精益管理体系推进计划

2024-04-10

精益管理体系推进计划（精选10篇）

篇1：精益管理体系推进计划

管TPS推进方案

1、工作思路：工作组将定期开展管理活动，针对精益管理的项目实施分析，通过对突出问题的管理和改善，引导系统管

理能力的提升。

篇2：精益管理体系推进计划

首先我要感谢领导、感谢企管科给我们提供了这次学习、探讨精益管理工作的宝贵机会。专卖科在精益管理方面相对是比较滞后的，今天我要在检讨、分享之余和大家一起学习精益管理知识，帮助我们更好的推进精益管理工作，水平有限，不到之处请大家批评指正。

精益管理源于精益生产，美国麻省理工学院的“国际汽车计划组织”研究人员经过多年的全球调研后分别在1991年和1996年撰写《改变世界的机器》和《精益思想》两本重要著作，总结了丰田模式并提出“精益思想”的概念和精益生产系统，从此精益思想在全球范围传播和实践。

跨越21世纪后，精益思想逐步延伸至企业经营活动的全过程，发展成为“精益管理”，其核心是最大限度地降低和消除各种形式的浪费.美国企业从上世纪九十年代以来，在全社会大力推进精益管理，极大的提升美国企业在全球市场的竞争力。

精益管理是一种管理思想，也是一种管理方法。“精”就是少投入、少消耗资源、少浪费时间；“益”就是多产出，多创造价值，一言以蔽之，就是“用最小的成本，创造最大的价值”。所以精益管理不只是简单工具的运用，它的关键在于能够真正树立精益思想，不断持续改进。目前，烟草行业面临的新领域不断扩展，新情况层出不穷，新问题不断涌现，这给工作提出了更高要求。然而推行精益管理对于烟草行业而言，能够大幅提升企业内部流程效率，对客户需求的快速反应，提高客户的满意度。因此我们要整合现有资源，扎实推进精益管理，以低消耗达到高产出。下面我要和大家分享我眼中的“精益管理”。

首先我想说精益管理它很大，大到无所不能，大到应用于方方面面。在波音西雅图伦敦工厂737车间里，有一个小小的橱窗，里面用卡车、飞机等造型展示了实施精益管理前后生产车间生产、运输和管理的变化。精益制造随处可见。除了精益制造外，波音材料管理、零部件配送、运营中心也实施了精细化管理。精益管理可以用于各行各业，是缩短时间，提高效能的工具和手段。国家烟草专卖局副局长李克明在2014年全国烟草行业企业管理现场会上提出“三个需要，五个精益”，即推进精益管理是“提升企业管理水平的需要，是行业转变发展方式的需要，是挖掘发展潜力的需要”，要导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标“五个精益”。对于我们而言，精益管理可以与体系建设相结合，与对标管理相结合，与创优工作相结合，与业务流程相结合，与创新考核机制相结合，与企业文化建设相结合。真正把精益思想，精益方法，精益组织，精益流程，精益目标融入到企业管理的全过程。精益管理也很小，小到每一项工作都需要它的介入，小到一点一滴都要从“细微”处入手。管理专家刘承元先生曾说，精益管理是一种信仰，将这种信仰传递给每一个员工，你就成功了。美的公司效率精细化管理，从对每一个员工的培训，每一个数据的分析，每一个作业动作的展示，每一个时间的设定从“秒”入手，不放过任何一个关节点，才能将更好的产品呈现在大众面前。厦门烟草工业公司发起了精益课程体系、精益物流、精益卷包、精益动力4个精益试点子项目。通过项目带动，促进员工产生内在激励而实现自我管理、自我驱动，使其在思想和行动上实现了“要我做”向“我要做”的转变。今年，宝鸡烟草也形成了“人人讲精益、事事求精益”的良好工作氛围，摸索总结出具有自身特色的精益管理模式。物流中心的开箱小刀，皮带机整形毛刷，烟叶分公司的烟叶整托盘运输装置，以及办公室的6S管理。每一个小细节都透露着精益所带来的变化。

其次我想说精益管理它很难，难到刚开始面对精益管理时一头雾水，茫然不知所措。在最初推进时真不知该如何下手、如何推动、效果怎样。我们也曾一度有过畏难情绪。遇到问题不知用什么工具和方法去解决。再加之专卖战线同志，长期与法律法规打交道，普遍存在“丁是丁，卯是卯”的固化思维方式，一时间不能适应较为灵活的管理思想和管理模式，形成了精益管理接触难，理解难，运行难，推进难。可是经过与企管部门以及专业咨询公司老师的多次交流探讨以及不断学习摸索，我们逐步确立了方向，增加了信心。发现精益管理其实很简单，可以解决问题，改进现状。例如：以前文件杂乱，分类不细；9000手册业务流程经常与实际操作不符；在市场检查时，没有统一的市场检查标准，未能提升市场检查效率；培训效果不明显等等。运用精益管理后，资料分层分类整齐有序，方便查阅；9000业务手册业务流程更新及时，可以正确指导实际工作；各区县局市场监管标准得到统一；在培训时间不变的前提下，参训人员能够全面掌握培训内容，效果大增。我们也努力让“提升案件结案率”以及“涉案物品6S管理” 两个QC选题，成为提高专卖管理工作的有效方法和重要途径。工作由繁化简，处处件件都有了改变。

篇3：推进精益管理的一点思考

我国前驻日大使王毅在谈到日本人与中国人的思维差异时曾说:“中国人有大局观, 擅长宏观思维, 从官员一直到退休工人、出租司机, 都能谈论一番国际国内大事。但中国人没有讨论和琢磨小事情、小细节的习惯。这一点与日本人正好相反, 日本人很少谈论宏观问题, 他们的思想大部分都集中在把每一件具体事情做好做精。”我们推行精益管理, 更多的时候需要这种小处着手、精耕细作的作风, 并使之形成习惯, 根植于思想中, 表现在细节处。

一、培养员工时时处处都要有成本意识

浪费无处不在、无孔不入, 而且往往发生于无形之间, 于无声处吞噬着资源和效率。精益思维最重要的, 就是要意识到浪费的存在, 能够辨识它, 进而设法消除它——形成其极强的成本意识——在高质量完成任务的同时, 一定要力图把投入减至最低水平。这就是精益的思维!

在我们具体的工作环节中, 经常可以见到一张新的白纸, 只写几个字就团团扔掉了, 车间里余下的料或者可以回收的材料也是随便一丢, 时间一长失去了功效, 这样的小细节几乎随处可见, 看是小事, 积累到一定程度就是很大的浪费。精益管理无小事, 就是要从小处着眼, 让成本意识深入到工作的细节中, 养成良好的精益习惯。

作为中国最具竞争力的钢铁企业, 宝钢已连续四年跻身世界500强, 实施低成本战略一直是其得以保持行业相对领先优势的一项法宝, 其主要表现为人工成本优势、规模效益显著、能源成本低、消耗成本低等等。在宝钢实现低成本的过程中, 实施精益成本管理体系可以说发挥了至关重要的作用。宝钢将精益成本管理定位为“企业价值最大化”, 即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节, 以标准成本制度为基础, 以全面预算管理为基本法, 以价值增值管理为目标, 通过横向和纵向一体化管理, 着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一, 培育持续降本增效能力。因此, 宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益, 更注重追求企业长期持续的健康发展, 坚持走新型工业化的道路。在内部建立价值导向, 探索和推进价值管理体系。深入分析价值驱动因素, 通过标杆管理, 发现价值增值潜力。建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值标准, 衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力。逐步建立起基于价值创造的长效激励机制, 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变, 从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。通过构建“以价值创造为导向的精益成本管理”体系, 运用不断完善的精益成本管理信息化手段, 将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节。

二、不断改进精益思维和习惯

持续改进背后是一种追求完美的心态。长期以来, 国人的思维定势多是“人无我有”、“人少我多”, 而很少考虑“人好我精”。因此中国制造的产品往往在外国人的心里成了“大路货”、廉价货的代名词。正是因为在生产过程中忽略了求精求美的意识, 使得我们的产品只能走低端路线、仿制路线, 取得的收益也大大地降低, 但是其制造成本、环境成本却极大地增加。精益思维就要求我们必须要打破这样的思维惯性, “最怕的就是国人的凑合劲儿”。造就“尽善尽美、追求卓越”的心态, 而且要努力践行。

上汽集团是中国三大汽车集团之一, 2007年合并销售收入达到180.1亿美元, 在国内汽车企业中排名第一, 位居《财富》世界500强企业第402位。上汽集团在引入精益管理中根据企业发展也可分为三个阶段:生产特区、推行精益生产标准、推进运营体系精益化。每个阶段侧重点有所不同。在生产特区阶段 (1994~1995) , 将精益生产引入桑塔纳整车制造领域;在推行精益生产标准阶段 (1995~1998) , 将精益理念引入到桑塔纳的配套生产领域, 主要以现场管理为主导方式和改进方法;而到了推行运营体系精益化阶段 (1999年至今) , 则开始在上汽全集团范围内推行精益管理评价。

正是这种不断调整、不断改进的过程, 使得企业不断走向更强、更快的发展轨道。

三、形成团队学习和知识共享氛围

精益固然既可以在组织的各个构成部分甚至员工个体身上实现, 也可以表现为整个组织的系统状态, 但无论从哪个层面说, 采用团队学习与知识共享的方式, 都有助于精益的达成。这其中, 就蕴含着知识分享与团队学习的过程。

一些企业就是由于没有这方面的机制, 使得同一类错误在同一人 (部门) 身上反复出现、同一类错误在不同人 (部门) 身上反复出现。如果建立了团队学习与知识共享机制, 必将有助于减少因重复犯错造成的浪费。可以说, 与员工的个体反思、自我总结和自我提高相比, 团队学习与知识共享是更精益的精益改进方式。

四、要勇于创新和突破

实现精益, 还要勇于创新和突破, 因为精益行为本质上是改善行为, 需要突破惯例和定势。

在推行精益管理的初期, 大家在一起座谈的时候往往开始盯着一些工作细节中的小事, 比如卫生间的水流控制、照明灯具等等。等到一段时间后, 人们开始关注在生产工艺、流程中的一些问题, 比如软连接, 上下流程之间的原料关系, 常用原料的回收再利用等等。及至推行精益管理后, 大家又开始思索如何简化流程、合并冗长反应步骤, 从而实现节约人、财、物的浪费问题。这样既提高了工作效率, 又减少了浪费。同时在这样的过程中, 使大家开拓了思路, 提高了创新意识。

篇4：以“精益”思想推进项目管理

笔者前几年的具体管理实践，也常常出现与上述案例类似的问题，一方面，销售额与产量提高很快，另一方面，员工与资源浪费得也相对严重，俗话说：“旺丁不旺财”。

我们可以借鉴那些在制造企业内部推行的“精益生产”进行项目管理。打个比方，项目实施就好比那些产品线复杂的产品生产，要想多快好省的完成一道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。

考核团队绩效在制造系统就是用团队计件工资取代个人计件方式来实施考核与奖励。而在项目实施中，也需要如此。本案例“人们花了太多的工夫在项目内部跟进上”，胡总本人和他的助理Amy还要做大量的协调工作，说明团队的内耗一开始就存在，直到年底总结才发现，的确付出了不少代价。我们当然不能妄自揣测胡总的项目团队是如何考核的，但若在项目初期，就在绩效考核中强调团队绩效，再结合个人绩效，也许可以消化掉诸多内耗。

看板管理一般有工序内看板与工序间看板，在这里我们可以理解为项目进度的可视化过程控制。在项目实施过程中，可以通过建立项目看板，提示项目团队每个人的工作进度，以及整个团队的工作进度。在信息化高度发达的今天，完全可以通过各种项目管理软件实现这一功能。岗位职责、项目分工、工作进度清清楚楚，力争实现不同阶段、不同人员的无缝对接。

多能工制度为节约资源，精益生产有一条很重要的多能工制度，即一个工人必须能够实现在生产线上的多工序操作，这样就大大节省了人力成本与管理成本。多能工一般要对各岗位比较熟悉，但一定又要能在各岗位上能够独当一面，不能大体知晓。因为项目实施与管理人员不同于生产工人，但是就创造价值这点来说，其本质又一样。不同项目的进度可能不同步，有些岗位的项目人员一般存在空白等待阶段，这时候可以采取不同的激励方式鼓励项目人员一专多能，不断充实自己。

标准化作业在企业管理中，所谓标准化作业就是先将企业各种各样的规范，如：规程、规定、规则、要领等等，形成文字与制度，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依据此标准或标准指导书进行作业的行为过程。简单地说，标准化作业就是作业人员按章办事、按条款有序工作。但是在项目管理中，由于项目实施的复杂性，项目人员的管理难度远远高于普通工人。我的经验是可以将几个项目共通的点与基础部分制作成标准流程。包括在联系客户与项目推介时需要有一定有标准话术。尤其当进行多项目并行管理的时候，我们不可能像管理一个项目一样进行从头盯到尾，我们通过对基础的东西进行规范，可以大量的节约人力与资源成本。

柔性管理柔性管理最基本的含义是指管理的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。我们需要培养团队的两种柔性管理的基本性能来适应项目管理需要。

缓冲能力缓冲能力是系统抵御市场变化的一种手段，是一种以不变应万变的能力。在团队中由于个人的专业、智慧、知识领域各不相同，需要培养一定的团体集体思维模式来适应不同的项目变化，作为一个团队，一定需要经过集体智慧形成一些统一的基础的方式。

适应能力适应能力是当市场与项目要求发生变化时，团队的适应性也要随着发生变化。包括职能的多样性，实施的灵活性等。

在项目管理人员的概念里，往往知易行难，包括一些培训项目，ERP项目或者其他工程项目的实施与操作人员都是很有智慧的精英人士，但是这些精英却很少能够形成一个有效优秀的团队。

篇5：6S精益生产管理项目推进报告

9.5-9.11日总结报告

公司6S管理工作通过培训和现场指导、现场协助，全体员工对6S管理理念有了更深一步的了解和认识。现将上周工作汇报如下：

一、工作成效：

公司6S管理紧紧围绕整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全的6个要素来开展管理工作。

对员工们进行了培训，使得员工转变思想和观念，很好的将6S管理规范化，制度化。

现场已经对危险区域及电源进行标识警示。现场杂物进行了清扫，恢复各场所的洁净，并坚持维持。区域划分清晰，有利规范操作，减少浪费时间及安全隐患。

二、工作事项及问题

现总经办、仓储部、人力资源部、财务部以及采购部已经上交职位说明书及流程，将继续跟进部门梳理职位说明书。

对现场进行检查，由标识、卫生死角、设备状态几点进行查看，争取更好的完善成果。

本周对员工进行了一次6S精益生产项目的测试。巩固了大家对6S的认识。其中也反映出6S管理中的难点就是成果维持及6S日常习惯的养成。要将6S深入日常工作短期可能坚持比较好，时间久些，状态比较松懈，员工推行6S激情消退；所以要将6S

植入每个人的大脑，使其形成一种习惯，而非应对检查，这也需要各部门领导提高重视。

设备部已经着手制作作业指导书及点检表，预计下周全部完成。

品管部已经将质量手册完成，将继续跟进程序文件。之后将加强6S培训知识对员工的宣传，提升员工发送的热情。

篇6：精益管理体系推进计划

自从车间九月份开始实施精益项目管理以来，作为车间一名气流烘丝挡车工，无论是在生产中还是设备维护保养过程中，我都有了显著的变化，开展的问题管理对我而言，更是一种工作习惯和状态的改变。现就对精益化管理的各项工作如何开展实施和其中问题管理的个人心得体会总结如下：

一、推进精益项目开展实施，不断提升各项管理水平。

车间开展的精益项目包括:设备的保养及维护制度、生产运行管理、生产现场管理、问题管理以及工艺质量管理。项目开展至今，对制丝车间生产的有序、高效进行提供了全方位的保障。1.认真完成设备保养，确保设备正常运行。

首先，车间制定了区域管理规定，详细规定了每个操作工白班、中班的设备保养区域、包括的各主机设备、保养标准等，把日常维护保养责任到人。这样便不会出现“三不管”的保养死区，提高了设备保养的全面性，使设备得到深度清洁。

其次，对于一些新进设备的保养，车间组织机修人员制作了专用的劳动工具，提高了劳动效率。比如，定制了清洁皮带拖轮的铲子，清理柔性风选机内部积灰的耙子等。

最后，加强了对设备保养情况的监督管理制度。白班开机前，车间每个片区都会有相应的人员对两个班组相应的白班、中班卫生区域进行全线认真检查，对于发现的问题认真记录，张贴在车间宣传栏内，并要求相应挡车工提出原因和解决办法。中班设备保养结束，当班工段长、工艺员、质检员都会对车间每个岗位的设备保养情况认真检查，发现问题及时解决。

只有这样有效的监督和反馈制度，每个环节的设备才能处于最佳状态，才会为安全、优质、高效地完成生产任务提供可靠的物质基础。2.实施生产管理办法，保障生产中零差错。

在这次技改中，制丝车间的硬件设备不仅全部换为新设备，在集成控制等软件方面较之老厂更是不可同日而语。新线的加工工艺模式更加灵活多变，兼容性强，而且很多设备尚处于调试状态，这都对挡车工提出了更高的要求。对此车间制定了相关管理办法：

第一、车间安排专线专责的工段长，生产任务由中控室集中管理。生产过程的相关变动和调整都由其负责，每个生产工序的牌号、批次都是中控统一下达，同时，除主机设备以外的附连设备都可由中控室启停，这样保证生产过程的安全性和有序性，不仅避免了生产没有规划各自为战，也避免了紧急状况时的手足无措和生产空转造成能源浪费。

第二、生产中的信息沟通主要包括现场挡车工与中控室人员沟通、挡车工前后段的信息传递和班组间的生产信息沟通。.每个挡车工都有自己的权限，中控只能配合把该挡车工权限内的生产动作完成，权限范围以外都可作废；.由于车间生产线较长，很多时候挡车工跟中控交流多，前后端的沟通薄弱，特此车间印有每套工序之间衔接的生产传票，挡车工检查信息无误后在自传票上签字，依据生产的情况依次、及时传递，这样就给生产上了个双保险；.班组之间生产的顺序、牌号、批次的变更，由当班工段长和班长互相沟通，满足每条线都处于生产的最优化状态。

3.加强工艺质量考核，提高学习的积极性。

车间的很多工艺指标都是根据新设备的设备特点和加工工艺以及环境条件等重新制定的，同时根据制丝工艺考核实施“5+1”分类加权考核模式，其中就包括工艺参数符合率的检查和考核、工艺质量评价考核这两项内容考核，这就要求车间全体挡车工必须熟知本岗位的参数指标，尤其是工艺管理人员、质检人员和中控操作工。

一方面，工艺管理人员会不定期去机台随机抽查挡车工工艺参数指标，并将上个月生产的不同牌号的工艺考核情况传达给相应挡车工，指出需要提高的方面，并给出具体解决的办法，对于当前实在不能达到的指标上报到工艺部门。同时，车间组织开展了大型的工艺指标的考试，并对不同等次的成绩给予奖励和处罚，加强了对工艺指标的考核力度。

另一方面，为了提高车间员工学习的积极性，车间组织了大型的技术比武活动（切丝机和松散回潮两个岗位），比武内容包含了实际操作、设备保养内容、切烘烟丝质量的考核及控制过程的效果的评价等。为不同岗位、不同年龄段的员工提供了一个的公平、公正、公开的竞争平台，只有这样才能真正找出自身的差距和不足，认识到只有通过不断的学习、实践来提高自己。4.开展车间现场管理，提供标准化的环境。

精益项目启动以来，车间实施了“6S”现场管理，力争在年底使车间的现场管理水平达到五星级水平。对于生产现场的物品的管理主要采取了以下几方面的措施：

1.对于现场物品都定点、定位摆放，不同用途的物品均标示明确。比如，所有移动平台均有停放的固定位置，整齐且方便使用；所有的物料箱均标明了它所在的岗位及用途。

2.车间内部所有工具柜都由专人负责，专人管理，其内部工具的摆放均有特定的标准；车间几处的垃圾箱也均有其使用要求；更衣室、各通道门、特殊作业区、餐饮区等也要相应的规定和要求。

3.对于车间生产过程中的动态管理，车间也采取了很有效的措施和管理方法。制作划分安全区域的展板，明确车间每个人的专属区域，不仅负责该区域的安全情况，并保持生产过程中动态现场的清洁明亮；对于现场的情况，车间有效地组织上午、下午两次定时的巡查和监督，对于发现的问题要求及时整改；对于现场管理过程中表现较为出色的员工，车间每日会选出作为现场管理之星，为其他员工树立榜样。

以上就是车间对精益质量管理开展的部分活动，均取得较好的成效，我们都知道精益管理的目的：制造出零缺陷的产品。我们清醒地认识到我们还是存在很多问题的，我们不能只要求99%，假如一条流水线上有20个工序，每个工序的正确率达到99％，最终正确率不到82％。据此车间如火如荼地开展了问题管理活动，明确问题，分析问题，树立目标，分析原因，制定对策并使之标准化等一系列的管理办法，同时对于一名挡车工而言，我也有很多自己的感受和心得体会。

二、养成发现问题的习惯，改变自己工作的状态。

很多时候，我们在一个环境待的太久，就会对周遭许多东西熟视无睹，比如在工作中，我们好像在慢慢失去，失去了对周围设备、生产、工艺等如此重要内容的判断力，这不仅是工作状态的倦怠，更是思想的停滞不前。

车间的问题管理开展以后，我变得更加注意工作中每时每刻所发生的一切，会本能地问自己一句：“这样合理吗，还能改进吗？”。而且，很多次茶余饭后同事之间打招呼，都变成了“今天发现啥问题了啊？”。这就像淘宝购物节“双十一”过后国人见面互问彼此消费额一样，成为了一种工作习惯。“戴上”了发现问题的“眼镜”后，工作的死角越来越少，变得一览无余，整洁亮堂。

自从问题管理活动开展以来，我在自己本岗位累计提了几十个问题，有设备不稳定性方面的，也有工艺质量上需要改进的。反映给相关负责人后，改进了回潮机出口水分仪生产中的颤抖问题，使得出口水分更加稳定；改进了因进入冬季干燥机温度检测点出口温度偏低的问题，使工艺指标达到要求；叶丝柔性风选机内余留叶丝清理系统项目也被提上了编写论证日程„这些自己提出的问题，经反应后逐一得到解决，无论是生产，还是产品质量，还是个人的工作力度，都得到了改善和提高。

在生产中，很多时候我们只需善于观察，勤于动脑，我们就不会在工作时间内浑浑噩噩，不会和身边的设备般机械冰冷。记得有一句广告语说的特别好：改变，让奇迹发生。我们所操作的设备跟以前不一样，在改变；我们所知道的工艺加工流程比以前的更加灵活多变，在改变；我们以前的经验不能完全用来控制生产，在改变；我们现在所用设备的自动控制和过程控制，在改变„假如我们还是保持现状，恪守旧观念，不肯养成在问题中成长进步的习惯，我们势必会在随波逐流中被淘汰。

就让我们擦亮自己的眼睛，打开自己的思路，提高自己的技能水平，提升自己的工作效率。让“你的问题解决了么？”这句话，成为日常问候语，让发现问题解决问题，成为我们日常的工作习惯吧！

制丝车间甲工段：孟凡钰

篇7：精益管理体系推进计划

2按照公司精益管理目标和开展管理再提升活动的要求，现结合本人分管工作制订本年度精益管理工作计划如下：

一、以实现精益化管理为目标，认真修订基础管理制度与流程，促进管理水平提高。

1、全面梳理基础管理制度。

按照公司管理提升和“5S”三化管理要求，结合本人分管工作，对文秘和档案管理工作基本管理制度进行认真清理。在分析讨论的基础上，针对当前公司生产经营和改革发展的总体特点，对办公室这两块工作业务的具体要求，将计划制订26个业务管理流程，其中文秘类12项，档案类14项。内容基本涵盖了全部工作流程点，涉及到文稿起草、大型活动策划组织、会务组织、公务接待、外事签证和档案管理等重要工作。

2、精益求精，力求工作流程的规范化、标准化和制度化。

在管理流程制订过程中，一是力求简洁、合理、规范、高效。所有流程一定要具有可操作性、实用性和严谨性。二是力求具有指导性。我们将对与业务相关的部室和直属单位进行流程指导，帮助统一规范和标准，形成整体合力。三是力求对标国际化，并与公司其它管理流程无缝对接，使管理流畅、严谨，真正起到促进管理提升与效率提高的目的。确保标准流程的完备率达到90%以上，有效率达到95%以上。

二、以严格绩效考核为抓手，确保各项管理要求落实到位，促进履职能力提高。

制度和流程制订后，关键在于如何抓(第一公文网 gongwen.1kejian.com)落实。下步工作中，将坚持以推进全员绩效考核为抓手，确保标准流程的执行率达到90%以上。在所分管的文秘和档案管理工作中，严格执行已制定的制度和标准化流程，把制度和流程的执行情况纳入日常绩效考核，对不执行、执行不力甚至违反制度和流程的行为进行严格考核兑现，确保“事事有流程，严格按流程办事”，增强办公室工作人员的工作责任意识和履职能力，切实提高执行力。

三、以规范过程管理为重点，不断完善优化办事细节控制，促进服务效率提高。实现精细化、精益化管理目标，关注细节很重要。

首先，要使流程管理目标细化、明确。对外公务接待活动要求安排合理，参加接待人员分工明确，被接待单位（宾客）满意度高。责任事故或差错率低。制定公司公务接待审批制度、公司公务礼品发放标准，使接待工作符合公司规定，做到有礼有节有序，厉行节约。制定外事签证办理流程，规范手续，简化过程，提高效率。制定档案三合一管理流程，使档案从分类、归档、整理、保管、借阅等全过程实现系统化、规范化、程序化的标准管理。其次，在实际工作中，注重检验所订流程的合理性和实用性。要对部分存在问题的流程节点进行认真研究分析，找出原因，落实整改措施。通过实践进一步验证流程标准的准确性、进一步改进和提高，使流程更加科学、合理和完善。譬如，今年5月，我们针对实际工作中暴露出来的问题，对领导派车流程进行了重新修改，使工作更加规范严谨，减少差错发生。

四、以创新求实为突破，注重精益管理理念的日常运用，促进管理素养的提高。

1、用创新的思路推动精益化管理工作开展。

精益化管理要求很高，必须打破常规，用创新的思维和创新的方法才能把各项工作目标、要求落实到位。对我们而言，就是要在工作中如何体现与国际标准接轨、与市场接轨、与社会最新发展相接轨，使我们的工作标准、管理手段始终处于前沿领先地位，只有这样才能真正使管理工作实现精益化。今年内，我将结合分管理的档案管理工作，积极推行电子档案信息化系统建设，力争在年底前，实现档案管理电子化。

2、用精益管理的理念促进管理水平的提高。

篇8：精益管理体系推进计划

2010年是集团公司实施“211”战略的第一年,推进精益生产和精益管理,是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署,各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度,努力开创精益管理的崭新局面。

1 总体目标

各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理,精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平,SQDCME(Safety安全,Quality质量,Delivery交付,Cost成本,Morale士气,Environment环境)以及管理信息化应用等进一步得到提升,务求取得更大实效。分行业具体要求为:汽车整车企业达到2.5级以上;摩托车整车企业、各零部件企业及输变电和新能源企业普遍达到2.0级以上;其他企业普遍达到1.5级以上。

2 推进精益生产和精益管理的工作要求

2.1 集团公司总体工作安排

2.1.1 层层落实精益管理责任制,进行目标分解(1)集团公司精

益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用,创新方法,积极助推集团公司精益生产和精益管理工作。(2)充分发挥专业公司(事业部)的协调推动作用,加速建立精益产业联盟。长安集团、摩托车事业部分别组织所属企业全面、深入推进;西南地区部组织西南地区企业(除汽车摩托车企业以外)全面推进;其他板块企业要积极主动推进。(3)发挥工业企业主导作用,按照集团公司精益生产和精益管理考核办法,精益管理考核结果与企业领导人的薪酬挂钩,促进各企业领导更加重视,参照“4+6”要素模块,全面深入推进。企业要提供充足的预算和资金支持,保障推进精益管理所需费用。

2.1.2 加强有针对性的培训

建立集团公司精益管理专家库,定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训,推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM等精益管理工具的应用。

2.1.3 组织对工业企业的督导检查及典型推广活动

集团公司按片区每季度组织专家对企业进行检查指导,专项开展督促。及时发现和总结好的典型,利用视频、报纸、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的企业进行诊断和指导。对检查过程中企业存在的问题,进行深入查证、剖析、整改,对问题集中的企业要给予通报,组织现场会进行检讨。

2.1.4 开展全面达级评估和考核

集团公司在四季度组织考核组,对各工业企业精益生产和精益管理推进情况以及取得的成效,进行全面检查和正式考核,主要从精益生产体系、重点工作、结果确认、精益行为及工作小组有效性等方面全面进行评价考核打分,评估结果纳入对工业企业负责人的绩效考核。同时,企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。

2.1.5 建立精益管理信息交流平台,加强宣传和经验交流

在金戈网等开辟精益管理信息专栏,共享各层级培训文档,满足各工业企业之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要,发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段大张旗鼓宣传精益管理,营造更加浓厚的精益氛围。企业要加大宣传力度,利用内部媒体广泛介绍和宣传;积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动,同时展示本工业企业的精益成果。

2.1.6 推进精益班组建设

集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作,制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长课堂培训。推动班组长远程培训。以班组为基础,充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性,注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围,持续全面开展合理化建议活动。

2.1.7 以信息化推动精益管理上新水平

建设推广ERP、SCM、HR、财务管控等系统,提升企业经营管理能力;广泛应用CRM、电子商务等系统,提升企业市场营销能力;应用CAD、CAE、CAM、PDM、CAPP、MES等,提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合,提高管理效率。

2.1.8 建立精益推进信息季报制度,进行动态监控

集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容,企业每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析,进行排序和点评,建立电子警示看板。

2.2 各行业板块工作要求

2.2.1 汽车整车板块

全面深入推进精益生产和精益管理,探究其有效性,逐步向全价值链精益方向发展;总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件,树立集团公司精益标杆企业;深入推进全员参与持续改进活动,提升一线班组自主改善等业务能力,深化精益工具的应用效果。

2.2.2 摩托车板块

在2009年生产线改造的基础上,全面推进精益生产和精益管理各要素/模块具体工作,落实推进责任分工,协同推进;持续优化精益文件体系,做到文件体系与实际操作紧密结合;推进过程中关注精益行为及班组管理有效性。

2.2.3 零部件板块

在2009年试点生产线改善推进基础上,全面推进精益生产和精益管理,要求企业领导层及各部门全员参与,以生产流程改善、生产现场改善、6S、设备TPM、物流优化等方面为重点,完善企业基础文件体系,促进SQDCME各方面指标持续提升。

2.2.4 输变电及新能源板块

输变电及新能源板块应主要以消除浪费为核心,持续开展精益培训与宣传,建立全面推进阶段实施方案,保障各项工作按计划有序开展;以班组自主改善能力提升为突破口,以物流优化、看板管理、设备TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。

2.2.5 特种产品及其他板块

特种产品企业(包括军品、装备制造、光电产品、医药化工产品等)在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上,2010年推进工作必须确定推进思路及主攻方向,完善运行机制及精益文件体系;从细节优化提升入手,在已经开展试点生产线精益化改善的基础上,深入推进6S、可视化、设备TPM、班组管理等工作,全面总结试点线改善经验;2010年推进工作由“点推”转向“面推”,全面实施生产线精益化改善。

摘要：本文对企业大力推进精益管理和精益生产的可行性和必要性进行了分析。

篇9：精益管理体系推进计划

【关键词】企业管理创新；精益六西格玛；管理

企业创新管理也就是在企业运营过程中不断改进企业的管理流程，不断提高企业的竞争力以增加盈利。对企业管理创新和精益六西格玛管理进行分析后，得出精益六西格玛管理是提高企业管理水平的重要方法，它适应现代企业的发展需要，为各大企业的发展做出了贡献，同时自身也得到了发展和完善。精益生产和六西格玛管理的结合在于它们有很高的互补性，企业进行取长补短，从而进行科学有效的管理。

一、企业管理创新

1.创新的前提

企业管理的创新是企业不断发展的前提，创新可以让企业保持竞争优势的持久性。企业要在不同的时期和面对不同挑战时从各种角度，各个层面不断对企业管理进行创新，只有这样才能永保竞争优势。20世纪80年代以来，随着世界经济一体化加深，竞争更加激烈，信息技术特别是互联网的发展，使企业在管理领域得到了很多管理方面的新方法。例如：定置管理、供应链管理、六西格玛管理等。不同的管理侧重点就不同，但从企业的发展看，不同的管理互相包容，相互借鉴，趋势相同，可以尝试整合；从实践上看，企业要达到管理的持续创新，需要一套系统的完善的策略。因此要在研究企业管理和成功实践的基础上进行企业管理的创新。

2.创新特点

企业的创新包括：制度上的创新、技术上的创新以及管理上的创新，企业发展也离不开三者的互相促进。其中企业的管理创新是企业创新的综合因素，它可以体现为对传统管理模式的大幅度背离，或者摒弃传统的组织形式，这使管理工作的方式大大改变。由此可以看出，管理创新在企业创新中起到的作用更为巨大，让企业的发展迈上崭新台阶。

社会发展要求企业管理的创新，企业管理的创新也有着长远的社会历史背景。20世纪初期，福特创立了汽车的大流水线生产模式；20世纪30年代，保洁公司走上品牌管理的正规化，无形中增加了不少资产；第二次世界大战时期麦尔斯提出了价值工程；20世纪中期，日本丰田汽车创立了准时生产制度，这是符合当时日本小批量市场现状的；20世纪80年代，由于质量的突出，日本产业大量占据美国市场，在危机时刻摩托罗拉企业执行官提出了执行六西格玛管理，带领企业走向成功。这些例子表明管理的创新会使企业变化巨大，为公司带来前所未有的优势。企业管理的创新是一场持久战，它需要相对系统的流程，和较为完善的理念，企业在对管理进行创新的时候，必须持之以恒，对组织加强管理，才能有效完成企业管理创新。

二、精益六西格玛管理

来源于日本丰田汽车的精益生产和源自摩托罗拉的六西格玛管理是20世纪的两个影响很大的管理创新成果，被各个企业证明为是企业改进的最好模式，两者的互补性优势相当大，精益六西格玛管理是精益生产和六西格玛管理的有机结合，许多企业实践证明其是企业管理创新的有效方法。

1.精益生产

20世纪60年代，日本丰田汽车公司提出精益生产；它的提出源于美国麻省理工学院的数位专家对九十多个汽车企业的汽车生产进行五年的研究总结。1996年出版《精益生产》后许多企业开始借鉴和使用其方法，并且在不同程度上取得了成功。精益生产从批量生产和单件生产中提取优点，在生产过程中，它力求最大程度的减少浪费，降低库存，降低生产时间，降低成本的准时生产技术。它主要是从消费者的需要出发，通过对消费者的需求拉动生产，追求完美。它使企业通过生产流程进行整体的优化，消灭库存避免浪费，达到用最少的投入生产出最让顾客满意的产品，并且不断改善，追求精益求精。精益生产让企业从大批量生产到小批量生产的成功转变，体现了现代化企业的发展趋势。

2.六西格玛管理

六西格玛管理是由美国摩托罗拉公司的比尔？史密斯提出的，它在高尔文的推广下，让公司的到了前所未有的上升，之后它被许多企业所运用，并逐步得到完善和发展。六西格玛不仅是一个质量目标，它还是一种理念，是一种文化和体系的结合。专家认为，六西格玛是一个系统的业务体系，是提升企业管理水平，达到客户满意的方法。对于六西格玛管理体系的优势，已经有很多企业实践并的到证实。

3.精益六西格玛管理

作为企业高层，要懂得成功的实施精益六西格玛管理，并且进行推动和参与。企业首先要建立领导团队进行精益六西格玛的开展与跟进，然后对这一团队进行这一理论的指导与培训。根据企业情况，决定精益六西格玛的项目，并使其有能力在实践中有效利用这一理念，是企业在精益六西格玛管理的指导下实现持续发展的目标。

三、结束语

管理模式上，精益六西格玛管理把管理和执行有效的结合在一起，在高层领导的推广以及执行下，有效的将精益六西格玛管理运用到的企业管理创新之中，是企业实现持续有效发展的重要方法。

参考文献：

[1]谈志永. 精益六西格玛理论与方法在L公司的应用研究[D].天津大学，2012.

[2]王太林. A公司精益六西格玛管理的导入研究[D].苏州大学，2014.