人力资源风险防范盘点

人力资源风险防范盘点（共6篇）

篇1：人力资源风险防范盘点

一、人力资源外包涵义

1.定义

2.内容

二、人力资源外包的产生动因

三、人力资源外包模式

四、中小企业与人力资源外包优缺点

五、分析缺点

六、规避

七、建议

八、总结

一、人力资源管理外包含义

1、定义

2、内容

3、我国中小企业应用现状及重要性

二、人力资源产生的动因

1、内因

2、外因

三、当下中小企业人力资源管理外包应用环境分析

三、人力资源外包模式---中小企业适合的模式分析（举例说明）

四、中小企业实施人力资源管理外包的优点

五、存在的风险分析

六、风险规避

七、中小企业实施人力资源管理外包的策略，流程及建议

八、浅谈人力资源管理外包在我国中小企业的前景

九、总结

一、人力资源外包的涵义

（一）人力资源（人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对

价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。简称HR）管理外包就是企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外

包给从事该项业务的专业机构并向对方支付相应报酬的一种生产经营战略。

外包是由于企业组织中人力不足，为维持组织核心竞争能力，将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低人力成本，实现效率最大化。

其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

（二）人力资源管理外包的内容

国外的人力资源管理外包业务发展比较早，也形成了较为完善的业务范围。流行的外包业务主要有以下几种：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关咨询等等。欧美国家的人力资源管理外包更进一步，不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。人力资源管理工作在我国开展是近十几年的事情，人力资源管理外包业务的开展更晚，在我国业务范围主要是档案管理、劳动关系、社会保障代理，近年来人力资源管理外包业务扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。

（三）我国中小贸易企业应用现状

外包在90年代由国外传入我国，并在大企业间风行起来。刘兵、郭彩云（2005）认为“人力资源外包是企业将一项或者某些项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度设计、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本，实现效率最大化。”

近年来，政策大力扶持，中小企业发展迅速，尤其在贸易行业，数量呈几何递增，解决了众多的就业人口。为突破中小企业规模、经营范围的狭窄性，中小企业正待引进优势人才，发展其核心竞争力，所以其在人力资源管理方面更需要专业化且高效率的运作，但是我国人力资源管理专业人士稀缺，中小贸易企业高薪聘请人力资源管理人才预期报酬率较低。目前国内的中小企业广泛采用的人力资源管理方法是由本单位办公室人员管理，专业化层次低，人事制度松散，中小企业人力资源管理效率有待提高。

1，外部服务商水平低、服务种类较少，提供的大多的基础性服务。

在我国，人力资源管理外包项目设计领域较多，但都是以基础性服务为主，而且专业的人力资源管理服务机构较少。例如，针对人力资源管理外包内容的调查中显示：有45.9%的人力资源从业人员认为人力资源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力资源管理认为是员工档案关系，只有6.3%的人力资源从业人员人为是工资发放，另有21.1%的人认为是其他。虽然我国人才服务机构发展迅速，但由于人员素质差、专业化服务程度低，再加上一些机构违规经营，使得人力资源管理外包这个行业面临着诚信危机。除此之外，由于我国面积广大，各地区经济发展不平衡，从而导致不同地区的人力资源管理外包服务机构水平存在一定差异。

2，企业对人力资源管理外包的评价存在差异。

人力资源管理外包提高了人力资源管理部门的办事效率。达到了以低成本获得高质量的目标。但有些企业的管理人员则认为，如果把太多人力资源管理业务交由外部服务机构，就有可能导致企业核心机密泄露，而且不利于企业人力资源管理人员的发展。

3，立法滞后。

人力资源管理外包作为一种新型的管理模式，国家相关部门还没有指定相应的法律法规来约束专业服务机构的行为，致使对服务商的违规经营没有惩治的依据。此外，没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行确定价格，进而使得人力资源管理外包服务的价格市场混乱。

4，外包实践起步较晚，但发展迅速。

外包最早出现于20世纪60年代的美国，其在我国经济比较落后，使人力资源管理外包实践起步较晚，但随着改革开放和我国体制改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小贸易企业越来越需要人力资源外包服务。另外，人力资源管理外包使人力资源管理职能的方向发生了改变，从而得到迅速发展。

5，企业与外包商之间的合作没有达到预期效果。

由于企业在做出将部分或全部人力资源管理职能外包给服务商的决定之前，他们对服务商不熟悉，这就会导致企业与外包商之间的合作不是很默契，从而没有达到预期的效果。6，中小企业对人力资源外包的认知度还很低。

中国目前75%的国内公司还没有实施任何人力资源管理外包解决方案，这一理念还很新鲜，正处于起步阶段。所以发展人力资源外包市场潜力很大。

7，中小企业进行人力资源外包的类型单一。

目前，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构和人才市场，专业的人力资源外包服务机构较少。中小企业人力资源外包的仅仅是事务性的经常性工作，比如薪资发放、职员招聘、培训等，企业本身没有把人力资源外包和企业的发展规划相结合，没有在战略高度权衡人力资源外包的收益和风险。

8，企业员工及公众对人力资源管理外包理念的接受程度有限

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思想已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。而且仅仅完成了自身转换还不够，一些基本福利保障和保险金等得缴纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业家的素质还有待于全面提高。

（四）人力资源外包对我国中小贸易企业的重要性。

1、有助于中小贸易企业留住优秀员工。中小贸易企业的员工流动频繁，想要留住优秀的员工，而优秀的专业的外包公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验、为客户做更为一偶小的人力资源管理工作，提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，降低员工的流失率。

2、降低成本，节约时间，提高效率。由于人力资源的日常工作需要较长的时间，企业

要为此耗费大量的人力、物理和财力，中小贸易企业一般不具备太大的实力，而如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注与附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3、集中资源聚焦核心能力。中小贸易企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的得竞争优势。比如，对于贸易企业而言，组织销售可能是它的强项，如果人力资源外包，企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

二、中小贸易企业人力资源管理外包的动因分析

企业要想再竞争激烈的市场中生存和发展都需要两个基本的条件：一是自身具有一定的资源或实力；二是在市场上能寻找到合适的发展机遇或空间。因此企业的变革的推动力的来源有两个方面：一是组织内部的需求；二是来此外部市场的变化。人力资源管理业务通常都是属于企业内部管理的范畴，其选择外包的方式交给外部专业服务商来处理，也属于企业组织管理的一种变革，而推动这种动因的应该来自两个方面：一时组织的内部需求，二是市场的外部变化。

（一）中小贸易企业人力资源管理外包的内部动因分析

从传统来看，企业外部的一些因素，如企业间竞争得加剧以及现代现代企业管理制度的建立等因素都推动着企业进行外包，但事务发展的根本动力是由其内因决定的，所以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。

1，中小贸易企业业务面较狭窄，现金流有限，应将本单位优势资源用于对外贸易等核心

领域，拓展业务领域和范围，提升核心竞争力。

2，中小贸易企业规模有限，职员不够，通常设立一人多岗，人力资源管理部门未设置，原担任人事专员的是办公室人员，引入专业性外包机构后，可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识，提升管理能力，制定适合自己的人力资源管理规划。3，通常贸易企业同一般中小企业一样多带有家族气息，管理模式随意，引入外包可以规

范管理，统一照章办事，遏制随意的薪资、员工管理，促进管理工作的公正性。

4，由于中小企业规模小，资金少，外包不仅可以获取专业服务，同时降低管理成本、舒

缓资金压力，克服规模经济弱点。尤其目前人事费用增大，人力资源管理外包则可以降低日常管理费用，缩减管理成本，获取更高的成本收益率。

5，中小企业的企业文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企业，在引进人才方面有所欠

缺，必然不利于长远发展，人力资源管理外包机构的加入，为企业吸引和留住人才添加一股新的活力，积极引导企业专业化经营。

6，引入外包机构可以利用外包，整合本企业优势资源，调整中小贸易企业人力资源管理

职能方向，为中小贸易企业提供更多战略政策方向，为自身业务客户提供更多优质服务。

7，随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升，引入专业人事外包机构，可以有效控

制违规风险，改进遵守法律法规的情况，提高员工满意度。

（二）中小贸易企业人力资源管理外包的外部动因分析

1，理的专业化发展和管理职能的重新定位

人力资源管理学科经过几十年的发展，逐步形成了完整的学科体系，这就促使高效率的使用人力资源管理功能必须具备专业人员，还要有专业化的设备体系和信息平台。如果企

业面临成本的约束，人力资源管理的开展就面临着较大的限制。人力资源管理的企业管理中发挥的作用也是越来越大，现代管理理念的深入发展使人力资源部门的管理智能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理，更加注重人力资源的整体规划和动态发展，具有相当的前瞻性。在这种形势下，外包成为企业可以考虑的选择。

（一）培养企业核心竞争力的要求

从经济学角度看，资源总是相对稀缺的，管理所追求的就是把有限的资源应用到最为需要的地方，企业所做的就是把有限的资源集中于核心竞争力的培养与发展，只有这样企业才能在长久的竞争发展过程中永远占据优势地位。在这种指导思想下，企业才把人力资源管理等非主营业务外包出去，与专业的人力资源管理企业合作，获得高质量的人力资源管理服务，而企业的有事资源仍然可以用于核心竞争力的培养。

（二）竞争的加剧

竞争的日益激烈化是企业选择人力资源管理外包的重要因素。人力资源管理相对企业来说是一个管理成本因素，而企业的业务水平才是企业实现发展的决定因素，当然有效地管理是提高业务水平的先决因素，专业化是降低成本与提高效益的选择，竞争的成功是靠降低成本和提高效益实现的，所以专业化的人力资源管理外包是在竞争日益加剧的情况下的必然选择。

三、人力资源管理外包的模式

根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同，现在主要有以下几种人力资源管理外包模式：

（一）PEO模式

PEO模式即是专业雇主组织，专业雇主组织出现于1984年，是由人才租赁公司发展而来，PEO的基本思想是雇佣客户企业的员工，对这些员工进行管理并提供薪酬以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人，也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。

（二）ASO模式

ASO模式即是行政服务模式，行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不敢兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO模式与PEO模式的区别在于ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任，只是作为企业的代理商，也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的别是ASO没有组织机构费用和合同，实施全面服务定价。

（三）HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力资源业务外包，根据企业与外包服务商接触深度的不同，HR-BPO行业可细分为三种服务实体：顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型的外包不同，BPO或者提供新的技术，或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效率。在人力资源管理领域，确保以最新的技术支持企业的人力资源系统，如自我评估体系和人力资源数据库。

四、当下中小企业发展与人力资源管理外包的优势

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，其能否健康发展引起社会的普遍关注，阻碍中小企业发展主要问题之一是人力资源管理问题，中小企业的人力资源管理急需改革。人力资源管理外包不仅能为中小企业节约成本，而且能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。

（一）有助于企业留住优秀员工

通常优秀的人力资源管理专业公司拥有人力资源管理各方面的专家，他们具有丰富的可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司提供更为有效的人力

资源管理服务。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

（二）降低成本，节约时间，提高效率

由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力、财力。

篇2：人力资源风险防范盘点

预则立，不预则废。建立预警机制，强化风险防范目前已在各管理领域被广泛推崇。人力资源作为企业经营活动中最宝贵的资源之一，运用、调配、持续开发人力资源成为战略人力资源的重要内容。AIRKT结合目前人力资源管理实践，在总结和分析前期工作成果的同时，研究分析了9项风险控制点重点加强预

测和防范控制，以提升AIRKT人力资源管理整体水平。

风险控制点一：员工平均收入

员工平均工资收入是员工稳定和满意度的重要衡量因素，尤其是对流动性较大的岗位，如：业务经理、导购员、一线生产员工。在AIRKT内部，生产序列员工实行计件制或计时制，工资总额承包，生产员工收入透明化，并且在公司内部和市场行情有可比性，并保持一定的竞争力。非生产性人员则按管理咨询导入后的职级职带确定薪酬，分配较为合理，后期将重点考虑员工激励机制的问题。公司对员工平均收入关注的重点应为驻外机构业务经理和导购员，AIRKT后期将结合历史工资收入数据，在人力资源分析简报中定期公布各驻外机构业务经理和导购员平均工资收入排名，鼓励各单位在不断提升工作业绩的基础上主动减

员优化，实现员工收入的增长。

风险控制点二：员工流失率

根据历史数据显示，生产员工流失率较高的主要是25岁以下员工，其中，大部分为劳务派谴员工，进入生产单位后受工作环境、劳动强度等因素的影响而流失，该类员工管理关系主要在劳务管理公司，对用人单位而言风险较低。而生产技能型员工流失原因主要为借调或分流、自动离职、另谋职业等；而工作5年以上且生产技能操作骨干员工流失较低，并且公司建立核心技能人才库，实行集资建房等员工福利措施，该举措是降低骨干员工流失率，提高人员稳定性的重要举措。同时，AIRKT制定了员工分类管理办法，针对生产序列员工进行分类管理，打通生产员工职业发展通道，重点对班组长、A类员工重点关注，减少

员工流失，降低人工成本。

风险控制点三：员工投诉事件

员工投诉可细分为个别投诉和集体投诉两类。目前，公司层面已建立总经理信箱、总经理接待日、AIRKT论坛等多种信息沟通渠道。AIRKT内部，也开设有员工沟通的公告牌，员工可通过公告牌逐级向上沟通，其目的是通过双向沟通互动，建立和谐的工作文化氛围，员工也可对管理层进行监督。对于员工反映问题或投诉事件，各级管理者须强化快速反应意识，做好疏导、沟通、解释工作，尽量把矛盾、问题消灭在萌芽状态，避免升级并引起连锁反应。为此，公司在制定干部KPI考核时，也将员工满意度、投诉事

件作为对单位领导的考核软性指标。

风险控制点四：分配公平、合理性

加强薪酬分配公平性、合理性的风险防范，尤其是对分配自主权较大的单位，如生产厂、营销片区中心。为此，AIRKT特别针对生产制造单位，采取计件单价与总额承包的方式进行薪酬分配控制。在薪酬方

案和承包协议中明确了生产旺季，单位计件费用的预留，用于淡季工资支付，降低管理风险；同时鼓励各生产单位减员优化，明确激励措施，有助于提高员工工作积极性；片区中心则按独立核算分配方式进行。

风险控制点五：管理方式方法

在AIRKT内部，由于各级管理者性格特质、管理风格决定对下属员工管理方式存在差异，员工理解程度不同，会诱发一定的不和谐因素，工作中会存在情绪化。为此，AIRKT建立了员工信息沟通渠道，员工可通过手机短信、电子邮件、信件、直接面谈等方式反映问题真实情况，既能缓解员工在工作中的误会，也能及时指出管理者工作中的不足，监督管理者及部门服务意识等方面的工作行为。同时，AIRKT层面可定期通过以座谈会、员工交流会、班组长沙龙等方式传达公司领导的管理意图，建立和谐的工作氛围。

风险控制点六：员工满意度

员工满意度是员工稳定的重要因素之一。由于AIRKT淡、旺季差异明显，员工流动频繁，旺季招收、淡季分流，存在“大进大出”现象。为此，保持骨干员工稳定性尤其重要。针对生产序列员工，AIRKT制定了《员工分类管理办法》，对生产员工细分成A、B、C类，重点关注A、B类员工，该两类员工的异动均严格按审批流程操作，个别关键岗位要组织面谈，分析异动原因，尽可能挽留员工。同时，AIRKT在生产淡季来临时提前启动淡季人员分流方案，并从淡季政策、待遇上考虑，体现不同岗位层级的差异。为肯定员工长期服务公司的个人意愿，公司层面建立了核心技能人才库，入库人员可享受与正式员工同等福利待遇；AIRKT还建立了营销核心人才库，为原地聘员工办理公司正式入职手续，并参照享受劳务合同制

核心员工同等待遇。公司实行的一系列满意工程，将有助于提升员工满意度，稳定员工队伍。

风险控制点七：员工入职条件、任职资格

员工入职条件、任职资格是影响员工队伍建设的重要因素，尤其是对企业长远发展人才队伍储备提升具有深远影响。建立决策型、专业型、管理型、操作型人才队伍，是公司人力资源规划的重要内容。AIRKT在《员工招聘管理办法》中，明确了各岗位的入职条件和任职资格，员工入职必须符合岗位基本任职资格，用人部门、人力资源部门在进行选拔面试时，应对业务能力和任职资格进行严格审查。该问题作为风险点控制因素之一，如不加以严格控制，在未来三五年，势必影响企业整体经营水平和公司发展。

风险控制点八：员工裙带关系

由于历史原因，公司内部不同程度地存在一定的裙带关系，比如夫妻在同一个工作部门、上下级的亲戚关系等等。裙带风的产生，对公司发展及员工管理极为不利。为此，AIRKT拟考虑在内部或外部类似岗位人员进行岗位互换，调配相关人员到其它部门。该措施如能顺利实施，后期可定期进行清理，同时员工在调配时，需先进行一定的背景调查，是否存在裙带关系。公司层面为规避这一风险，对管理干部夫妻或

亲属任职岗位均有明确要求。

风险控制点九：员工个人问题

员工个人受心理、家庭、职业发展、团队氛围等因素的影响，也会存在不稳定因素。员工个人问题作为风险控制点之一，公司拟针对技术研发、经营管理等关键序列人才，开展满意度调查，了解员工需求，公司层面给予创造条件和提供支持，及时为员工排扰解难。有分析人士指出：新时期的企业管理将是从人治——法治——文化治的角色转变，企业文化也成为时下管理的精华之一。为此，AIRKT在着力提升管理品质的同时，应努力营造工作文化氛围，以适应新时期AIRKT改革和发展，打造具有AIRKT特色的金牌

篇3：企业人力资源风险防范浅析

一、企业人力资源风险造成的主要危害

(一) 损害有形资产

企业有形资产包括企业的资金、机械设备、产品、厂房、有价证券以及地理资源等, 但是远远不止这些, 企业的有形资产可以通过货币进行度量。企业一旦出现人力资源管理风险, 首先最容易损害企业的有形资产。具体体现在以下几个方面: (1) 企业管理者故意做出挪用公款、盗窃、贪污等损害行为, 这些行为都会减少企业资金, 导致企业流动资金不足。同时, 这些行为也会对企业的发展战略造成很大的影响, 使企业无法根据事先预定的投资计划开展。 (2) 员工病故、员工伤残等会产生医疗费、营养费以及误工费等费用。同时, 员工上岗前都会接受相关的培训, 一旦员工病故、伤残后, 企业必须招募新员工, 这样自然就会增加企业的人力资源培训费用。 (3) 假如员工的工作态度比较消极, 实际工作中比较散漫, 这样工作效率会大大降低, 减少企业货币资产。

企业人力资源管理风险不仅会损害企业有形资产, 同时也会大大降低企业资源的有效配置率, 阻碍企业资源效益的提高, 这样在一定程度上也是损害企业有形资产。

(二) 损害无形资产

很多企业仅仅关注有形资产, 并没有关注无形资产, 这样实际上非常不明智, 无形资产实际上是每一个企业非常宝贵的财富, 对于提高企业核心竞争力具有极其重要的现实意义。无形资产主要包括企业的信誉、专利、商标、忠实的客户群体以及知识产权等, 特别是企业信誉对于每个企业的生存和发展尤为重要, 不管是什么行为, 只要损害了企业信誉, 实际上都会缩短企业的生命。企业人力资源管理风险对于无形资产的损害主要体现在以下几个方面: (1) 员工流失。企业员工流失后, 会把之前对企业的各种不满全部发泄出来, 可能会恶意攻击诽谤企业, 这样会严重损害企业的市场形象以及信誉。 (2) 忠实客户群体流失。如果企业由于管理不善使忠实客户群体大量流失, 不仅会影响到企业的口碑、信誉以及产品销售, 同时也会使客户流向竞争对手手中, 这样会对企业造成沉重的打击。 (3) 技术流失。企业出现人力资源风险后, 有的员工可能会泄露企业核心技术, 这样会导致企业流失市场竞争核心技术, 使企业承受巨大的财产损失。

二、当前企业人力资源管理中常见的风险

(一) 员工招募风险

企业招聘是人力资源管理的重要环节, 人员招聘质量对于企业人力资源管理成效会有直接的影响, 在企业招聘环节中常常也容易出现一些风险。目前各企业制定了相应的员工招募制度, 但是由于使用环境、使用人的差异, 会在不同程度上影响执行招募制度的情况, 可能有的企业投入大量的财力、物力、人力招募进来的员工, 无法胜任企业安排的工作岗位, 这样会严重影响企业管理。而且, 有的企业招聘人员在招聘的过程中, 态度恶劣, 没有充分尊重员工, 这样会对企业的社会形象造成直接的损害, 导致优秀人才不愿意进入企业。

(二) 决策风险

人力资源管理决策和员工的切身利益密切相关, 因为经济环境不断发生改变, 管理人员的品质参差不齐等诸多方面原因, 极易导致人力资源流动管理风险, 这样也会导致企业人才大量流失。关于人力资源管理决策风险一般都是由于人力资源调动决策失误造成的, 比如, 把企业生产部门的优秀员工安排到市场部, 希望员工能够在新环境下做出一番成绩, 但是员工却非常不满企业管理方式, 工作积极性受到严重挫伤, 最后导致员工离职, 这样会使企业承受巨大的损失。

(三) 员工绩效管理风险

员工绩效管理主要是在企业管理者和企业员工的目标达成一致的前提下, 采用多种激励手段使员工获得出色的成绩, 进而更好的实现组织目标。通过科学、有效的员工绩效管理有利于激发员工的工作热情, 提高员工的能力素质, 也有利于提升企业的效益, 然而如果是绩效管理错误的情况下, 也可能会严重威胁企业的生存及发展。员工绩效管理是企业人力资源管理中最复杂的一个环节, 常常会受到很多方面影响, 如果企业员工不能认可、支持绩效管理, 会严重打击员工的积极性, 使员工失去对企业的忠诚度, 使企业面临巨大的风险, 严重影响企业的发展。

三、企业人力资源风险的有效防范对策

(一) 制定合理的人力资源管理制度

想要顺利开展人力资源管理的各项活动, 企业应该制定一套科学、合理的人力资源管理制度, 这是有效防范人力资源管理风险的重要方式。企业人力资源管理部门人员应该结合企业的实际发展战略以及企业面临的内外部环境等, 科学、合理的预测企业未来的发展目标, 合理判断企业未来的经济环境, 进而制定能够适应企业发展, 有效规避人力资源风险的人力资源管理制度, 逐步实现其管理目标。尤其应该注重防范企业招聘环节风险, 企业管理者应该综合各方面因素合理预测企业实际需要的人才, 确定员工招聘人数以及员工素质等。同时, 招聘过程中不仅要进行投递简历、笔试、面试等环节, 还应该测评员工的诚信品质以及心理素质等, 使员工的综合素质可以尽量达到企业的实际发展要求。其次, 录用员工的过程中, 要杜绝任人唯亲的现象, 确保员工招聘的公正性、公平性。

(二) 制定完善的人力资源决策机制

人员流动性太大非常不利于企业的正常运行, 因此一定要确保人力资源管理决策的正确性, 尽可能不要出现人力调动决策失误的现象。企业应该仔细研究、分析企业的实际运行状况, 综合分析每一个部门的职能, 根据每位员工的特点、特长及其对企业的重要性, 做出科学、合理的决策。其次, 企业有必要建立合理的人力资源信息系统, 通过人力资源信息系统可以为企业领导者提供企业所处行业的整体人才供求状况以及同行业企业员工的基本信息等情况, 同时也可以提供企业内部在职员工、已经离职员工的一些基本情况, 通过这些人员信息可以为企业领导者做出人力资源决策提供科学的依据, 可以及时根据行业内人才流动情况迅速做出相应的反应。

(三) 制定科学、合理的薪酬制度, 加强员工绩效管理

员工薪酬制度以及绩效管理直接关系到员工的切身利益, 合理、科学的薪酬制度以及绩效管理可有效确保员工薪酬分配的公平、公正, 充分激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力, 降低人才流失风险, 促进企业的进一步发展。为了有效防范人力资源风险的发生, 提高员工的忠诚度, 企业应该结合企业的发展目标以及未来发展规划合理分配企业内部各部门的工作任务, 并且进一步细化到个人身上, 这样可以增强员工的责任意识, 使员工的个人目标和企业发展目标保持一致。其次, 企业应该制定公正的薪酬管理制度, 使员工薪酬更加透明化、公开化, 这就需要建立相应的监督机制, 动员企业全体员工一起监督, 严厉打击对于企业发展不利的各种行为。必要的话, 应该引入法律法规制度, 通过法律法规的权威性、严肃性约束、限制、规范员工的行为, 有效维护企业的利益。

(四) 制定科学的风险评估机制

为了有效防范企业人力资源风险, 非常有必要制定一套风险评估机制, 也就是充分考虑各方面的影响, 全面分析人力资源风险可能会对企业造成的危害, 并且提前制定相应的防范措施。通常风险评估包括以下几个步骤:调研、预测、优先队列, 首先第一步需要进行针对性的调研, 通过百分率的方式预测风险发生概率, 根据风险概率高低确定优先队列, 这样可以及早发现风险隐患, 及早采取有效的防范措施。

总之, 企业人力资源管理工作极为复杂, 在实际工作中存在很多风险隐患, 企业应该注重人力资源管理风险防范工作, 不断总结、反思, 制定有效的人力资源风险防范措施, 不断提高人力资源管理水平, 促进企业的健康发展。

参考文献

[1]金军.论企业人力资源管理风险防范[J].东方企业文化.2014 (01) .

篇4：盘点远期信用证的风险及防范

摘要：在国际贸易中，远期信用证作为信用证支付方式的一种，是银行及出口商对进口商的一种融资方式，很受进口商的青睐。但无可否认，远期信用证在使用中存在着一些潜在风险，本文旨在对这些潜在风险进行阐述，并提出相关的防范措施。

关键词：信用证；远期付款；银行信用

信用证被誉为“国际贸易的血液”，作为国际贸易中一种基本的结算工具，以其巧妙独特的流程和相对成熟的资信担保，受到贸易双方及银行的普遍推崇。但是，由于远期信用证项下付款时间较长、国家风险、资信风险、市场状况等不易预测，很容易造成贸易双方或银行方面的严重损失，这就使得远期信用证比即期信用证具有更高的风险性。

一、远期信用证的潜在风险

1信用风险辨析

远期信用证下，一旦开立信用证，则意味着物流与资金流相互独立，银行和贸易双方实现的是单据交易，对货物的把握很难控制。

使用信用证出口方面临的风险包括：(1)提交的单据不符合信用证条款导致开证行拒付。(2)进口商伪造，变造信用证，直接寄给出口商，骗取货物。(3)开证行资信不良造成的货款两空。

使用信用证进口方面临的风险包括：(1)出口商出具的单据与信用证相符，但货物以次充好。(2)出口商伪造单据交单，导致进口商付款后无法取得货物。

2诈骗套资风险

—些企业和公司在通过正当途径无法得到银行资金支持的情况下，把开立无贸易背景远期信用证作为骗取银行资金的主要途径和手段之一，如用假合同、假单据伪造贸易背景，国内开证申请人和国外受益人联手诈骗银行。当国内申请人利用假合同欺骗银行开出远期信用证后，国外受益人通过交单行交来与该证相符的假单据。由于他们的目的是骗取银行资金，所以不管单据真伪，有无不符点，申请人都接受单据，催促开证行承兑。一旦开证行承兑，那么开证行有条件的付款承诺就变成了无条件的到期付款责任。这样，受益人就从银行套取了资金。这些资金到期时不能得到偿还，导致银行巨额垫款。

3延期付款风险

在远期信用证业务中，进口商将货物销售出去，收回货款，在付款日期未到时，把这笔资金继续周转或挪作它用。那么信用证到期日，到期拖欠，开证行只好垫款。进口商占用、挪用资金的通常做法是超越合理开证期限。在远期信用证业务中，通常信用证的付款时间为90天，最多不超过180天。其合理期多依据进口产品资金回收周期而定。

4市场波动风险

这里主要指进口热门敏感商品带来的风险。这类商品是指某一阶段，某一时期的畅销商品。由于是热门敏感商品，那么商品的价格波动也就很大，很难预测价格的升跌，若为即期付款，货到付款赎单，银行风险相对较小；而远期付款，进口商通常会以进口商品在国内的销售款来偿付远期信用证项下货款或银行的备用贷款，银行风险就会大大增加。因为在这种情况下，进口商品价格一旦下跌，销售不畅，到期资金不能收回，使得进口商无法按时偿付进口商品货款，银行被迫垫付资金，形成不良垫款。

二、远期信用证的风险防范，规范管理

1按制度办事，从严审查远期信用证业务

防范风险的关键在于对各当事人的严格审查：(1)审查开证申请人资格及开证条件；(2)调查开证申请入的近期业务经营状况、盈利情况、负债状况和资产流动性情况，(3)了解受益人的资信情况，生产能力及以往的业务合作情况，尤其对金额较大的信用证交易，更要加强对受益人资信的调查。

2控制远期信用证的开证规模，加强保证金管理

应根据各级银行的资产负债率、资金实力及信用等级，设立其开立远期信用证的总规模及权限，即单笔信用证的最高金额和开证最长期限。此外，对远期证必须落实足额保证金或采取同等效力的担保措施。保证金收取比率与进口商资信、经营作风、资金实力及进口货物的性质和市场行情有着密切关系。对风险较大的必须执行100％甚至更多保证金。

3严格远期信用证付款期限

远期信用证虽是银行对企业的贸易融资，是为解企业燃眉之急而为，因此企业除了主动自觉归还货款外，银行方面还应严格控制还款期限。据国际贸易惯例，正常的国际贸易结算通常在60天内完成，如果超过90天、180天，且金额较大，银行应提高警惕，对该企业进行详实调查。此外，银行还要尽量缩短还款期限，减少不必要的损失。

4加强对银行从业人员和监管人员的培训

各银行要加强对信用证从业人员和监管人员的培训，通过案例分析、研讨、讲座等形式，使其学懂并严格执行国家的外贸、海关及银行等政策，熟悉国际商会的有关规定，克服盲目竞争和执行政策的随意性。此外，还应加强职业道德教育，加大内部稽查力度，对外汇业务主管人员实行轮岗制，以防止违规行为的发生，在银行自身内部先把好第一道关。

三、完善我国信用证使用的外部环境

信用证是商业信用和银行信用结合得比较完美的结算工具，它不仅有助于培育企业信用观念，而且有利于银行风险文化的完善。

篇5：企业人力资源风险识别与防范探讨

摘要:现代企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，每个企业在人力资源管理中都存在着风险，例如:招聘失败、关键技术人员突然离职或伤亡等。这些都会影响企业的正常运转，严重的甚至会对企业造成致命的打击。因此，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，积极探索人力资源管理中的风险识别与防范，是理论界和企业界研究的新方向。本文将针对以上问题展开论述，首先阐述了企业内部人力资源风险的概念及特点，接下来是风险识别分析，进而提出企业人力资源风险防范策略和应对措施。

关键词:人力资源风险 企业管理 风险识别 风险防范

Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention

随着社会的发展，企业内外部环境的变化比以往任何时候都更加的复杂化，而企业的人力资源也就暴露在这样动荡的环境变化之中，并且这些环境中的各种不确定因素又互相作用，所以单纯依靠传统的企业人力资源管理很难将这些因素分析清楚，从而不能够完善的应对这些影响。而这样的结果往往会导致企业的人力资源实践与计划产生背离，从而形成企业人力资源风险。“一个人可以断送一个企业”，这决非耸人听闻。因此，适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分。

一、人力资源风险的概念及特点

人力资源作为企业的资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。另外在日常生活中，如过马路、乘车等，人自身也可能由于各种意外因素的影响，身体和心灵都可能遭受伤害。这都会给企业带来损失，这种不确定性称作人力资源风险。简而言之，企业人力资源风险就是指企业人力资源不确定性因素引致损失的事件发生的一种可能性。

笔者认为理解人力资源风险的概念，应该从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，也即:企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。进一步的研究表明，无论人力资源管理的风险有多少种，一般均具有这样的特点：

(1)客观性。人力资源管理中的每一个环节都蕴藏着风险。人力资源管理的风险是客观存在的，人们只能设法防范和化解风险，但不能使其绝对消失。漠视风险的客观存在必将招致损失。

(2)动态性。风险在人力资源管理各个环节中发生的频率、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态变化的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。

(3)破坏性。人力资源是企业的资源，在其管理过程中一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危及企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。

二、企业人力资源风险识别分析

对于人力资源风险的识别企业人力资源风险管理的基础和前提，直接关系到人力资源风险管理效果的好坏。

（一）企业人力资源风险分类

人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要

有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。

1.从人力资源管理全过程的角度来看

若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。

2.按风险损失中人身伤害与否划分

由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。

人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。

3.按造成风险损失时人力资源的动机划分

同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。

4.按企业中的职能划分

依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。

以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。

(二)力资源风险识别方法

企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。笔者认为，整个人力资源风险识别的过程分为以下几个步骤:

1.收集历史资料

企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。

例如，企业可以根据去年一年经营管理的各项指标，编制以下人力资源潜在风险分析表:

表1 某企业人力资源潜在风险分析表

指标项目 历史数据 潜在人力资源风险销售额指标 连续下降20% 冗员风险，员工收益降低, 作工热情降低利润指标 连续下滑低于行业正常利润率人均劳动生产率指 连续降低低于行业正常标准人均成本指标 总成本增高比大于利润增长比;人工成本占费用比超过正常水平工资增长比率 增长16% 薪酬调整风险人员流失率 大于25% 人才短缺风险出勤率 迟到/早退率上升 离职风险员工满意度 低于75分中老年员工所占比 超过50% 人才结构合理性风险中高级人员招聘到岗率 三个月低于80% 中高级人员激励机改善风险工作责任心 工作推诱、寻找理由 绩效考评/激励机制风险

2.实地调查

根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。

3.整理资料

按照人力资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。

4.专家评议

组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。

5.出具报告

报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。

总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。

三、企业人力资源风险防范措施

人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。

（一）招聘环节

做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作:

1.为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略

具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。

2.为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式

一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?一项初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者

在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。

(二)培训环节

对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。

高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。

(三)留用环节

人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:

1.提高员工对企业的忠诚度

管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。

2.为员工设计职业生涯规划

提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满

信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因

3.利用培训和开发来激励员工

现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。

4.实施感情管理

知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。

5.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权

例如，采用技术小组或团队的形式，不让某一个员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，注意各技术开发人员的相互协调。通过建立这一机制，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，就能有效降低伴随员工流失而带来关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理，将客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。同时，企业在与客户联系的过程中应反复向客户阐明这样一个观点:您不是在和某个人打交道而是在与企业交往。企业可以定期地举行一些客户联谊活动或以企业的名义给客户寄去问候的明信片，以突出企业的形象而削弱个人的色彩，避免了因某个员工离职而造成大量重要客户随之流失。

结语

综上所述,企业通过对人力资源风险进行有效的管理和防范，显示了前所未有的巨大效益，创造了空前的价值。企业对人力资源风险的管理还将不断持续，而且其内涵将越来越丰富、内容将越来越广泛、方式将越来越多样化，势必将对企业的整体管理产生深刻而广泛的影响。本文的研究希望进一步深入分析企业人力资源风险管理的机制与规律，在一定程度上弥补现有理论存在的缺陷和空白。

参考文献

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[5]翟昆,.木桶理论与人力资源.铁道知识 , 2005,(06)

篇6：人力资源风险防范盘点

摘要：随着经济全球化发展，人才成为企业发展和竞争的重要内容与因素。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成为了目前人力资源管理界探讨的热门课题，文章在阐述招聘外包含义、发展的基础上，分析了招聘外包风险因素，并提出了防范招聘外包风险的措施。关键字：招聘外包 风险 风险防范

现代企业间的竞争，不仅仅是商品、服务的竞争，更是企业人的竞争。为了获得相对人才优势，企业开始尝试运用不同以往的新兴招聘方式引进人才，招聘外包就是其中备受青睐的式之一。目前，世界500 强企业中的绝大多数都在使用招聘外包，在中国，招聘外包虽然是新生事物，但是正在被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅度增加。

一、招聘外包的含义

招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、选拔、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多，人力资源部门可以集中精力于战略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。

二、国内外人力资源招聘外包的发展

“外包”先在企业管理领域中兴起再拓展到人力资源领域。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

（一）企业管理中的外包模式的由来

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。

（二）HR外包的产生、界定及发展现状

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于事务性工作,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

（三）招聘外包的发展

招聘作为人力资源管理的起点工作，在人力资源管理中占据重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的质量直接关系企业的存亡，招聘外包是人力资源外包的重要组成部份。

现代美国著名的管理大师P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明。全球财富500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。近几年“, 临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。

三、招聘外包风险分析

招聘外包在国内已经发展相当成熟，在国内尚处于起步阶段。招聘外包提供专门化的服务，能使企业减少招聘成本和培训成本、降低和转移招聘风险，有利于提升企业的核心能力。但与此同时也带来了一定的风险。

（一）人力资源服务商选择方面的风险

选择人力资源派遣服务的目的是为了降低企业运营成本和提升企业核心竞争力。但企业在选择但由于信息的不对称,企业在开始进行业务选择的时候无法获取足够的信息去了解服务商的经营状况、社会声誉、成本结构等与自己利益息息相关的信息,导致错误的选择服务商,反过来给企业带来风险。

（二）用工企业在选择人力资源业务模块方面的风险

在企业的竞争战略选择中核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在核心竞争力上,使其竞争者无法同步,从而扩大企业的竞争优势。人力资源成本历来都是企业经营成本的一项重要因素,但在选择人力资源派遣的业务模块过程中,企业在存在获取益处机会同时,也有可能因为选择接受人力资源派遣业务模块的不当而使核心竞争力降低的风险。

（三）企业经营安全方面的风险

在企业接受人力资源派遣的过程中,因为外来人员的到来有关企业的信息透露是必然的。例如,企业的战略性项目,企业先进的管理方式、团队建设方法、人才培训和发展计划、产品技术创新、一些市场调研

资料和企业发展趋势等一系列属于企业保密性的信息,也存在泄露的风险,一旦被对手获取将会带来灾难性的后果。

（四）来自监控外包服务商招聘过程的风险

企业将招聘工作外包给外包服务商并不意味着完全放权。但是，由于外包服务商非隶属于企业，企业对外包服务商的控制是有限的。如果过于强调外包的独立性，降低监控力度，则招聘效果难以保证，然而过多地监控对方，会引起外包服务商的不满，导致外包服务商不被信任感产生，这样会直接影响之后整个招聘工作的效果，给企业带来损失。

（五）企业双方文化差异方面的风险

企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种由企业员工共同认可的价值观,其特点是形成后就很难改变。人力资源派遣是企业与服务商之间的一种合作经营行为,由于派遣员工的进入必然产生文化方面的差异,同时服务商和企业之间由于互相之间企业文化的不同,在运营的过程中由于两个企业的文化差异也难免 产生摩擦。比如外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,必然会引起发包方企业的不满。

四、招聘外包风险防范

企业在生产经营过程中面临着各种风险，招聘外包的资源是人力，而人力作为企业管理中最活的一部分资源能为企业带来价值，但更是能带来巨大风险。在风险之前预防风险，在风险来临之时有效控制风险是现代人力资源管理的一项任务。

（一）慎重选择外包服务商

企业应根据自己的经营状况、企业文化、经营环境等情况，对外包商进行评估。，一是企业必须详细了解各候选外包服务商的服务理念、企业文化，确保与企业自身文化相匹配。二是对各外包服务商的报价进行评估，在实力强、信誉好的前提下，本着节约成本的原则，选定外包商。确定合适的评估流程。

（二）做好企业内部宣传和沟通

为了规避来自企业内部员工的风险，在外包招聘业务前，企业要做好宣传工作，发布公告向员工表明，增强员工对招聘外包的认知度，降低因员工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、误解而给企业带来的不良影响。同时，在招聘外包过程中还要做好与员工，尤其是因变动而被解雇员工的沟通。与这些员工的沟通要及时、诚恳，为其提供相应的离职补偿，并协助其尽快找到新工作，尽量使这些员工因离职造成的损失减到最小。

（三）健全法律法规 我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。

（四）加强对外包商监督