安全精益化管理

安全精益化管理（通用6篇）

篇1：安全精益化管理

班组安全管理精益化

摘要：安全生产实行精益化管理，反映在安全管理上，就要求首先牢固树立重视细节的理念，在注重安全工作细节中，要观察得更细、更周密，时刻以事故教训为鉴，经常自觉地检查规章是否执行到位、措施是否落实到位。要精心安排好每一项工作，抓好每一个细节，真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

关键词：精益化管理、安全思想教育、班组安全管理、风险辨识与预控、标 准化作业

1、前言

细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议

2.1安全思想教育的细致化

安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过

强制性、反复性的灌输，增强职工的“我要安全”的主动意识。制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。

2.2加强班组作业现场的安全管理精益化

人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合“隐患排查”、“春安检查”、“安全性评价”、“安全主题活动”等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。。。补充内容。

注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。

作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。

2.3强化班组作业现场的自查自纠

结合“无违章年”活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍

存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查“四个百分之百”，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。

2.4抓好现场作业风险的辨识和预控，现场作业风险的辨识和预控，要求对每一个作业项目从人员素质、作业环境、机具与防护、检修施工电源、现场管理等方面进行风险辨识。主要是结合企业安全生产实际和典型事故案例，分析各类违章行为的危害性，辨识可能导致事故发生的各种显露和潜在的危险因素，并制定相应的风险控制硬性措施，并强制执行。

2.5加强标准化作业细化管理

班组应真正把标准化作业要求细化、分解到每一个检修项目中，避免习惯性违章。以标准化作业、准军事化管理、工前一小时培训和“三交”互动“四大法宝”为重点，深化现场标准化作业卡的应用，强化对工艺性违章的辨识和预防能力，班组应对标准化作业卡进行执行前审核、执行中检查、执行后评价，并对不合格的进行考核，在全班进行分析，让大家都吸取教训，使标准化作业在原来的基础上得到质的飞跃。

2.4注重班组作业后的安全生产评估

注重培养班组安全反思的习惯，通过班会每日分析、每周小结、每月总结等形式，及时总结工作完成情况，做到“日事日毕”；分析存在的问题和不足，提出有效可行的方法和目标，按计划实施制订的目标，通过不断导引和练习，让反思习惯成为班组的群体公约。

3、结束语

。。。从精益化谈。请修改补充

牢固树立员工重视生产细节的理念，在注重安全工作细节中，要时刻对变动的作业现场与作业人员观察得更仔细、思考更周密，督促员工改进安全细节上的不足之处，逐步养成良好的工作习惯，彻底杜绝各种习惯性违章行为。从小处着手，从大事着眼，本着对安全工作、企业利益、员工生命安全的高度重视和高度负责的精神，建立健全安全教育与激励机制、安全责任与风险机制、安全与预防机制、安全监督与制约机制，发扬“严、细、实”的工作作风，使安全管理工作的每个阶段、每项内容、每个细节都能得到强有力的保障。才能用优秀的安全业绩作为我们对社会、对电网、对企业、对同事负责的根本体现。

篇2：安全精益化管理

实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。

实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，

只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。

篇3：安全精益化管理

所谓电力企业安全生产, 即企业在生产运营中所涉及到一定的环境秩序、物质条件等, 而在此环境秩序和物质条件的基础上, 工作人员可以尽可能避免出现电网事故、工作人员人身安全事故等等安全事故的发生, 以此来确保电力企业安全运营。当然, 一些安全事故防不胜防, 它们隐匿在生产运营和管理的各个环节, 故企业应实施精益化管理, 在安全生产体系建设上投放更多精力, 杜绝细节性安全隐患的发生。

1 精益化管理与电力企业安全生产体系建设

“精益化管理”源于精益生产, 是现代企业生产经营中一种科学高效的方式方法。如今, 精益化管理由最初的在生产系统的管理实践成功, 已经逐步延伸到企业的各项管理业务, 也由最初的具体业务管理方法, 上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。在电力企业中, 精益化管理的目标可以概括为:电力企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时, 把浪费降到最低程度, 以实现生产与管理效益的最大化。当然, 精益化管理目标与电力企业安全生产的某些理念不谋而合, 故有必要以精益化管理推动企业安全生产体系的建设。

对于电力企业来说, 实施精益化管理是安全生产的必然要求, 企业要想推进安全生产体系的建设, 必须有意识地变粗放式管理为精益化管理, 对安全生产中的每一个环节中的细节进行管理与控制, 尽可能将每一件工作都精细、踏实、稳固、良好。这样以来, 企业安全生产体系的构建便能最大限度实现。具体而言, 基于精益化管理的安全生产体系建设内容主要由以上几点构成, 如图1所示, 电力企业在具体操作上可从以上内容着手。

2 以精益化管理推进安全生产体系建设的有效措施

2.1 落实安全管理责任, 以此推动安全生产体系的建设

诚然, 安全生产精益化管理从根本上来说, 其实就是落实安全生产管理责任。落实责任, 将生产管理责任精益化、明确化, 让每一个部门均能做到“知责、有责、守责、遵责、尽责、履责”。唯有如此, 安全生产责任才能循序渐进、润物无声地渗透于电力企业各个生产领域、生产环节, 而有了责任意识做支撑, 电力企业上到领导与管理者, 下到每一个部门主管、每一个普通员工等均能以身作则, 并将安全生产放在管理与生产的第一位。具体来说, 企业应通过两个方式来积极落实安全生产责任: (1) 通过宣传、教育等方式增强电力企业整个员工安全责任意识。对于电力企业来说, 可以通过举行安全责任教育讲座、运用电力企业广播、报刊宣传等方式不断增强企业全体人员的安全责任意识。 (2) 不断健全安全生产责任制。例如, 决策和领导层要强化领导和管理责任, 职工要坚守岗位, 做到精益化工作, 一丝不苟履责。只有企业上下一心, 才能将企业安全生产责任不断传递下去, 落实到企业生产、经营与管理中的每一个人, 确保安全生产。

2.2 强化安全教育培训, 提高企业职工的综合素质

供电行业是一个特殊的行业, 管理者的低效管理、员工的不规范操作、员工专业知识与技能不达标等均有可能造成安全生产隐患, 特别是处于一线生产基地或者电力操作领域的员工, 其综合素质的高低直接影响着企业的安全生产。因此, 企业要强化安全教育培训, 全面提高企业职工的综合素质。 (1) 优化安全教育培训内容。安全教育培训伊始, 企业相关负责人应明确并完善安全教育培训内容, 提高培训效率。具体而言, 培训内容应包括员工自我保护培训、安全意识知识培训、基于员工工作岗位的专业基础培训与安全技能培训, 规范化操作培训等等。除此之外, 员工还应该深谙电力企业相关安全施工方法, 不同施工作业常见的危险点、常出现的一些不安定因素等等。 (2) 不断丰富安全教育培训形式。安全教育培训要有特色, 要凸显趣味性、知识性、形象性, 并基于不同岗位采用多元化的安全培训方法, 以此来增强安全教育培训的有效性。

2.3 建立健全各项标准和流程, 尽可能排除安全隐患

精益化管理除了体现在精益化安全责任落实和精益化安全教育培训方面, 还体现在电力企业不断健全与完善的各项标准和工作流程上面。领导者、管理者以及普同的员工均需要在健全的制度、标准以及规范的指导下进行工作, 以最大限度规避不安全生产因素的产生。标准化是企业实施精益化管理的基础与前提, 电力企业只有密切联系生产实际, 以标准化的政策、制度、方针、规范等来统领安全生产与管理的整个过程, 使安全管理有章可循, 有制可依, 使现场作业规范秩序进行、奖惩考核有制可参, 安全生产体系建设才能不断推进。具体来说, 电力企业各项标准和流程的健全, 主要可从以下几点着手: (1) 不断健全安全法律法规。电力企业要构建健全完善的法律法规, 让企业全体工作人员在法律法规的引领下做好安全生产。 (2) 健全安全生产管理规范。管理者要使用标准化的手段, 并依据不断完善的安全生产管理规范对职工各种工作行为、工作规范等进行标准化引导与管理, 提高管理的有效性。 (3) 健全安全生产操作规范。操作规范、技术到位是避免安全发生的保障性因素。

2.4 不断健全安全生产监察机制, 实现安全生产

安全监察工作是精益化管理工作的一个重要环节, 电力企业安全生产离不开安全监察工作的展开。这是消除安全隐患, 防止安全事故发生的一个重要途径。因此, 重视安全监察工作, 对生产过程中的各项标准、规范、制度等的具体实施进行必要的监督与检查, 检查每一个生产环节中各个细节工作是否到位, 这样才能做到查漏补缺, 消除不安定的隐患。具体来说, 安全监察机制的建立应从以下方面进行: (1) 拓展安全监察范围。由以往最常见的事后监察, 逐渐发展为事前监察、事中监察、事后监察等齐头并进, 实施精益化监察, 避免安全事故的发生、发展, 尽可能将安全事故扼杀在萌芽状态。 (2) 监察要盯住关键环节, 有侧重点进行。要坚持“标本兼治、综合治理、重点突出”地监察原则, 提高针对性。 (3) 要做好监察后的总结与反思工作。在监察项目完成之后, 要及时进行总结, 并分析监察项目问题存在的原因, 继而选择解决问题, 规避安全风险的办法, 并积极采取具体措施来解决, 提高整个项目生产的安全性。

2.5 以安全考核为依托, 构建完善的安全生产体系

严格完善的安全考核是是电力企业安全生产体系建立的重要内容, 企业要重视安全考核, 以安全考核来规范管理, 提高安全管理效率。 (1) 安全考核的范围要广, 要具有层次性、要尽可能细化。要涵盖管理层、执行层、作业层等各个层次, 做到考核全面, 无一遗漏。 (2) 安全考核的内容也要更全面。一般来说, 包括对生产系统的考核、对生产外部环境与内部环境的考核、对职工精神状态考核、对整个安全生产过程的考核等等, 内容上同样要做到全方位、多层次、系统化。再次, 安全考核标准要精细、统一。 (3) 安全考核原则要坚决、果断。在安全考核过程中, 无论是那一个环节出现安全生产隐患, 均要追根溯源, 并依据安全事故引发后果的严重性进行对主要负责人和相关负责人进行惩处, 以儆效尤。总之, 电力企业要认真落实安全考核, 以安全考核促使各部门安全责任的落实, 确保安全生产。

3 结束语

综上可知, 精益化管理是现代企业管理经营的一种创新理念和创新手段, 以精益化管理为依托不仅能提升电力企业整体管理水平, 还能尽可能避免各个生产细节中隐匿的安全生产隐患, 这加了安全生产体系的建设。实施精益化管理, 落实安全生产, 电力企业主要应从落实安全生产责任、强化对职工的安全生产教育、完善安全生产各项标准与工作流程、建立健全你安全监察机制、不断优化完善安全考核等几方面做起。唯此, 电力企业才能实现精益化管理, 以确保安全生产。

摘要：一直以来, “安全生产”都是我国电力企业管理的关键和重点所在, 如何优化企业管理, 积极推进企业安全生产体系的建设, 将一切不安全因素扼杀在摇篮是电力企业一直追求的目标。对于电力企业来说, 安全是大事, 细节决定成败, 只有实施精益化管理, 抓住生产发展中每一个细节, 每一件小事, 才能杜绝管理漏洞, 确保安全生产。本文阐述了精益化管理内涵, 并提出了电力企业实施精益化管理, 推动安全生产体系建设的有效措施。

关键词：电力企业,精益化管理,安全生产体系,建设,有效措施

参考文献

[1]崔亚, 崔志峰.电力企业精益化管理推进安全生产体系建设探析[J].电工文摘, 2014, 02.

[2]靳斌, 戴劲松.供电企业安全生产精益化管理措施探讨[J].贵州电力技术, 2016, 02.

篇4：安全精益化管理

关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02

班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。

1 工作机制

在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。

在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。

在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。

2 过程与经验

①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。

②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。

③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。

④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。

3 举措分析

3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进

3.1.1 方法

①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。

②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。

3.1.2 内容

①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。

②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。

③制定了安全工器具台账管理办法。

3.2 班组安全工器具试验管理精益改进

3.2.1 方法

①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。

②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。

③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。

3.2.2 内容

公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。

3.3 班组安全工器具使用精益改进

①方法。建立班组安全工器具——接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。

②内容如表1所示。

4 结 语

通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。

参考文献：

篇5：精益化管理讲话

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

篇6：烟草专卖精益化管理

浅析企业精益化管理

近年来，烟草行业把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手，结合争先创优活动，更加突出成本费用控制，充分发挥对标工作的目标引领作用。

企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。

一、精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。

丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近的不断改革，建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统――丰田生产方式。

1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。

这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术，它所追求的就是“精益求精，与时俱进，善始善终”。

精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;“益”，为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。

它并不是一种固定的模式，即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。

在这一体系中，以人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理关注的焦点，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化为主旋律。

二、精益管理的理念

随着经济全球化的发展，在企业生产与管理领域也进行着管理哲学和方法的进化。

企业如何认识自身弱点，运用新的科学的经营管理方法提高服务和管理水平，开拓更加广泛的目标市场，占领更大的市场份额，获取更多的经济效益，成为企业关注的焦点。

企业只有降低成本、提高生产效率、实施精益化的经营管理来提高其竞争力，精益管理理念主要表现在以下几个方面：

(一)降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品和服务达到理想的境界。

这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南，也值得其它领域学习。

当前推进精益化管理，要对现有管理方式本着“不是最好，争取更好”的态度进行总体评估，然后明确各分阶段的目标，一步一个脚印地稳步推进，逐步扩展。

同时，让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去，努力实现自觉更新、相互协调。

(二)以人为本

人在企业管理中占主导地位，实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。

人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中，是精益管理的主旋律。

树立“人以精益化为本”的思想，达到“和谐相处，精诚合作;群策群力，精益求精”。

而要达到“精益管理”，首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。

强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。

在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

(三)过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程，即追求目标一暴露问题一改进活动一追求目标，这是一个无限循环的过程。

精益思想追求的是一种持续改进的过程，逐渐逼进终极理想目标。

运用精益思想的管理者，必须保持清醒的头脑，时时刻刻处于持续改进的过程中，在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

三、企业开展精益管理的作用

企业如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。

通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。

企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的成本费用率，制定切实有效的改善措施，减少浪费，增加企业效益。

(一)精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在，使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位，烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理，很少关注客户的利益，维护并发展与客户的关系。

客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。

精益化管理要求以顾客需求为中心，要从顾客的立场，最大程度满足客户合理需求。

(二)精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径：一是提高收入，即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。

在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中，第一条途径很难实行，那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。

管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。

我们知道，企业生存发展的核心目标是赚取利润，但利润本身并不是企业竞争优势所在。

一个企业一时利润丰厚，并不能说明它的实力必然强大，真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

(三)精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO，《烟草控制框架公约》的逐步生效，我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。

特别是烟草实现“工商”分离之后，受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下，市场竞争力是企业长期健康发展的关键。

精益化管理有利于企业规避经营和投资风险，制定正确竞争和投资战略决策。

(四)精益化管理提升企业形象

企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。

从精益化管理的实践中提炼和形成的精益文化，不仅可以优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业市场竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象。

精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。

精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动，以最少的投入获得最大的产出，向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务，以满足市场的需求。

企业文化重视人的价值，强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。

对于一个精益化管理的企业.以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

因此，在创建和深化精益文化的过程中，应当强调企业可持续发展的思考模式，从企业设计、工作流程、客户关系管理等经营的.各层面去贯彻精益化管理理念。

四、实施精益化管理的有效措施

推行精益化管理是把精益思想贯穿于现代企业管理的诸流程和诸要素之间的整合之中，绝不是简单植入“精益思想”的理论和技术，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

并且还要在消除各种资源浪费的基础上，夯实管理基础，规范运作，提高工作质量，持之以恒地做到循环往复、尽善尽美，但这是一个十分艰难的过程。

因此，在推行精益化管理的过程中，烟草行业还应根据自身的具体特点、自身的成长周期，具体分析并确定适合自己的应用措施。

(一)以精益营销为重点。

对于顾客而言，企业精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。

以提高效率和降低成本为主要目标，力求指标不断优化，围绕成本、服务和效率开展定额管理，持续提升各项指标。

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来，使企业决策者和管理者动脑筋、想办法，通过改进、改良、改造和加强管理，最大限度地消除无效生产和浪费。

围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念，建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的，不能增加价值的是无效的生产和管理、是一种浪费。

(二)注重过程管理。

竞争带来发展，竞争促使企业成熟，精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生了。

通过将近20年的事实证明，正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化，它的主旋律就是重新思考企业的价值，企业开始从全流程的角度思考价值。

过程管理不同于目标管理，目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范,过程管理也要追求效益目标。

(三)控制成本费用。

要严密关注指标变动情况，认真研究分析指标水平下降原因，研究制订改进方案;合理安排资金使用，加强日常预算费用审批及使用控制，提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用，继续加大重点费用控制力度，不断降低整体费用水平。

(四)推进管理对标工作。

积极推动指标对标向管理对标延伸，在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素，把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套，逐层分解细化对标指标。

烟草企业要进一步强化设备管理精益化

引：当前，烟草企业正在深入学习贯彻党的十八大和十八届二中、三中全会精神以及全国烟草工作会议精神，稳中求进，改革创新，坚持烟草专卖制度不动摇，继续推进“卷烟上水平”基本方针和战略任务，进一步谋划和实践“三大课题”，大力提升烟草行业深化改革、科学发展、控烟履约、规范管理、干部队伍“五个形象”，努力实现今年烟草行业税利总额超万亿元的年度目标。

烟草企业需要从多个方面、各个环节努力奋斗，精益求精，实干创新，全面提升，实现目标，其中不容忽视的一个方面和重要环节就是要强化设备管理工作。

随着对产品质量稳定性、生产制造能力、成本控制能力的要求越来越高，烟草企业必须进一步加强设备管理精益化，加强设备健康管理，用精细、超前、系统的管理作风和方式抓好设备管理，探索设备经验管理向科学管理转变有效途径，切实提升设备管理水平，促进企业快速发展。

俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”

就烟草行业企业而言，切实加强设备管理工作，始终保持设备装置水平先进性是提升行业企业总体竞争实力的一条基本经验。

这次会议总结推广了山东中烟青岛卷烟厂“六精”设备管理经验，即基础信息的精细管理、设备状态的精确预测、设备的精修管理、设备的精心保养、做好备件精算管理、建设精干的“三支队伍”(设备管理人员队伍、设备维修人员队伍、设备操作人员队伍)，明确提出要全面推进设备管理精益化。

所以，烟草企业要结合实际，进一步强化设备管理精益化，加强设备管理信息化建设，提升设备管理信息化水平，努力提高设备管理效率、实现集约管理，用较少的投入产出更大的价值，提升烟草行业形象，为建设更加规范、更富效率的中国烟草和实现中华民族伟大复兴的中国梦做出贡献。

设备管理是一项专业性很强的工作，涉及到设备购置、调试、操作、维修、保养、点检和润滑等各个方面。

设备管理是一个系统工程，涉及每项制度、每道环节、每个操作指令、每个管理者和员工。

设备管理当前面临的最主要挑战，是在既有的各类管理理论和方法的基础上，寻找一种新的方法和途径，将设备管理的知识、技术方法和信息控制能力融合在一起，并将相关的各类主要因素构建成为一个开放的控制与反馈系统，使设备在其寿命周期内各个阶段的管理都可按各自的特性有机结合在一起，由此实现设备资产投资价值的最大化和运行效能的极限化。

烟草企业要实现设备的全方位精确管理控制和运行价值(效益)的精准评价分析，采用设备管理新方法，也就是要采取以设备运行价值为目标的综合管控策略，其核心理念是提升设备的运行价值。

它提出的改进和提升设备管理效能的新方法和新路径是，以信息技术的应用为支撑，遵循“管理目标――绩效指标――业务行为――工作方法”的路径进行问题分析，采用“数据采集――数据传输――数据集成――分析与优化――应用与改进”等步骤来解决问题。

烟草企业要如同对待自己的孩子、伙伴那样对待设备，加强设备健康管理。

设备健康管理是一种人――机(主动与被动)结合的前瞻性管理，采用拟“机”为“人”、以“人”为本的原则。

其核心是，关注设备“健康”和“亚健康”阶段，保持健康状态的持久性和稳定性，研究设备动态损伤规律，设计和实施预防保健、健康评价、平衡调整、动态保养维修对策和健康保健制度，以便在全寿命周期内设备保持健康、高效、低成本运行。

设备健康由自身素质强健、防御自愈机能完善、运行和管理科学等三个方面的要素构成。

要构建设备健康评价体系，从质量、效率、稳定性、维修费用、维修工时等方面设置评价指标，对制丝设备、卷接包设备、动力能源设备进行评价，注意评价周期和评价结果应用。

要健全动态检维修体系，讲究保养润滑策略、点检策略和维修策略(比如分类“治疗”、系统“治疗”、经济“治疗”、规范“治疗”，构成设备“治疗”管理体系。

)要探讨总结设备健康管理的理念、工作思路和方法，进一步深化精益设备管理体系建设，以健康管理研究成果丰富和完善现有的管理体制、引入科学的管理方法和工具、探索从经验管理向科学管理转变的有效途径、切实提升设备管理水平;要通过自动化技术、诊断决策模型的应用，借鉴RCM(可靠性维护)、PHM(健康管理)方法，利用企业高度自动化的生产环境和数据资料，逐步筛选出适用于烟草工艺和装配水平的技术手段和数学模型，推动设备管理上水平，支撑“卷烟上水平”，为顺利实现行业20超万亿元的税利总额目标做贡献。

烟草企业要学习海尔推进全员参与TPM活动的经验。

TPM(Total Productive Maintanence)，即全员生产维修，通过全体员工参与生产维修活动，使设备性能达到最优。

在中国，著名企业海尔集团在实施TPM管理方面的做法值得借鉴。

一是TPM目标管理。

TPM目标管理是自上而下的目标管理体系，通过找准问题，明确方向和课题，确定改进目标，然后将目标层层分解到各基层部门尤其是生产现场，围绕目标进行改进。

生产现场等基层部门围绕TPM目标，建立全员参与模式，对问题进行深入分析，寻找解决问题的措施和对策，不断改进和提高效率，最终完成目标。

海尔集团通过对目标进行层层分解、对过程进行指导与控制、对结果进行量化考核，强化了全员参与意识，夯实了管理基础。

二是日常TPM活动。

海尔特别注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立“我的设备我保养”、“我的区域我清扫”的意识，使他们自觉对生产现场的设备与环境进行保护、维持和管理。

在强调生产一线员工自主保养的同时，海尔集团并没有削弱设备检修部门的工作，而是为设备检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高设备和生产综合效率。

三是TPM设备效率改善活动。

为倡导全员参与，海尔将QC小组活动与TPM活动有机结合起来，组成设备焦点改善小组，紧紧围绕TPM目标和设备效率问题，通过有组织的活动达成改善目标。

在海尔，TPM团队活动的程序是PDCA(Plan、Design、Check、Act，即计划、执行、检查、改进)循环，它要求将每次活动所取得的阶段性成果形成标准化文件，这样就使创新成果固化为日常行为规范。

TPM焦点改善的课题主要围绕改善设备的综合效率、减少效率损失展开，具体方向包括减少设备故障、设备造成产品不良等，尤其是将重点放在重复性故障的发生上。

四是OEC活动与TPM活动结合。

OEC管理，即日清管理，是海尔独创的一套管理理论。

O(Overall)意为“全面的”;E(Everyone、Everything、Everyday)意为“每个人、每件事、每一天”;C(Control and Clear)意为“控制和清理”。

OEC管理的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

TPM强调全员参与，OEC强调每个人、每件事，它们的基本出发点是一样的。

所以，海尔引进TPM活动之后，就迅速将TPM和已经开展的OEC活动结合起来了。

在海尔，全员参与TPM不是一句空洞的口号，而是实实在在的行动，也实实在在变成了效益。

烟草企业要进一步加强设备管理精益化，特别是要加强卷烟生产设备管理精益化，提高经济效益。

要加强对烟草机械技术装备的现代化管理，推行TnPM管理，强化设备管理精益化，向设备管理要质量，要安全，要效益，要一切。

要统一思想，提高认识，领导重视，全员参与，形成狠抓设备管理精益化的氛围。

要强化正激励，严格负激励，提升执行力，切实把设备管理水平提升到一个新水平，确保设备完好率、设备有效作业率达到目标要求，增加经济效益。

要发挥好设备管理部门、制丝车间、卷包车间、动力车间、物资供应等部门在设备管理中的功能和作用，积极开展QC小组、单点课、合理化建议、六源清理等工作，开展设备管理创新活动，使制丝线和卷接包设备以及自动化物流系统高效、经济、安全、合理地配置和运行，提升人力、物力、财力以及人员流、物流、信息流的使用水平和确保发挥效益最大化，规范管理，科学发展，增强烟草企业自身的市场竞争能力，有力保障“卷烟上水平”，提升烟草行业形象。

总之，烟草企业要进一步强化设备管理精益化，加强设备健康管理，通过最少的设备管理投入获得最大的生产产出。