产相结合, 因此带来了学术界关于建筑界对精益建造的创新, 研究者们将精益生产中各类方法及工具引入到了精益建造中。这些工具对精益建造的发展都有着重要的意义, 但是由于精益建造和精益生产存在诸多差异, 造成精益生产的大部分理论无法直接应用于精益建造, 其中最为关键的是:怎样可以产生可靠而又稳定的工作流, 并且能够在动态又多变的建筑施工环境中确保项目能够正常的支付。1993 年召开的国际精益建造组织 (IGLC) 会议中, Ballard第一次提出了末位计划者系统 (last planner system, LPS) 。LPS是工程项目建设计划管理和控制管理得以保证的强有力的技术工具。

在过去的二十多年的时间里, 国内外学者为LPS的理论及应用的不断丰富和完善做出了卓越的贡献。本文将在此基础上对LPS的研究及其应用情况做出分析, 并总结当前研究和应用中存在的不足, 希望可以给部分读者深入了解LPS提供参考, 并促进LPS理论的深入研究、发展及应用。

1 LPS的内涵

LPS在工程项目建设过程中的必要工具, 主要应用于项目的计划和控制。计划是指确立工程目标以及一系列为了达成目标而计划的任务;控制是指是项目按计划发展, 或是在任务未按计划完成和不再符合要求的情况下, 重新安排计划。在LPS系统流程的设计中, 根据工程项目实施的阶段不同, 由组织中不同层次和职能的人员来编制不同等级的计划, 并且监督实施相对应的计划, 制定的计划主要分为以下几种:

(1) 主导计划。主导计划是工程项目实施过程中要遵照的最高层次计划, 其主要内容着重于项目的整体目标和项目的战略性部署。项目的所有工作包都是通过主导计划得到明确。

(2) 阶段计划。阶段计划一般将总工期分成若干阶段, 一般也季度或者月为单位, 其内容较之主导计划更为详细, 是衔接主导计划和未来工作计划的桥梁。

(3) 未来工作计划/ 前瞻计划。未来工作计划是施工计划执行前2 ~ 6 周的准备计划, 也是一个衔接作用的计划, 是拉式管理的主要手段。

(4) 每周工作计划。这是各个计划中最为详细的计划, 计划的内容是综合评定工人的技术水平和生产能力, 并依此为凭据来确定一周的工作量。周工作计划包括本周工作的所有安排和所有生产活动。

LPS是一种基于“拉式”系统的实用工具, “拉式”系统是指工程计划和设计的一切内容都已客户的需求出发, 以此来拉动整个工程工序的作业。“拉式”系统的应用, 可以充分的保障工程施工过程能够在合适的时间进行且完成, 而且因为是仅依据后续进程指令进行, 所以施工工作量也是合适的工作量, 因而能够保障不会因为物资囤积造成高库存的浪费。

2 LPS的理论支持

末位计划者系统是精益建造体系的一个具体内容, 在精益建造方面, 陈勇强等在精益生产的基础上提出了精益建造的概念, 分析了精益建造理论体系的满足客户需求、提高设计水平、减少变化提高绩效、标准化管理和项目过程绩效评价五个方面, 以此来提高工程管理能力。戴栎[1]等由精益思想在建设领域的运用引申出来精益建设的含义, 构建出了精益建设系统的基本框架。黄如宝[2]等从价值最大化、浪费最小化、流的管理和项目交付四个方面分析了精益建造。谢坚勋[3]对精益建造的定义做了阐述, 并预测了精益建设的发展方向。朱宾梅[4]等通过精益建设思想, 为重新赋予了“质量、成本、工期”三位一体的管理理念由绝对效益背反原理转化为相对、可控的效益协调奠定基础。李明[5]等分析了末位计划者体系与传统计划方法的区别和联系, 指出两者存在很大的区别, 但并不是相互排斥的关系, 各自所关注的重点相互补充[6]。

国外学者曾将LPS和关键路径法进行比较, 大部分理论认为, LPS是为了改进关键路径法中的固有缺点, 在一个全新的系统中更为实用, 同时也认为LPS技术是精益建造体系里特别重要的应用, LPS证明了其能够在多方面提高工程建设管理行为。有学者指出, LPS特别重要的环节是生产控制之间的关系, 还有计划和计划者之间的传递控制技术。

3 LPS的应用案例

精益建造思想目前虽未大范围普及, 但是已经在许多项目中得到了运用。在LPS的应用方面, 徐新等在文章中用到了DB房建项目, 该项目是基于LPS的工程项目绩效提升研究, 探讨LPS针对计划可靠性和工作流可靠性提升的途径, 并以某DB房建项目的LPS应用为例, 验证LPS的项目绩效提升效果。Min[7]等在案例分析中从工作流的变化和劳动生产率方面入手, 得出了做好工作流的预测工作确实会提高生产率的结论。Graham[8]等在案例中访问了18 个工程建设的计划制定者, 结果显示, 主要承包商的工程计划的制定更多的是和其他利益相关方的谈判内容和快速决定的内容而不是细节分析。文中在分析方法上同样使用了关键路径法和LPS相结合。Jose[9]等做了关于LPS的目的、利益以及应用的挑战的问卷调查, 任务管理者在使用LPS的时候, 会受到来自分包商和客户的外界阻路。文中在分析方法的问卷方面都作出了创新。Algan[10]研究了土耳其的工程承包商在运用精益建造方法的问题。通过问卷的方式得出了各个承包商的结果, 并以结果为依据预测了精益建造的方法可以再土耳其得到广泛的应用。Mohd[11]等研究了马来西亚的精益建造的应用, 面向的是加强工程项目建设的可持续发展性。文章中概述了精益建造的各种基础理论和方法, 在此基础上研究了马来西亚的工程项目建设现状[12]。

4 结束语

尽管国内外学者对LPS作出了众多的研究, 但是仍有部分领域没有涉及或是深入研究, 比如对LPS基础理论的深入研究, 国内外学者目前都停留在分析LPS工作流的稳定性上, 研究切入角度不过广。其次, LPS的评价体系目前只是集中在PPC的应用上, 并没有其他成体系的评价指标, 需要更为深入的研究。最后, LPS与其他技术的融合的研究也处于浅层次, 计算机软件的支持也处在开发阶段, 需要进一步深入研究。

参考文献

[1]陈勇强, 张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设, 2007, (4) :74-76.

[2]戴栎, 黄有亮.精益建设理论及其实施研究[J].建筑管理现代化, 2005, (1) :33-35.

[3]黄如宝, 杨贵.精益建设的基础理论与应用理论研究[J].建筑管理现代化, 2006, (3) :9-12.

[4]谢坚勋.精益建设——建筑生产管理模式的新发展[J].建设监理, 2003, (6) :62-63.

[5]朱宾梅, 刘晓君, 王智辉等.基于精益建造下工程项目质量、成本、工期三要素管理的新思维[J].建筑经济, 2007, (11) :13-15.

[6]李明, 韩同银.浅析最后计划者体系在施工生产管理中的应用[J].建筑经济, 2008, (12) :104-107.

[7]徐新, 杨高升.基于LPS的工程项目绩效提升研究——以某DB房建项目为例[J].项目管理技术, 2011, 09 (12) :77-82.

[8]Liu M, Ballard G, Ibbs W.Work flow variation and labor productivity:Case study[J].Journal of management in engineering, 2010, 27 (4) :236-242.

[9]Winch G M, Kelsey J.What do construction project planners do?[J].International Journal of Project Management, 2005, 23 (2) :141-149.

[10]Fernandez-Solis J L, Porwal V, Lavy S, et al.Survey of Motivations, Benefits, and Implementation Challenges of Last Planner System Users[J].Journal of Construction Engineering and Management, 2012, 139 (4) :354-360.

[11]Tezel A, Nielsen Y.Lean construction conformance among construction contractors in Turkey[J].Journal of Management in Engineering, 2012, 29 (3) :236-250.