《精益生产》学习心得

《精益生产》学习心得（共14篇）

篇1：《精益生产》学习心得

《精益生产》学习心得

参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。

精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：

1、制造过多过早的浪费；

2、库存的浪费；

3、搬运的浪费；

4、等待的浪费；

5、制造不良品的浪费；

6、加工作业的浪费；

7、动作的浪费。

高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。

一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：

1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。

2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。

3.通过制造工序能力分析（QA网络），提升工序的质量保证能力，在工

序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。

在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。

篇2：《精益生产》学习心得

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、

ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

篇3：《精益生产》学习心得

精益生产是精益企业的重要内容, 精益生产是降低企业生产成本, 提升企业竞争力的有效手段。在未来的煤炭企业发展过程中精益企业和精益生产的理念将会得到有效应用。在未来的发展中煤炭企业只有实现精益生产才能真正适应时代发展的要求。

一、精益企业理念与精益生产

精益生产方式是由美国麻省理工学院根据实际调查结果提出来的一套重要的生产理念。针对精益企业与精益生产的阐述主要集中体现在沃麦克博士与琼斯博士两人合著的《改变世界的机器》这本书中。所谓精益就是以最小的投入获取最大的产出。精益生产的目标就是以最低成本, 按照合理价格在市场上销售, 从而获取明显的竞争优势, 最终获取更大的经济效益。

精益企业理念体现在管理方面, 主要是通过对煤炭企业的精益管理来实现企业资源的合理利用, 消除浪费资源现象实现企业内部的集约化生产。精益企业与精益生产两者是紧密联系, 不可分割的, 要想实现煤炭企业的精益就必须高度重视煤炭企业的精益生产。

精益生产与传统的生产方式相比有着自身特点。实现煤炭企业大多精益化生产必须要掌握这些特点。这是实现精益生产的重要前提。精益生产方式有以下四个特点:一是强调人的作用。精益生产强调充分发挥人的作用, 精益生产方式要求实现工作任务与责任最大化;二是去除掉一切不增值的工作。精益生产的最终目标是要获取经济效益, 对于那些没有经济效益的环节能抛弃的尽量排除;三是不断改善生产技术, 实现尽善尽美;四是采取适度自动化措施, 精益生产并不是设备的高度自动化和现代化, 而更加强调根据实际情况来选择先进技术。

二、煤炭企业现状

要想实现每天企业的精益生产就必须要了解当前煤炭企业的现状, 了解现状是实现煤炭企业精益生产的重要前提。

(一) 工程设计和生产过程存在浪费现象。

当前煤炭企业浪费现象非常严重, 而煤炭企业的精益生产的首要目标就是要实现资源的合理利用。当前煤炭企业的浪费现象主要是由于工程设计阶段没有经过周密调查而盲目开采的结果。此外生产过程中不注重爱护设备, 没有节约意识, 生产管理水平低下、工序安排不合理也是造成煤炭企业浪费现象严重的一个重要原因。

(二) 煤炭开采粗放。

当前从整体上来看煤炭企业开采方式还是比较粗放的。粗放式开采的典型表现就是在实际开采过程中不注重煤炭开采质量, 只注重产量;不注重收益, 只注重规模。粗放式开采方式不利于实现煤炭企业的经济利益的最大化, 同时也对自然环境造成了严重破坏。粗放式开采方式是煤炭企业最为典型的问题, 在今后生产过程中必须要高度重视这个问题。要不断加强对煤炭生产开采的监督, 要提升煤炭企业自身的经济效益。

(三) 组织机构不合理, 管理水平低下。

煤炭企业当前虽然经过了三十多年的改革开放可是当前在组织机构设置方面, 在企业管理方面还带有浓厚的计划经济色彩。煤炭企业的组织结构非常臃肿, 管理水平也很低下, 在实际管理过程中经常由于各种因素的影响导致效果不佳。

三、煤炭企业实现精益生产的措施

在今后生产过程中, 要想实现精益生产就必须要从思想上充分认识到精益生产的必要性, 在今后生产过程中必须要做到以下几点:

(一) 不断提高员工素质。

煤炭企业精益生产的关键因素是员工, 员工自身素质对煤矿企业精益生产具有重要意义。在今后生产过程中必须要不断提升员工的素质。要定期对员工展开培训, 要让员工具有较高的道德素质和技术素质。在实际生产过程中要重视培养员工的团队精神与爱岗敬业的精神。在实际生产过程中企业员工必须要掌握娴熟的生产技艺, 只有这样才能真正适应时代发展的必然要求。

(二) 要实现煤炭企业的机构重组。

当前煤炭企业正如上文所述机构设置存在严重的臃肿问题, 机关科室人员经常人浮于事, (下转第33页) 这样一种情况已经严重阻碍了煤炭企业的生产发展。在今后发展过程中必须要进行机构重组, 只有经过机构重组, 明确工作职责, 实现责权利相平衡, 才能真正调动员工的积极性。在今后生产管理过程中煤炭企业必须要结合生产实际情况来不断落实生产责任制。

(三) 要实现对企业员工的有效控制。

企业员工在平常工作过程中经常会出现偷懒现象, 在未来的发展中要想实现煤炭企业的精益生产就必须要实现对企业员工的有效控制, 要通过有效的控制来纠正偏差, 预防可能会出现的一系列问题。在今后管理过程中需要建立权力制衡机制, 要实现对特殊位置的员工的有效监督。煤炭在销售过程中要实现公开化, 要加强监督, 此外在生产过程中要加强对浪费行为的惩罚力度, 通过这样的形式来提高资源利用率。

(四) 作业标准化和信息管理。

煤炭企业的实际生产涉及环节多样, 种类繁多, 在实际工作过程中只有实现标准化运作才能真正提升煤炭企业的生产效率。标准化生产的主要目的就是要把生产过程的各个要素进行最佳组合, 标准化生产是精益生产的必然选择。

在实际生产过程中煤炭企业还要做好信息管理工作, 煤炭企业的管理往往会涉及多个领域, 企业生产战线长、作业点也非常多, 在这样的背景下实现信息的快速传递就显得非常重要。这是实现企业正常生产的重要保证。在今后生产过程中应该加强对企业信息管理的研究, 要应用先进的通信工具来实现有效沟通。

参考文献

[1]段玉玲, 等.论煤炭精益生产方式[J].中国煤炭, 2004 (5) .

[2]周延虎, 等.煤炭企业精细管理探讨[J].中国矿业, 2003 (12) .

篇4：从精益生产到精益供应

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

篇5：精益生产管理学习心得

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精益生产管理学习心得篇3

本书从各个方面向读者详细阐述了精细化管理的概念。对于正处于企业发展关键时期的中国企业来说，是一剂不得不用的良药。读后，我感触颇多。转变了长期以来对于管理的看法。原来管理可以这么细，它是一门复杂的科学体系，同时是一个有力的解决问题的思维方式。这是将自然科学的研究方法带入管理科学。让人变得严谨，同时让人叹为观止。对于很多名词和方法，都是第一次听说。在惊奇的同时，不得不让人佩服老外的处事方法。

书开始从整个世界的管理发展作为背景，引入了很多知名企业精细化管理的经典案例。我们发现，世界大企业的有效发展都是伴随着精细化管理的进步而发展。换言之，没有人类在精细化管理上的智慧结晶，就没有现在那么多的伟大企业。因为，企业的迅速壮大，随之没有与之相应的管理提升。最终会像历史上众多的王朝一样，湮灭在历史的长河中。本书精辟的分析了我们的企业存在的诟病，为什么中国的企业往往只能做大，而后不能做到伟大，不能做到百年老店。最大的问题就是我们的粗狂式管理。

篇6：学习《精益生产》心得体会

精益生产主要是最大限度的减少浪费，永无止境的减少浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的较完整管理体系。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。现在我把学习到的内容整理如下：

1.杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。在我们现场有好多可以改善减少浪费的地方，如：焊工的等待浪费、工装实现不了SMED(快速换模)，员工动作上的浪费等等。

2.柔性化、少人化、自动化

“柔性化”实际就是我们常说的“一岗多能”，也就是我们常说的“多能工”如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。不做机器的看守人，设备实现真正的“自动化”外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。兵在于精，人再多工作量不一定可以提高很多。我们现在的多能工已经快“绝迹”了。员工们的岗位已基本处于定岗状态（除关键岗位需定专人和储备人员外）人员的灵活性调动比较被动。马上要进入生产旺季，对多能工的人员储备尤为重要。

3.现场IE管理改善及5s

IE，是工业工程的简称，是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。通过现场5s’三定”实现目视化管理。排除不合理、不均衡和不经济的现象。我们在改善的过程中要严格按照改善的步骤，即发现问题、提出疑问→分析现状→找出问题的根源（基于5W1H调查表）→制定出相应的对策→团队合作实施并评价改善方案→制定标准防止问题再次发生。这样不断的重复的发现问题解决问题，最终提高品质，降低成本。例如：PDCA，ABCDEF（要准确、要更好、要省钱、要可行、更容易、更快）

4.生产线平衡，消除瓶颈

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。

提高生产线平衡效率的意义

1减少工序间的在制品,减少现场场地的占用

2减少工程之间的预备时间,缩短生产周期，JIT得以保证3消除人员等待现象,提升员工士气

4改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产,大大减少生产过剩的产生。

5可以稳定和提升产品品质

6提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费……

以“丰田模式”概念、现场管理和稳定的目标标准化为基础，JIT和自化的支撑再加上稳定及有执行力的人员团队，不断地改善，减少浪费。最终实现最佳品质、最低成本、最短交期。实现精益生产非一日一朝的事情，我们需要时刻秉持着精益生产的信心，不断的发现问题，解决问题才能不断地进步、发展、完善。精益生产是一种理念，也是一种文化，相信实现精益生产我们会越来越近！

★ 精益生产培训学习心得

★ 精益生产专员求职简历

★ 精益生产的标语口号

★ 《精益思想》学习心得

★ 精益模具管理规章制度

★ 实验室精益化管理实施方案

★ 精选读心得体会

★ 工业工程-精益生产中的工厂自动化

★ 精益管理在住院病人入院教育的应用

篇7：《精益生产》学习心得(精简版)

通过对精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我们认识到作为航空制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费。企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要关注以下几个环节：

一、杜绝各种浪费以提高生产效率

为使锅炉燃烧稳定，提高锅炉效率，司炉应在运行操作实践中不断总结经验，掌握保证锅炉安全、经济运行的操作方法。正常运行中，根据负荷变化，及时调整煤层厚度和炉排转速，调整配风，保持炉膛内正常的燃烧工况，尽量使火床布满炉排，同时保证不跑火，满足热用户的前提下提高锅炉的经济型，杜绝各种浪费。

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

二、少人化、自动化

在锅炉生产运行中，我们一定要自觉做到，勤检查、勤调整、勤巡视，也就是“少人化”和“自动化”。

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在自身的思想教育方面要多下功夫，使自身的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

三、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。

四、在检修过程中改善设备缺陷及不足

篇8：《精益生产》学习心得

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

篇9：精益生产培训心得

精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004年连续两个的营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。

精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。

经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化。“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产。“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。

五、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

篇10：精益生产心得体会

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的“批量”生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”。

现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

一、“八个零”是企业现场管理的终极目标

篇11：精益生产心得体会

一、“均衡化”与“多样化”

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

篇12：精益生产心得体会

六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率;实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少)，预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。

按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查・M・霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，，第239页)

他的话说明什么呢?说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。

GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。

在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司(GE公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的.方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。

篇13：精益生产学习总结

经过两天一晚老师的讲课，让我知道了精益生产，精益生产是源于日本丰田企业里的一种管理体系，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

精益生产推行这精益与提案，最主要问题是安全问题，在安全无问题条件下，厂长领导做精益运营，所谓精益运营就是合理利用资源，节约成本，合理库存，杜绝浪费，及时沟通和确认。

班组长在厂长领导的精益运营下，做好一线管QCDSMP，Q就质量，C就是成本，D就是交货日,S是安全，M是员工每天的心情，P是员工工作中积极轻松的作业。

管理生产中要随时观察及时解决问题，做一名管理人员在出现问题时应承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在市场观念与以住大不相同，以前是成本+利润=售价，而现在是售价—成本=利润，两者看着差不多，其实差了很多，以前商品是由生产厂家来决定售价，而现在是由市场需求来决定我们的售价，在竞争激烈的市场中，想要得到更高的利润，我们只有在保质保量的前提下进行我们产品成本的节约，也就是说以怎么样的成本要求应对怎么样的客户，在节约成本中就在每个员工中形成一种成本意识，也就是说每个员工都要知道做事就是为了赚钱，那钱哪里来呢？钱从客户那来，在保质保量下，做出的产品被客户认可，被市场认可，这样才能赚取更多的钱。同时我们跟供应商之间也一样，我们要对供应商基地进行现场考察，并了解我们供应商一线班组长的联系情况，有时我们需要供货时，问供应商领导未必知晓我们需要的东西好了没有，不管哪里，对于企业中，对产品生产情况最了解的还是我们企业的一线班组长。

在生产信息与交流中，要及时的和客户进行沟通和确认，一个订单下来确认准确后再生产，这样就不会造成不必要的浪费，仓库里也就不会有那些库存，虽说库存越多越好，其实不然，现在市场发展变化很快，我们应尽量做到零库存或合理库存，减少不必要的浪费，在企业中车间的设备合理摆放也能减少空间的浪费。

现在有些企业员工走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，班组长们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。

在这些当中我们要制订一个合理的制度，邓小平说过：如果制度不好，好同志也会变坏；还说过：不管黑猫白猫，会抓老鼠的都是好猫。对员工我们要进行岗前培训和岗中培训，要因材施教，对症下药，能力不行的进行培训，思想不行的进行沟通，不管做什么事我们做不了事事顺心，那就做到事事顺利。

篇14：精益生产培训心得体会

一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。

二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。

三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。

五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节(包括人员行动距离、设备摆放位置等)的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。