精益生产培训讲义

2024-04-13

精益生产培训讲义（通用9篇）

篇1：精益生产培训讲义

1、浪费的种类共有七个分类：(1)浪费之首--生产过剰；(2)在库的浪费；(3)等待的浪费；(4)运搬的浪费；(5)加工的浪费；(6)动作的浪费；(7)修正的浪费。稼动率=8H/24H*100% 8H-停止时间

可动率 =------------*100%

8H 1.整理-Seiri；2.整顿-Seiton-；3.清扫-Seisou-；4.清洁-Seiketu-せいけつ；；5.教养-Situke-しつけ何谓整理：首先将物品区分『需要』与『不需要』其次将『不需要』者丢弃何谓整顿：依据『需要』的频度高低、实施LAYOUT重整何谓清扫：『随时』将职场打扫干净、一尘不染何谓清洁：找出维持整理、整顿、清扫的方法、工夫

何谓教养：能够依既定的规则、身体力行的一种『习惯』的养成

3现』：现地、现实、现物；现地：站在现场；现实：正常与异常的实态掌握现物：异常时现物确认『3定』定位、定容、定时。『3则』规则、守则、以身作则所谓目视管理就是藉由「目视」，来帮助或达到管理的目的。

「目视」是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使

大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。

目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。

2.1 对现存在之差异或问题，可具体明确的呈现2．2讯息可快速正确之传递2.3 有助于预防管理2.4 可发挥激励之作用2.5 讯息公开2.6 简单易行2.7 提升企业形象

既然是目视管理当然是要用「看」的，而此处所谓目视管理的工具是指以甚么方式让人看。基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。3.1 颜色:使用原则：优劣法（以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏）；层别法（以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。）心理法（利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。）顏色的用法：说明用；竞赛用；警示用 3.2 广告牌：公开化、大众化、简单化

定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理

3．3「标」是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作；管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围 3．4灯号：颜色灯号、字幕灯号、数字灯号

5.如何导入目视管理：5.1确定导入的范围、5.2成立推行组织、5.3 进行倡导、5.4 实施训练、5.5 选定实施对象、5.6 目视管理导入、5.7 全面导入

生产性提升：J I T让浪费显在化、平准化的前提下、JIDOKA让异常显在化

J I T：JUST IN TIME：就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。三大原则：1)工程流程化。依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。2)以必要数来决定TAKT。3)后工程引取。

流程生产的条件：1 按工程顺序把设备排好、2 一个一个的物品能够流动、3 同步生产(同期化)、4 生产线应用多工程、5 技能员须具备多工程能力、6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍)具有多工程与快速的流程、7 快速换模换线

根据必要量来决定：生产线节拍时间(T/T)、必要量=贩卖量、依客户需求(必要量)→ 决定生产节拍、生产投入时间T/T 客户需求量：由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。

平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、J I T 则更困难、发生更多浪费。JIDOKA：◎省人力化。◎异常发生时、机器本身会自动停止。◎无不良品产生。◎机器设备不易损坏。◎问题点很清楚。

自动化：◎省力化(人不能省略)。◎任何人未将开关关闭机器一样作动。◎不良品与设备故障较多。◎不容易做到再发防止。

二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离。自动化与自働化之差异：自动化: 异常时不会自动停止，生产时需要有人在旁监控自働化: 异常时会自动停止生产时不须人在旁监控

安全自働化：3.1 安全第一3.2 消除3不3.3 标准作业3.4 5S3.5 智能型自动化 3MU：消除不合理、消除不平均、消除浪费

3.3标准作业：建立各项工作之标准作业以减少3不。明定工作流程、工作重点、人员配置、生产周期时间、生产布置等各项内容，使作业者有节奏的重复作业如此可减少安全事故发生。

4.2 自働加工之步骤：4.2.1 自働夹住4.2.2 自働起动4.2.3 自働进刀4.2.4 自働停止4.2.5 自働回复4.2.6自働取出4.2.7 自働搬运4.2.8 自働测定4.2.9自働上料

5.组装自働化：5.1 手离治具化5.2 供料自働5.3 工具道具化5.4 道具定位化5.5 道具动力化5.6 道具离手5.7 道具复原5.8 自働弹出5.9 定位停止

5.9.2 停止之方式：手按式、手拉式、连动式、脚踏开关式、站立式

6.生产线自働化：6.1 节拍时间6.2 一个流6.3 先导器6.4 U型生产线6.5 AB控制6.6 灯号6.7 后工程领取

节拍时间是指在满足客户需求量之情形下，生产一台产品所须之时间。

一个流：由原物料至成品之过程中，一次只生产、搬运一个。各工程皆一次生产、搬运一个时，就会形成生产线，当一个工程发生异常时则生产线会立即停止。须先将生产线由水平布置(工程别)的方式改为垂直布置(流水线)才可能作到一个流。在一个流之情形下前后工程之自働搬运才容易做得到，且成本也较低。先导器：设立一个可以目视或耳闻是否会超出节拍时间的装置，若会超出节拍时间时，则生产线必须停止 U型生产线：将机器设备等依生产的顺序排列成U字型，如此可发挥作业员多能工的效果。U型线须注意下列事项：U型生产人员须站立作业、人员之间的距离须在120公分左右、设备与设备间须紧密排列、所有设备须可移动(装上轮子)、可视状况增加设备或作业者、若作业者为惯用右手时，则U型线为反时针排列 AB控制：

为使工程间及工程内的加工物品数维持在一定的数量，而以A.B两个位置点上是否有加工物，作为控制各搬运设备启动与否的装置。

灯号：管理灯号、生产管理灯号、生产线灯号、信息灯号、状态灯号

后工程领取：生产计划只给生产的最后一站，最后一站依据生产计划向前工程领取所须之物品。而前一站依据被领走的数量，再向前一工程领取相同数量来加工。7.工厂自働化：出货品齐全、目视管理、大空间化

浪费的构成：现场作业(作业的动作)= 作业+浪费；作业：正味作业+附带作业(准备、收拾)；正味作业：働；附带作业：现在的作业条件下、无法避免的作业浪费：纯粹增加生产成本的各项要件

循环作业：生产每一个制品时、必要发生的循环作业时间，零件取放．加工．检查．零件or治具的移动无附加价值作业有效作业。

非循环作业：一个批量后、必要发生的作业时间、换模换线、更换工具、更换料架、无附加价值作业。设备故障、．零件问题、．修正．间断停机、损失、早会、休息、．收拾 2.LAYOUT改善的必要性：

Layout会依据生产规模、生产内容…等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3.LAYOUT改善时的原则

有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的Level（水平），就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：

1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及Level(水平)的设定。

例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对应能力。4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安全面的最大限考虑。

4.LAYOUT改善时的程序：决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常重要的，主要的程序与项目如下：1)制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类(Products)及生产量(Quantity)，这是 Layout改善的第一步。2)物的流程分析．目的是让工程中的材料、半制品、制品的运搬可在最短的距离，且顺畅、有效率的流动。．首先，先分析主力产品的流程，并以主力产品为主体，去规划 Layout。．接下来，再将全制品的流程作成及分析。3)工厂Space图必要Space&利用可能Space4)生产线Layout检讨4)生产线 Layout检讨

禁止事项：．想法不要受限于现实环境．不要配置成鸟笼型态．不要配置成分离小岛．配置成可互相支持的型态．零件料架的间口要大，深度要浅．一个动力机构，不可驱动多条Line。5)Layout的选择 6)Layout评价、决定 6.标准作业的改善

6.1 标准作业票6.2 标准作业组合票全工程之各个作业者之作业状态，都可看出正常与否，标准作业之三要素以外之质量确认、安全注意等的记号记入，将它张贴于该工程的现场。→标准作业票是让管理者可达到目视管理的道具，对监督者来说：是为了可发现工程的问题或活用于对部下的指导而建构的。决定作业范围与作业顺序的道具．标准作业组合票是可显示出，手作业时间与自动输送时间组合以后以时间表的方式呈现→标准作业组合票可以很容易判断出作业顺序与作业时间，也可以被活用于作业改善的必要点的寻找

篇2：精益生产培训讲义

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1．精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2．精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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篇3：精益生产培训讲义

精益生产是精益企业的重要内容, 精益生产是降低企业生产成本, 提升企业竞争力的有效手段。在未来的煤炭企业发展过程中精益企业和精益生产的理念将会得到有效应用。在未来的发展中煤炭企业只有实现精益生产才能真正适应时代发展的要求。

一、精益企业理念与精益生产

精益生产方式是由美国麻省理工学院根据实际调查结果提出来的一套重要的生产理念。针对精益企业与精益生产的阐述主要集中体现在沃麦克博士与琼斯博士两人合著的《改变世界的机器》这本书中。所谓精益就是以最小的投入获取最大的产出。精益生产的目标就是以最低成本, 按照合理价格在市场上销售, 从而获取明显的竞争优势, 最终获取更大的经济效益。

精益企业理念体现在管理方面, 主要是通过对煤炭企业的精益管理来实现企业资源的合理利用, 消除浪费资源现象实现企业内部的集约化生产。精益企业与精益生产两者是紧密联系, 不可分割的, 要想实现煤炭企业的精益就必须高度重视煤炭企业的精益生产。

精益生产与传统的生产方式相比有着自身特点。实现煤炭企业大多精益化生产必须要掌握这些特点。这是实现精益生产的重要前提。精益生产方式有以下四个特点:一是强调人的作用。精益生产强调充分发挥人的作用, 精益生产方式要求实现工作任务与责任最大化;二是去除掉一切不增值的工作。精益生产的最终目标是要获取经济效益, 对于那些没有经济效益的环节能抛弃的尽量排除;三是不断改善生产技术, 实现尽善尽美;四是采取适度自动化措施, 精益生产并不是设备的高度自动化和现代化, 而更加强调根据实际情况来选择先进技术。

二、煤炭企业现状

要想实现每天企业的精益生产就必须要了解当前煤炭企业的现状, 了解现状是实现煤炭企业精益生产的重要前提。

(一) 工程设计和生产过程存在浪费现象。

当前煤炭企业浪费现象非常严重, 而煤炭企业的精益生产的首要目标就是要实现资源的合理利用。当前煤炭企业的浪费现象主要是由于工程设计阶段没有经过周密调查而盲目开采的结果。此外生产过程中不注重爱护设备, 没有节约意识, 生产管理水平低下、工序安排不合理也是造成煤炭企业浪费现象严重的一个重要原因。

(二) 煤炭开采粗放。

当前从整体上来看煤炭企业开采方式还是比较粗放的。粗放式开采的典型表现就是在实际开采过程中不注重煤炭开采质量, 只注重产量;不注重收益, 只注重规模。粗放式开采方式不利于实现煤炭企业的经济利益的最大化, 同时也对自然环境造成了严重破坏。粗放式开采方式是煤炭企业最为典型的问题, 在今后生产过程中必须要高度重视这个问题。要不断加强对煤炭生产开采的监督, 要提升煤炭企业自身的经济效益。

(三) 组织机构不合理, 管理水平低下。

煤炭企业当前虽然经过了三十多年的改革开放可是当前在组织机构设置方面, 在企业管理方面还带有浓厚的计划经济色彩。煤炭企业的组织结构非常臃肿, 管理水平也很低下, 在实际管理过程中经常由于各种因素的影响导致效果不佳。

三、煤炭企业实现精益生产的措施

在今后生产过程中, 要想实现精益生产就必须要从思想上充分认识到精益生产的必要性, 在今后生产过程中必须要做到以下几点:

(一) 不断提高员工素质。

煤炭企业精益生产的关键因素是员工, 员工自身素质对煤矿企业精益生产具有重要意义。在今后生产过程中必须要不断提升员工的素质。要定期对员工展开培训, 要让员工具有较高的道德素质和技术素质。在实际生产过程中要重视培养员工的团队精神与爱岗敬业的精神。在实际生产过程中企业员工必须要掌握娴熟的生产技艺, 只有这样才能真正适应时代发展的必然要求。

(二) 要实现煤炭企业的机构重组。

当前煤炭企业正如上文所述机构设置存在严重的臃肿问题, 机关科室人员经常人浮于事, (下转第33页) 这样一种情况已经严重阻碍了煤炭企业的生产发展。在今后发展过程中必须要进行机构重组, 只有经过机构重组, 明确工作职责, 实现责权利相平衡, 才能真正调动员工的积极性。在今后生产管理过程中煤炭企业必须要结合生产实际情况来不断落实生产责任制。

(三) 要实现对企业员工的有效控制。

企业员工在平常工作过程中经常会出现偷懒现象, 在未来的发展中要想实现煤炭企业的精益生产就必须要实现对企业员工的有效控制, 要通过有效的控制来纠正偏差, 预防可能会出现的一系列问题。在今后管理过程中需要建立权力制衡机制, 要实现对特殊位置的员工的有效监督。煤炭在销售过程中要实现公开化, 要加强监督, 此外在生产过程中要加强对浪费行为的惩罚力度, 通过这样的形式来提高资源利用率。

(四) 作业标准化和信息管理。

煤炭企业的实际生产涉及环节多样, 种类繁多, 在实际工作过程中只有实现标准化运作才能真正提升煤炭企业的生产效率。标准化生产的主要目的就是要把生产过程的各个要素进行最佳组合, 标准化生产是精益生产的必然选择。

在实际生产过程中煤炭企业还要做好信息管理工作, 煤炭企业的管理往往会涉及多个领域, 企业生产战线长、作业点也非常多, 在这样的背景下实现信息的快速传递就显得非常重要。这是实现企业正常生产的重要保证。在今后生产过程中应该加强对企业信息管理的研究, 要应用先进的通信工具来实现有效沟通。

参考文献

[1]段玉玲, 等.论煤炭精益生产方式[J].中国煤炭, 2004 (5) .

[2]周延虎, 等.煤炭企业精细管理探讨[J].中国矿业, 2003 (12) .

篇4：从精益生产到精益供应

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

篇5：精益生产培训试题

1、精益生产的本质是什么？

答：精益生产的本质是消灭一切浪费

2、精益生产的七项原则是什么？

答：1）消灭一切浪费2）安全有序整洁3）及时化方式生产

4）零缺陷质量5）授权小组6）目视管理7）尽善尽美

3、丰田公司指出的7种基本浪费的定义？

答：七种浪费的现象是：等待、搬运、库存、过量生产、额外加工、浪费的动作、缺陷。

4、写出丰田公司的5s系统每一项的含义？

答：5s的含义：整理（区分有用与无用，标准是使用步骤）、整顿（有用物品归置）、清扫（找出污染源）、清洁（治理污染源）、保持（习惯制度约束）。

5、为什么要防错？防错设计的定义是什么？

答：防错原因：1）质量和稳定是良好生产的基本点

2）人们的错误是自然事件

3）机器并不是不犯错误

防错设计定义：是一种系统化步骤，用于预见和侦测潜在的缺陷并防止缺陷到内部或

外部顾客处。

6、写出防错的十大原理？

答：1）断根原理2）保险原理3）自动原理4）相符原理5）顺序原理

6）隔离原理7）复制原理8）层别原理9）警告原理10）缓和原理

7、写出建立目标的七个步骤？

答：1）正确理解公司的整体目标，并向下层传达2）制定符合SMAET原则的目标

3）列出可能遇到的问题并找出相应的解决方法4）检验目标是否与公司目标一致

5）列出目标实现需要的技能和授权6）列出所必需的合作对象和外部资源

7）确定目标完成时间

8、海因里希法则的含义？

答：海因里希法则：300：29：1

含义：在1件重大事故背后，必有29件轻度事故，并且有300件潜在的隐患。又称事故金字塔原理。

9、团队精神的三要素是什么？

答：三要素：1）团员对团队有归属感2）团员之间相互信任、相互协作

3）团员有责任感，对工作全心全意、尽心尽力

10、为什么要创建学习型组织？

答：1）为了追求优异的业绩2）为了改善品质

3）为了更好的满足顾客4）为了寻求竞争优势

5）为了使员工生机勃勃、兢兢业业6）为了应对多种变化

篇6：精益生产培训考题

姓名:部门:分数:

一.填空题(每题5分)

1.精益生产需要解决问题的思路是：

解决问题的思维：精益思想

解决问题的方法：精益管理

解决问题的途径：精益生产

2.为何要实施精益生产

缩短交货时间

减少库存和储备成本

增加现金周转

增加库存周转率

提高生产率

改进质量

减少浪费

3.生产节拍计算: 每天平均作业时间8小时(460分钟)

每天所需数量460件/天

生产节拍 = —————— /件

4.当前企业应具备自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。

二.问答题(每题10分):

1.精益生产的两大支柱是什么?

答：

1、准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品

2、自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施

2.精益六西格玛(DMAIC)是指什么?

答：精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。

3.什么是准时化?

答：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。

4.什么是浪费的八大现象?

答：

1、过量生产

2、库存浪费

3、物料搬运浪费

4、检验/校正 / 返工

5、过程不当浪费

6、多余动作浪费

7、等待浪费

8、人员浪费

5.精益生产的目标/出发点?

答：1.降低库存

2.减少在制品天数

3.降低成本

4.按时交付率

5.提高产能.降低废品率

7.减少客户投诉/关注

6.精益生产9大工具是什么?

答：

1、标准化作业Standard Work2、单元化制造Cellular Manufacturing3、5S4、防错Mistake Proofing5、价值流图Value Stream Mapping6、减少换型时间Set Up Reduction7、全面设备维护TPMTotal Productive Maintenance8、拉系统Pull Systems9、减少变异Variation Reduction

7.实施精益生产的关键要素?

答：人的要素：最高领导者的支持&全员参与

实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）

组织保障：建立项目推进小组

体系维护：持续改进

意识提高：员工培训

思考题(每题10分):

1.谈谈您对精益生产管理的理解及对目前企业管理的改进建议?

篇7：精益生产培训心得

我接受了一天的精益生产培训，通过学习精益生产的理念，让我对新思维有了近距离接触的机会，同时也有了对新管理方法的进一步了解。通过学习，我认识到：精益是一个系统的方法，经过不断的改善以找出及减少浪费，在客户需求时才拉动生产线进行生产，用最低的成本产出高效率的产品，最终达到利润最大化。

学好精益生产，首先要在思想观念上去改变自己，在工作中要培养良好的工作习惯。比如看见车间的走道上或是推车边，看见有物料不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。

学好精益生产，就要在实际行动中去消化、吸收，给生产带来实际性的改变。比如我们之前，已实行的物流控制、拉动式生产等等，多个方面，已经在推行且实施了，只是并没完全把它消化且利用到极致作用。

实施精益生产，可以消除浪费：过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。所以我们在生产系统上要学习精益生产模式，建立一个没有浪费的生产模式，当然要做到这样的模式，需要我们逐步改变习惯，把这些新的观念应用在生产上；需要我们通过不断的、持续的改善去完成。生产系统具体应做到两点：（1）严格按照拉动式生产需求，进行生产，禁止随意调整，否则容易造成在制品库存资金积压、浪费调整工时、物料损耗等；（2）做好数

字控制管理，实施监督检查加考核制度，使产品有效及时流转，将流失损失减少到最小化。

我们学习这种模式是要根据我们的实际情况，用他们想问题的方式，用他们的解决问题的方法，用他们的管理理念，用他们的对人的态度，去对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，做我们自己的模式，我觉得这才是我们学习的目的。

篇8：精益生产设施布局优化

众所周知,精益生产理念对公司长期发展有着至关重要的作用。尤其在世界经济危机过后,市场需求的剧烈波动对企业发展带来了巨大的风险,如何实现均衡的生产节拍及柔性的生产布局以应对持续波动的市场需求,对企业长期发展至关重要。

通常在研究已有装配线生产节拍时,由于设备设计及设施布局已经确定,设备基本操作及内部物流也就随之确定,生产节拍通常符合下列公式(1)分布。

Tmanuali:第i工序手动操作时间;Tmachinei:第i工序机器操作时间;Tparalleli:第i工序手动和机器并行时间;i: 第i工序数i∈[1,n];δ:节拍波动因子 δ(≥1)。

t: 每工步时间(手动、机器、并行);j:第j工步j∈ [1,m]

通过公式(1)可以看出整个装配线的生产节拍时间取决于所有工序中最长工序或人员操作时间,即瓶颈工序时间为现有装配线的节拍时间。通过公式(2) 可以看出手动时间与设备时间并行越多,越有利于减少工序的节拍时间。而整体生产线操作及设备总时间是一定的,只有减少瓶颈工序时间并且使得各工序或操作人员的时间大致相等,才能有效地减少或消除生产过程中的现场等待时间,真正意义地实现改善或缩短生产节拍,提高生产效率。

1课题背景及问题分析

1.1课题背景简介

B公司计划从德国引进一条二手生产装配线,产品生产工艺过程由预装配、总装配和测试组成。该生产装配线设计时间在2004,因为中德两国基本情况不一样,现有的设施规划和布局已经不能满足当前的精益生产需要。本课题以B公司导入该二手生产装配线为契机,希望通过设施规划理论对现有设备进行精益改造及节拍均衡,以达到现阶段的生产要求。

1.2现有生产线分析

从整体布局来看,现有生产布局为“回”型传动链式布置,如图1所示。各装配设备围绕传动链外圈进行布置,设备与设备之间通过传动链条进行连接,工作过程中各工位之间无法进行人员交流,不同岗位间工作任务也无法在不同人员间进行分配,只能是专人专岗,缺任何一人将导致生产设备停转。同时对整个流水线生产节拍进行分析。工序一节拍时间为16秒, 工序二节拍时间为12秒,工序三节拍时间为24秒, 工序四节拍时间为24秒,工序五节拍时间为18秒, 工序六和工序七节拍时间为33秒。由生产线节拍公式1.1得到生产线的实际生产节拍CT为33秒,瓶颈工序为工序六和工序七。

生产节拍平衡率Br计算如公式(3)。

式中:Ti:符合公式2分布;i:第i工序∈[1,n];n: 工序或工人总数;CT:符合公式(1)分布。

由公式(3)计算得到现有生产线平衡率Br为69.3%, 各工序生产节拍不平衡。

综上所述,现有设施布局存在问题如下:(1)生产节拍不平衡,造成生产能力浪费,生产效率降低。(2) 现有生产线为独立式布局,不同岗位间无法进行人员轮转,限制了工作均衡分配及“多品种,小批量”的柔性生产模式。

2精益生产线设计及改善

2.1生产线概念设计

精益生产线设计涵盖产品需求预测、生产线概念设计、布局设计三大部分。产品需求预测在本文讨论中为已知条件,生产线概念设计过程中,考虑产品的多样性及需求数量的不确定性,其产量与成本之间的关系函数如公式(4)分布,求其最优解。

式中:q:生产产量;c:涵盖生产、人力及投资等各项成本;Opt{A|(Q,C)}:求取不同产品产量与成本最优;D:生产需求;KPIfinance:项目财务评价指标(Key Performance Indication,KPI)。结合公式(4)与生产需求量的二八原则,即20%的品种型号占总需求量的80%原则,决定生产设备的自动化程度、工作站数量、生产布局、内部物流及区分各产品型号生产周期(常规/非常规品种)。从中寻求最优解,使得公司的收利最大化是生产线概念设计阶段的重要任务。

2.2生产节拍均衡设计

生产线概念设计后需要进一步对具体的每个工作站工作内容进行细化及工作站间的过渡与衔接、内部物流流动方向进行布局,以确保设备设计生产节拍达到实际需求生产节拍要求,同时确保各工作站的生产节拍保持均衡。生产节拍均衡设计过程中节拍及工作内容分配按照公式(5)分配。

式中:i:第i工序i∈[1,n];j:第j工步j∈[1, m];n:工序或工人总数;δ:节拍波动因子 δ≥1;ξ:不可拆分因子 ξ≥1;tmanualij:每工步时间。设计前提:确保设备时间不能成为瓶颈时间,即设备时间小与节拍需求时间,最好控制在需求节拍时间的三分之二,便于以后持续改进及进一步优化。由公式(5)可以看出理想的工序节拍时间由手动工作时间分配所决定并且按照不同人员安排得到不同的生产节拍。

2.3实际生产线改善

由生产概念设计模型[公式(4)]及二八原则,通过实际不同型号产品需求分析后得到工序1、2、3、6、 7为常规型号需要经过的工序(占总需求量的80%), 在做非常规品种时用到工序4和工序5(占总需求量的20%),因此考虑工序4和工序5的离线设计。工序6和工序7按照目前的生产节拍,生产产量Q不能满足需求量D的要求。同时考虑设备自动化程度与投资成本、维护成本、操作成本;考虑需求节拍与实际节拍的差异;考虑生产节拍均衡设计模型(公式5)中的不可拆分因子 ξ,可以对工序3、工序6、工序7的相关操作进行拆分。工序3和工序6拆分为2道工序,工序7拆分为3道工序。如图2工序概念设计图所示。生产线概念设计后再对其每道工序利用5W1H提问技术进行提问,并通过ECRS分析法对生产工艺过程进行系统化的精益分析 , 即取消 (Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、简化 (Simplify)。如表1 ECRS示例所示,从中寻找设备改造方向,构思新的工艺流程、内部物流及操作方法以优化现行的工艺过程。

经过以上步骤分析,可以得到整个装配线优化后的纯工序操作时间80秒。再利用生产节拍均衡设计模型[公式(5)]对未来生产线进行规划设计,即为80秒。当装配线内部安排2、3、4个工人时,即n为2、3、4时可以分别得到40秒、28秒、 20秒的生产节拍。根据市场需求预测,需求生产节拍为28秒,3个人的方案(28秒生产节拍)可以满足客户正常需求,2个人(40秒生产节拍)或4个人(20秒生产节拍)的方案可以应对客户需求在不同时期、不同市场环境下的波动。生产节拍的柔性为生产系统在将来的生产过程中减少生产过剩、存货过剩、产能不足、生产等待等方面的浪费提供有效的帮助。在理论计算中不考虑节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ, 因为该因子由实际的生产条件决定,如节拍波动因子 δ 受工作的难易程度及工人的熟练程度的影响,不可拆分因子 ξ 受工艺过程先后顺序及内部人员数量安排的影响。在后续的实际执行中,可根据实际的生产条件来决定节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ。

2.4“流动”生产布局设计

根据精益生产线设计结果设计生产设施规划布局。装配区域常用工位U型设计,非常用工位如图3中所示工序4和工序5采用可移动设计,当非常规品种生产时,工序4和工序5可以在5分钟内实现快速布局变换。通过布局的变化来实现非常规品种生产过程的物流及工作分配,从而实现布局柔性。经过精益生产设计后装配线内部物流如图4流动导向生产布局FOL(Flow Oriented Layout, FOL)设计图所示:(1) 产品在生产线内部U型流转一圈完成装配,无物流交叉及重叠;(2)工位间距离紧凑,中间搬运距离短, 搬运次数少;(3)整个过程为“一个流”生产过程,遇到问题时响应迅速且在制品库存小;(4) 人员路线设计清晰,无相互干涉。该布局实现了:(1)清晰的生产区域;(2)透明化的物流;(3)明确的交货周期;(4)柔性的布局设计。

3精益生产线方案实施

3.1新设施规划方案实施

对新方案进行实施,相应生产数据收集与分析如表2所示。实际生产中平均生产节拍在三个人模式及四个人模式下都可以达到设计要求,按照公式3,生产节拍平衡率,三个人时为97.7%,四个人时为95.2%,相对于优化前的69.3%取得了明显改善。

3.2改进前后对比

改进前后相应生产数据对比如表3所示。

改进后不论是三个工人还是四个工人的工作模式,生产节拍及工作负荷都做到了均衡。三个工人的生产节拍平均在28秒,四个工人的工作节拍平均在20秒。改进后的生产布局为流动导向的柔性生产布局,可根据不同的生产订单需求,生产装配线在3个工人或4个工人间进行转换,以应对客户阶段性需求。如果碰到特别恶劣的市场环境,如2008年的经济危机,生产线可以安排2个工人的生产模式以减少产能不足造成的浪费。

4结论

通过精益生产理念设计和改进后,生产线实现了:(1)生产节拍的平衡与不同人员操作的柔性,可根据订单需求安排不同操作人员数量,实现不同的生产节拍;(2)设备布局的柔性,可根据不同产品型号在5分钟内实现设备布局的快速更换;(3)“一个流”及“多品种,小批量”的柔性生产模式;(4)更低的在线库存及更高的生产效率。

摘要：鉴于生产设施布局对减少生产过程浪费、增加生产柔性及提高生产效率有着重要的影响,B公司对现有装配线设施布局进行精益改造已势在必行。文章在综合分析现有布局的基础上提出:生产均衡及生产柔性两大问题,并通过系统性的分析,运用精益生产线设计、生产节拍优化与“流动”导向布局设计对现有设施布局进行重布置并对实际实施结果跟踪与对比,优化结果达到了设计预期。研究结果表明精益生产设计、生产均衡、“流动”布局对提高生产率,降低库存及减少运营成本有着重要的意义。

篇9：也谈“精益生产”

谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——

2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。

一、从两幅曲线图谈起

我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。

图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。

日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。

那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。

二、读懂精益生产

众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。

天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。

1精益生产的根本——准时化生产

首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：

(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少

人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。

(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。

(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。

(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；

4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

2精益生产的精髓——持续改善

谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。

事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。

cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造

厂房等不属于CIP的工作内容。

实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。

2.1五五法简介及案例分析

五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：

1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，

2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：

一问：为什么发生故障

答：线路板烧坏

二问：为什么线路板烧坏

答：降温不好

三问：为什么降温不好

答：空气流通不畅

四问：为什么空气流通不畅

答：数控机床外空气进不去