精益供应链（精选十篇）
精益供应链 篇1
“精益思想”的核心理念是“价值流”,即从市场出发,树立“只有顾客需要的东西才具有价值,如果不增加价值就是浪费的理念”,精益思想在制造业中的应用,即“精益生产”,其极大地降低了制造成本,缩短了开发和制造的周期,显著地增强了企业的竞争能力。至今,精益思想除了制造业之外,已经广泛地应用于航天航空、通信、软件业以及政府部门等领域,并且取得突破性地发展,成为一种全新的管理理念和指导思想。
精益建造是精益思想在建筑业领域的延伸和发展。建筑业与制造业有着明显的不同之处:现场施工、定制化项目、复杂性及建筑物的不可移动,由此,精益建造并非简单移植精益思想,而是根据建筑业的特点对精益思想进行有益的补充和完善。精益建造首先是一种理念的创新,强调为客户创造价值,确保可持续发展。其次,精益建造强调在项目定义、精益设计、精益供应及精益施工四个紧密相关的环节中发挥人的创造性,强化精简组织结构,不断改善项目的质量、成本和进度;最后,精益建造讲求从精益生产中借鉴先进的管理工具和方法,包括模块化构造设计、J I T/连续流生产等。
精益建筑供应链
当今市场的供应链之间的竞争要求企业通过优化、协调、整合与控制供应链中的信息流、物流、资金流,确保改善对客户需求的反应能力,最终为客户创造价值而赢得竞争优势。
建筑供应链主要是从业主的有效需求出发,以总承包商为核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务,将分包商、材料供应商、工程机械设备供应商、业主等连成一个整体的功能性链状结构模式。与一般供应链相比,建筑供应链更为复杂,具有节点多、链条长、变化快,而且随着项目的不同而不同,客户对产品的质量、创新性、工期、成本和安全等有很高的要求,运作费用或成本很高,风险也很大。
精益建造的核心是为客户创造价值,从这个角度看,总承包商在建筑供应链实践中有许多需要改善之处。比如,工程在进行竞争性招投标时,激烈的竞争往往迫使承包商以低价中标,在施工过程中为了降低成本,而导致建设质量和实际需要不匹配,最终使业主的利益受损;承包商在建设过程中,由于没有后期物管公司的参与和监督,更多地考虑如何降低建造成本,容易忽视业主在以后的使用过程中的便利性和持续性,增加了业主的后期成本,使双方之间很难建立互信关系。
为此,总承包商在建筑供应链中的职能应进行转换,由原先的以施工为主向以承包商牵头的设计与施工转变,并逐步介入物业的整个生命周期。总承包商职能的转换能够进一步加强其在整个建筑供应链中的核心作用,但同时对它的要求有所提高。
精益建筑供应链对比传统建筑供应链具有以下优越性:(1)体现以顾客价值最大化的项目目标,促使总承包商在建筑产品全生命周期内为业主创造价值。精益建造采用典型的拉动式生产,在设计开始阶段就把业主对于建筑物的功能、使用、运营、维护等诸多个性化要求融入其中,设计出符合业主要求的产品。在施工阶段运用并行工程对设计和施工进行整合,并且业主参与到设计施工的全过程中,实现信息的透明化。工程交付使用后,物管公司为业主提供相应的物业策划及服务工作,业主对整个建筑物的运行、维护进行的评估作为对总承包商的重要评价依据;(2)信息沟通便利,交互成本降低。精益建造强调工作流的作用,新模式下总承包商作为负责建筑设计、施工及物管的核心中枢机构,可以有效而迅速地与各方实现交互,减少不必要的成本和浪费;(3)发挥价值流作用,实现协作共赢。建筑供应链具有三个属性:网络、态度和行为,其中供应链各方的互信是基础。总承包商作为工程项目的设计、施工和物管一体化的牵头负责机构,其自身利益与业主利益紧紧地捆绑在一起,有利于实现彼此的互信。同时,设计、施工和物管各方基于总承包商的牵头,能够更好地协作共赢。
精益建筑供应链管理
供应链管理是一种集成的价值流的管理,要从时间、柔性和绩效等方面来考虑对以总承包商为核心所形成的虚拟组织的管理,使组织内的成员实现信息、资金、人力和物质资源等方面的协调与合作,优化生产过程和组织目标,使建筑供应链的整体绩效持续提升。因此,精益化供应链管理主要应针对模块化设计与建造、总承包商的选择、业务外包等方面进行。
自西蒙于1 9 6 2年提出“模块化”概念之后,模块化方法率先在计算机设计方面得到重视和运用。所谓模块是指半自律性的子系统,通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。建筑业的生产方式虽然不同于普通产品,但可以根据顾客要求将模块化的部件装配到建筑物中,如住宅的门、窗等都可以按照符合基本的、预先设计的,并被客户认可的标准进行大规模生产,然后装配到不同结构的住宅中,从而降低建造成本、提高生产效率。
总承包商在新模式下的职能得到加强,对它的选择是关系到建筑供应链能否成功实施的关键因素。在精益建造模式下,总承包商的选择更应注重其综合能力和表现,包括人力资源、施工质量、早期业绩、资金实力、行业声誉等,可以通过建立公正、透明的选择程序和标准,按照“价值最大化”的选择原则对承包商进行公开选择。所谓“价值最大化”包括两层含义:(1)为业主实现价值最大化的理念及人力资源队伍;(2)实现对设计商、物管公司、供应商的最优组合,发挥各自核心能力,实现价值最大化。
精益建造模式下总承包商的工作涉及到设计、施工、物管等方面,总承包商不可能完全将这些工作承担下来,而需要将相关业务外包给具有核心专长的专业公司,以有足够的精力和时间去应对市场多变的需求并提高绩效。美国的福丹尼尔集团采用了C M型承包管理模式,将施工阶段中的建筑安装外包给各专业公司,且将属于业主的策划、可行性研究、资金筹措、征地、设计及发包工作都由CM型公司代理,取得了良好业绩。
结论
精益供应链与物流管理 篇2
讲师：赵又德
课程安排：
课程内容
【课程大纲】
第1讲 多边共赢的供应链物流模式1.什么是企业供应链物流2.为何要重组供应链物流3.主要有哪些供应链物流模式4.供应链物流的应用第2讲 非核心竞争力的物流外包模式1.物流是不是企业的核心竞争力2.什么时候需要物流外包3.物流外包的注意事项4.企业物流外包的案例第3讲 第三方物流竞争模式1.什么是第三方物流2.如何看待中国第三方物流的现状与未来3.第三方物流竞争的关键何在4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式6.中国第三方物流发展战略规划第4讲 采购物流的主要实战技能1.采购物流包含哪些内容2.为什么要采购订单而不采购库存3.案例分析4.图表演示第5讲 生产物流的主要实战技能1.生产物流包含哪些具体内容2.生产物流应特别注意哪些问题3.订单需求如何拉动生产物流4.案例分析第6讲 销售物流的主要实战技能1.建立配送中心的时机2.什么时候需要建立配送中心3.应该把配送中心建在何处4.如何完善配送中心的数据库5.案例分析(一)6.案例分析(二)7.运输配送第7讲 有效改善供应链物流系统1.传统物流系统的弊端及改进方法2.您的企业物流系统是否还停留在传统的模式上？3.电子商务供应链物流系统包含的子系统4.电子商务供应链物流的优越性5.建立电子商务供应链物流系统在组织上的调整6.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第8讲 有效降低供应链物流成本1.物流冰山2.物流是企业的第三利润源3.企业物流成本的构成4.如何控制物流成本5.物流成本控制的成功案例6.通过改变物流方式降低成本7.西尔斯巧用人才降低物流成本8.物流成本预算决算用表第9讲 如何挑战供应链零库存1.寄售零库存的涵义2.为什么实施寄售零库存方式
3.实施寄售零库存的条件4.采用寄售零库存时应注意的问题5.寄售零库存的案例解析6.什么是供应商管理用户库存方式7.为什么要实施供应商管理用户库存方式8.在什么情况下最有必要实施VMI9.采用VMI时应该特别注意的问题10.供应商管理用户库存的案例解析第10讲 如何选择与评估供应商1.供应商对供应链成功的战略意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析4.供应商选择的案例分析5.供应商选择与评估作业流程图分析6.供应商评分表7.选择与评估供应商测试题第11讲 如何改进供应链的采购模式1.采购模式类型和采购成功关键2.制造业集团统一采购模式3.零售业“三三”制采购激励模式
从精益生产到精益供应 篇3
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
精益供应链 篇4
当国内大多数企业的物流还处于粗放式的经营阶段时,国外的企业对精益物流的研究和应用已经如火如荼。现在我国流通过程所需成本约占国内生产总值的25%以上,而发达国家如美国已减至10%。那么,如何提高我国企业的物流效率,减少物流成本呢?根据中国目前的情况,发展精益物流,已经成为专家学者们广泛关注的焦点问题。
精益物流供应链的基本原则
第一,按整体价值流确定连锁零售企业精益物流供应链的业务流程:目前国内在零售终端占强势地位的情况下,零售商为了短期的利益,通常以追求自己的成本最低化为目标,随意订货、退货,造成以连锁零售企业为主导的供应链总成本大幅度增长。
第二,从顾客的角度思考创造价值:连锁零售企业要收集消费信息、分析顾客的消费行为,根据顾客的实际需求进行准时、准确的商品供应,减少连锁零售企业精益物流供应链各环节的浪费,真正地从顾客的角度思考供应链所能创造的价值。
第三,及时创造由消费者拉动的价值流:采用小批量、多批次的采购和配送模式,满足顾客个性化的需求,增加连锁零售企业精益物流供应链的业务柔性,加快供应链的顾客响应速度,使新品上市快、价格具有竞争力,真正地创造出以消费者实际需求为核心的价值流。
第四,创造无等待、无中断、无回流、无绕道的增值活动流:在连锁零售企业精益物流供应链系统中,尽可能地将商品从供应商的生产线直接送到总部配送中心,由总部配送中心无延迟、无缺货地送到各区域配送中心,区域配送中心采用小批量、多批次的配送模式,准时、准确地对各连锁零售分店进行补货,连锁零售分店货架上的商品在最短的时间内售出,从而实现无等待、无中断、无回流、无绕道的增值活动流。
第五,不断消除浪费,追求完善:连锁零售企业精益物流供应链要持续不断地消除供应链各个活动环节中的浪费,提高连锁零售企业精益物流供应链的运营效率,并成为精益物流供应链各成员企业全体员工共同追求的目标,形成精益求精的企业文化。连锁零售企业精益物流供应链追求的总目标——在提供满意的顾客服务质量水平的同时,精益物流供应链的各成员企业应该把供应链上的浪费减少到最低程度。
第六,降低缺货率:目前由于国内连锁零售企业的信息化管理水平不高,导致信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢,造成连锁零售分店严重缺货。因此,建立高水平的信息管理系统,提高智能信息处理能力和速度,提高配送体系的响应速度,才能有效地减少连锁零售分店的缺货率。
精益物流供应链的特点
连锁零售企业精益物流供应链是一种需求拉动的管理方式:精益物流供应链管理方式要求在恰当的时间以恰当的价格和数量,送到恰当的顾客手中,连锁零售企业精益物流供应链管理方式把这种需求拉动范围扩大到了整条供应链上。
以价值链为基础的供应链物流活动:整个连锁零售企业精益物流供应链价值链的实现是将精益物流供应链的采购、仓储、配送和运输等物流活动的各个环节,按照价值链及价值增值过程进行有机的集成。因此,精益物流供应链系统是以价值链为基础的供应链物流。
核心企业带动成员企业实现精益化管理:精益物流供应链上的动态联盟企业非常关注自身核心优势的发展,以实现供应链企业之间的优势互补。连锁零售企业精益物流供应链要求实施精益管理的核心连锁零售企业带动供应链合作企业实施精益管理,进而实现整条连锁零售企业精益物流供应链的精益化。
开放式的连锁零售企业精益物流供应链信息管理系统:精益物流供应链是一个集成的物流供应链系统,要求供应链成员企业之间信息共享,并保持较高的信息透明度,因此精益物流供应链信息管理系统是建立在互联网之上的开放式的信息管理系统,克服封闭孤岛式的信息管理系统的缺陷,使精益物流供应链达到协同化、并行化和智能化。
精益物流供应链的竞争优势
顾客资源优势:连锁零售企业精益物流供应链的连锁零售分店直接面向顾客,了解顾客的消费信息和消费行为,以顾客需求作为价值流动力。精益物流供应链是在保证顾客服务质量的条件下,消除供应链上的一切浪费,减少供应链总成本,为顾客创造更多的价值。因此,精益物流供应链提高了顾客的忠实度,积累了更多的顾客资源,形成了更强的顾客资源优势。
成本优势:连锁零售企业精益物流供应链的成本是为了保证供应链正常运作而支付的各种费用和成本的总和。精益物流供应链的基本原则就是不断消除供应链各个环节的一切浪费,即严格控制供应链采购、仓储、运输和服务等环节的成本,使供应链总成本最小化。
个性化产品优势:连锁零售企业精益物流供应链采用多产品、小批量采购与配送精益化管理模式,迅速反应顾客的个性化需求,有利于个性化产品的设计和上市,最大限度地满足顾客需求的个性化产品,不断提高精益物流供应链的竞争能力。
时间优势:传统的供应链采用“以最低的成本提供最高的价值”管理模式,而连锁零售企业精益物流供应链采用“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”新的管理模式。新的管理模式不仅可以减少库存,提高顾客满意度和资金周转率,给精益物流供应链带来真正价值,同时也为顾客创造了更高的价值。
精益物流供应链的管理体系
连锁零售企业精益物流供应链的复杂管理系统要求具有较高的智能性和协同性,因此精益物流供应链的管理体系包括:
组织形式的精益化:企业的组织形式决定了企业的经营水平,真正达到精益化的程度是实施精益管理成败的关键。连锁零售企业精益物流供应链是由精益供应商、精益连锁零售企业等精益的组织组成的,精益企业的分工强调合作与互补精神,从而使非增值劳动降到尽可能的少。另外,“自下而上”的决策制度也是精益企业组织的优秀手段,决策结果浓缩了集体的智慧,每个职工都积极参与决策制定和实施,从而保证了供应链环境下的精益管理方式的顺利进行。
连锁零售企业精益物流供应链是一条精益的供应链。建立精益物流供应链的重要原则是尽量简化供应链的结构和选择较少的供应商。精益物流供应链的管理模式将逐渐转变为智能神经元型,每个成员企业都专注于自己的核心优势,同时以顾客需求作为价值流动力,能够快速应对市场环境的变化,及时合理地调整供应、仓储和配送计划。另外,精益物流供应链的集成不是简单的企业兼并或集团化,而是一种以信任和契约为基础、松散的集成,是凝聚与扩散的有机结合,是一种非线性、协同方式的集成,可以使系统实现“1+1>2”的总体涌现效果。
节点间的精益化:要实现整条连锁零售企业精益物流供应链精益化管理,不仅要求精益物流供应链的节点企业实现精益化管理,而且还要求节点企业之间的连接系统,即连接供应商与连锁零售企业的供应系统和连接连锁零售企业与顾客的配送系统,也要进行精益化管理。
精益六西格玛哲学武装供应链 篇5
【关键词】精益 六西格玛 供应链
一、精益和六西格玛
精益思想最初产生于丰田企业，其为了在国外市场提高自身的竞争力，不断加强成本管理，发展出即时生产、柔性生产、精益生产等有效的办法，这也是精益思想的雏形。精益的核心思想是“节流”，即减少浪费，着重于在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，降低库存，减少成本。除了节流，精益还能够“开源”，在产品成本下降的同时，可以刺激顾客产生更多需求或创造更多新顾客。六西格玛强调减少变异，即通过减少流程中的变量来精简流程，提高产品的质量，并且节约成本。它的核心是五个步骤，即定义、测量、分析、改善和控制流程。通过五个步骤减少流程中的变量，达到每百万个只能有3到4个错误的质量，即六西格玛的概率。
二、精益六西格玛
精益和六西格码最初往往被认为是两种完全不同的思想，但事实上，同作为流程改进的有效方法，精益和六西格玛存在相互促进互相补充的关系，两者都是在动态的过程中分析问题。在很多公司的实际运行中，精益和六西格玛项目越来越多，人们也越来越多的发现当发现冗余和浪费但却无法得到肯定的判断时，六西格玛方法可以帮助我们寻找潜藏的浪费原因并加以分析确认。而当我们被六西格玛的数学思维所束缚时，精益可以让我们重新回到快速而有效的轨道。因此，精益和六西格玛已经逐渐合并在一起作为一个整体工具为企业所采用，两者也逐渐由一个名词所代替——精益六西格玛。
三、供应链管理中的精益六西格玛哲学
1、系统思考
（1）精益六西格玛把供应链作为一个整体，把其中的各个企业和流程作为子系统来进行系统的分析。精益六西格玛将目标放在整个供应链的终极目标，从目标客户的角度出发去验证行动的合理性，注重将整条供应链上各个流程的所有环节系统整体的结合。整个供应链的最终目的的使客户满意。精益六西格玛就是在客户价值这个系统性的目标主线下去管理整个供应链。（2）精益六西格玛重视发现问题的本质，并且综合解决。精益六西格玛的分析思想帮助我们走出只关注局部而忽略整体效应的误区，引导我们找出问题的本质。在实施的过程中，流程较长但是实质较为简单的问题通常用精益来解决，但是需要精确的数据和调查并进行数学分析的时候则需要六西格玛的帮助。（3）精益六西格能够进行动态的管理和控制，着重于在供应链的不断动态变化中适时地解决问题。这也是系统化思考的一个体现。
2、抓问题关键
（1）牢牢地抓住客户满意度这个主要矛盾。在供应链管理中，各企业最终的目标就是为了满足客户的需求，尽可能的提高客户满意度，从而实现企业自身的发展。（2）找出影响因素中的关键因素。例如我们可以选择造成80%成因的少数问题研究，对各因素进行排序选取最重要的而忽略长尾曲线中的尾巴。这样有利于企业将有限的人力、物力和财力投入到实际有效的行动中去，避免不必要的浪费。（3）注重流程分析。精益六西格玛在供应链管理中解决问题时注重进行流程分析，并找出制约性的环节，即瓶颈环节。解决瓶颈问题，也就解决了整个流程所存在的问题。
3、客观看待问题
客观看待问题这一重要的哲学思想已经逐步地深入到供应链的管理思想中。很多企业在识别客户需求的时候，往往以主观臆测代替客观事实。在越来越注重定制化产品和个性化服务的今天，对于极大不确定性的客户需求，企业的管理人员必须想方设法地经过询问、调查、统计和分析来得到客户的真实想法。精益六西格玛在供应链管理中注重客户的真实需求，广泛收集数据，最后得出更好地满足客户的各项实际措施，实现整条价值链的增值。
四、精益六西格玛武装供应链
1、优化供应链流程
精益采用价值流分析法，六西格玛采用DMAIC方法，识别出流程中的瓶颈环节，分析存在的问题并进行改进，最终实现整个供应链流程的优化。
2、降低总成本
供应链的优化管理是以最低的总成本最大限度地满足客户需求为目标的，通过精益六西格玛来系统地识别价值和浪费，并采用系统的方法来消除浪费，使供应链成为一个增值的价值链，并最终优化整个供应链上的所有节点企业。
3、降低变异，改善库存
精益六西格玛的采用，一方面可使得不确定性因素大大减少，另一方面通过流程的优化设计能够使得各环节间衔接紧密，从而为实现JIT库存和零库存提供可能。
4、提高服务质量
在识别客户需求的基础上，精益六西格玛始终围绕这一核心目标进行流程的优化，速度的改进，反应时间的缩短，生产延迟和物流延迟的减少，提供高质量的客户服务，实现供应链快速、高效、准确，从而提高客户满意度。
【参考文献】
[1] Pojesek R B：Lean six sigma and the systems approach：management initiatives for process improvement[J]． Environmental Quality Management，2003（2）．
[2] 刘成、薛松：精益六西格玛实战[M].学林出版社，2007.
精益六西格玛哲学武装供应链 篇6
精益思想最初产生于丰田企业，其为了在国外市场提高自身的竞争力，不断加强成本管理，发展出即时生产、柔性生产、精益生产等有效的办法，这也是精益思想的雏形。精益的核心思想是“节流”，即减少浪费，着重于在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，降低库存，减少成本。除了节流，精益还能够“开源”，在产品成本下降的同时，可以刺激顾客产生更多需求或创造更多新顾客。六西格玛强调减少变异，即通过减少流程中的变量来精简流程，提高产品的质量，并且节约成本。它的核心是五个步骤，即定义、测量、分析、改善和控制流程。通过五个步骤减少流程中的变量，达到每百万个只能有3到4个错误的质量，即六西格玛的概率。
二、精益六西格玛
精益和六西格码最初往往被认为是两种完全不同的思想，但事实上，同作为流程改进的有效方法，精益和六西格玛存在相互促进互相补充的关系，两者都是在动态的过程中分析问题。在很多公司的实际运行中，精益和六西格玛项目越来越多，人们也越来越多的发现当发现冗余和浪费但却无法得到肯定的判断时，六西格玛方法可以帮助我们寻找潜藏的浪费原因并加以分析确认。而当我们被六西格玛的数学思维所束缚时，精益可以让我们重新回到快速而有效的轨道。因此，精益和六西格玛已经逐渐合并在一起作为一个整体工具为企业所采用，两者也逐渐由一个名词所代替———精益六西格玛。
三、供应链管理中的精益六西格玛哲学
1、系统思考
(1）精益六西格玛把供应链作为一个整体，把其中的各个企业和流程作为子系统来进行系统的分析。精益六西格玛将目标放在整个供应链的终极目标，从目标客户的角度出发去验证行动的合理性，注重将整条供应链上各个流程的所有环节系统整体的结合。整个供应链的最终目的的使客户满意。精益六西格玛就是在客户价值这个系统性的目标主线下去管理整个供应链。（2）精益六西格玛重视发现问题的本质，并且综合解决。精益六西格玛的分析思想帮助我们走出只关注局部而忽略整体效应的误区，引导我们找出问题的本质。在实施的过程中，流程较长但是实质较为简单的问题通常用精益来解决，但是需要精确的数据和调查并进行数学分析的时候则需要六西格玛的帮助。（3）精益六西格能够进行动态的管理和控制，着重于在供应链的不断动态变化中适时地解决问题。这也是系统化思考的一个体现。
2、抓问题关键
(1）牢牢地抓住客户满意度这个主要矛盾。在供应链管理中，各企业最终的目标就是为了满足客户的需求，尽可能的提高客户满意度，从而实现企业自身的发展。（2）找出影响因素中的关键因素。例如我们可以选择造成80%成因的少数问题研究，对各因素进行排序选取最重要的而忽略长尾曲线中的尾巴。这样有利于企业将有限的人力、物力和财力投入到实际有效的行动中去，避免不必要的浪费。（3）注重流程分析。精益六西格玛在供应链管理中解决问题时注重进行流程分析，并找出制约性的环节，即瓶颈环节。解决瓶颈问题，也就解决了整个流程所存在的问题。
3、客观看待问题
客观看待问题这一重要的哲学思想已经逐步地深入到供应链的管理思想中。很多企业在识别客户需求的时候，往往以主观臆测代替客观事实。在越来越注重定制化产品和个性化服务的今天，对于极大不确定性的客户需求，企业的管理人员必须想方设法地经过询问、调查、统计和分析来得到客户的真实想法。精益六西格玛在供应链管理中注重客户的真实需求，广泛收集数据，最后得出更好地满足客户的各项实际措施，实现整条价值链的增值。
四、精益六西格玛武装供应链
1、优化供应链流程
精益采用价值流分析法，六西格玛采用DMAIC方法，识别出流程中的瓶颈环节，分析存在的问题并进行改进，最终实现整个供应链流程的优化。
2、降低总成本
供应链的优化管理是以最低的总成本最大限度地满足客户需求为目标的，通过精益六西格玛来系统地识别价值和浪费，并采用系统的方法来消除浪费，使供应链成为一个增值的价值链，并最终优化整个供应链上的所有节点企业。
3、降低变异，改善库存
精益六西格玛的采用，一方面可使得不确定性因素大大减少，另一方面通过流程的优化设计能够使得各环节间衔接紧密，从而为实现JIT库存和零库存提供可能。
4、提高服务质量
在识别客户需求的基础上，精益六西格玛始终围绕这一核心目标进行流程的优化，速度的改进，反应时间的缩短，生产延迟和物流延迟的减少，提供高质量的客户服务，实现供应链快速、高效、准确，从而提高客户满意度。
摘要：文章在阐述何为精益、六西格玛、精益六西格玛的基础上, 主要探讨了供应链管理中精益六西格玛方法所包含的哲学, 并分析了精益和六西格玛思想的结合对供应链的影响, 实现企业总体目标最优化。
关键词：精益,六西格玛,供应链
参考文献
[1]Pojesek R B:Lean six sigma and the systems approach:manage-ment initiatives for process improvement[J].Environmental Quality Management, 2003 (2) .
[2]刘成、薛松:精益六西格玛实战[M].学林出版社, 2007.
精益供应链 篇7
所谓牛鞭效应, 它是经济学中定义的一种现象, 广泛存在于制造业的供应链中, 即当供应链中各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 而各节点企业分别从自身角度进行预测, 并通过增加库存来应付需求的不确定性, 在这种需求放大效应的影响下, 上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平, 这样“牛鞭效应”就产生了。
牛鞭效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中, 每一个供应链节点企业的信息都有信息的扭曲, 并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大, 使订货量的波动程度也不断扩大, 这种现象将会给企业带来严重后果, 最终使每一个供应链的成员都蒙受损失。
“牛鞭效应”的大小取决于供应链的长短。供应链中的成员个数越多, 信息被加工的次数越多, 被扭曲的现象也越严重。
形成“牛鞭效应”的因素很多, 具体体现在以下几个方面:
1、需求预测修正。
供应商按客户需求预测定货, 通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差, 然而, 观察的数据越多, 对预测值的修正也就越多, 于是就增大了需求的变动性, 这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。
2、批量订购、价格波动、短缺博弈加速“牛鞭效应”。
在供应链中, 每个企业出于成本和安全库存考虑, 通常都会进行批量订购, 所以, 从终端销售到经销商, 再到制造商、到供应商, 订货量要比实际销售量大得多, 并且供应链中各环节的交货期越长, 波动会越剧烈, 从而导致牛鞭效应的出现。
3、人为增大需求。
基于批量的价格折扣和一些促销手段造成的价格波动, 往往会促使零售商在低价时购买大量商品, 产生预先购买行为, 使得采购量大于实际需要量, 人为增大需求的变动性, 也会加剧“牛鞭效应”。
4、短缺博弈行为。
表现在当产品供不应求时, 制造商往往进行配额限量供应, 此时, 销售商为了获得更大份额的配给量, 故意夸大其订货需求, 当需求降温时, 订货又突然消失, 这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发“牛鞭效应”。
已ST公司为例, 作为汽车零部件二级供应商, ST公司每月从它的客户处得到需求预测, 而这些预测是客户根据它的客户的需求预测并加上生产损耗后的数字, ST公司则再在预测的基础上加上一定比例的安全库存和生产消耗后, 再将需求预测发给它的供应商, 以此类推。而供应商则根据ST公司的预测建立的库存, ST公司同它的供应商有相关协议进行部分接受。由此可以看出一个需求按每经过一个环节增加10%计算, 经过四个环节的流转后造成的库存在1.5。按照ST公司每月70万个电磁阀的生产量推算, 下游客户的实际需求可能也就在58万个左右。而ST公司上游供应商的库存却有77万个左右, 中间足足增加了近20万的库存, 这就是牛鞭效应的威力!
“牛鞭效应”的现象普遍存在于制造企业中, 它的存在是完全合理的, 所谓的零库存在企业实际经营中是不存在的, 合理的安全库存对于企业的生产和销售的平稳都是非常必要的。也许从单个企业来看, 某个时间段确实是有可能实现零库存的, 但这仅仅是一段时间, 而且完全建立在无任何突发事件的发生。如果一个企业声称自己彻底实现了零库存, 那它一定没有说实话, 事实上可能它自己实现了零库存, 但那些库存并不是消失了, 而是转移到了它的上游企业或下游企业。因此从整个供应链的角度来看, 必定有一家企业是持有这部分库存的。
“牛鞭效应”既然无法彻底消除, 那企业在实际经营中只有想办法将“牛鞭效应”的影响降到最低, 才能控制住库存, 将经营风险降到合理水平。但如何进行呢?
答案只有一个, 那就是在精益思想的指导下进行供应链流程管理, 才能将“牛鞭效应”降到最低, 即所谓的精益供应链管理。精益供应链管理是指对整个供应链的环节包括上游和下游进行流程优化和改造, 免除不必要的损耗, 消除企业中的浪费, 以最大限度地减少成本和最大程度地满足客户需求的一系列对供应链计划、实施和控制的过程。
选择精益策略, 对于上下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处, 体现在以下方面:
1、通过减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性。
2、缩短交货周期以保证对市场变化的快速响应, 提高客户满意度。
3、增加资金的周转率, 降低企业的运营成本。
4、提高企业的生产能力, 有利于降低产品的单位成本。
如果企业成功地应用了精益供应链管理策略, 则不仅可以大大缩短供应周期, 而且能降低成本而增加收益, 从而提高产品的市场占有率, 最终企业的销售额和利润能得以增加。成功运用和坚持正确的精益供应链管理, 将使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
那如何进行精益供应链管理呢?当公司间的流程达到同步并且信息具有实时可见度时, 供应链的控制将得到更好地控制。流程同步化可使非附加价值活动, 如等待、不必要的加工或不必要的缓冲库存等减至最低。JIT是流程同步化的代表, 它是一个以需求驱动为基础的系统, 以在正确的时间里交付正确的产品为目标, 其中最为成功的例子便是日本丰田公司。丰田公司非常强调流程和工具安排标准化, 这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作, 帮助供应商采取类似的精益作法, 相应在整个供应链中推行了标准化。具体为通过建立看板系统来控制原料补货和生产, 没有空白看板, 供应商就不能送货, 生产完全按照看板定义的数量来进行。
精益供应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织, 实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标, 所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度, 并由此在公司间流程中获得更大的控制力。没有可见度和及时准确的信息, 供应链经理就无法有效控制流程和消除浪费。举例来说, 如果需求变化不能被及时传递到供应方, 库存就会出现过剩或短缺, 而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来, 供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地, 如果系统没有被集成或数据不是采用共享模式, 不仅浪费时间和金钱, 还会因手工整合带来错误的发生。
因此通过互相合作, 供应链中的合作伙伴必须共同努力, 以让“价值链”最大化, 满足消费者的需求。企业所提供的任何服务, 只有得到消费者的认可才能物有所值。在供应链上建立跨企业团队是让“价值链”最大化行之有效的方法。在精益供应链中, 这些团队既不能是功能导向型的, 也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链, 并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有供应链上的公司的成员, 而且团队成员应来自主要的供应链功能部门, 比如计划、采购、制造、交付、技术等。精益供应链管理在零售业最成功的例子是沃尔玛公司。得益于它和其供应商之间建立的超强的供应链, 沃尔玛才能始终保持低价策略并不断扩张并最终成为世界500强之首。
综上所述, 通过实行精益供应链管理虽然不能完全消除“牛鞭效应”在实际经营中的发生, 但能够尽量减少它对企业经营的影响, 为企业带来实实在在的效益。在当今竞争激烈的市场环境下, 进行精益供应链的管理是企业提高竞争力的有效手段, 是每个企业必须认真考虑实施的。
参考文献
[1]汪寿阳.供应链中的牛鞭效应与信息共享的研究[M].湖南大学出版社, 2006.
[2]杰弗里.P.温瑟尔 (美国) .精益供应链管理[M].东北财经大学出版社, 2005.
精益供应链 篇8
在经济突飞猛进的同时,环境恶化和资源短缺问题日益严重,实现社会可持续发展成为人们密切关注的话题。可持续发展要求企业采用新的管理技术和方法,在追求经济利益的同时兼顾环境效益和社会效益[2]。学者从多方面研究了精益供应链或绿色供应链,但将精益供应链和绿色供应链有机结合起来,似乎尚缺深入探讨。本文在兼顾精益供应链和绿色供应链绩效评估体系的基础上,尝试建立精益绿色供应链绩效评价体系,使供应链成员企业都能围绕建立精益绿色供应链的目标来决策和运行各自业务,合理进行企业间的任务和利益分配,实现供应链整体最优[3]。
1 精益绿色供应链绩效评价指标体系设计
目前,对于供应链的绩效评估主要有基于供应链运作参考模型的评价体系(SCOR)、基于平衡记分卡的评价体系(BSC)和Sink and Tuttle体系(Sa T)[4]。
SCOR围绕计划、采购、生产、配送、退货流程展开,从供应链划分、配置和流程3个层次切入,刻画了流程间的关系及对应于流程绩效的指标标准。使用SCOR模型评估供应链绩效时大多沿用PRTM构建的指标体系,涵盖交货可靠性、柔性和响应性、成本、资产4个维度。BSC绩效评价体系由Robert S Kaplan等[5]提出,从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度综合考察组织绩效。该体系改进了传统绩效评估中单一使用财务指标衡量业绩的方法,兼顾财务指标与非财务指标,实现公司内部与外部之间、财务结果与结果的执行动因之间的平衡,在追求短期目标的同时重视长期战略目标。Sa T体系建立在“供应商—投入—加工—产出—顾客—成果”模型的基础上,包含效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出/投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量7项评价指标,将企业绩效的评估与战略计划过程紧密结合[6]。对于精益供应链,张洪亮等[7]从精益运作管理、精益人员系统、改善文化、精益知识管理、精益组织管理和精益动态发展6个维度评估企业的精益持续改善程序。贵文龙等[8]以影响企业精益变革实施效果的6个关键因素,即人员、设备、物料、方法、生产改善和环境为主线,根据目标分解法将影响精益效果的关键因素细分为23项评价指标。蔡建华[9]认为精益生产系统建立的核心是为了降低成本,构建“瘦的”、精干灵活的柔性生产制造系统,建议按照柔性作用的性质从资源层(设备柔性、物流柔性、工艺柔性、人员柔性)、能力层(产品柔性、作业柔性、路径柔性)、供应层(供应商柔性、销售商柔性)、软柔性(组织柔性、管理柔性)和市场柔性(品种柔性、产量柔性、扩展柔性、交换期柔性)5个维度设计精益生产系统的柔性评价。
对绿色供应链的绩效评估大多从资源、环境、能源、循环利用等角度展开。如周强等[10]从环境属性(环境污染、环境治理费用、环保收益)、资源属性(材料利用率、设备利用率、无害材料使用比率)、能源属性(能源利用率、产品使用能耗)、可回收性(产品回收率、回收效率)综合评估供应链的绿色水平。董雅丽等[11]使用环保效率比率、资源利用率、资源再利用率和产品回收收益率5个指标评价供应链的环境绩效。郎宏文等[12]对连锁超市的绿色供应链绩效评价中,将绿色供应链净利润总额、顾客对绿色产品的认同度、绿色产品销售率、绿色产品和服务增加的比例、资源利用率作为输出指标,兼顾了绿色对增加企业经济效益、提升顾客价值的影响。
精益绿色供应链绩效评价指标体系应当反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,而现有的精益供应链和绿色供应链评估体系大多立足于供应链整体的综合绩效度量,以核心企业的绩效数据代表供应链的绩效[13]。本研究从内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效3个方面综合评估精益绿色供应链绩效(见表1)。内部绩效度量借鉴BSC评价体系,从财务、客户、运营、学习与成长4个方面对供应链企业内部绩效进行评价;外部绩效度量对供应链内企业与企业之间的合作关系进行评价;综合供应链绩效则从总体上度量整个供应链的运作绩效。
2 实证分析
为了能从实际应用角度说明精益绿色供应链绩效评估的实现过程,本文选取某地区一家中德合资企业B公司为研究对象。B公司2009年开始在企业内部实施精益绿色管理,并逐步帮助上下游企业完成精益绿色改造,样本企业具有一定代表性。为了对比分析精益绿色供应链的实施对企业及供应链绩效的影响,本研究收集了B公司2007—2014的时序数据。对于以上建立的评价指标体系中可以从公司客观数据中直接获取的数据,如销售净利率、总资产报酬率等,委托B公司的财务部、采购部、人力资源部等部门负责人填写;对于指标中需要定义的数据,如产品柔性、数量柔性、人员柔性等,收集相关数据并进行换算以得到指标的最终数值。
数据处理主要使用主成分分析法。在综合分析前,对指标进行同向化处理,逆指标如产品柔性、订单延迟率等,用每列数据的最大值减该列数据;再依据Z-Score法,利用公式(x'ij代表标准化后的数据,xij为原始数据,为第j个指标的均值,sj为标准差)消除数值形式和计量单位对评价结果带来的影响。
开展主成分分析时,按特征值大于1确定主成分个数。对财务绩效指标提取2个主成分,其累积方差贡献率为89.176%;对客户绩效指标提取2个主成分,其累积方差贡献率为81.158%;对运营绩效指标提取1个主成分,其累积方差贡献率为81.123%;对学习与成长绩效指标提取2个主成分,其累积方差贡献率为90.105%;对外部绩效指标提取2个主成分,其累积方差贡献率为81.655%。
以上5个维度中,若提取出1个主成分,按公式计算主成分得分,其中x'ij表示各维度指标标准化后的数据,a1j表示该主成分对应的特征向量。若提取出k(k>2)个主成分,按F1=a11x'i1+a12x'i2+a13x'i3+…a1jx'ij,F2=a21x'i1+a22x'i2+a23x'i3+…+a2jx'ij,……,Fk=ak1x'i1+ak2x'i2+ak3x'i3+…+akjx'ij分别计算每个主成分的得分,用各主成分所对应的特征值除以所提取总主成分的特征值之和,与各个主成分分别相乘,得到该维度指标的综合得分,即其中λk代表第k个主成分所对应的特征值。
根据上述数据处理方法,得到2007—2014年财务、客户、运营、学习与成长、外部绩效5个维度主成分的线性表达式,如表2所示。
根据各维度主成分线性表达式,代入各维度指标标准化后的数据,得到5个维度每年的绩效水平评估值。对财务、客户、运营、学习与成长分维度综合评估后的结果再次进行主成分分析,提取出2个主成分,累积方差贡献率为89.263%,得到精益绿色供应链的内部绩效。最后,对精益绿色供应链的内部绩效的外部绩效实施主成分分析,提取出1个主成分,累积方差贡献率为79.412%,得到精益绿色供应链的综合绩效,如表3所示。
从表3可以看出,精益绿色供应链实施后,企业内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效均得到提升。具体而言,精益绿色改造使B公司的财务绩效在2009年迅猛增长,此后几年绩效虽有波动,但一直保持在较高水平。2013年和2014年企业财务绩效下滑明显,经了解,外部市场顾客总需求量下降是主要原因。客户绩效的增长趋势相比财务绩效要缓慢得多,原因在于客户绩效涉及的大部分指标如产品合格率、准时交货率、订单延迟率等在实施精益改造前已经做得很好,而市场占有率反映的市场竞争格局在比较长的时间内将处于相对平衡状态。客户绩效中受精益改造影响最大的是产品柔性和数量柔性,产品柔性的加强使得客户绩效稳步上升。运营绩效中绩效提升最明显的是平均缺货率,从2007年的10%降到2014年的2.55%,2.55%的缺货率已经相当理想。产销比和人员柔性发展平稳,综合而言,运营绩效稳步上升。学习与成长绩效受外部环境的影响很小,年精益培训员工比、参与改善团队员工比、信息贡献率、人均提案数等逐年增长,带动学习与成长绩效提高。从企业间合作水平来看,外部绩效在波动中上升,与内部绩效的整体发展趋势一致。但由于供应链的系统性和复杂性,供应链管理中需要考虑的因素相比单个企业要多得多,企业间合作水平的提升更需要上下游企业不断磨合与调整,供应链整体绩效的提升将是一个长期的过程。
3 结论与建议
精益绿色供应链绩效评价涉及众多变量,对合理分析和解释问题带来一定难度,本文在选取评估指标时进行了深入思考,但仍存在一定不足,主要表现在:选取指标多为显性指标,但员工认同、组织文化等隐形支撑对于精益绿色供应链的成功实施是不可或缺的,完整的精益绿色供应链绩效评价应该涵盖这些“看不见”的绩效;在样本选取上,受精益绿色供应链实际实施程度和数据收集难度的限制,本文以核心企业为中心,只截取了供应链条中的一段进行分析,但精益绿色供应链是全链条的精益绿色化,绩效的评估也应该立足于整条供应链。
本文构建的绩效评估体系为建立精益绿色供应链、提高供应链绩效提供了一定参考,但精益绿色供应链的成功实施还需要考虑很多方面的因素。首先,精益供应链存在过度依赖供应商、过于强调按需生产而放弃安全库存等风险,一个企业的经营风险很可能波及整条供应链,针对风险进行有效防范与控制对精益绿色供应链的健康稳定发展至关重要。其次,探究精益绿色供应链上下游企业间信任的建立与维护。精益绿色供应链要求上下游打破企业边界来查看被割裂开来的价值流,共同分析产品或服务在开发、生产及订货等环节所涉及的一切活动,建立供应链成员企业间的信任机制才能保障精益供应链的稳定实施。最后,精益绿色供应链本身就会会产生新的悖论,即绿色管理所带来的成本增加与精益生产要求的成本降低之间的矛盾,如何在这二者之间做到有效平衡是值得考虑的问题。
摘要：针对精益绿色供应链的特征及现有研究,从内部绩效、外部绩效、供应链综合绩效3个方面构建精益绿色供应链绩效评价指标体系,并使用综合评价法进行实证分析。研究结果表明:精益绿色供应链的实施促进了供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效的提升,外部绩效与内部绩效的发展趋势呈现相伴随状态。
精益供应链 篇9
传统的生产方式越来越无法跟上市场变化的脚步, 为了在竞争中获胜, 人们在不断改进制造技术的生产实践中, 通过实践开发出新的管理模式。由此不难看出, 生产模式就是在大量生产模式的质疑以及摒弃过程中产生的。而精益生产方式就是其中应用较为广泛的一种生产管理方法, 它就是在此种背景下产生的。与传统的大批量生产相比, 精益生产方式对人员、生产场地、投资、生产的周期、产品的开发都是传统生产方式的一半, 并不需要很大的库存。供应链管理强调的供应链上的节点企业及其生产活动是一个整体集成的, 它将其在企业内部的生产活动与企业的供应商以及供应商的供应商、企业的用户及用户的用户都集中在一起, 这样可以更好地协调供应链上各个节点在企业中得到更好地资源利用, 将物流、信息流和资金流有效地控制在供应链上, 从而更好地实现快速、灵活地响应市场需求, 以此提高整个供应链上的竞争力。
2 精益供应链在我国应用上的必要性
随着我国加入世贸组织, 市场竞争也越来越激烈, 企业开始重视自身的生产管理模式, 并开始进行较多的探索。但当前, 企业依旧存在着一定的弊端。从我国企业现有的生产管理模式所存在的问题, 我们可以看出, 精益供应链管理模式有一定的可行性和必要性。
3 精益供应链
3.1 传统精益生产的实质是一种生产管理技术, 它的核心思想就是要消除一切的浪费, 精益生产可以达到不断地降低成本和不断地提高品质的效果。它的主要特点可以从以下5个小点进行分析:
(1) 以人为本, 将员工看做是重要的制造因素, 比设备更具重要性。 (2) 以小组制度为企业员工组织的主要形式, 使员工之间既是同事关系, 也是竞争关系, 自觉的提高自己的业务水平和能力。 (3) 以“精益”为主要手段, 在进行产品设计、制造以及销售等环节, 需要消除一切多余的东西, 在生产过程中实行全面质量管理制度。 (4) 以“顾客需求驱动”方面出发, 采用并行工程从而缩短产品的开发时间, 使企业能够更快地达到市场需求。 (5) 以创造和谐的外部环境作为企业处理与顾客以及企业与合作伙伴之间关系的准则。
3.2 供应环境下的精益生产有以下特点: (1) 它是由需求拉动的生产方式。 (2) 它的生产目的是消除供应链上的一切浪费。 (3) 它是以精益制造企业为核心企业, 由此带动其他成员实现整条供应链的精益化。
总之, 我们根据采购量的大小和采购物资对精益制造企业生产的重要程度, 将企业采购物资分为四类, 即:瓶颈资源, 数量少而影响大的物资;一般资源, 数量小而影响小的物资;杠杆物资, 数量大而影响小的物资;以及战略物资, 数量大而影响大的物资。
根据不同的物资分类所建立起来的供应商关系管理策略也各不相同。在对精益供应链供应商关系特点和管理策略进行分析的基础上, 我们建立了属于精益供应链供应商选择的模式。
4 构建新的精益供应链供应商评价指标体系的原则
本文从四个不同的角度对供应链环境下供应商选择指标体系进行总的阐述, 即将鲜明的时代性、科学实用性以及灵活可操作性、可扩展性等作为体系总体的指导思想。
(1) 科学性原则:指标体系主要是根据科学全面反映出供应商的实际情况, 以及适中使用。 (2) 灵活可操作性原则:指标体系的设立应根据企业自身所具有的特点和实际情况所形成的原则。 (3) 可拓展性原则:因为很多产业和行业的企业都有自己所独特的要求, 这就要求指标体系可以进行拓展。 (4) 系统全面性原则:建立指标体系我们必须要做到动态指标与静态指标相结合原则, 从而能够更加全面的反应出供应商真实的情况, 从而体现出供应商未来发展的趋势。
5 供应商对评价指标的敏感度进行分析
我们通过评价指标的敏感度分析, 可以更好地掌握具体评价指标对评价结果的影响性质以及影响的程度, 以此对评价指标的作用进行深入的了解, 然后根据所了解的信息对今后的合理评价以及选择供应商的时候能够提出重要的意见。
6 供应商的评价目的
精益供应链的梳理与选择是为了使企业能够更好地对供应商做出选择。而选择出合适的供应商, 是从精益供应链的生产所特有的优势出发的。还可以从战略的角度选择合适的供应商, 以此建立健全供应商的供应关系。
供应商选择的方法同时是基于建立供应商评价指标体系, 然后将所有项的评价指标的信息进行一个总的汇总, 得到整体准确的反应后被成为评价供应商综合情况的指标。可以通过以下几个已有的难点对供应商选择进行探讨:
(1) 工艺上评价指标间复杂的关系, 指标权重应如何确定。供应商评价指标权重确定的准确性和有效性是会影响到供应商最终选择的结果的, 但是在实际的选择过程中, 由于存在评价指标不确定、模糊等问题, 导致我们在选择供应商评价指标的时候具有很大的难度。 (2) 基于理论和经验的静态评价指标体系是关系经济有效发展的因素。在已有的供应商选择的问题上, 我们进行研究的时候可以看出, 对评价指标的建立多是基于理论或经验提出的, 而不同关系的供应商评价指标是不同的, 这一点观念是我们多达成的共识, 但是所特有的指标对评价结果的真正贡献率的研究还处于经验阶段, 这就大量增加选择成本的难度, 如有些指标对选择结果没有太多甚至根本没有贡献, 而我们却耗费了大量的精力在其中, 这就大量增加了成本。因此, 我们在分析供应商选择评价指标的时候需要定量分析评价结果的贡献率, 以此便于今后对评价指标进行筛选。
7 结论
本文确立了基于精益供应链的供应商评价指标体系;提出了基于径向基函数神经网络 (RBFN) 的供应商评价与选择方法;在进行定义供应商评价指标的敏感度上, 进行了基于径向奇函数网络的供应商的评价指标敏感度的分析;建立供应商的数目与订单上分配联合模型。本文的创新性成果可以从以下几个方面进行分析: (1) 首次探索性的发展现有理论中关于供应商选择的框架和流程等内容, 将没有决策先例可循的决策环境更好地进行体现。 (2) 在进行日常供应商管理业务中的评价考核指标体系选择的时候, 能够全面考虑现代企业中先进的生产模式, 以此形成很强的可操作性。 (3) 在指标体系的搭建中充分考虑在不同阶段的供应商关系管理中如何更好地选择决策对指标进行技术处理。 (4) 我们可以在新供应商认证的过程中将供应商选择作为评价的起点, 以此避免一些不必要的麻烦, 保证供应商整体队伍的质量, 从而使整体供应链具有较大的综合竞争力。
摘要：本文主要是对管理工程、系统工程以及人工智能等领域的最新研究成果进行的分析探讨, 然后根据在精益供应链管理环境中的表现, 对当前国内外供应链管理研究领域的前沿课题进行全面的系统的探究性研究。其中, 本文的研究成果主要是实现精益供应链管理所特有的理论价值和重要意义。
关键词：管理工程,系统工程,精益供应链管理
参考文献
[1]陈春明.供应商选择评价指标体系研究[J].学习与探索, 2005 (03) .
[2]朱颢.供应链管理中供应商选择的灰色综合评价法[J].天津理工学院学报, 2004 (02) .
[3]谢君, 胡容兵.供应链的合作伙伴选择方法综述[J].价值工程, 2005 (01) .
[4]关志民.供应链环境下供应商选择方法及其应用研究[D].东北大学, 2006.
温州服装业精益供应链管理模式研究 篇10
一、温州服装业的供应链管理现状
供应链是由物料供应商、制造商、零售商和最终用户等实体所组成的一个系统。这些实体通过物料流、信息流和资金流联系在一起。从20世纪90年代以来, 虽然温州已成为我国重要的服装加工基地, 但在供应链管理还存在着许多问题, 主要表现在以下几个方面:
1.从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构, 缺乏供应链的连接, 即使有些连接, 也相当脆弱。表现在以下两个方面:一是面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来, 面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”, 存在两大问题:
(1) 在面料流行趋势、面料设计等方面, 面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见, 而品牌的设计师们, 往往只好先挑选面料, 根据面料来设计符合其品牌风格的服装, 设计创造力受到很大制约。
(2) 面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。二是服装品牌经营者与零售商 (特别是企业外的零售商) 之间联系脆弱。例如:一些服装品牌经营者与品牌代理商之间, 对抗多于合作, 品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上, 使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系, 最终导致将成本转嫁到服装消费者头上, 削弱了产品的竞争力。
2.有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”, 从设计、生产、销售一条龙运作, 甚至还有自己的面料厂, 战线拉得太长而顾此失彼, 发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业, 在尝试做内销品牌时, 由于对服装设计和国内销售不熟悉, 导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门, 普遍采用“引厂进店” (或称为“联销”) 的运作模式, 百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率, 迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
3.供应链上所有企业之间 (例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间) 缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的, 但实际上彼此的协作有限, 以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例, 由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内, 这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺, 成了得罪不起的“菩萨”, 即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说, 供选择的品牌供应商很多, 不选这家有那家。
4.从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享, 信息反馈速度慢。例如, 服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
综上所述, 温州服装业供应链还处在直链状态, 只在相邻的公司之间存在共享, 导致库存过高, 供应链没有竟争力;在供应链成员及合作伙伴选择方面, 公司一股只是凭经验、凭关系管理, 不够客观;在网络结构设计方而, 该供应链只是简单的点对点的运输, 运输效率低, 成本高。这就迫切要求企业管理者摆脱旧的思维方式和旧的经营理念, 从根本上重新认识企业经营的本质, 建立适应市场要求和顾客需求的新的供应链模式。在精益建造体系下构建精益供应链将是企业应对竞争的有效形式。
二、精益供应链的内涵
我们可以把精益供应链定义为“一组通过产品流、服务流、资金流和信息流在上下游之间直接连接起来的机构或组织, 它们通过高效和有效的拉动满足客户所需的产品或服务来减少浪费以降低成本。”一条精益供应链就是从产品设计到最终顾客得到产品, 整个过程所必须的步骤和合作伙伴整合起来, 快速响应顾客多变的需求。也就是说, 供应链上的任何一个参与者不能够仅仅考虑到其直接下游参与者的需求, 而应该尽可能考虑到最终用户的需求, 力争把采购、制造和销售三方合为一体, 采购部门以最低的价格完成适量的采购;制造部门力争以最小的消耗提高生产速度;销售部门则以最小的销售成本取得最大的销售利润。其核心就是以尽可能少的资源最大程度地满足顾客需求, 创造尽可能多的价值。
1. 战略目标。
精益供应链的实施要求企业提升到战略高度来对待, 摆脱传统管理的高成本、低效益的思想而是以市场需求为导向, 以顾客拉动为动力, 以消除浪费为基础, 将快速响应顾客需求、提高顾客满意度为目标。
2. 资源观念。
精益供应链将传统的供应链范围延伸到各级供应商.将上游供应商和下游的最终顾客都纳入到企业资源的战略规划中, 并进行有效整合、协调和利用, 而不是仅仅局限于企业内部资源。
3. 供应链驱动方式。
精益供应链在精益生产技术、并行工程、准时化生产方式和全面质量管理思想的支持下, 以顾客需求作为供应链的驱动力, 成功实现了快速响应顾客个性化需求的目的, 并降低了库存量。
4. 组织机构。
实施精益供应链涉及到企业内部和外部组织机构问题。首先是把整个供应链当成一个组织来对待。其次是内部组织机构的变革, 将传统的以生产为主的组织结构形式向以客户和价值链管理为导向的流程型组织转变。
5. 与节点企业的关系。
企业实施精益供应链必须将供应链各参与方进行重新定位.不再是供应与被供应的关系, 而应该把上游各级供应商提高到战略合作伙伴的高度来对待, 而顾客则是企业能够增值的重要资源, 应该尽可能让顾客参与到产品的设计等环节中来。
三、打造精益供应链的策略
1. 延迟差异化策略。
延迟策略是在供应链中把拉动式系统和推动式系统结合起来的重要方法。所谓延迟策略是指将供应链上的顾客化活动推迟直至接到订单时为止, 即在时间和空间上推迟顾客化活动, 使产品和服务与顾客的需求实现无缝衔接, 从而提高企业的柔性, 以及顾客价值。延迟策略有多种形式, 其中最重要的就是延迟制造。延迟制造是指制造商事先只生产中间产品或可模块化的部件, 等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。在很多企业, 最终的制造活动被放在离顾客很近的地方进行, 如由配送中心或第三方物流中心完成, 在时间上和空间上都与大规模的中间产品或部件生产相分离, 从而能够以最快的响应速度来满足顾客的需求。
2. 用能力而不是库存。
按照精益的原则, 多余的库存是种浪费, 因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是:能力可以转化成库存, 反之则不成立。建立柔性的生产能力。例如一条服装生产线上可以生产出不同款式的服装。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险的能力。
3. 协调外部资源。
协调外部资源, 为我所用, 即贴牌加工。例如, H&M并不拥有自己的下厂和物流系统, 而是借助外包策略和信息系统, 构造了两条供应链:协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。例如, 美特斯·邦威通过把制衣和销售两环节外包给其他企业, 自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌, 节约了大量初始生产成本, 调动了其他企业或加盟者的积极性, 以双赢作为经营的最大卖点。而且, 虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险:旺季能满足供货, 淡季又不用为赋闲的设备和工人操心, 一旦市场发生变化或者战略目标有所改变, 只需要通过解散原有虚拟组织, 组成新的虚拟企业, 就可以创造新的竞争优势。
4. 建立完善高效的信息平台。
精益供应链的关键是在Internet网络环境下, 实现供应链上各企业之间的信息集成和共享。电子数据交换 (Electronic Data Interchange, EDI) 技术、RFIIx Radio Frequency ID) 等新一代自动识别技术、电子资金转账 (Electrical Fund Transfer, EFT) 技术的普及应用为精益供应链的实现提供了技术基础。温州服装业可以依靠集群化优势, 建立集群信息技术服务公共平台, 既可实现信息资源共享, 又可减少信息化成本的投入, 增强自身的竞争力。
5. 绿色精益供应链。
供应链如果不能很好地解决报废品的回收和再利用问题, 势必会在给环境带来污染的同时, 造成资源浪费, 这本身也违背了精益的宗旨。面向环境的绿色精益供应链, 除具备精益供应链的一切特征外, 至少还应具备以下特点:一是“绿色”物流。绿色精益供应链的物流不仅仅涉及原材料、中间产品和最终产品, 也包括从产品设计、制造、分销到使用的各个环节中产生的废品、废料、损坏件及报废品。绿色供应链的物流也没有终止点, 如:处理后能继续使用的产品可重新销售, 拆卸后能重新使用的零部件可回到制造厂, 能重新回炉的报废零部件可作为原材料使用等等。二是“绿色”信息流。和一般供应链一样, 绿色精益供应链上有着大量流动的共享信息, 其中也包含各企业的产品绿色设计标准及实现状况等“绿色”信息。这些大量流动的“绿色”信息, 使得各企业在绿色制造方面能够综合上下游情况和自身特点进行分析, 从而更好的实现供应链整体的绿色化。三是回收企业的融入。经济的全球化和废弃产品数量的不断增加, 使得产品的回收与再利用问题变得日益严重。企业如果自己回收处理, 势必会分散精力, 不利于企业核心竞争力的提高;如果有专门的回收企业介入, 就可以更好地降低成本、节约资源、保护环境。
信息技术的不断进步和经济的不断发展改变了企业面临的竞争环境, 使得企业必须建立一种新的管理模式来应对新的竞争, 以期能在激烈的竞争中立于不败之地。精益供应链是顺应这种潮流出现的一种全新的管理理念。在温州服装业中引入精益供应链, 必然可以为企业建立新的竞争优势。将精益供应链提升到战略的高度来对待, 将有利于服装业持续健康快速的发展。
参考文献
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