班组精益化管理

班组精益化管理（通用8篇）

篇1：班组精益化管理

班组安全管理精益化

摘要：安全生产实行精益化管理，反映在安全管理上，就要求首先牢固树立重视细节的理念，在注重安全工作细节中，要观察得更细、更周密，时刻以事故教训为鉴，经常自觉地检查规章是否执行到位、措施是否落实到位。要精心安排好每一项工作，抓好每一个细节，真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

关键词：精益化管理、安全思想教育、班组安全管理、风险辨识与预控、标 准化作业

1、前言

细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议

2.1安全思想教育的细致化

安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过

强制性、反复性的灌输，增强职工的“我要安全”的主动意识。制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。

2.2加强班组作业现场的安全管理精益化

人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合“隐患排查”、“春安检查”、“安全性评价”、“安全主题活动”等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。。。补充内容。

注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。

作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。

2.3强化班组作业现场的自查自纠

结合“无违章年”活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍

存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查“四个百分之百”，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。

2.4抓好现场作业风险的辨识和预控，现场作业风险的辨识和预控，要求对每一个作业项目从人员素质、作业环境、机具与防护、检修施工电源、现场管理等方面进行风险辨识。主要是结合企业安全生产实际和典型事故案例，分析各类违章行为的危害性，辨识可能导致事故发生的各种显露和潜在的危险因素，并制定相应的风险控制硬性措施，并强制执行。

2.5加强标准化作业细化管理

班组应真正把标准化作业要求细化、分解到每一个检修项目中，避免习惯性违章。以标准化作业、准军事化管理、工前一小时培训和“三交”互动“四大法宝”为重点，深化现场标准化作业卡的应用，强化对工艺性违章的辨识和预防能力，班组应对标准化作业卡进行执行前审核、执行中检查、执行后评价，并对不合格的进行考核，在全班进行分析，让大家都吸取教训，使标准化作业在原来的基础上得到质的飞跃。

2.4注重班组作业后的安全生产评估

注重培养班组安全反思的习惯，通过班会每日分析、每周小结、每月总结等形式，及时总结工作完成情况，做到“日事日毕”；分析存在的问题和不足，提出有效可行的方法和目标，按计划实施制订的目标，通过不断导引和练习，让反思习惯成为班组的群体公约。

3、结束语

。。。从精益化谈。请修改补充

牢固树立员工重视生产细节的理念，在注重安全工作细节中，要时刻对变动的作业现场与作业人员观察得更仔细、思考更周密，督促员工改进安全细节上的不足之处，逐步养成良好的工作习惯，彻底杜绝各种习惯性违章行为。从小处着手，从大事着眼，本着对安全工作、企业利益、员工生命安全的高度重视和高度负责的精神，建立健全安全教育与激励机制、安全责任与风险机制、安全与预防机制、安全监督与制约机制，发扬“严、细、实”的工作作风，使安全管理工作的每个阶段、每项内容、每个细节都能得到强有力的保障。才能用优秀的安全业绩作为我们对社会、对电网、对企业、对同事负责的根本体现。

篇2：班组精益化管理

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用 QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》 和 《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入 5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW如 何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入 PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。

篇3：“541”精益化班组管理法

怀化供电公司河西110千伏变电站坐落于怀化市河西经济开发区, 主要供电范围为河西经济开发区及周边, 是城区电力供应极为重要的变电站之一。该站目前共有运行人员9人, 隶属怀化公司变电运维5班。按照上级公司管理要求, 其班组管理还存在下列问题:文化差异亟待弥合, 该站班组管理还保存着重任务轻管理、习惯用应急处理能力代替制度约束力的不当方式;工作要求亟待接轨, “两网合一”改革调整后, 对工作提出了新的更高要求, 全面移植和吸收消化国网思维模式、管理方式、组织体系和业务流程成为当务之急。但该站员工素质暂时还不满足现有工作的新要求, 部分员工在新形势、新要求面前力不从心、压力过大, 工作失去积极性。

针对这些存在的问题, 经过深入分析, 在怀化供电公司变电运维业务部的要求和支持下, 河西变电站摸索集智, 提出了“541”精益化班组管理法, 其内涵是遵循PDCA闭环管理, 以精益化管理模式强化流程管控, 以差异化培训提升员工能力, 以班组文化建设营造和谐氛围, 使班组建设工作落到实处。

2 实施具体内容

“541”精益化班组管理法中的“5”, 是推进以“细化工作职责、细化安全管理、细化现场标识、细化设备整治、细化巡视维护”为核心的五项细化管理;“4”是开展以“节点推进、角色互换、诸葛亮会、工作看板”为核心的四大培训模式;“1”是开展以“一家人, 一条心”为核心的班组文化活动。“541”精益化班组管理法打破了习以为常的班组管理模式, 促使班组员工高密度地感受班组变化, 调动起全员的积极性, 将安全与幸福结合, 促成班组全员业务技能和责任素质全面提升。

2.1 五项细化管理

(1) 细化工作职责。根据工作职责和目标, 该站共梳理出现行的65项管理制度和全站3大块68个工作项目, 重新编制了员工岗位职责和管理分工表, 明确个人责任和班组承担的任务指标, 使得人人有分工, 人人有压力, 人人都是管理者。在该站可以看到, 他们摒弃了班长下命令, 班成员来执行的传统管理模式, 使每一名普通班员由用耳朵听转变为用脑子想, 成为真正的管理者。首先班组根据每个人的特长进行了工作分工、管理分工和设备分工, 由个人结合自己实际负责的工作, 梳理出个人岗位职责、工作明细。班组每名成员还拥有一份自己的管理手册, 囊括了工作项目、管理依据、上下接口和本人管辖设备的分析评价等内容, 真正实现了从被动工作到目标清晰、条理清楚的自主管理工作。

(2) 细化安全管理。细化安全管理要求:安全工器具管理实行“413定法”, 即统一标准、统一编号、统一摆放、统一管理;定期检查、定期清理、定期试验。所有消防、安全工器具的数量、型号全部拍成实物照片, 以表格形式规范列出名称、数量等关键要素, 方便查看、领取;加强设备台帐和运行记录日常管理, 对变电站使用的规程和记录文件进行规范化管理, 重要的指示图表印制成册;加强资料、图纸管理、做到齐全、分类清晰, 数据完整正确;就连一件小小的雨衣, 也编上了号码, 实现了定置摆放。细心营造安全氛围:在生产办公区, 巧妙利用有限空间增设文字图片形式安全提示标语, 用标语、漫画、典型案例、危险点提示、规范作业图片、员工全家福等等内容设立安全文化墙, 时刻提示不忘安全。细致要求呵护安全:准备开工前开展安全经验共享, 使每一分钟都为安全服务;工作前注视设备3秒钟, 可以保持清醒头脑, 避免误入间隔;带电部位和危险点复诵制度, 增加一道现场安全屏障。

(3) 细化现场标识。为了更进一步加强设备运行管理, 该站统一了变电站“三类标识”。一是统一安全警示标识, 认真学习国网安全标识标准, 设备标识及安全标识按照要求清理规范, 醒目、美观。二是统一形象标识。执行国网VI标识, 各类屏体统一着色、统一高度、统一标识, 大门、房间标牌均按要求统一。三是统一设备巡视维护标识。重要设备设置巡视标记及电缆挂牌补充完善齐全;保护屏压板, 按其功能用不同的颜色进行标识, 防止出现误操作。为方便保护信息查阅, 制做了保护屏信息三卡, 即保护信息变位卡、事故异常信息卡、压板操作变位卡, 以方便日常巡视工作及事故分析判断使用。

(4) 细化设备整治。在设备整治上, 开展了设备构架防腐, 注油设备渗漏处理, 电缆沟及电缆整治, 站用屏、保护屏接地, 端子箱更换, 防误闭锁改造等工作。针对端子箱排线凌乱等问题, 理顺箱内接线, 采用挡板统一固定电缆挂牌。针对站内电缆杂乱无章, 重新捆扎清理, 分层摆放;对电缆支架进行防腐, 沟底平整粉刷。通过整治, 现场设备达到了安全可靠、整洁美观的效果。

(5) 细化巡视维护。巡视前应有组织、有计划, 在每日8点半的早会上, 对危险点及重要事项进行交底, 安排当值人员工作, 明确人员责任;每日常规4次巡视雷打不动, 节假日、雨后特巡坚持开展。巡视中有分析、有建议, 所有巡视中发现的问题及时进行风险分析, 并提交解决建议, 绝不将问题“原装”上交;为方便巡视, 运行人员还在主变、端子箱等重点巡视部位设置了巡视提示, 在压力表、温度计、信号灯等位置进行重点巡视标注。巡视后有总结、有提高, 在每月班务会上对巡视工作进行点评、总结, 确保闭环、确保收获、确保提高。

2.2 四大培训模式

(1) 踩点推进, 实现培训工作常态化。每日早会增加进行技术问题环节, 每周制定培训计划并要求每人每周做完一张试卷, 每月组织全站人员写一张预想工作票、填一份预想操作票、画一张实物图或接线图、开展一次技术问答, 每年结合国网湖南省电力公司和怀化供电公司现场培训竞赛组织一次技能比武和岗位练兵。另外, 还让员工轮流到双溪实训基地进行操、巡、维培训, 让他们掌握运行技能, 有效提高了运行人员的技术水平。

(2) 角色互换, 升华传统师徒关系。将站内员工按照年龄结构划分, 40岁以上经验丰富的老师傅给年轻人带实操, 40岁以下动手能力较强的青工负责教老师傅办公系统应用、理论知识等, 互相“帮带”, 同步提升。经过四、五个月的师带徒后, 进行角色互换, 由徒弟在师傅的“监督”下独立完成工作任务, 对于实在解决不了的问题再向师傅请教。角色互换能大大提升了员工的学习积极性和主人翁意识, 同时加深了对引起缺陷原因的印象。

(3) “诸葛亮会”, 寻求缺陷处理最佳方案。每一个缺陷案例都是一个技术讲课的课题, 各班员轮流把本周遇到的缺陷中最典型的案例在周例会上拿出来讨论, 和班组人员分享消缺过程。集中学习的过程中, 大家各自发表自己的见解, 找出缺陷的最佳处理方法, 以便其它设备再出现类似缺陷时, 可以高效地完成消缺任务。

(4) “工作看板”, 细节提升规范意识。制作了倒闸操作看板、交接班看板和保护操作提示看板, 放置在值班室和生活区的显著位置。通过看板对操作提醒、操作流程、操作提示等多角度的提示和规范, 提高了全站人员的规范化意识, 从细节上保证了值班员严格执行规章制度, 杜绝了违章行为的发生。

2.3“一家人”的文化氛围

细分员工不同心理需求, 在班组文化建设中有的放矢地开展以“一家人, 一条心”为核心的班组文化建设, 让员工感受到家庭的温暖。

(1) 为解决员工工作枯燥的问题, 开辟了休闲娱乐室, 购置了乒乓球台、象棋、跳子棋、羽毛球拍、各类书籍等, 极大丰富了员工的业余生活。

(2) 为提高员工集体归属感, 发动大家在变电站内墙用彩笔画上了清新的绿叶墙, 每片末端的叶片上都有员工家庭温馨合影或是集体活动靓照。利用《班组园地》设置“班组简介”“班组愿景”“先进个人”“班务公开”“风险提示”“员工安全寄语”等专题栏目, 这些栏目内容充分展现出了班组特色, 班组的每一名成员都能在这里得到一种鼓舞, 建立一种沟通, 拥有一种归属感。

3 实施成效

“541”精益化班组管理法的施行, 极大改善了河西变电站的班组现状, 明确了岗位责任, 落地了工作要求, 鼓舞了全员士气。

(1) 工作效率提升。安全设施清晰明了, 安全工器具摆放一目了然、井然有序, 巡视时间大幅缩短, 巡视质量大幅提高。各种作业指导书的编制更加规范, 细化了工作的流程, 变电运行工作稳步提升。

(2) 生产基础夯实。工作人员安全氛围更加浓厚, 安全环境更加舒心, 安全管理水平有了较大提升, 安全生产的基础得到了加强, 运行管理更加标准、规范, 设备健康水平进一步提高。河西变电站先后荣获怀化市青年文明号、湖南省青年文明号、国网湖南省电力公司先进班组等诸多荣誉称号。

篇4：班组精益化管理

关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02

班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。

1 工作机制

在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。

在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。

在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。

2 过程与经验

①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。

②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。

③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。

④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。

3 举措分析

3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进

3.1.1 方法

①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。

②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。

3.1.2 内容

①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。

②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。

③制定了安全工器具台账管理办法。

3.2 班组安全工器具试验管理精益改进

3.2.1 方法

①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。

②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。

③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。

3.2.2 内容

公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。

3.3 班组安全工器具使用精益改进

①方法。建立班组安全工器具——接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。

②内容如表1所示。

4 结 语

通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。

参考文献：

篇5：班组精益管理——检修五班

——检修五班工作总结

2011年是公司进一步坚持科学发展观，持续深入学习党的十七届五中全会精神，奋力实施“十二五”发展规划各项任务的开局之年。我检修五班在公司各级领导的带领下，继续深入展开班组精益管理，取得了丰硕的成果。自在班组推行精益管理以来，班组环境发生了根本改变，设备检修质量得到了极大的提高，节能降耗的概念更加深入人心，班组15位成员的主观能动性和创造性得到了极大的提高。

如何展开精益管理工作，如何把精益生产的精神落实到具体的工作中，是检修五班全体员工一直在思考的问题。精益生产的重要核心是降低成本，而降低成本的手段是消除一切浪费，去掉生产环节中一切无用的东西，追求精益求精和不断改善。检修五班为达到缩短检修工期，节约资源，降低返工率，减少浪费的目的，积极采取了有效措施对检修过程进行控制。下面通过对3月16日进行的K1102B（V型两列活塞式压缩机）的检修工作做出如下总结，来详细阐述检修五班如何通过控制检修环节来达到精益管理的效果。

一、检修项目及检修计划的确定。

检修项目的确定，要有合理的评判依据，没有合理的评判依据，只等设备存在缺陷后进行故障维修，这样就可能因为事故性停车和设备严重性损坏而造成的浪费。检修五班通过严格地执行巡检制度，在每天的巡检过程中要求巡检人员在巡检中要做到以下两个方面：一方面处理好现场发现的跑、冒、滴、漏等问题；另一方面做好设备运行状态相关数据，并记录在案。从而做到及时反应并处理在巡检过程中发现的问题，这样就根本避免了设备发生更严重的损坏；有详细的设备运行状态数据资料，就能对设备故障做出准确的判断，就能制定有效的、准确的检修计划，确定检修的目标。

K1102A/B是三胺的关键设备之一，它的最大作用是向C-1101c-1102c-1103c-1106-1201送入新鲜的4.2Mp的空气，保护这些不锈钢设备的内壁形成钝化。它的运转好坏是设备磨损的最大保障。经过我们的精心维护使它的运行周期由700个小时延长到4000个小时。在日常的巡检中发现运行周期已经达到4000小时，设备相关运行数据表现已经趋于不稳定的形势：根

据3月15日巡检数据表示：一，二段超压，三段排气温度偏高。经请示技术员，技术员立即确定了检修方案：检查更换一、二、三级活塞环，支撑环，填料，气阀，刮油环。

二、工作票制度。

严格的工作票制度能把以下项目责任明确到个人：工艺系统相关准备工作、检修中的相关环保安全工作、设备检修质量。因此工作票制度是质量控制的关键，也是时间控制的关键步骤。在办理工作票时，要求涉及人员亲笔签名，规范填写，严禁代签。同时要求在签写工作票证的同时做好检修工器具的准备工作，做到最大限度的时间控制。要求作业组长必须和生产工艺人员一起到作业现场去完成设备的气路放空，断电，关闭冷却水路等工作是安全施工得到根本的保障。

三、检修工器具的准备工作。

过去在检修中经常有员工现场班组两头来回跑的情形，发生这种情况的原因就是检修工器具的准备不足，经常是拿了这个忘了那个，班组现场来回跑不仅造成了大量时间的浪费，也消耗了太多不必要的劳动力。这种情况说明我们在工作中对自己工作过的工作缺少记录和必要的总结。针对这种情况，我们正在工作中做好设备检修记录和方案，把所需要的工具进行整理记录后就能够一次性的保证工具的完整性。在这次K-1102的中修中我们就进行实践工作流程。通过记录过去设备检修时需要的工器具，做好型号、数量的统计，对专用工器具做好保存和贴牌工作，这样在二次检修时，一次性带够工具，使以前的总施工时间12个小时降到10个小时。从而节约了大量的时间。

需要的工器具有：梅花扳手（16、17、18、19、24），棘轮扳手（16、17、18、19、24），活动扳手10，12寸，铲刀中号，手锤2磅，气阀安装专用锤，梅花螺丝刀，填料安装半圆，吸油纸，洗油3KG，纸垫2MM，铅丝3MM，千分尺0-25，废油桶2个，垃圾箱一个。

四、检修流程质量控制。

1、检修工作展开前，确认工艺停车、断电工作是否完成，相关票证是否办理齐全。

2、做好现场精益管理，工器具摆放，零部件摆放整齐，地面油污及时处理，防止工作人

员滑倒，避免人员安全和设备安全事故的发生。

3、拆卸工艺：

（1）拆除3段进气，冷却水管接头。

（2）拆除三段气缸

——拆除三段气缸盖

——拆除三段气缸活塞

（3）拆除一、二段活塞

——拆卸汽缸盖

——将活塞转至外止点，此时，固定曲轴以防止任意转动。（用专人负责固定盘车，防止拆卸十字头时人员受伤）

——整平十字头螺母的止动垫圈

——利用十字头部扳手口，固定住十字头，旋转十字头螺母

——固定住十字头螺母，从十字头旋下活塞杆

——取出活塞杆

（4）气阀

——取下一、二级气缸座上的手孔盖

——旋下压气阀圈上的两个螺母

——取下压气阀圈

——取出气阀及气阀垫圈

（5）填料和刮油环

——拆卸活塞杆后，取出缸座上的孔用挡圈

——用螺栓旋入填料筒中的螺纹孔，取出填料筒

——取出填料筒下部的孔用挡圈和支撑片

——取出填料

4、备件准备工作

（1）气缸盖垫的准备工作

（2）气缸壁、气缸气室、水道清理工作

（3）活塞、活塞杆、填料函的清理工作

（4）零备件质量检查工作包括：活塞环、支撑环、填料、气阀，其中气阀需要煤油试漏，三级组合阀组装好后进行密封性试验，不准有线状渗漏现象，允许少量的滴状渗漏

（5）活塞环、支撑环安装，注意活塞环的错口角度

5、回装工作

（1）填料函的回装

（2）活塞的安装

——安装时必须在活塞杆螺纹加上圆锥形半圆保护套，防止螺纹损坏

——防止气缸上螺栓损坏

——回装好活塞之后通过阀孔用铅丝检测内外止点间隙，通过十字头螺母调整，注意防止曲轴转动伤人

——用止动垫片锁紧十字头螺母

（3）回装一二级气缸盖

（4）回装三级活塞，气缸，检查止点间隙

（5）回装汽缸盖、外接管接头，试水

（6）检查曲轴箱油位，补充压缩机油

6、回签工作票

回签工作票的同时，收捡好工具，搞好现场的环保卫生，清理垃圾，地面油污，设备表面油污，回收报废零部件。

7、试车工作

（1）再次检查各类管接头是否存在泄漏

（2）检查气缸密封是否完好，不得漏气、漏水、漏油

（3）听压缩机运转是否平稳，各运动不见声音是否正常

（4）检查温度，压力仪表盘数据是否正常，仪表是否正常工作，并做好相关数据记录检修完成后是一次性开车成功的，这次检修的时间控制的非常好，检修质量通过精益管理得到了保证。

班组精益管理是一个广泛的概念，检修五班不断深入学习实践精益管理，多方面展开节能

降耗工作、安全环保工作、维修费用控制、积极组织员工参加多能工培训学习、钳工基本技能学习。实行班组民主管理工作，通过全班人员的团结协作，取得了骄人的成绩。

今年是公司“班组精益管理年”，结合机械工程部、三胺、空分基地的实际情况，检修五班将在加强预防性维修和员工技能培训两方面下功夫，打造一支“善思、务实、服务、奉献”的检修队伍。今年重点工作如下：

1.强化预防性维修，做好“标准化巡检”工作，将故障消灭在萌芽状态。

2.推行精益管理，完善5S管理、四定额管理、零泄漏工厂、零备件消耗计量管理工作。

3.加大职工培训教育力度，坚持多能工培训工作，提高员工整体素质为公司发展提供精良的人才队伍。

4.积极配合其他部门，做好三胺、空分基地装置的维护和检修工作，保证装置的正常运行。

检修五班

机械工程部

篇6：标杆精益班组管理心得体会

一、优化电网，基础降损

胜利电网是随着胜利油田的开发建设逐渐发展起来，虽已形成覆盖整个胜利油区的供电网络，但与地方电网相比，与承担的服务油田生产生活中心任务相比，胜利电网的基础设施技术水平和保障能力还存在着较大差距，主要表现在：

(1)电网运行基础比较薄弱。胜利油田电网处于山东省电网的末端，只有3条220千伏线路与省网联络，受电能力较弱，并且受诸多因素的影响，油田主网运行可靠性较差。

(2)电网网架结构不够合理。胜利电网220千伏主干线路不足，线路负荷过载较重。110千伏变电站电源缺乏，导致部分变电站缺少主电源或单电源供电。

(3)电力设施技术水平比较落后。胜利油田电力设施大多建设于上世纪七、八十年代，时间久、更新慢，电网整体技术水平落后于国内行业水平。

(4)社区配电设施问题比较严重。社区用电设施点多、线长、分布范围大，过负荷现象严重，安全隐患多，计量表计精度低，损坏率高。胜利油田电网设施设备陈旧老化和技术水平落后的“短板”，带来了电网运行维护工作量激增，加大了电网节能降损工作难度，给油田电网安全稳定运行与电网经济效益稳步提升设Z了一道道“坎”。对此，电力管理总公司树立“降损增效，优化电网是关键”的理念，以打造坚强电网为出发点，从电网规划设计、设备升级、需求侧管理等各个环节入手，加快转变电网发展方式，以电网升压改造与结构优化调整为重点，推进油田电网“两型三新”线路和综合自动化变电站建设，在增强电网基础运行保障能力上实现降损增效。

实施油田电网升压改造工程。按照油田统筹规划与工作部署，胜利油田电网计划实施整体升压改造工程，将逐步取消35千伏电压等级，电能由110千伏直接变成10千伏配出，增加供电能力的同时，减少一级变压的损耗。在项目的第一阶段，实施了北区、中区供电区域电网升压改造工程。目前，胜利油田北区电网供电升压改造工程已基本完成，区域内变电站由原来的26座调整为13座，输变电系统调整为四级网络结构，电网结构更加合理，运行更加可靠。同时，实施了220千伏万九Ⅰ、Ⅱ线改线工程等重点电力线路建设项目，电力设备性能得到较大改善，电网设施设备自动化水平及供电能力得到明显提高，油田北区供电区域的综合线损率比改造前降低了3.5个百分点，降损效果明显，经济效益显著。

加大区域电网优化调整力度。按照油田制定的区域电网改造工程计划，公司立足油田电网现有的装备水平，以消除电网设备缺陷、改造陈旧设备为主线，加大局部电网优化调整和设备更新改造力度。如针对油田黄河北电网受220千伏新孤变电站主变容量小的制约，电网运行方式和电能质量比较脆弱，末端变电站电能质量较差的情况，利用扩建完成的新孤变3#主变，将原先备用的110千伏新渤线恢复，作为河口电网的主供电电源;将孤岛电网110千伏孤二变负荷调整到新孤变，减轻110千伏孤五变负荷。通过以上区域电网运行方式的调整，优化了河口、孤岛电网运行结构，改善了区域电网电能质量，降低了电网运行损耗，预计全年增效100多万元。

优化城区配电网络调整建设。通过对油田城区配电电网进行科学合理的局部优化改造，调整变电站、供电线路运行布局，缩小供电半径，初步改善了基地电网结构不合理、线损大、供电能力不足等状况，对基地部分地区实现了分区供电，努力做到每座变电站实现双电源供电，提高供电可靠性。加快城区配电网络项目建设步伐，完成新建供电线路650多公里，新上配电变压器312台，先后实施了广利河改造配套电力迁建项目以及锦华西区、南区上电工程，提升了城区供电质量，降低了电网损耗。加大电力设备无功补偿的投放力度，新安装无功补偿装Z50余台，在12座变电站投放3.04万千瓦容量的电容器，将功率因数提高到0.9以上，电压质量得到了明显改善，降低了电力设备无功损耗，直接创效110余万元。

二、优化运行，技术降损

优化电网运行维护管理，依靠科技技术创新提高电网运行管理水平，是电力管理总公司降低损耗与提升效益的重要手段。

优化油田电力调度运行管理。充分利用胜利油田电网新建成的电力调度智能管理系统，通过对油田用电负荷、电网运行损耗、潮流分布等进行技术计算与科学论证，得出油田电网最优运行方式、最小运行损耗、最可靠运行保证，并通过合理调整电网负荷布局与运行方式，有效控制外购电最大需量增长限值，最大限度降低购电成本支出金额。如针对油田直供电价低于地方供电公司电价，东营、滨州地区供电公司网供电价高于各县区供电公司电价的情况，在保障电网安全稳定运行的前提下，通过油田电力调度智能管理系统技术管理手段，优化电网调度运行管理，密切监视电网负荷和胜利发电厂机组运行情况，当油田用电负荷平稳，胜利电厂机组发电量大于电网用电量时，及时将滨南、河口、东营等县区部分由其它电网供电负荷调至油田电网运行;当油田用电负荷高，胜利电厂机组发电量小于电网用电量时，将部分负荷调至各县区电力公司运行，利用三者之间电价差，努力降低外购电成本。今年以来，在同等电量及电网运行条件下，通过优化电力调度运行管理，降低外购电费支出150万元以上。

篇7：谈精益化管理

实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。

实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，

只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。

篇8：班组精益化管理的探索与实践

1 产生背景

精益化管理是以精益思想为指导, 以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式为目标的管理模式。精益思想的主要精髓是一个核心、五个原则, 即以“在创造价值的目标下不断地消除浪费”为核心, 遵循“确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美”的原则。这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。这给提升班组建设水平提供了全新的思路。东台供电公司积极导入精益理念, 有序推进班组“精益化管理”进程, 实现班组管理由标准化建设向精益化管理转变。

2 主要做法

在班组建设上始终围绕“实”字做文章, 不搞形式, 稳扎稳打。结合实际, 分门别类, 在班组管理上注重精益化, 在建设上打造特色化。选取了7个班组作为精益化管理和品牌特色试点班组, 定期召开推进会, 理清思路, 加强指导, 试点工作取得明显成效, 打造出“九个一”班组精益化管理成果, 即一部专题片、一本影集、一本台历、一组班徽、一个微信群、一组鼠标垫、一本管理指南、一本成果汇编、一个专题网站。

(1) “快”导理念。为有利于精益理念在班组层面的宣贯执行, 东台供电公司第一时间三措并举, 全面导入精益理念。一是组织全体员工学习精益化管理知识, 编制印发了《班组建设精益化管理指南》。该指南包括推行手册和典型案例两部分, 内容贴近实际, 为班组开展精益化管理提供了简便、实用、高效的管理工具。二是创办“班组精益化”专题网站, 及时反映班组建设工作动态, 打造开放式一体化学习平台。三是分层分批组织精益化管理知识问答测试, 强化精益理念的贯彻力度。

(2) “广”搭平台。一是成立班组长俱乐部, 建立月度例会制度, 定期交流互评班组建设工作做法和成效。二是举办“我是班长我的班”主题论坛, 20位班组长围绕“我是班长我的班”主题, 以演讲形式畅谈班组特色和工作体会, 为班组开展精益化管理搭建交流平台。三是创建“班组长加油站”微信群, 利用网络平台快速发布工作信息, 随时随地交流工作感悟, 取长补短, 营造“互相学习、共同进步”的氛围。四是在同类班组间开展对标交流, 在主业与农电、集体班组之间开展结对共建。采取“请进来、走出去”的方法, 先后与大丰、滨海、连云港公司等兄弟单位开展了班组对标交流, 组织优秀班组长赴徐州、常州、姜堰等公司参观学习, 拓宽视野, 拓展思路, 促进了班组长管理水平的提升。

(3) “实”抓推进。一是抓组织保障。班组建设领导小组和工作小组定期召开例会, 研究部署精益化管理创建工作, 加强分类指导, 保障班组建设工作协同推进。二是抓精益化课题研究。指导班组全面梳理基础资料和业务流程, 运用议题树、因果图、PDCA循环等精益化管理方法, 以精益化管理提质效为出发点, 开展精益化课题研究。

3 取得成效