精益化管控下综合计划管理论文

精益化管控下综合计划管理论文 篇1：

推行精益化生产方式中班组管理的创新与实践

【摘 要】精益生产方式下的班组管理主要是通过班组成员的全员参与、共同改善，从而达到整体生产提质增效、优化工艺、减少浪费的目的。现阶段，我国企业班组精益化管理仍处于发展初期，整体发展还不够成熟，部分企业至今存在着管理粗放的问题。论文以某公司为例，依据现代化精益管理理念，从人本建设、培训、管理方法创新等方面對精益化班组管理的推广应用进行了简单分析，以为精益化生产方式中班组管理的推广应用提供有效借鉴。

【关键词】精益化生产方式;班组管理;创新

【

1 引言

某航空工业公司对精益化班组管理非常重视，其在各项班组管理工作开展过程中，将精益化班组管理作为现阶段班组建设的主要工作。但是，该航空工业公司在实际班组建设中由于缺乏相关的经验，仍然存在着与精益化管理效益不符的情况，如管理目标缺失、管理表面形式化等。本文对该公司精益化班组管理中出现的问题进行了简单分析，具体如下。

2 精益化生产方式中班组管理现状

2.1 实践经验不足

在实际精益化班组管理中，部分班组管理人员并不了解精益生产的根本意义，甚至简单地将精益生产看作看板管理、JIT等技术防范，这就导致其在实践应用中不能灵活采取精益化管理方法，导致多种负面效应的产生。

2.2 工业基础薄弱

工业工程是航空工业研究机构精益化班组管理实现的支撑技术体现，其主要依据IE或CIMS等现代管理模式进行管理。而对于我国现阶段工业生产而言，精益化工业工程生产方式基础较薄弱，远远不能满足专业工具精益生产的要求，对具体班组精益化管理模式的推广应用也造成了阻碍。

2.3 缺乏整体公司配合

由于精益化生产方式中生产制造部分与其他部门职能有了更加明确的划分，在精益化班组管理中极易出现协作冲突，进而影响整体作业进度。

2.4 对软实力不够重视

部分生产企业在精益化生产班组管理中对团队基础成员素质即能力培养不够重视，再加上标准化管理机制的缺失，极易导致精益化管理资源利用不规范，进而挫伤了智能化精益生产环境下职工生产热情[1]。

2.5 对长期发展效益不够重视

部分企业在精益化班组管理推广应用过程中，并没有进行专业精益化班组团队的建设，而是简单地聘请专家顾问进行理论方法的导入，简单理论指导引用并没有对实际精益化生产方式中班组长期效益进行综合评估，最终制约了精益化生产方式中班组管理效率的提升。

3 精益化生产方式中班组管理的创新与实践

3.1 精益化生产方式中班组管理的总体框架

班组精益化管理是一种在整体班组系统、科学、标准的前提下开展的班组管理模式。班组精益化管理是以班组指标管理为核心，开展三基管理，并就班组管理流程、班组管理偏差、班组管理效益等进行优化完善[2]，同时逐步建立固定了标准化规范管理作业，切实提高整体班组工作效率，为生产核心业务的达成提供保障。在实际精益化生产方式中班组管理主要是在人本、民主、创新理念的指导下，将基础、基层、基本功作为工作重点，以整体企业文化在班组中贯彻落实为载体，开展班组精益化、规范化建设。在这个基础上，班组管理人员可从管理效率、岗位工作职能、员工素质、企业核心价值观等方面，逐步完善班组管理框架，以培养综合素质优异的团队为抓手，为整体班组管理奠定坚实的基础，推动基础工作人员、整体班组、企业共同进步。

3.2 精益化生产方式中班组管理目标设置

精益化生产方式中的班组管理目标主要包括标准化指标管理、公开透明的指标运用、切实有效的问题解决方式、闭环公开化绩效指标设置等。首先，在标准化指标管理过程中，班组管理人员可通过统一的班组核心指标体系的构建，逐步明确整体班组指标管理流程，同时以指标三级管控要求逐步落实为目标，将整体班组管理指标逐步分解、量化，促使岗位与标准化管理指标的一一对应。在这个基础上，为了保证整体精益化生产方式中班组管理指标的细化落实，班组管理人员可将指标实施过程中的管控作为重要工作，进行定期指标分析管理，结合定期监督、考核，可促使班组管理指标发挥应有的效用。

其次，公开透明的班组管理指标运用，主要是依据相应管理指标对应的岗位职责，通过每星期管理方案规划，采取工作区域现场全过程摄像、线上实时公开监控，结合管理方案的公开展示，可为工业生产管理人员及时了解生产情况及风险识别处理提供良好的帮助，进而为PDCA闭环管理的顺利运行提供支撑[2]。

再次，切实有效的问题解决方式，主要是通过精益化生产方式中班组“问题池”运转机制的构建，将班组管理问题现场解决作为主要工作。在现场问题解决平台运行的基础上，精益化生产方式中班组管理人员可带领整体班组成员逐步开展风险故障背景分析、影响因素确定、目标及评估措施制定、解决方案设置、执行模块确定、工作指标确定等工作。通过上述工作的逐步开展，可为常态化现场风险处理机制的稳定运行提供依据。

最后，闭环公开化绩效指标设置，主要是从班组周工作计划设置分析、“问题池”现场风险运转平台运行效益评估两个方面，对整体班组内部岗位成员进行绩效考核。同时，为了保证班组岗位成员绩效考核可以充分发挥正面激励作用，可以采取绩效闭环公开化、岗位持续改善内循环为主要措施，全方位提高班组内部管理效率，如采用班组零序目录设定班组资料管理标准等措施，可有效降低班组管理负担。

3.3 精益化生产方式中班组管理方式

首先，在班组指标管理环节，班组管理人员可通过指标三级管控联动机制的构建，将企业内部各项同业对标指标细化落实，并逐步拓展，延展到航空工业机构核心指标及关键业绩指标。通过指标细化、常态化设置，可逐步确定当前指标运行情况、考核及目标值，为工作班组精益化建设营造良好的氛围。在这个基础上，为了进一步保证精益化班组管理的推广应用，班组管理人员可在指标三级管控联动机制运行的基础上，从指标关注常态化管理、指标分析与绩效联动管理方面进行强化建设。其中指标关注常态化管理主要是在班组内部显要位置进行指标分解责任关注卡片的公开展示，如班组管理人员办公室、班组活动室等。在实际管理过程中，也可以利用《班组作业指导书》规定关注卡片内容，定期对岗位指标内容、工作要求及指标运行细则进行培训考察;而指标分析与绩效联动管理，主要以指标过程管理为抓手，以月为单位定期进行指标分析及指标考核方法优化。通过将指标管理与绩效管理紧密结合，可为星级班组人员评定提供有效依据。

其次，精益化生产方式中的班组基础管理，主要以零序目录为指导，在《省级班组标准化管理实施办法》的约束下，将整体班组管理资料划分为不同的等级，如生产、综合、安全、规章制度等。在班组管理资料依次划分的基础上，可进行工器具自动化智能管控系统的推广应用。针对工器具智能管控系统运行特点，可进行生产班组工器具领用及闭环管理机制的进一步完善，针对不同生产效用的班组工器具，可进行标准化分类模块的设置，从工器具入库、领用及归还各个环节开展全过程自动化闭环管理[3]。除此之外，班组巡诊工作也是班组精益化基础管理的主要措施，其主要以全面、全方位的望、闻、问、切为依据，对整体班组风险进行全面纠察管理，可有效解决班组管理盲区，切实提高班组精益化管理效率。

最后，在团队建设环节，精益化生产方式中的班组团队管理可以以班组活动室为载体，通过员工讲解课堂的开展，逐步拓宽班组精益化管理模式运行渠道，为每个基层员工提供受教育的机会，如主题任务明确的会议上，可开展文件政策宣讲、班组指标分析、精益管控效益分享、关键风险探究等活动，定期组织不同的生产人员进行相关内容讲解，通过班组相互点评、台上台下互评等方式，可激发基层班组人员管理热情，为精益化班组管理的推广运行提供充足的人力资源支持。除此之外，班组管理人员也可带头组织师带徒活动、技能竞赛活动，为班组基层成员技能提升提供有效的学习平台。而小精益竞赛活动的组织，也可在班组范围内进行管理成果分享，逐步形成团队攻关课题，为班组精益化建设工作顺利开展提供技术支撑。

3.4 精益化生产方式中班组管理推广应用

首先针对现阶段班组管理问题，企业班组管理人员要树立精益化管理理念，依照整体精益化生产方式要求，在管理精益化及生产精益化体系运行初期，进行教育培训，使基层班组人员树立精益化管理理念。同时以合理化建设为起点，在“问题池”运转机制运行的基础上，以质量管控小组活动为平台，进行PDCA循环办法的规范建设，结合成功案例分享，可有效激发班组内部潜力。

其次，在常规班组建设过程中，班组管理人员可进行6S生产管理，利用目视化管理、定置管理等方法，综合采用定期巡检、不定期抽检法，推动精益化班组管理的系统建设。最后，建立全过程规范工作文件运行机制。即在生产产品交接阶段，可进行《产品交接表》的设置，将产品状态、产品齐套性、产品交接人员等基础信息纳入产品交接文件中;而在生产调试阶段，可进行《调试记录表》的设置，通过对每个产品生产调试流程的细化设置，结合《调试细则》相关规定，可进一步细化生产环节调试方法，如通过《**调试卡》的设置，确定产品生产调试动作，以便保证生产调试作业的顺利进行[4]。

此外，为了全面培养基层管理人员的综合素质及责任意识。在实际精益化生产方式实施的基础上，企业主管人员可通过多部门联合作业的方式，进行责任分配矩阵的划分。在不同班组管理责任明确的基础上，将整体产品生产调试模块进行相应责任主体的设置，结合KPI管理指标的设置，可将基层班组成员利益与整体班组利益进行紧密衔接，为班组精益化管理效益的提升提供依据。

3.5 精益化生产方式中班组管理创新实践

以班组为单位的精益化改善循环流程

[第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 产品及作业分类 异常风险观察及改善 测试及均衡化改善 作业分配表编制 班组工序指令特定分类标准作业制定 ]

为了进一步提高精益化生产方式中班组管理效率，精益化生产班组管理人员首先需要在产品及作业分类阶段进行基准作业、基准作业+对外援助作业、基准作业+班组外来援助作业基准的合理划分。同时，在具体作业环节，针对不同类别作业情况进行异常风险观测方式的细化调整，尽量保证班组内部成员作业量处于均衡状态;其次，对相关类别作业进行测试，确定具体运行规则，以便对新出现异常风险进行及时改善;再次，依据测试均衡化改善目标，进行相同生产节拍下相应类别作业分配表的编制，并确定作业人员数量;最后，依据相应类别作业分配表要求，进行相关生产工艺及作业标准的培训。

4 结语

综上所述，全员参与、标准化持续建设是精益化生产方式中班组管理的主要管理模式。在實际精益化班组管理方式推广应用过程中，相关企业应明确现阶段班组管理弊端，结合精益化生产要求，从基础管理、管理目标、团队建设等方面逐步完善内部班组管理机制，并结合现阶段企业业务要求逐步创新优化，为精益化生产效益的充分发挥提供保障。

【参考文献】

【1】白鹏，郭晓阳，张楠.班组建设中的精益化管理路径[J].企业改革与管理， 2015（4）：05-06.

【2】傅静，张晓光.班组建设中的精益化管理路径[J].科学中国人， 2016（27）：25-28.

【3】浦静俭.浅析班组安全工器具精益化管理[J].山东工业技术， 2015（22）：17-17.

【4】何晨.XXGD公司班组精益化生产管理研究[D].武汉工程大学， 2016（25）：14-16.

作者：乔海霞

精益化管控下综合计划管理论文 篇2：

浅析基于精益管理的成本优化模式

【摘 要】面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，按照打赢企业生存保卫战的思路，将基于精益管理的成本优化列为降本增效工作的重点，即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（項目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题—具体项目实践—再培训—解决新问题—能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，領导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春珺等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.

作者简介：

李南（1974—），女，汉族，山东莱芜人、经济师，2007年毕业于北京交通大学工商管理专业，MBA学位，研究方向：投资与融资，现在山钢股份莱芜分公司从事成本管理工作。

作者：李南

精益化管控下综合计划管理论文 篇3：

烟叶精益生产管理措施

摘要：本文分析了烟叶精益生产所包含的精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍等5个方面内容，指出了当前烟叶精益生产所面临的问题。提出了深入培训教育，优化队伍建设、立足生产实际，提升科技水平、推行小组制和工位制，提高工作效率、注重工作实效，完善考核体系等4项推进烟叶精益生产建设的措施。

关键词：烟叶；精益生产；对策

精益生产（Lean Production），简称“LP”，得名来源于美国麻省理工学院的三位教授所著《改变世界的机器》（The Machine That Changed The World）一书。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，其核心宗旨是以客户需求为导向，以消除一切无效劳动和浪费为目标，用最小的投入获得最大限度效益的一种全新的生产方式[1]。詹姆斯·P·沃麦克曾经说过“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益丰田不可能取代通用”[2]。

随着烟叶生产方式的变革，精益生产作为一种有效的生产方式和管理理念被引入到烟叶生产管理之中。在2013年国家烟草专卖局召开的全国会议上，国家烟草专卖局领导对烟草行业引入精益生产的必要性进行了深入的分析和阐述。随着现代烟草农业的深入实施，虽然从根本上改变了传统的烟叶生产模式，使烟叶生产由最初的粗放式经营管理模式向现代化经营管理模式转变。但烟叶在发展过程中出现的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍然存在。而引入精益生产的理念，能够逐步改变当前简单、粗放的生产方式，减少要素浪费，最大限度的降低生产成本，提高烟叶质量和生产效益。有效解决发展中不平衡、不协调、不可持续的突出矛盾和问题，使烟叶生产最大限度地满足工业企业生产对原料的需求，进而从根本上实现减工降本、提质增效、持续发展的目标。精益生产是对新时期现代烟草农业建设作出的重大战略部署，是促进生产力与生产关系协调发展、进一步转变生产方式的客观需要，对持续提升现代烟草农业建设水平，实现烟叶生产转型升级，推进卷烟上水平具有重大意义。

1 烟叶精益生产的主要内容

烟叶精益生产的主要内容包括以下5个方面：精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍[3]。

1.1 精确信息

精确信息是开展烟叶精益生产的基础和前提。及时准确的烟叶生产信息是开展烟叶精益生产的必要条件，利用科学、有效的手段采集烟叶生产所需的基础信息，如基本烟田信息、烟农队伍信息、生产过程及烟叶质量等有效信息。将所采集的信息进行全面的分析、整合，建立烟叶生产信息的数据库，通过网格化的信息建设平台，将信息实现时时传递与共享，才能为各生产环节提供必要的依据。最终达到组织生产、控制质量、减少浪费、保护生态的目标。

1.2 精良技术

精良技术是烟叶精益生产的核心。进一步深入探索精良技术的有效手段和措施，提升技术精益化程度。加强培育壮苗、小苗深栽、测土配方施肥、科学植保、优化结构、散叶烘烤等先进技术的精益化水平。同时，在机械化、工厂化、基层站建设等方面加大力度，实现技术装备精益化，为技术精益化打下基础。

1.3 精准作业

精准作业是烟叶精益生产的关键。按照烟叶生产流程，在烟叶生产的土、肥、水、种、密、保、管、工等作业工序上积极探索流程化、标准化作业。在育苗工场作业上实行分区制、在烘烤工场作业上实行班组制、在专业分级作业上实行工位制，合理的作业制度划分，能够有效的提高专业化作业水平。

1.4 精细管理

精细管理是烟叶精益生产的保障。以网格化的片区为单位，构建流程化、规范化、制度化的精细管理体系，有利于提升精益管理水平，可为精益生产提供强有力的制度保障。

1.5 精干队伍

精干队伍是烟叶精益生产的支撑。按照人员精炼、队伍精干的精细化原则，打造一支管理水平高、业务能力强、经营水平高的烟叶基层管理队伍；培养一支思想转变快、技术过硬的烟技员队伍；培育一批技术能力强、管理水平高的职业化烟农队伍；培训一批技术熟练的专业化机耕、植保、烘烤、分级等合作社服务队伍。

2 当前烟叶精益生产所面临的问题

2.1 精益生产的认识不到位

多数人对烟叶精益生产意识比较模糊，对于烟叶精益生产概念、意义、作用并不了解，因而对烟叶开展精益生产的必要性没有确切的思考。思想意识的不重视对于开展精益生产工作的开展和落实造成了巨大的困难，也使在开展过程中出现的诸多问题无法及时、有效解决，对烟叶精益生产的顺利开展造成了很大影响。

2.2 自然环境因素影响

作为农业生产体系中的组成部分之一，烟叶生产势必与其他农业生产一样，不可避免的会受到自然环境的影响。因此自然因素的不确定性既无法预测性，会对烟叶精益生产实施产生很大的外部环境影响。就气候方面来说，干旱、暴雨、冰雹、狂风等极端天气的发生，会对烟叶生产产生巨大的影响。无论如何应用精益生产，都无法使其在恶劣的自然天气发生时发挥应有的作用，因此自然因素是影响施烟叶精益生产所面临的最大的障碍[4]。

2.3 传统生产方式影响

由于受到传统烟叶生产方式影响，对于新事物的接受和使用能力不强，小规模、分散式的经营管理模式已深入到很多烟农内心。人们对精益生产高度的规模化、机械化生产模式并未完全接受。要想从内心彻底的改变人们对于精益生产看法需要一定的时间，这就对精益生产的快速开展和推广造成了一定的阻碍。

2.4 地形限制影响

精益生产对于规模化、机械化程度要求较高。虽然在平原适宜大规模开展机械化作业，但是我国烟叶主产区大部分分布在地势高低端不平、土壤结构较为复杂的西南地区，受其地形、地势所限，规模化、机械化程度受到较大限制，这使得大规模开展精益生产难度加大。

2.5 人员素质影响

先进的生产技术是烟叶精益生产的支撑。近几年，随着农村的城镇化建设步伐的加快，农村人口流失严重。很多青壮年劳动力思想意识发生了巨大的转变，不愿意从事繁重的农村劳动，而选择进城务工。选择在农村常年居住并从事农业生产的人员大部分为老人、妇女。他们在知识文化水平、技能、视野、新鲜事物接受能力等方面都十分有限，而且大都注重眼前利益，缺乏长远的发展眼光。对于烟叶精益生产的接受程度有限，所以这方面对烟叶精益生产叶造成了很大的影响[5]。

2.6 以计划为主的烟叶市场管理

烟叶作为一种经济作物，是中国经济发展重要部分，历来实行计划管控。各烟叶产区不能根据自身市场发展形式来决定生产数量和收购数量，这种高度的计划管理模式，虽然有利于全国烟叶生产的稳定和平衡，但是与精益生产这种科学的生产管理体系和运营方式不相一致。而且，烟叶在市场价格方面也有很多限制，不同区域烟叶等级划分及价格都有明确限定，不能随市场需求而波动。因此，市场失去了在烟叶生产管理中的调节作用，对烟叶产业的持续发展造成了一定的影响。

3 烟叶精益生产体系建设的对策与建议

3.1 加大宣传力度，营造良好氛围

针对开展精益生产的产区技术人员和烟农通过网络、电视媒体、碟片、宣传单等传播方式，将精益生产制成通俗易懂、图文并茂的材料，让烟农了解精益生产的概念、作用及实际生产中的重要意义，让其认识到开展精益生产工作是烟叶产业发展的必然趋势。同时针对精益生产关键环节，突出重点，提高思想认识，逐步引导相关人员了解掌握精益生产工作，让精益生产工作深入人心，进而营造一个良好的氛围。

3.2 深入培训教育，优化队伍建设

精益生产注重作业流程的标准化和工序化，因此需要有专业技术水平较高的人员来执行和操作，只有这样才能不断降低生产成本，促进烟叶质量的不断提升[6]。所以要建立行之有效的培训机制，综合利用讲座、视频、现场示范和经验交流等多种方式，开展全方位、立体式系统的培训，提高专业服务人员的服务意识和技能水平，优化人员素质，进而到达队伍精干的要求。

3.3 立足生产实际，提升科技水平

推行机械化作业是降低成本、减少劳动力的有效措施，机械化作业对产区精益生产的实现具有巨大的推动力。但是每个烟叶产区在推行烟叶精益生产的过程中，要立足自身实际情况，研发和引入适宜自身发展需要的性价比较高的新型农机具。尤其在整地起垄、育苗、烘烤、植保等用工量较为突出的环节，加大机械设施使用率，可以极大的提高作业的专业化和标准化程度[7]。同时，各产区从自身实际出发，注重引导烟农依据自身实际使用情况来使用和改进新型机械，逐步提高烟机设备使用范围。

3.4 推行小组制与工位制，提高工作效率

实现生产流程的标准化、工序化是实现烟叶生产减工降本的重要途径，是推进烟叶精益生产的重要手段。而小组制和工位制施行，能够以最简单的工作程序、最优的作业流程、最小的成本投入产生最大化的经济效益。通过小组制和工位制管理措施的施行，可以对育苗、烘烤、分级和有机肥堆制发酵等环节进行科学划分，统筹分配，进而实现工序、工位、人员、工时的协调一致，能够有效提高精益生产效率[8]。

3.5 注重工作实效，完善考核体系

按照精益管理的要求，要依据精益生产具体要求，制定行之有效的精益生产考核办法，对烟叶生产过程中涉及的重点技术指标和质量指标进行细化和量化，对重点环节制定专门的生产目标和考核办法；要制定严格的员工工作制度，建立健全完善的奖惩机制，激发员工的工作热情。再次要组建专门的考核部门，对精益生产相关人员、作业流程和质量进行考核，及时分析、解决出现的问题，提出合理的解决办法，促进烟叶精益生产的持续开展[9]；建立持续改进的工作制度，针对上一年度精益生产过程中存在的问题，提出有效地解决办法，逐步完善考核体系。

3.6 以示范带全面，全面推动落实

精益生产是一个工序较为精细、复杂工作，全面推开过程中会遇到各种各样的问题。因此示范区的建设很重要，建立一个科学、效果显著的示范区，一方面能够建立模板式的效果，起到示范、带动、引领的作用，同时能够有效避免其他产区全面推广过程中遇到困难和问题。另一方面，示范区的建设能够拓宽精益生产人员视野，提高对精益生产工作重要性的认识，为全面推广工作打下坚实的基础。

4结语

烟叶精益生产能够有效促进现代烟叶生产方式转变，是实现烟叶产业持续、稳定、健康发展的有效手段和措施。虽然开展烟叶精益生产过程中会遇到一系列客观问题，但是我们应该清醒的认识到开展精益生产所带来的长远效益，正确认识和对待烟叶精益生产工作，助推传统烟叶生产方式向现代生产方式的转型和升级，进而实现烟叶产业的健康、稳定发展。

参考文献

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[7] 刘忠庆，崔志军，刘光友，等.烟叶精益生产网格化管理的实践与思考[J].中国烟草科学，2014，35（06）：70-73.

[8] 梁永建，杨光薰，夏国平.非大量生产类型的精益生产[J].成组技术与生产现代化，2010，27（02）：16-21.

[9] 刘晖.互补的精益生产与六西格玛管理[J].中国质量，2007，（02）：94-96.

作者简介：陶英楠，硕士，长春市烟草公司，助理农艺师，研究方向：烤烟生产技术指导。

作者：陶英楠