精益化分析

精益化分析（精选十篇）

精益化分析 篇1

关键词：精益化,管理,增效,油田开发

石油、天然气等属于非再生能源, 形成过程极为漫长, 在现代社会对石油能源不断增加的背景下, 只有提高石油资源的开采率才能够有效缓解能源危机[1]。油田开发管理水平是决定开采率的重要因素, 所以应注重改善油田开发管理现状。本文结合实践工作经验对油田开发中精益增效管理的相关问题进行了探讨, 旨在确保石油生产企业的竞争实力可以得到有效提高。

一、精益化增效管理的作用

精益增效管理指的是在保证管理目标能够实现的前提下, 尽量减少资源投入及增大产出, 并将追求卓越、精益求精等原则融入到管理体系当中。从目前的情况来看, 在油田开发管理工作中应用精益增效管理模式具有非常重要的作用: (1) 实行精益增效管理能够有效融合科技、思维、认识及观念创新管理思路, 确保各项管理工作均能够实现相互支撑及联动, 共同实现增效, 因此有利于协调各项管理工作及提高管理效率。 (2) 将精益增效管理理念应用在油田开发中有利于对油田的各类资源进行优化整合, 并可以在增效管理理念的指导下对生产要素、成本控制方法与经营管理方法进行整合或调整, 因此有利于在油田开发中不断引进先进管理技术, 这对于油田开采率的提高具有重要意义[2]。 (3) 由于精益增效管理模式能够促进油田中的全体员工不断学习及创新, 同时对开采率极限进行挑战, 因此有利于减少投入的成本及提高管理效益。

二、油田开发精益化增效管理分析

1. 增加储量, 扩大产能

增加储量, 扩大产能是实现油田开发精益化增效管理的有效途径: (1) 增加储量。在油田开发管理中注意将效益、产量及储量管理结合在一起, 同时确保油藏勘探与开发实现一体化, 积极寻找隐蔽性油藏, 如岩性构造油藏及典型构造油藏等, 以便能够在增加油田储量的基础上增加生产能力。在管理油田勘探工作时注意对前期工作进行强化, 并建立风险评价体系, 确保勘探投资能够发挥最大的效益。 (2) 扩大产能。为了扩大产能, 则产能建设工作管理不可或缺, 在产能建设管理中尽量确保勘探与开发、增储产能实现一体化。油田勘探工作分为预探、详探、探明储量、开发试验区及全面开发等, 整个周期较长, 为了实现精益增效管理, 则可以在探明资源的同时开始产量建设工作。同时向后延伸勘探工作, 使开发工作与勘探工作能够相互渗透及紧密结合, 尽量确保油藏发现后可以及时进行评价、开发、建设, 从而实现扩大产能的目的[3]。此外, 在油田开发管理中可采用滚动布井的方法, 慎重布置井位, 从而提高布井的成功率及避免出现低效或无效投资的情况。

2. 控制成本, 降低能耗

控制油田开发成本及降低能耗, 实现低成本与高收益是精益增效管理的重要内容。为了降低成本, 在实施管理工作的过程中可采用以下策略: (1) 有效核算单井成本, 强化成本控制过程的精益化管理。可以将单井核算要求作为依据, 同时在考虑实际生产规模的基础上建立起单井核算的数据链, 并采用报表格式记录数据链, 从而使单井费用得到有效管理。对于低效井, 则对挖潜措施进行合理配置, 以便使低效井成为高效井;对于高效井, 则积极投入人力与物力确保产能的最大化。如为无效井, 则可以采用改层及补孔等措施进行处理。 (2) 强化管理成本预算与成本决策工作。要将预算管理工作融入到其他开发管理工作中, 如设计施工管理、可行性论证及生产运行管理等, 从源头上减少物资的消耗量, 并通过精益化管理控制预算过程, 从而有效降低成本及提高效益。在控制成本时要注重采用全过程的管理方法, 使事前预测、事中在线控制及事后总结可以实现有效配合, 以便为降本增效的实现提供有利条件。 (3) 注意优化配套工艺设施, 从而降低能耗量。对采用的工艺配套设施进行优化是降低能耗的重要措施, 同时还有助于实现成本控制。在单井配套设施的优化管理方面, 注重先投入高效井, 随后再投入风险井、边际井或低效井, 确保油田开发效益可以得到有效提高。

3. 良性开发, 提高产量

在油田开发工作中应用精益增效管理模式时应注重对产量进行优化管理: (1) 在油田基础性管理工作中融入精益化、增效理念, 为产量的提高奠定基础。首先应注重强化巡井模式与计量模式管理, 采用诊断巡井方法及先计量异常井、随后计量正常井的方法, 以及时发现单井故障。在安全管理与设备管理方面, 要保证管理措施的多层次性、多方位性, 从而减少安全事故的发生及改善设备的维护、运行质量[4]。 (2) 油藏管理。在管理油田中的油藏时要对油藏的具体情况进行精益化的描述, 同时改善精益化管理措施, 以便使油田的采收率能够得到有效提高。例如可以在油田中推广应用油藏的精益化描述技术, 同时根据精益化描述成果对开发方法进行调整, 确保油田开发工作中可以充分利用集成效应。在调整开发方案的过程中可综合挖潜石油老区, 以便使油田开发效果能够得到有效改善。

结束语

综上所述, 在油田开发中运用精益化增效管理模式具有非常重要的意义, 为了能够使精益增效管理发挥出应有的作用, 则应确保油田开发管理方法具有全面性与有效性的特征。此外, 在使用精益增效管理模式的过程中要注意根据实际情况对具体的管理方法进行调整, 以便为油田企业的可持续发展提供有利条件。

参考文献

[1]王可平, 苏红红, 曹永波, 李晓庆, 张怀吉.“协同化”管理在义东油田复杂断块油藏开发中的应[J].中国化工贸易, 2014 (15) :139.

[2]冯莉.数据质量控制体系在油田信息管理中的应用1——以新疆油田数据管理为例[J].科技创新导报, 2012 (24) :202.

[3]曹海云.浅议油田物业管理现状及创新发展——以青海油田基地为例[J].新西部 (下旬刊) , 2013 (6) :24.

精益化分析 篇2

现阶段，“精益化管理”又被称为“精细化管理”或者“改变世界的机器”，它最初来源于日本汽车生产的管理模式，后来在人们不断的实践过程中，更新演变成为一套科学合理的管理体系。所谓精益化管理模式是指一种科学的集约化、规范化、规模化的生产模式。“精”顾名思义就是精益求精，只投人生产所必要的生产要素，没有多余的浪费，保证在规定的时间范围内生产出符合市场标准的合格产品;“益”是指利益，即所有的社会企业活动，都要有一定的收益。有相关资料对“精益化管理”做了详细明确的阐述:“精益化管理，是现代企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，其核心思想是精、准、细、严;本质是持续改进、不断完善;突破口是提升员工的执行力;管理目标是降低物料成本和人力成本，提高效率以及产品和服务质量，打造品牌竞争力。”可见，将精益化管理模式与我国高校后勤餐饮服务相结合，不仅能使高校食堂运行经营成本降到最低、消除无效的浪费和劳动，还可以建立健全高校餐饮管理体制，提高高校餐饮的食品安全质量，增强高校后勤餐饮的核心竞争力，促进高校后勤餐饮管理工作的创新和发展，推动我国高校餐饮事业的发展。

财务管理精益化的表现因素分析 篇3

【关键词】财务管理；精益化；财务预算；财务成本；财务管理创新

企业的战略管理中，财务管理是重要的环节，其不仅对于企业的资金运作起到良好的控制作用，而且还具有预测性，为企业决策提供必要的参考依据。企业的经营利润是以财务报表的形式体现出来。实施财务精细化管理，其中所涵盖的内容包括财务成本管理、财务预算管理等等，主要的目的是提高财务管理的协调性，同时还要实施财务管理创新办法，以发挥财务管理对企业健康可持续发展的协调作用。

一、财务管理精益化的表现

财务精益化管理源于“精益”生产思想，由美国研究学者对该思想提炼为理论，运用于财务管理中，形成一套符合现代企业发展的财务管理模式。精益化财务管理源自于“精益”理念，要求建立在较少资金投入，更多效益产出的基础上，以推进企业升级。财务管理精益化主要表现为以下几个方面。

1.精益化财务成本管理

财务成本管理精益化，就是以低成本创造更高的经济效益。这样，企业就会从降低成本的角度出发，将提高商品价格与客户价值之间平衡，从而将这种外在的矛盾转为以降低成本为主的内部矛盾，实现了产品价格决定成本的转变。提升客户价值对于精益化成本管理具有指导意义，其中所涉及到的内容包括材料的采购、产品的设计、生产、物流以及服务等等，将精益管理思想容纳于成本管理中，新的财务成本管理模式形成。

2.精益化财务预算管理

财务预算管理主要包括投资、经营、现金流量三个方面的预算管理内容。做好投资预算工作，可以确保资本支出的合理性，对于规划投资项目支出具有重要的作用。经营预算管理所涉及的内容包括成本预算和销售预算。成本预算所强调的是企业发展目标利润，销售预算是预算编制的重要依据。现金流量预算管理是以现金流量为起点，有效地监督先进的收支情况，以协调资金流动与收益之间的矛盾。精益化财务预算管理就是要采取预算管理细化，对于企业经营环境中的影响要素都要考虑在内，并作出客观的评价，以对企业的经营策略以必要的调整。企业要实现经营目标，可以根据财务部门所提供的预算数据作出决策，以实现发展目标。

3.精益化财务流程

企业的财务系统要运行良好，就要对于财务流程以合理设计，确保财务工作顺利展开。实施精益化管理，对固有的财务流程要根据企业发展需要实施变革，特别是信息管理的实现是非常必要的。将信息技术纳入到财务管理范畴，运用全新的财务管理软件构成企业财务信息管理平台，各种数据信息，包括物流信息、资金流动信息等等，都会在财务信息管理平台上共享，实现了财务管理的精益化，财务流程的高效运作。

二、财务管理精益化的必要性

1.财务管理精益化的资金筹集管理运用

企业发展进程中，为了确保资金持续运转，会采用多种融资方式。但是，如果企业自己需求量过大，就会导致经营困难。特别是遭遇金融危机时，企业如果出现资金链短缺，就会导致企业经营很难控制。引入精益化财务管理，将管理目标定位在企业生产当中，从财务预算的角度出发，对企业所需要的资金以确定，并对于各方面利益管理以处理，使资金流动处于良性运行状态。

2.财务管理精益化的资金运用管理运用

很多企业面临激烈的市场竞争，基于日渐狭小的赢利空间，都会采取成本领先战略。但是，对于成本领先战略的运用，很多企业仅仅界定于控制成本，而没有将成本控制纳入到企业管理的各个环节中，加之没有获得详细的成本信息，难以作为企业决策参考。在企业的资金运用管理中融入精益化管理理念，就是要从降低成本的角度出发，将不合理支出减少，并对于企业的财产以及各项物资管理都纳入到成本控制中，对资源使用量合理控制，避免浪费。

3.财务管理精益化的资金收支管理运用

企业所能够获得的利润是对企业价值进行衡量的重要依据。要实现企业效益的最大化，除了要对企业的成本支出以有效控制之外，还要扩大收益来源，以促进企业利润的提高。实施财务精益化管理，就是要对企业生产成本以有效控制的同时，还要运用精益化管理理念建立营销模式，将低效率营销方法取消，强化服务功能，已通过满足消费者需求获得产品的服务收益，同时市场营销成本有所降低，风险系数也相应地降低了。

三、建立财务管理精益化管理体系

1.建立财务预算管理体系以改进资金筹集方式

财务预算管理体系中，要做好年度预算方案的编制工作，特别要对于预算项目中不符合企业总体发展目标之处，要实施调整，以对整个方案进行协调。将财务管理体系中的重点倾向于企业的营业收入、成本费用的支出以及现金流量的控制，做到资金管理建立在财务预算的基础上。为了控制好成本费用，资金的划拨要严格按照年度财务预算进行，不可以随意调剂，要做到专款专用。

建立财务预算管理体系中，要制定考核办法，以将预算管理中所涉及到的不同环节衔接起来，实现各项考核指标的具体化，以对资金使用以及财务预算调整情况以系统化考核。为了严肃财务预算考核，要将考核内容量化，以百分制计分标准实施，对于超出预算数额，要以扣分的方式处罚。

企业的筹资方式有赖于财务预算管理，特别是当企业资金周转受到社会环境影响的时候，要确保资金链正常运作，就要根据财务预算制定信用期限，以提高获得银行贷款的几率。做好精益化籌资管理工作，还要对自己的开户行为以规范，自己的各种财务运转以及产品经营活动都要置于银行监督之下。此外，还要积极协调企业之间的利益关系，积极考察民间融资渠道，以建立良好的企业融资环境。

2.建立资金成本管理体系以对资金柔性化控制

资金成本管理体系建立起来后，将传统的组织架构以改变，对于企业财务实施整体性层次化管理。资金成本的确定由管理层确定；项目操作层负责进行管理成本的核算；岗位责任层对于各个岗位的具体工作以监督控制，同时接受管理层监督。这种分层管理模式将不同部门之间建立起管理，形成体系化管理模式。将成本管理渗入到各个环节中，为了避免成本管理失败，企业就要对所涉及到的每一个环节实施成本核算，根据核算结果计算成本消耗量，并对于企业的盈亏状况进行分析，从而促进了成本管理的有效性。

建立资金成本管理体系，事实上就是在成本管理制度精益化的同时，按照价值流对劳动成本进行分配。具体的成本核算中，价值流将变成直接成本，以利于为企业管理者提供准确可靠，且容易读懂的成本信息。处于这种良性的成本管理中，精益化的资金运作更为柔性化，不仅对于资金价值和风险价值以充分考虑，还要对资金投入的回报率以分析，以控制好财务预算。企业财务部分对资金的使用，要配合资金来源进行，对于资金的支付和回收以准确预测，确保收支平衡。

四、财务管理精益化措施

1.建立信息化财务管理系统

运用网络技术将信息化财务管理系统建立起来，可以实现财务远程管理。特别是大型的跨地区集团公司，运用信息化财务管理系统，可以对下属单位的财务状况以监控。这种财务资源的整合，可以降低财务运行成本。

运用互联网实施财务管理，可以实现财务动态化管理，不仅丰富了财务信息内容，而且还扩大了财务管理容量，使相关信息快速传递，提高了决策效率，从而使财务管理的精益化水平有所提升。比如，在計算机网路的支持下引入适合于企业财务管理的财务软件，使具有访问权力的人员只要登录互联网企业财务管理平台，就通过身份识别之后，进行财务信息采集。财务信息管理系统具有良好的监控效果，管理人员实施监控管理状况，以便随时发现问题，快速解决，避免出现财务危机。

2.建立财务管理风险防范体系

市场经济的多元化发展，内外部投资环境逐渐复杂化。为了避免负债问题的存在，就要重视财务风险评估工作，提高财务风险防范意识是非常必要的。将财务管理风险防范体系建立起来，同时制定风险管理制度，以承担企业财务信息分析和评估的责任，可以及时而有效地将企业潜在财务风险挖掘出来，风险被消灭在萌芽中。

在财务管理风险防范体系中，财务分析水平不仅关乎到企业发展状况，而且还将财务分析模式从数据统计分析转为策略财务分析，从而传达出更具真实性的决策信息。实施精益化管理，可以将原有的单一的财务数据分析和生产技术数据分析之间建立起关联，通过建立模型以进行“数态”分析，形成了集约化的财务管理模式。

五、结语

综上所述，企业实施精益化财务管理，不仅优化了财务管理手段，还提高了企业的行业竞争力。企业的资金筹集方式有所改进，并实施了柔性成本控制，特别是将企业财务管理融合到生产经营和生产技术中，使得财务管理工作大大改善。

参考文献：

[1]王延伟，张丽娟.电力企业精细化财务管理对策探析[J].东北电力大学学报（社会科学版），2009（05）.

[2]杨晓平，邵光，武晓惠.企业财务成本控制的措施探讨[J].财务会计，2012（06）.

[3]王勇.有效地组织和协调企业推行财务预算管理研究[J].管理学家，2012（06）.

[4]韩吉茂.企业实施全面预算管理的问题与对策[J].财务·管理天地，2010（02）.

[5]本刊编辑部.转型时期的精益财务[J].首席财务官， 2013（03）.

[6] J. P. Womac， Daniel Jones.精益思想[M].机械工业出版， 2008.

[7]张立强.关于财务管理精益化的表现因素分析[J].现代经济信息，2011（04）.

神东公司成本精益化分析 篇4

自2011年下半年以来,煤炭经济陷入“寒冬”已长达4年,煤炭行业呈现全线亏损态势,经营形势不容乐观。在吨煤净利日渐收窄的情况下,企业通过以量补价、摊薄成本已经行不通,本文对于成本精益化分析的研究旨在为企业提供一种科学合理的成本分析思路,通过成本精益化分析,有助于全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节,全面了解企业的成本构架、盈利情况,从而把握正确的决策方向,真正实现有效的成本控制。本文的理论依据为起源于20世纪80年代日本丰田精益生产模式所体现的精益化思想。精益思想是人、过程和技术的集成,其核心思想为把精益生产方法外延到企业活动的各个方面,不再局限于生产领域,从而促使管理人员重新思考企业流程,消灭浪费,创造价值。詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·琼斯(Daniel T.Jones)在他们的著作《精益思想》中提炼出,精益管理是精益生产理论的扩展,是精益思想在企业各层面的深入应用,精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式[1]。本文将精益化思想引入到成本分析之中,使之成为企业实现精益化管理的重要组成部分,帮助企业重视成本分析和控制,寻求改善企业成本的有效方法,进一步挖掘、扩展利润空间,打造具有持续竞争力的高效企业。

1 成本精益化分析意义

(1)在新常态下,为神东公司经营决策提供科学的依据。成本精细化分析通过对企业内部成本的分析和对比,揭示成本管控中存在的问题和差距,分析成本边际贡献点,在生产能力一定的条件下,针对市场需求的煤炭品种,结合港口需求、运距等因素,对煤矿的生产提出停、缓、减的分析意见,为经营决策提供依据,促进集团战略目标的实现。

(2)有利于企业内部经营管理,实现降本增效。从管理角度出发按作业环节分析,细化成本费用,找准成本管控关键点,强化成本控制过程,不断提升精细化管理水平,提高生产能力和设备使用效率,保持低成本运营战略。

(3)进一步完善定额和预算体系,促进基础管理提升。成本精益化分析与全面预算相结合,通过对数据分析,完善全面预算定额体系,与预算数据对比分析,查找与实际的差距,为定额修订提供依据,提升全面预算系统的引领性和可靠性。

(4)营造经营管理氛围,提升全员经营意识。

(5)完善财务基础工作,促进核算体系优化。成本精益化分析与强化财务基础工作相结合,有利于成本、资金等专项检查活动的开展,完善各项会计核算工作,扎实有效地完善财务基础管理工作[2]。

(6)促进对标管理深入开展,引领行业潮头。通过成本精益化分析梳理出矿井横向、纵向的各类经营指标的历史最高点和最低点,有利于内部对标和行业外部对标,在新常态下,对神东公司继续引领行业潮头起到积极的示范作用。

2 成本精益化分析方法

成本精益化分析方法有6种,分别为差异分析、对比分析、标杆分析、排名分析、趋势分析和价值树分析[3]。

(1)差异分析。差异分析是预算分析中最常用的一种分析方法,通常用于利润指标的分析,通过层层分解某个指标,寻找其更明细的差异。

(2)对比分析。对比分析包含实际数与预算数据的对比分析、实际数与去年同期实际数对比分析(同比)、实际数与上期实际数对比分析(环比)等。

(3)标杆分析。通过选择行业、集团内具有代表性的标杆矿井作为比较对象,找出自身的差距,提出具体的改进措施。

(4)排名分析。排名分析是指针对企业内部功能相同(或相似)的责任单位,选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标进行排名,既可以对其进行激励,也可以供管理层进行分析决策。

(5)趋势分析。趋势分析是根据企业连续几个时期(年度、季度、月度)的分析资料,确定分析期内项目的变动情况及趋势。

(6)价值树分析。价值树分析是指按照企业价值形成的过程,对形成各环节进行分析,以便及时发现问题并采取有效措施的一种综合性分析方法[4]。

3 成本精益化分析内容

神东精益化成本分析体系围绕集团和矿井的生产经营实际,进行全方面的分析,主要有成本、生产、销售、人工、资产、财务分析、社会贡献7方面的分析内容,神东成本精益化分析内容如图1所示。

3.1 成本分析

矿井成本分析归纳为3类分析主线,分别为:完全成本结构分析、作业成本分析、区队成本分析,从多个角度分析成本节超情况。

(1)完全成本结构分析。在公司管理层面,对各矿井的完全成本分析,分为预算口径和成本要素口径。在矿井管理角度,根据与生产接续计划的关联性,对成本科目可控程度的不同,将完全成本表对应划分为直接成本、间接成本、固定费用3大类。其中:(1)直接成本。属于矿井重点关注的成本要素,与产品生产工艺直接有关,成本总额随产量变化而变化,在生产费用发生时,能直接计入某一成本计算对象,并可以直接管控的成本费用。包括:材料费、电力、人工成本、矿务工程费、租赁设备使用费、生产车辆费、搬家倒面费、修理费8项内容。此项是分析的重点内容。(2)间接成本。与生产接续安排有间接相关性,不直接由产品的生产过程所引起,为组织生产和进行经营管理发生的各项成本费用,分为间接可控成本和间接不可控成本。间接可控成本是指可间接进行管控的成本费用,包括内部专业化服务费、其他支出(7项费用、班中餐、排矸费、质量标准化费、劳务费等)、低值易耗品摊销3项内容;间接不可控成本包括外部专业化服务费、洗选加工费、销售费、运输费、神东管理费、征地补偿费、营业外支出7项内容。(3)固定费用。与生产接续计划变动量不大,为固定支出,包括折旧费、维简费、财务费用、递延摊销费用、安全费、各项税费、专项绿化7项内容。

对完全成本指标的分析,矿井可根据管控重点逐层深入细化分析,如完全成本→直接成本→材料费→支护材料→网片、截齿等。对吨煤完全成本而言,可从组织上从集团层面到矿井层面深入分析,从成本要素细度上,从完全成本细化分析直接成本,进一步分析材料费,具体到9大项材料的分析,最后对消耗量大、金额占比重的主要材料进行数量、金额分析。通过对成本科目的实际数与计划数、预算数、历史数据对比,寻找产生成本节超原因。

(2)分煤层区队成本分析。由于各矿、矿内地质条件不同,对综连采生产区队的直接成本(材料费、直接人工、电力成本)分煤层分析,通过分析同一煤层上不同区队的成本,可分析同一煤层及不同煤层的成本差异,寻找各矿区队优先开采的工作面和成本管理亮点。

(3)分作业环节成本分析。各区队根据生产业务的不同,按照矿井“采掘机运通”生产作业环节,将区队成本归集到相应的作业环节。通过对比分析不同月度的作业成本占比情况,对占比异动的月份重点分析原因;通过比较分析不同矿井的作业成本占比情况,分析各矿作业成本。矿井各作业环节单本与集团平均各作业环节单本比较,分析各矿井不同作业环节成本管控的优劣势。

3.2 生产分析

生产分析包括生产效能、设备效率以及成本与煤量涨幅分析。

(1)生产效能分析。通过分析综采、连采区队的月度、年度原煤产量、单日最低产量(进尺)、单日平均产量(进尺)、单日最高量反映综采、连采区队的单产水平,对各个区队的单产水平进行横向对比,据此可以对各个区队的生产绩效考核提供有力依据,保证均衡生产能力。

(2)设备效率分析。通过横向比较各个矿井、矿井各工作面综、连设备的开机率、负荷率、设备综合效率、综合设备有效生产效率等指标,分析各个矿井的设备效率,并可以综合分析对比各个矿井综合设备有效生产效率的月度趋势变化,充分了解各个矿井的设备效率,对于设备效率较低的矿井可以追溯其各个月份的设备效率,分析是个别现象还是持续情况,通过设备效率明细表排查其设备效率的最终原因。分析比较集团下发的故障率考核标准与各个矿井的实际故障率,若矿井长期高于故障率考核标准,则应深入调查其设备故障率高的原因,提高设备的运行效率,进而提高生产效能。

(3)成本与煤量涨幅分析。通过对比成本与煤量的涨幅趋势,分析成本的变化趋势与煤量的变化趋势的相关性,煤量影响成本的变化,因为煤量通常只影响变动成本,而固定成本基本上不受煤量影响,如果成本涨幅远远高于煤量涨幅,也说明企业可能发生了固定资产购置更新等事项。

3.3 销售分析

(1)自产煤分析。通过对比分析各矿、各区域、分煤种、销售价格、销售流向等情况,揭示销售各项业务对利润的贡献情况。按煤炭来源分析自产煤、外购煤的销售价格、销售收入、利润占比情况,分析不同来源煤炭对利润贡献情况。按销售流向分析自产煤的区外销售、区内销售、锅炉自用、其他流向的煤量、利润占比情况,分析各流向对利润的贡献情况;对区外销售的自产煤分煤种分析销售价格,以及利润趋势对比分析,为后续不同煤种、煤层的合理开采、计划组织生产提供基础信息。

(2)外购煤分析。结合港口价格,对比分析外购煤各站点的销售价格趋势盈亏情况,以及对比分析历年各站点外购煤量、利润总额的趋势变化。

3.4 人工分析

人工分析分别是人员结构分析、人工成本分析、人工效率分析、人均成本分析[5]。

(1)人员结构分析。人员结构分析包括正式工人员结构和劳务工人员结构2部分。对不同组织机构的正式工分为直接生产人员、辅助生产人员、一般管理人员、助理级及以上人员4类对比分析,对不同组织机构劳务工分为直接生产人员、辅助生产人员2类。通过对人员结构占比统计,分析各组织机构生产人员与管理人员配比情况的合理性。通过对各组织机构、各矿井单位正式工、劳务工不同结构人员人数及工资总额(劳务费)的统计,分析不同组织机构、各矿井单位的平均工资情况,以及历年平均工资趋势变化情况。

(2)人工成本分析。人工成本分析按照成本明细科目和组织机构类型2个维度交叉分析。通过对自有矿井、专业化服务单位、经费单位、后勤服务单位、法人单位不同组织机构正式工的人工成本、劳务工的劳务费进行占比分析,反映公司层面的生产单位、辅助生产单位、其他单位等不同类型单位的人工费用比重情况,分析人工费用结构的合理性。通过对工资、福利费等人工成本明细的分析,对比分析不同类型单位人工成本的工资占比情况,分析差异大小是否符合规定要求。

(3)人工效率分析。人工效率按2个口径分析:正式工、全矿(含劳务工)。对综采区队的直接工效、连采区队的掘进工效、全员工效、全员产值贡献、全员利润贡献分别按2个口径进行分析。通过对比各矿井人工效率,树立标杆,提高各矿人工效率;通过矿井自身历年人工效率变化情况,对人工效率降低情况进行原因分析。

(4)人均成本分析。分析人均工资、人均福利费等内容,对人均成本与全员工效进行相关性分析,对存在全员工效低但人均成本高的情况分析产生原因,从而促进优化绩效考核。

3.5 资产分析

资产分析分为2部分内容:固定资产、矿井储量情况。

(1)固定资产情况。通过统计公司和矿井包括自有资产、租赁资产的原值情况,分析固定资产报酬率、吨煤资产占用率,准确体现资产质量和使用效率。(1)自有资产:对比分析矿井的自有资产的原值和净值、自有资产的结构占比情况,合理调整购置资产类型比重,优化矿井自有资产结构,有效降低资产的闲置率。(2)租赁资产:通过租赁设备情况表,统计各矿井的生产接续计划,包括搬家倒面次数、区队数量及租赁设备台数,并与租赁设备使用费关联比较,对比分析各矿的吨煤租赁使用费,提高租赁设备的使用效率,优化公司内部资源配置。

(2)矿井储量情况。包括分析各矿井的地质储量、可采储量、剩余可采储量和剩余可采年限,通过对每年剩余可采储量及剩余可采年限的统计,为后续生产规划提供基础信息,便于合理安排生产接续计划,从而有效提高煤炭资源开采,同时在集团长期规划发展上为管理层决策提供信息支持。

3.6 财务分析

财务分析内容包括财务比率差异分析、收入成本利润分析以及重要财务指标年度趋势分析。

(1)财务比率分析。通过设定行业标准值、优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值,对盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等年度指标进行差异分析,了解神东公司的在整个行业中所处的水平,可以在不足之处加以改进[6]。

(2)收入成本利润分析。收入成本利润分析列示了公司与各矿井的利润表,分析了利润表明细项的同比增幅、环比增幅与预算完成率,对于收入成本涨幅异常的,可以从销售表或者成本表查找原因,分析异常原因。

(3)重要财务指标年度趋势分析。通过分析公司及各矿井历年重要财务指标的变化,了解重要财务指标的变化趋势,直观地看到波动剧烈的年份,分析指标的变化规律以及对未来变动做出大概预测[7]。

3.7 社会贡献分析

社会贡献分析包括税费分析、搬迁补偿费用分析、地方公益投资分析3块内容。

(1)税费分析。税费分析包括税费征收标准表和税费完成情况表。在集团层面填报税费征收标准表,统计陕西、内蒙、山西三省各项税费的征收标准及开征时间。税费实现情况表主要体现公司及各矿井的预提应交税费情况,对比分析3个区域的应缴税费科目结构占比、吨煤税费情况。

(2)搬迁补偿费用分析。分区域按年统计,包括人数、户数、面积,分析土地租赁费、搬迁拆迁费、塌陷补偿费、其他各项费用占比情况;对比分区域吨煤搬迁补偿费。

(3)地方公益投资分析。对定点扶贫、基础设施投入、捐赠3类公益投资按区域分项目进行统计,汇总分析区域各区域的公益投资情况,反映公司的社会贡献情况。

4 结语

神东公司成本精益化分析是适应公司业务特点及价值管理要求的管理体系,提升矿井单位成本管控意识,强化公司对矿井单位运营指导以及内部经营管理需要,发挥目标管理和过程控制的功能,提高生产效能、经营效率。通过精细化分析,为神东公司管理层提供决策支持信息,促进公司实现战略目标。

参考文献

[1](美)詹姆斯.P.沃麦克,(英)丹尼尔.T.琼斯.精益思想[M].北京:机械工业出版社,2015.

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[6]张一文,王访华.规范化基础管理工具库:精细化财务管理全方案[M].广东:广东经济出版社,2011.

精益化管理讲话 篇5

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

探寻精益化之路 篇6

精益化营销给现在过于追求销量而忽视效益的销量导向型中国企业敲响了警钟，扭转了以规模掩盖利润的错误方向。对于大多迷失于精细化营销道路的企业而言，精益化不啻于一味走出迷局的良方。那么，如何沿着这个方向顺利到达赢利的目的地呢？

向精益化转变，实质就是向营销要效益，而不仅仅是向营销要销量。要做到这一点，有三个平衡是需要企业真正理解和把握的。

一是在营销管理和营销执行之间寻求平衡。以前，中国企业是重实务操作轻营销管理，营销人员对销售技巧过于推崇，个体对群体乃至整个公司的销售业绩影响甚大，个体差异明显而营销队伍整体性差。近几年，中国企业开始关注营销管理，以对营销队伍的规范化管理来提升整个团队的能力，以管理来实现企业内部价值链的畅通。但遗憾的是，营销管理有泛化的趋势，为管理而管理的情况比比皆是，越来越多的营销经理陷于事务管理之中无法自拔。即使是业务管理，也更多地集中在同上下游打交道、拉关系上，堆头的摆放方式，顾客的购物特征分析、终端消费行为的影响和引导、铺货时间的选择等营销细节性的东西没有时间去思考和研究。忽视了营销技巧的提升和营销业务层面的细节把握，营销的效果自然大打折扣。要实现精益化营销；管理和执行绝不能偏废，要杜绝重营销管理轻实务执行的盲目管理崇拜。

二是在定性分析和定量分析之间寻求平衡。中国企业侧重于通过对市场的主观判断来拟定自己的营销策略。在精益化营销中，定性分析一定要同定量的分析结合起来，这样主观的市场判断才能得到客观的数据支撑。譬如，在区域市场深耕时，通过定性分析圈定要开发的战略区域市场，依据定量分析对该市场的未来前景和开发价值进行预测，对所需要的投入进行预估，避免盲目开发市场。通过量化分析，我们会知晓哪个市场对企业的营销绩效（而非销量）产生了贡献，哪个市场需要怎样的投入力度，成本点主要集中在哪些环节，哪些环节可以压缩成本。

基层供电企业办公室管理精益化分析 篇7

一、基层供电企业办公室管理精益化的必要性

所谓管理精益化是指在常规管理的基础上, 以现代化管理理念为依据, 引入更加完善、更深层次的管理模式, 全面落实和明确岗位职责, 提高管理效率[1]。办公室管理是基层供电企业管理体系的重要构成部分, 因此, 将管理精益化方法应用到基层供电企业办公室管理中对于实现企业的现代化管理, 提高管理效率具有十分的必要性, 具体表现如下:

1. 是改善基层供电企业办公室管理现状的必要途径

受传统管理体制的影响, 我国基层供电企业在办公室管理工作中虽然取得一些成果, 但仍存在一些问题, 阻碍了其管理效率的提高, 具体表现如下:一是管理制度尚不规范, 有些制度形同虚设, 可执行性较弱, 如我国多数基层供电企业都制定了紧急情况应对制度, 但在该制度的具体实施上还缺乏相应的规范性程序, 且权责规定并不十分明朗;二是在人事管理上, 有些办公室员工的工作素质及职业道德有待于加强;三是工作缺乏创新性, 疲于完成日常事务, 而忽视与其他部门的交流, 事务处理的预见性和能动性不足;四是档案管理工作存在漏洞, 如档案资料整理不及时、保存安全性低以及验收程序不严格等。从以上对基层供电企业办公室管理现状的梳理中可以发现, 在现实的办公室管理中, 基层供电企业还存在不少问题, 与现代化办公室管理模式存在一定的差距, 管理效率有待于提高, 而管理精益化则是建设现代化管理模式的重要手段和必经阶段, 因此说, 管理精益化是改善基层供电企业办公室管理现状的必要途径。

2. 是实现基层供电企业办公室管理目标的必要方式

基层电力企业办公室管理的最终目的是实现管理的规范性和高效性, 以为企业整体管理目标的实现服务。而管理精益化方式的管理目标主要在于四个方面:一是提高办公室各相关管理制度之间的衔接性, 为各项办公室工作的顺利开展提供有力的制度支持;二是提高制度的可操作性和可执行性, 确保各项制度的切实落实;三是建立精益企业文化, 优化企业工作软环境;四是提高办公室各项工作开展的计划性和规范性, 实现办公室管理的有序性[2]。由此可见, 管理精益化的目标是基层供电企业办公室管理目标的具体体现, 最终还是归结为规范性和高效性管理目标的实现, 因此说, 管理精益化是实现基层供电企业办公室管理目标的必要方式。

二、基层供电企业办公室管理精益化的有效策略

在分析基层供电企业办公室管理现状的基础上, 为更好的实现基层供电企业办公室管理精益化, 实现企业管理目标, 要积极采取以下有效策略:

1. 健全管理制度, 实现办公室管理制度体系的精益化

健全的规章制度是基层供电企业各项精益化管理工作“有章可循, 有据可依”的重要基础。因此, 基层供电企业在实施管理精益化的过程中, 首先要健全管理制度, 实现办公室管理制度的精益化, 具体措施包括:一是建立规范化、有序化制度体系, 制度建设的首要目的是规范办公室工作人员的各项工作行为, 使其各项行为有标准可依, 以确保各项工作的有序开展, 如就会议工作制度而言, 要就会议目的、作用、会场申请、会场布置等各项工作做出相应的标准规定, 以便于工作的顺利开展[3];二是提高制度的可操作性, 严谨、规范是制度建设的首要原则, 但制度的可操作性则直接关系着其最终的落实度, 因此, 在办公室制度体系建设过程中要从各个方面、各个角度考虑制度的可操作性, 如就办公室的接待标准、督查督办、紧急事故预警体系的建设等工作制度的建设要充分考虑制度的可实施性以及工作流程的逻辑性、可操作性, 明确各岗位职责。

2. 构建企业文化, 实现办公室管理文化体系的精益化

精益化的制度体系是实现办公室管理精益化的硬性条件, 而精益化的文化体系则是实现办公室管理精益化的软环境, 因此, 基层供电企业在办公室管理精益化实施过程中要注重企业文化、办公室文化的建设, 具体措施包括:一是将精益化管理理念融入企业文化建设中, 以规范化、标准化及制度化理念作为企业管理精益化的原则;二是加强对办公室人员精益化意识的培养, 通过同部门或部门间的交流及企业精益文化理念的宣传, 建设良好的企业文化氛围, 将精益化制度约束内化成办公室人员的自觉行动;三是积极鼓励办公室人员进行文化创新, 不断完善办公室文化创新, 将精益文化理念深入人心。

3. 优化人事管理, 实现办公室管理人员体系的精益化

人是办公室的主体, 直接关系着办公室管理精益化的实现与否。因此, 基层供电企业在推进办公室管理精益化的过程中要不断优化人事管理体系, 具体措施包括:一是重视人在管理精益化实施中的重要性, 坚持“以人文本”的基本原则, 将制度化管理和人性化管理有机结合在一起, 既要注重对办公室人员工作规范化的培养, 亦要尊重其工作习惯, 实现二者的协调;二是引导办公室人员树立起工作责任意识, 明确岗位职责, 如在恶劣天气接到灾难报警时, 要立刻组织预警工作, 不可懈怠。

三、结语

近年来, 随着国有企业的深化改革与重组的逐步推进, 国家对基层供电企业的办公室管理工作给予了越来越多的重视, 尤其是随着基层供电企业市场垄断力的逐步衰弱, 其办公室管理的重要性更加凸显。因此, 基层供电企业有必要推进办公室管理精益化, 促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]赵程鹏.探讨基层供电企业办公室管理精益化的实现[J].中国管理信息化, 2013, (2) :62-63.

[2]王兴盛.供电企业办公室工作管理的优化对策分析与研究[J].科技与企业, 2016, (6) :64.

供电营销服务的精益化管理模式分析 篇8

精益化管理的核心是在企业的各项活动中运用“精益思维”用最少的成本获取最大的效益。供电营销中的成本投入一般包括人力资源、电力设备、空间和时间、相关材料费用等, 精益化管理要求在实际的营销服务活动开展过程中要尽可能的把资源的浪费程度降到最低, 但是又能够保证顾客的满意度。精益化管理对现代化电力企业的供电营销工作意义重大, 能够有效提高其运作的稳定性和高效性。尤其是随着当前电力改革的不断推进, 营销服务在电力企业中的核心地位越来越明显, 更加强调企业的服务水平和服务质量, 只有让顾客感到满意才能够帮助企业在当前激烈的市场竞争中赢取优势。

2 目前供电营销服务中存在的问题

2.1 缺乏服务意识

服务意识的缺乏是目前电力企业在营销服务管理中普遍存在的问题, 很大一部分原因是因为电力企业长期以来计划经济体质存在, 在新形势下不能端正自身态度, 认识到服务意识对于促进稳定持续发展的重要性。电力现今作为一种商品被买卖, 而营销部门就是供电企业的直接对客窗口, 其服务水平直接变现着企业形象。虽然供电企业制定了一系列的管理改革措施, 但是执行力度却有待加强, 尤其是要提高营销人员的服务意识, 正确理解服务型营销方式。

2.2 信息化建设不完善

随着社会经济的发展和人民生活水平的提高, 对电力的需求量和实际的耗电量也不断增加, 电力客户的数量和电力数据信息都会相应的增加, 在这种情况下, 如果还依赖于传统的人工信息处理方式, 必然无法保证工作质量和工作效率, 并且会耗费大量的人力资源。而科学技术的和信息网络技术的发展, 能够为电力企业提供强有力的技术支撑, 建立完善的用户信息系统, 将用户资料和系统客户端进行对接, 就能够实现有效的信息自动化管理。但是供电营销的信息化建设是个非常复杂的工作, 需要一定的技术和资金作为支撑, 并且要调整企业内部当前的人员配置以保证信息化技术的顺利应用, 因为很多营销部门的信息化程度较低, 导致其工作效率低下, 给顾客带来了很多麻烦, 并且不利于节约营销服务成本。

2.3 供电营销人员的综合素养有待提高

供电营销人员必须具备优秀的专业素养和职业道德。因为当前的供电营销工作是以客户的需求为导向, 服务质量为核心, 企业利益为根本的, 而营销工作人员需要在对客服务中回答关于顾客提供的各种问题, 并保证回答的及时性和准确性, 同时还得具备极大的耐心, 避免在工作中和顾客发生争执。在这种情况下, 就必须保证营销人员的综合素养, 否则将会极大的影响去企业的经济效益。

3 供电营销服务的精益化管理模式

3.1 提高服务意识, 促进服务流程规范化

首先, 要提高营销人员的服务意识。制定服务规章制度, 管理人员做好现场营销的监督工作, 对于服务态度有问题、办事效率低下的人员进行相应处罚。其次, 根据用户需求建立营销服务监控系统, 根据其用电量的波动情况优化营销服务的业务流程, 建立围绕客户接触点感知内容的最高满意度规范流程, 实时修正、简化、细化营销工作, 从而在保证服务质量的同时减少资源浪费。最后, 针对一些用电量较大的潜力用户, 需要对其采取一对一的订制化服务, 满足其个性化需求, 并适时的提醒用户办理用电变更、扩容等业务, 从而提升企业的经济收益。

3.2 完善供电营销服务精益化管理的信息化建设

信息技术对于供电企业营销工作的顺利开展具有非常重要的意义, 因为其具有高效的信息流通渠道和资源共享平台, 将其运用到供电营销服务中能够实现资源的整合与最佳配置。同时, 利用信息系统还能够加强和用户之间的粘性, 从而提供更有针对性的服务, 并帮助营销人员转变服务理念。在信息化网络构建过程中需要注意的是:第一, 保证用户信息的准确性, 对于输入的信息进行反复核实, 不能出现任何差错, 不然会给后期营销工作的顺利开展带来很多麻烦。其次, 定期进行系统的更新和维护, 保证其安全。信息系统中包含着大量的用户私人信息, 需要加强保护作用, 避免有不法人员进行信息的盗取。

3.3 完善营销队伍管理

首先, 要制定严格的人员考核制度, 对于现有的营销人员进行一次全面的综合素养考核, 考核内容包括其专业知识、服务技能、个人素养等, 根据考核结果进行岗位人员的调整并制定针对性的员工培训计划。其次, 实行绩效责任制。利用绩效责任制能够提供营销人员的工作积极性, 并把个人利益和企业利益充分结合起来, 改变以往工作中的不良作风。最后, 为了节省供电企业营销过程中的人力成本, 要对现有的人力资源进行重新配置, 提高个人能力, 然后缩减整体数量, 减少以往人员冗杂的局面。

4 结论

通过以上分析可以发现, 精益化管理模式能够有效促进供电营销工作的顺利开展, 实现用户满意度、企业经济效益、员工个人价值三者的统一。尤其是在目前电力改革进程的推动过程中, 必须利用精益化管理模式提高企业人力资源和物力资源的利用效率, 减少不必要的资源浪费, 并加快信息化网络的建设进程, 从而实现资源的统一集中管理, 不仅提高了管理效率, 还大大减少了企业的运行成本。

参考文献

精益化分析 篇9

1 精益化评价指标设计

1.1 精益化管理的概念

精益化管理针对QCD (QUALITY品质/COST成本/DELIVERY期限) 进行管理, 加速PDCA (PLAN计划/DO执行/CHECK监督检查/ACTION回顾改善) 管理循环的可视化、清晰化的管理工具;是以结果管理为基础, 注重过程管理的先行管理方法. 通过运用精益化管理, 能够促进员工养成高效的工作方式, 倍增企业员工和组织整体的工作效率, 使企业达到提升业绩、削减成本、塑造团队“人财”精益化的经营管理目的。

学生考核评价体系的指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性, 即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素, 要体现国际先进企业的管理做法和水平;实用性, 即“评价体系”必须适应学生自身的特点, 指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明学生学习的状况和学习效果上存在的问题, 且使用方便, 尽可能降低评价的成本;过程考核与结果考核相统一, 即“评价体系”应当体现考核评价必要的学习管理结果指标, 但更应当强调对于学习管理过程、方式和程序的考核评价, 引导学生从单纯注重考核评价结果转向注重考核评价过程。

1.2 评价方法指标层次结构的构建

德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法, 是依据系统的程序, 采用匿名发表意见的方式, 即团队成员之间不得互相讨论, 不发生横向联系, 只能与调查人员发生关系, 以反复的填写问卷, 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见, 可用来构造团队沟通流程, 应对复杂任务难题的管理技术。这种方法的优点主要是简便易行, 具有一定科学性和实用性, 可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和, 或固执己见, 或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时也可以使大家发表的意见较快收集, 参加者也易接受结论, 具有一定程度综合意见的客观性。德尔菲法作为一种主观、定性的方法, 不仅可以用于预测领域, 而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。本文采用德尔菲法确定评价指标和评价指标的权重。

1.2.1 以职业能力标准为依据建立质量评价指标

以汽车专业工学一体化课程为例, 参照赵计平主编的《汽车维修技术人员培训能力标准》, 以维修传动轴单元为例, 指定学习项目的评分细则。如表1 典型人物实施质量评价指标。

1.2.2 以关键能力为例为培养核心建立评价指标

在关键能力培养中对不同关键能力进行分级要求, 一级水平:在固定的工作条件和过程中进行有效的工作。二级水平:在管理和优化的工作条件下完成相关的工作。三级水平:对工作环境和工作过程进行设计、开发和评估。

1.2.3 以市场评价为导向建立激励评价指标

根据市场调查和英国达德利学院对学生评价标准建立以市场评价为导向的激励评价, 如下表3 市场化评价指标。

1.2.4 运用多种手段引导学生

评价的目标是引导学生进行自我学习, 自我修正。可以运用建立个人雷达图使目标具化;以阶段性任务使目标清晰化;建立评价考核档案袋, 让学生的考核评价具有持续指导意义。2 精益化评价指标的运用

在汽车专业工学一体化课程中, 一个典型任务有几个代表性学习任务, 在学习任务实施过程中, 一般按照收集信息、制定计划、做出决策、实施计划、检查控制和总结反馈六个环节进行, 在不同环节对于学生提出不同的具体要求。汽车专业的典型任务在教学中有严格的规范要求作为参考, 为学生评价提供了依据, 但这些规范在针对不同类型的学生进行评价过于教条化, 没有考虑学生不同的特长和学生在实践过程中的不同分工, 那么作为精益化管理评价, 首先要尊重和明确学生作为个体的不同特征, 这样才有利于考核评价导向于学生的学习成长。

作为教学开始, 教师应该运用组织学生进行自我分析, 运用头脑风暴或调查问卷方式建立目标任务同时让老师对学生有一定了解。在第一阶段收集信息要让学生以小组为单位明确任务, 以信息收集的质量和团队合作情况等关键能力指标为考核目标, 完成教师进行评价和指导, 让学生怎样改进和提高;在第二阶段制订计划和第三阶段做出决策, 以团队分工沟通等关键能力作为考核目标, 同样老师要在这个过程进行学生评价和指导;在第四阶段实施和第五阶段检查控制过程中, 以实施质量指标进行学生评价考核;在第六阶段总结反馈, 以关键能力指标和市场化指标进行学生评价考核。

3 总结

在运用精益化评价学生的学习, 目的是不断督促学生找到自己的不足, 不断努力进行自我学习。技工院校课程改革要坚持以就业为导向, 坚持以职业能力为核心, 以关键能力为依据来评价考核学生的学习。精益化评价能够以就业岗位实际工作任务激发学生的学习积极性, 也能够提高学生的职业素养。

学生评价考试是学生学习过程的重要组成部分, 技工院校教师要从实际工作岗位需要出发, 树立发展学生职业能力的教学理念, 强化汽车专业的教学质量, 推进汽车专业深化改革与发展, 为社会提供更多适应企业需要的技工人才。

参考文献

[1]赵志群.职业教育工学结合一体化课程开发指南[M].北京.清华大学出版社, 2009.

[2]赵计平, 刘渝, 李雷.汽车维修技术人员培训能力标准[M].重庆大学出版社, 2007 (06) .

精益化分析 篇10

关键词：通信设备资产,精益化管理,账卡物一致,对标预控

1 主要做法分析

公司通过创新管理模式, 强化管理, 夯实基础, 以对标为工作导向, 实现信息通信设备资产精益化管理, 将原有账卡物一致中的ERP系统设备模块与资产模块内部对应, 拓展至了ERP与TMS (通信管理系统) /I6000 (信息管理系统IMS的升级版) 的联动对应, 实现了信息通信设备资产的协同管理, 并进一步构建了以TMS/I6000设备信息更新ERP资产信息、以ERP资产信息核实TMS/I6000设备信息的“双环绕”闭环管控机制, 大幅扩展了设备资产考核指标的内涵, 实现了实物流、信息流、价值流“三流合一”的集中管理, 实现了信息通信设备资产的精益化管理。

2 夯实基础, 加强管理

2.1 开展账卡物一致专项治理, 做实信息通信设备资产基础数据

为深化电网核心资产管控, 夯实管理基础, 2016年山西公司组织公司各部门等共计50余人次, 集中开展账卡物一致专项治理工作, 治理范围为公司现有账面信息通信类固定资产存量数据, 共有ERP账面资产68305万元, 其中信息类13562万元、通信类54106万元、运输和工器具类等637万元, 信息类资产需和I6000系统统一联动, 通信类资产需和TMS系统统一联动。信通公司按照财资部要求, 坚持高质量、保进度的工作要求积极开展工作, 期间共计ERP信息修改456条;I6000系统新增设备信息1348条、总计对应2189条, 占比100%;TMS系统新增设备信息1023条、删除4条, 修改对接关系862条, 总计对应2871余条, 占比100%, 确保了TMS/I6000系统与ERP系统的数据合规性及一致性, 做实了信息通信设备资产基础数据, 建立了以TMS/I6000设备信息更新ERP资产信息、以ERP资产信息核实TMS/I6000设备信息“双环绕”的闭环管控机制。

2.2 开展500k V变电站通信设备资产调拨工作, 消除资产归属与运维错位

在开展通信设备资产调拨工作前, 500k V变电站通信设备运维管理方在省信通公司, 但设备资产归属方在省检修公司, 造成站内通信设备技改、大修及日常运维困难。为实现通信资产管理与运维管理的一致性, 消除通信资产归属与运行维护错位的状况, 山西公司成立专门的工作推进小组, 在财资部、科信部、核算中心、检修公司等部门单位的有力配合下, 多次召开工作会议, 分析工作难点, 收集整理各类决算报告30余份, 依据决算报告和检修公司账面信息, 认真核对资产信息, 坚持线上线下流程齐头并进, 相互衔接, 协同有序推进资产调拨工作, 分5批次共接收省内500k V变电站通信资产1.43亿元, 涉及500k V变电站18座, 并持续开展了对新调入通信资产设备信息优化调整工作, 同时还明确了在建未投运500千伏变电站通信资产, 在决算阶段直接划拨给省信通公司。

3 对标预控, 提升管控

3.1 规范设备资产考核指标信息, 提升信息通信设备资产管控水平

根据《关于国网资产设备考核指标数据清理操作指南》等文件要求, 自2016年5月开始公司对资产和设备主数据进行清理, 考核指标项主要包括固定资产主数据规范率、设备资产对应率、资产设备对应率和资产设备联动率, 山西公司首先完善了操作人员ERP账号管理权限, 熟悉系统业务操作方法, 按照“从易到难、循序渐进”的顺序, 开展系统数据信息调整工作, 分4批次共计清理调整111条设备未对应资产信息, 2条资产未对应设备信息, 1条资产对应多个设备信息, 621条资产设备联动信息, 进一步规范了设备资产考核指标信息, 提升了信息通信设备资产管控水平。

3.2 落实同业对标考核指标, 促进公司业绩和管理水平不断提升

根据《省公司2016年度内部对标指标体系》及《国网山西省电力公司关于印发通信专业同业对标指标评价细则的通知》 (科信[2016]005号) 等同业对标考核指标要求, 组织制定了《国网山西信通公司2016年通信专业同业对标考核指标提升细则》 (试行) , 分解有关设备台账和资产考核指标, 落实到相关部门、地市公司及相关责任人, 确定了奖惩原则。另外, 国网信通部已于8月底以邮件形式下发同业对标变更内容 (正式文件尚未下发) , 其中在四级指标“横向集成完成率”中对TMS和ERP联动提出了更高要求, 省信通公司多次组织地市公司采取预控措施对TMS系统台账录入完整性、台账命名规范性等考核项进行重点提升治理, 并利用账卡物一致专项治理工作提前达到国网要求, 促进公司业绩和管理水平不断提升。

4 成效亮点

4.1 破除壁垒, 实现信息通信设备资产实物流、信息流、价值流的“三流合一”

将设备资产管理与“五位一体”协同机制紧密结合, 有效破除了业务横向协同障碍, 深化了业务融合, 提高了跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率, 消除了管理壁垒。大幅改变了以往通信设备资产粗放的管理模式, 将原有的账卡物一致延伸至了ERP与TMS/I6000系统的联动对应, 通过ERP资产账目与TMS/I6000设备台账的联动管理, 实现了省信通公司技术发展部、运检中心与省公司核算中心的协同管理。

4.2 优化资源, 减轻了基层负担, 大幅提高基层人员的认同度

公司的资产信息准确度大幅提升, 设备资产对应率、资产设备对应率、资产信息规范性等指标更加易于实现, 原有的项目转资、项目提报、报废等问题迎刃而解, 固定资产的查阅、盘点等工作难度明显降低, 避免了数据来源口径不一致、多次核对、重复报送带来的弊端, 从而大幅减轻基层负担, 提高了基层人员的认同度。

4.3 提供样板, 为大规模资产管理工作探索出一套行之有效的工作方法

以决算报告为依据, 先以报告找设备, 再以设备找资产;再到剩余资产与剩余现场设备比对差额, 由简单到复杂循序渐进, 分批次开展调拨工作。整个过程中, 充分发扬“吃苦、吃亏、吃气、担责任”精神, 积极与财务管理部门沟通协调, 了解财务资产管理的业务方法和接纳程度, 从而获得跨部门、单位的理解和支持。该方法可复制, 易推广, 可落地, 为实现资产精益化管理工作提供了宝贵的经验。

参考文献

[1]国家电网公司.卓越绩效体系应用手册[M].中国电力出版社, 2016, 6.

[2]刘振亚.全球能源互联网[M].中国电力出版社, 2015, 1.