精益管理年度工作计划

精益管理年度工作计划（精选6篇）

篇1：精益管理年度工作计划

2014年度总结及

明年8s现场管理、精益生产-零浪费 计划

马年的初春，我们钣金车间全体人员承载着公司新年的目标计划，以逐日追风的精神，执行着每个订单，期间得到了公司领导的大力支持以及其他各部门的鼎力协助，在此代表车间全体人员表示衷心的感谢。至此已近年关，马上就要踏入羊年历程，现利用片刻时间来总结下以往得失，促使明年的工作目标更明确，计划更精确，执行更有力。

马年总结

上半年由于订单批次多、数量大、工期紧，车间管理工作的第一目标是完成订单，从而忽视了许多过程控制及细节管理，以至于执行订单过程中出现诸多不利因素：

1、个别工序完成，滞留物料没有传递；

2、批量订单物件短缺到交货时才发现；

3、加工件数量超订单数没有纳入管理；

4、不良品没有及时修复及补料；

5、忙于大批量订单而忽视了小订单及新客户样机试制；

6、员工质量意识薄弱，不能发现上工序疏漏，而使问题部件走到最后，成为不良品；

7、普冲模具没有专人管理及保养，经常花费过多时间寻找或用时才发现有问题；

8、工装器具放置混乱，不能短时间找到并使用；

9、设备缺乏定期检修及维护；

10、电线、焊机用到哪扯到哪，存在着极大的安全隐患；

11、板料放置混乱，数量不清，用料时经常东挪西搬。

12、成品区物料落地放置，经常造成表面划伤；

13、员工拖拽部件现象严重，直接影响物料周转速度及表面质量，尤其是不锈钢产品的保护；

14、员工安全生产意识差，劳动保护及产品保护不到位。以上就是我们管理过程中的浪费现象，直接降低了我们的生产效率。

过去几年，我们因为高速发展而忽视了这种事实，今天，我们应该下决心正视这个问题了。我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。针对上半年的管理缺失，我们在下半年的生产过程中，逐步改善、完善了诸多细节的管理控制，脚踏实地的做好每一个订单，大订单没有误期，小订单也没有遗漏，具体措施如下：

1、制定实施日事日清，日清日高任务执行工单，明确员工当日工作目标；

2、制定实施物料流转由上道工序送到下道工序规定，缩短工序间的时间距离，保证交期；

3、定位放置工装器具、物料及周转车等，做好标识，保证能在最短时间内取得并使用；

4、工作区域划分卫生责任区，责任到人，及时整理，保持良好的工作现场；

5、6、普冲模具专人管理维护，专人安装，保证良好状态； 建立 “当日补料申请制度”，施行《补料申请单》，工位发现问题立即停止上报，需补料的，立即执行书面申请；7、8、9、10、设备日常保养由车间负责，定期检修由设备管理员负责； 所以部件不落地，使用周转车或托，加快流转速度； 成品区物料上架码放，添加标识，便于装配及发货； 改制余料架，专门存放多余半成品物料，待后期订单优先使用；11、12、设立安全电源箱，消除乱扯电现象，保证安全生产； 生产现场专设不锈钢产品焊接区和打磨区，提高不锈钢产品加工能力及品质。

通过以上措施，使员工从思想上认识到质量是企业的生命，认真做好每一个细节工作才能赋予产品优质的品质。这半年里通过全体员工的共同奋斗，我们如期的完成了多个订单。

2015计划

以上只是生产管理的最初级目标。生产管理永无止境，在即将到来的明年里，我们将追求精益生产的终极目标：“零浪费”。细述为7个方面：

1、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）

将加工工序的品种切换时间浪费将为“零”或接近“零”； 例如焊接工位计划组焊完电阻炉产品后转为焊接生化仪铁架，我们的辅助工在辅助空闲时将生化仪所用部件准备齐全，工装架的焊接工装摆放有序，以最快时间拿到组焊工装，而不用费时寻找，这样就

可以无缝转产，而没有浪费工时，继而提高了功效。这就是我们追求的转产工时零浪费。

2、“零”库存（消减库存）

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，按订单生产，将产品库存将为“零”。

也就是说订单需要50件，如果我们投产53件，那么我们将承担着3件库存的风险，客户收货53件，那我们就是零库存，如果客户按订单收货50件，那我们多投产的3件就变成库存产成品而滞留，这样就增加了库存浪费，继而也浪费了3件产品的加工工时，随之也降低了我们的资金周转率。因此我们必须按订单投产，保证执行过程准确性，做到100%发货，力争做到“零”库存。

3、“零”浪费（全面成本控制）

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

例如我们数控冲下料生化仪铁架组件10套，后板、底板都投产10件，但竖撑、横梁等个别小件会按照板料投产13件，这样最后组焊后就会剩余部件，这就是多余制造。剩余部件得到妥善保管与统计，能在后期使用，那就是没有浪费。但我们这次的订单成本就不是正常的成本，增加了部分隐形成本。

电阻炉部件下料后，冲床工序人员此时按照后续工序码放部件，需要冲凹的放在一周转车上，需要沉孔的放在一周转车上，需要压铆的放在一周转车上，不需要加工的成品部件放在成品托上，直接折弯的放在一周转车上，这些部件直接进入后续工序，而不是混装，冲凹的跟着压铆的转一圈，不需加工的成品部件跟着折弯部件一直转到焊

接工序还回不到“家”，这期间肯定会被搬来搬去，搞不好还会被搞丢，随之会增加许多次搬运的浪费。

值得一提的是我们的剪板传送码料机、剪板自动上料机、冲床自动上料机以及板料牵引装置和板料快速吊装架，这都大大减少了物料搬运时间，没有这些装置我们就会增加几倍的人工成本。因此全面的成本控制就体现在全过程的细节控制，我们的生产现场活动中，有很多环节能减少搬运，消除非增值活动和浪费，应该值得我们去发现及改善。

4、“零”不良（高品质）

不良不是质检检出来的，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

我们应尽可能做到把外部质量问题转为内部质量问题，把内部质量问题在产生的源头发现并消除，这样我们的质量缺陷成本就会降低，外部质量问题尤其重要，是指产品交付客户后，这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户的未来的采购行为，潜在的未来订单也会受到影响。因此我们应该逐步总结完善每个订单的质量改善计划，与图纸一起存档，为我们后期质量零缺陷奠定基础。

5、“零”故障（提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障

设备日常保养工作必须坚持天天做，我们现在是在做，但没有记录，没有图示、没有规范怎么做，后期应该予以完善。更需要做的是设备定期检查，利用生产空闲时间对设备进行检查，对易损件（橡胶件）重点监测。前期数控剪板机油箱胶管老化爆裂造成停机一天，数

控折弯机油缸阀门管件漏油造成停机半天，数控冲床液压站油滤芯故障停机2小时，这都是我们得到的教训，如果我们设备定期检查工作到位，零部件库存到位，这些设备都不会停机，无故障运行。

6、“零”停滞（快速反应 短交期）

最大限度的压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”滞留

缩短工序间物料传递时间，第一时间将物料保质保量传递到后续工位，才能尽可能的快速交单，但要做好标识工作，让员工知道后续工序名称，订单数量、交期，客户名称，图纸要随件同行，不然部件到了折弯工序，图纸没有，员工再找技术寻求图纸，这无疑是增加了停滞时间，完工报检后要让销售部门能在指定地点如数找到成品，销售部门要在下单时计划好包装要求，发货时才能节省时间直接装车，第一时间将产品送交客户。如果我们的每个环节都节省10秒钟，那我们整个流程下来就是几十分钟，那我们的速度就超过了时间。

7、“零”灾害（安全第一）

安全所指人身安全和物料安全，人身安全要素是做好劳动防护，劳保鞋、手套、防护眼镜、缺一不可，还要按正确操作方法操作设备和使用器具；物料安全是指加工过程里要尽可能的保护好工件，避免表面划伤，例如磨平工序我们以往操作是将物料在工作台上旋转来完成不同面及对角的磨平，如果加以工装，把物件放在镂空的工装里，露出需磨平的点或面，让工装旋转，这样磨平后的工件表面就会大大减少划痕，这就要求我们磨平工序人员要善于发现和总结如何保护好工件的好方法。尤其值得注意的是不锈钢产品的焊接及磨平表面保护

更为重要，清理好焊台表面至关重要，接地方法也应改进，我们以往不锈钢壳体焊接后底面明显是旋转后的圈状密密麻麻的划痕，对此我们要付出额外的时间来消除，这便是非增值工作。后期我们必须改进，应该将地线接在焊台，表面铺上胶皮，用大力钳固定壳体来焊接，才能保证物料完好，如此我们才能保证物料的安全。

针对以上精益生产的7个方面，我们车间管理工作应该做好以下几件事情： 1、8s现场管理法

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习

全员学习、实施8s管理法，使我们在现场管理的基础上，通过学习不断提高员工文化素养，消除安全隐患，节约成本和时间，提高企业竞争力。

2、车间现场看板布置

在车间入口处设置车间看板，展示生产任务工期、总进度、公司重大事项、质量通报、学习之窗；

在班组区入口设置班组看板，展示班组近期生产任务，当日工作目标，生产工位状态。

在成品区设置成品统计看板，标明成品名称、数量、完工日期。在设备上增加设备日常保养看板，标明保养标准和方法。在车间醒目位置增加安全生产、质量控制等现场警示宣传看板。

3、品质控制

每个工位必须严格执行“首件自检”制度，详细填写首件自检单，生产过程中任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权

停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；

4、做好现场识别管理

从投产的第一道工序起，必须明确标识：日期时间、品名、数量、客户、材料规格、后续工序。以保证后续工序的可持续性执行订单，采用挂签绑定。

5、组建员工阅览室及活动室

积极引导员工养成良好的学习习惯，给他们创造学习环境，设立阅览室，购置专业书籍，定期培训学习。引导个别员工改善不良习惯，如吸烟、手机游戏等，积极组织健康的文体活动。

6、建立“劳者多能，多能多得，多劳多得”的考核机制

不定期培训考核，使员工掌握多种技能，能胜任多种工作岗位，公司建立多技能奖励。以鼓励员工积极进取。

以上措施将在来年工作中不断完善细化，还需公司领导的大力支持，旨在提升车间员工素养，提高产品品质，保证订单执行更有力，加强车间团队协作能力，积极配合公司各部门共同完成明年整体运营目标，使公司规模进一步扩大，更具竞争力。

机电设备钣金车间

2014-12-29 8

篇2：精益管理年度工作计划

矿山基建办：佘龙2012.06.05

岗位职责：熟悉铜绿山井下基建；参与协调铜绿山、铜山口矿地表基建

1积极参与5S学习实践，随时交流经验体会，统一认识共同提高。

5S工作不仅在办公室、生产现场，不只在口头上、文档中，一方面要将5S精益思想深入到工作的各个方面每个环节，甚至渗透到家庭生活的每个领域；另一方面要上升到工作方法、思维方式、思维模式等层面形成科学的习惯意识；同时积极投身团队实践，使大家从自觉的行动升华到自发的统一的素养——企业文化。

2随着岗位调适工作深入，我认为岗位职责——协调职能对我们要求太高、考核指标压力太大。我们作为公司管理层面末端——矿山基建方面的非常设机构，是公司矿山生产、基建、发展的纽带，具有阶段性特殊使命。要有效行使协调管理职能，确保矿山基建任务按时完成，既无对相关职能部门的考核指标，又无对施工单位的约束职能，在市场经济条件下公司管理层面内难以把握着力点，要求我们：

1）团队精诚合作步调一致； 2）是懂地质、采矿、机电、土建等专业的设计、施工、结算的综合型团队；3）外部协调客观公正科学具有指导作用；4）上下沟通信息对称服从公司大局。

3由于公司发展的需要，从冶炼技改到矿山基建，建设时间比正常周期短、参与建设单位多、职能部门多、有限时间前松后紧、边设计边施工、施工期间抢进度影响质量等等，一定程度一定范围造成人力资源、宝贵时间、物力财力浪费。我认为关键是部分工作人员已习以为常！

分类清理矿山基建项目细化到单位工程、分部分项工程，据公司总体进度要求倒排控制进度，全员形成共识，协调各部门、各单位工作进度，确保矿山基建工作按计划顺利实施。

4监理例会、专题会、基建办例会等是实现目标的必要手段，用5S思想贯穿每次会议议题、组织、形式、纪要、传输、落实、监督全过程，让每次会议成为学习提高、统一思想、形成共识、步调一致、克难攻坚、完成使命的台阶。

篇3：对推动企业精益化管理工作的探索

1. 企业在推进精细化、精益化管理方面所作的探索

按照公司“强化项目精益化管理”的要求，近年来各公司在保持规模稳定增长的同时，根据现代企业发展要求，围绕精细化管理，全面推进了内部体制改革和建章立制工作，企业管理水平得到了一定提升。在逐步达到精细管理的基础上，在注重过程的同时，企业的管理重心逐步向管理的效果和结果进行了转移。

近两年，随着管理由“精细化”向“精益化”的转型步伐加快，大部分公司也采取了相应的管理举措，一是继续推进管理机制创新，通过资源整合，实施项目区域化管理和专业化管理，提升项目管理效益；二是继续完善制度建设，提高总部管控力和基层单位、项目部执行力；三是修订完善项目和分局经营业绩考核办法，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制提升经营者精益化管理的能动性和积极性；四是制定企业中短期发展战略规划，明确企业发展的目标和经营管理工作的重点，为精益化管理提供指导方针。

2. 目前在推进精益化管理方面存在的问题

2.1 执行力问题。

企业制定的各项规章制度，主要目的是为了使各种生产经营行为制度化、规范化、标准化。可实际执行中，部分项目仍有粗放管理、盲目蛮干的经营习惯和行为。有的项目领导我行我素，个人主义严重，同样的制度在不同的项目或执行者中产生很大的偏差。执行力最终体现为项目的经营成果，如执行不力将带来较大的经营风险，危及到项目甚至是企业层面。

2.2 项目管理的制度建设问题。

近年，一些公司围绕项目管理，制定了较为完善的规章制度，但主要是企业层面管理型、指导性的制度，尚未形成规范性的操作方面的制度体系，也就是说有了统一的办法但没有统一的实施细则。如分包管理，随着企业规模的不断扩大，利用社会资源参与项目施工不可避免，但在实际运作中，分包纠纷或诉讼时有发生，给企业造成了经济损失及信誉损失。再如结算管理，流程不规范，极易造成超结、虚结，造成企业既得利益外流。

2.3 项目班子的素质问题。

项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉，项目班子成员的素质高低直接关系到项目精益化管理的推进和管理水平高低，直接关系到项目最终的经营成果。如同一区域、同一报价水平的不同项目，项目完工时的结果差异很大，有的“名利”双收，有的未达到预期效益甚至亏损，都充分说明了项目班子素质高低的重要性。

2.4 项目管理队伍建设问题。

通过近年的项目检查，反映出部分项目现场基础工作薄弱，许多重要岗位缺人或具有一定工作经验的骨干人员较少，给项目基础管理工作带来较大难度，项目管理水平和经营质量自然较差。

3. 拟采取的对策和措施

针对以上出现的问题和管理中的薄弱环节，只有不断调整和完善经营机制，优化资源配置，推动管理模式变革、创新，充分发挥公司各级经营层的职能，才能切实提升项目精益化管理水平，提高经济效益。

3.1

完善和加强二级单位管控机制，做实做大二级生产经营单位，强化区域管理，理顺公司机关、所属分局和项目部的三级管理关系及职责，明确工作程序，积极探索快捷、高效的项目管理模式，从加强项目管理的责任主体来推进项目的精益化管理水平提高。落实到具体措施方面，一是加强分局作为项目管控中心的地位，强化分局管控能力和公司制度文件的执行力，充分发挥分局层面经营团队的积极性、能动性和创造性；二是充分利用分局管控平台，做好区域资源优化组合，并针对项目情况进行专业定位和指导检查，防止出现管理真空现象；三是进一步完善和深化二级单位和项目部内部管理层业绩考核体系，充分发挥业绩考核激励与约束机制的传导作用；四是加强各管理层级对项目履约的检查、监督、指导服务工作，杜绝或扭转项目无序粗放的经营习惯和行为，确保良好履约，促进项目精益化管理水平的提升。

3.2 加强和完善项目班子的培养、选聘和组织管理工作

选好、用好项目班子是解决执行力偏差，推进精益化管理的根本途径，作为国有企业，要将项目班子成员尤其是项目经理纳入组织管理范畴，进行培养和选拔任用，通过组织领导和管理，提高项目班子的责任感、使命感，将执行力纳入干部考核、任免档案。把执行力作为加强党的建设、规范管理、提高工作效率的重要措施，建立执行、督办、考核奖惩、责任追究等绩效考核机制，使执行更加顺畅，落实更加有力，工作更加有效。

3.3 完善项目制度建设的深化工作

项目制度建设是项目精益化管理的基础保障，它可以统一和规范项目管理流程，激励和约束项目管理行为。为此公司将着手编制项目管理手册，出台相关项目管理办法的实施细则或操作准则，如项目分包指导价、项目结算准则等，可以说是项目管理制度建设的深化和延伸，其目的就是通过对项目的全面指导和规范，推进项目精益化管理，提升项目经济效益。

3.4 加强项目专业人才的培养、储备工作，解决项目基础管理薄弱瓶颈

随着规模的扩大和项目点的增加，项目管理专业骨干人员已日益紧缺，重要岗位人员的缺失，使得项目基础管理工作极为薄弱，管理职能不到位，造成项目的调差、理赔、结算等工作滞后或成效不大，项目效益自然无所保障。因此，企业要结合自身发展需要，建立和完善人才选拔、录用、评价、激励和约束机制，加强技术人才和有资质人员的培训、储备，解决项目基础管理薄弱问题，以充分发挥专业骨干人员在项目精益化管理中的纽带和重要作用。

篇4：精益管理年度工作计划

【摘 要】近年来，随着天津市东丽区经济发展速度加快，结合空港经济区和自贸区的高速发展，国网天津市东丽供电公司在全面加强企业管理的过程中，高度重视辖区内生产技改大修项目的实施。而工程前期管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。为了进一步规范生产技改大修项目前期管理，增强管理穿透力，提升项目精益化管理水平，提出了生产技改大修专业精益化管理提升工作方案，促使项目在实施过程中能够创造更多的经济和社会效益，从而确保智能电网能够提供更加稳定的电能，为电力企业的长期发展打下坚实的基础。

【关键词】生产技改大修；精益化；前期计划管理

一、生产技改大修项目前期计划管理现状和特点

工程管理一直作为公司企业管理重中之重，自2009年12月份ERP成功上线以来，项目管理作为ERP重要一部分也是工程全过程管理中出现的新内容，笔者就结合实施过程中发现的问题，编写了《生产性专项技术改造、大修、电网技术改造工程全过程管理手册》，该手册适用于电网技术改造工程涵盖35千伏及以上电网一次系统技术改造工程（包括一、二次系统同时改造工程）、10千伏及以下电网新建和改造工程；生产性专项技术改造、大修工程涵盖输变配电一次设备、信息系统建设技改工程、大修工程以及大修备案、技改零购、生产应急等项目；该手册保证每项电网、专项技改、大修工程合规、合法性；提升工程全过程管理的水平，提高管理人员业务素质；确保新上任的项目经理能够尽快适应角色，投入到工作中；规范“十一五”以来的电网、专项技改、大修工程全过程管理，形成全过程管理长效机制，并一直沿用至今。

项目管理中的前期计划管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。

二、生产技改大修项目前期计划管理存在问题和原因分析

目前生产技改大修前期储备的流程是通过输变配、安监、通信、调度自动化、继保等专业上报项目，专业审核项目可行性通过后计划专业对项目上报的规范性进行审核，通过后录入项目储备库形成转年的储备项目。现阶段流程中存在的问题主要有以下三点：

1.项目前期储备可研深度广度不够。

进行可研设计的项目比较随意，没有严格要求哪些项目必须进行设计；进行设计的项目往往与施工现场差别较大，预算与施工后结算金额相差较大，造成工程项目缺乏计划严肃性。

2.项目可研审核缺乏规范性。

可研审核目前是由项目评审单位组织专业人员进行评审，评审完成后出具批复报告。项目的评审往往都是本单位编制人员审核本单位储备项目，重点关注项目的可实施性、必要性等，但是对于项目的规范性审核较粗，上报国网后容易影响项目填报质量，造成项目多次退回审核。

3.项目储备时间比较随意。

项目储备时间往往一二季度储备较少，三季度突击进行项目储备，集中录入项目储备库，造成项目上报质量以及与现场设备现状差别较大，不能及时反映设备突出问题。

三、加强生产技改大修项目前期计划精益化管理的主要措施

基于上述生产技改大修前期项目管理存在的诸多问题，为加强设备技改、检修工作整体谋划，重点解决突出问题，实现储备项目常态化审查和均衡入库，提升储备项目质量，提高技改大修规范性管理水平，笔者提出了几点提升项目精益化管理的措施建议：

1.编制项目前期计划。

对达到资金额度、需要进行可研设计的项目提前编制项目前期计划，计划资金为前期可研设计费用，由财务部门将生产技改大修项目前期费纳入年度预算，对生产技改大修前期费进行专业管理。参与技改大修储备项目可研评审，负责技改大修项目立项后前期费用科目调整工作。

2.结合三年滚动计划。

实现项目常态化储备，加快项目储备进度，年度技改大修项目储备与三年滚动计划编制同步开展，技改大修项目储备纳入设备专业的日常管理，杜绝项目突击审查和集中入库，做到项目常态储备、均衡入库。

3.加强可研设计深度，实现可研评审、项目储备入库分级管理。

技改项目可研应达到施工图设计深度，项目前期工作应取得具备可实施条件的前期工作成果，应包括：施工设计图纸及概算、物资材料清册、拆旧物资清单。其中，物资材料清册应严格按照协议库存中的标准物料名录选取；可研评审单位统一分专业、批次，提前按月安排年度评审计划，并于月底前发布评审批次计划。项目实施单位根据评审计划批次安排，提前一周将拟报审项目清单、可研报告（项目建议书）、项目估算书、图纸等相关材料报送经研院，由评审单位按照审批权限，纳入相应评审计划批次，并组织开展评审工作。年度储备库项目编制上报项目实施单位在项目可研批复后一周内，在储备项目系统中进行项目编制上报，项目实施计划专业人员进行项目填报规范性自查，从而提高项目填报质量，提升生产技改大修精益化管理水平。

4.加强规范项目概预算编制和管理。

在可研设计保质保量并达到施工图设计深度的基础上，合理制定设计图纸，对项目可能产生的费用进行概预算的有效编制，以控制项目造价，增加项目的综合经济效益；最大程度减少项目设计的变更次数，特别是技术方面的变更，以免增加额外的预算费用，确保设计内容的准确性和科学性，制定出集功能、技术、经济于一体的设计方案，最大程度满足项目概预算概预算编制的要求，避免项目超概算现象的出现；加强预算审核力度，综合分析研究各类经济指标，减少预算的失误，提高概预算编制的准确性，促进项目的经营管理。对已编制完成的项目预算内容进行完整、合理地审查、核对，以杜绝虚假的编制数据，缩小概算与实际投资的误差，保证概预算编制质量水平，有效控制项目的造价。

四、结论

篇5：精益管理工作总结

项目精益管理实施一年以来，使我认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

制度的完善性

根据项目精益管理化的要求，在公司项目管理标准化手册基础上，根据局、公司物资管理规定，制定了项目部物资管理办法、仓库管理办法、项目部采购策划，使得项目部物资管理工作有章可循，以便各项工作的顺利开展。

规章落实好

项目部通过努力抓规章落实，使的我们的工作态度得以端正，管理粗放得以矫正，工作水平得以提高，各项管理规章落实更加规范化、标准化、科学化。

流程执行好

我们在日常工作中，流程操作意识得以全面提高，积极树 立各项业务流程，在管理工作中流程清晰、办事高效。

机制建立好

项目部建立健全长效的管理工作督查机制，通过加大督查力度，全面提升问题整改的彻底性，不断发挥监督考评工作在巩固管理精益成果的积极作用。

创新氛围好

全项目部在活动中充分营造创新创优的意识和氛围，与时俱进创新管理办法，优化管理流程，以传统领域不断精益，新型领域不断创新为激发点，带动管理升级，促进技术、管理创新，为项目部的管理水平的提高提供动力。

管理绩效好

公司通过管理精益活动，使得我们树立起“精益思维”、“精打细算”、“在客户先赢中实现共赢”的理念，科学制定采购计划，做好物资管理工作。

篇6：精益管理方式方法及工作思路

精益管理在我项目部推行有几个月的时间了，从员工到经理人从精益管理概念的模糊认识、到精益管理的方式、方法已经调动全体员工的积极性和聪明才智的全面发挥、为企业的长足发展贡献自己。

个人对精益管理总结了五个的工作思路：

1、任何流程、任何部门都有改善的潜力

Kaizen作为精益管理及精益生产方式的原动力，其的根本的出发点是追求完美，永远不为取得的成绩感到满足。并需要不断地消除或减少企业存在的各种浪费。

2、要充分发挥员工的积极性和创造力

事实上，企业最大的浪费是人力资源方面的浪费，其他的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大都需要人去解决。还有就是企业大多数以员工居多，领导层所占的比例较少。领导的智能，不管其如何完美都不能解决企业中所存在的所有问题。只有全体员工的智慧得以利用，企业在新的挑战中得以获胜。

3、自己动手、马上实施

发现问题能自己解决的就着手解决、解决不了的召集小组召开头脑风暴提出存在的问题后、通过分析、提出解决问题的方案后、自己亲自去解决。

4、花小钱、办大事

有些流程通过分析后发现是设计不合理或工序安排不当造成的，通过适当的改善可能不需要花费很多的费用就可以解决。

5、需要领导的支持