人力资源外包风险与规避

人力资源外包风险与规避（精选8篇）

篇1：人力资源外包风险与规避

人力资源外包风险与规避

一、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

二、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，双方将所要外包的职能进行细分好，并及时与承包商进行信息反馈与沟通。

篇2：人力资源外包风险与规避

摘要：随着经济全球化发展，人才成为企业发展和竞争的重要内容与因素。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成为了目前人力资源管理界探讨的热门课题，文章在阐述招聘外包含义、发展的基础上，分析了招聘外包风险因素，并提出了防范招聘外包风险的措施。关键字：招聘外包 风险 风险防范

现代企业间的竞争，不仅仅是商品、服务的竞争，更是企业人的竞争。为了获得相对人才优势，企业开始尝试运用不同以往的新兴招聘方式引进人才，招聘外包就是其中备受青睐的式之一。目前，世界500 强企业中的绝大多数都在使用招聘外包，在中国，招聘外包虽然是新生事物，但是正在被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅度增加。

一、招聘外包的含义

招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、选拔、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多，人力资源部门可以集中精力于战略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。

二、国内外人力资源招聘外包的发展

“外包”先在企业管理领域中兴起再拓展到人力资源领域。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

（一）企业管理中的外包模式的由来

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。

（二）HR外包的产生、界定及发展现状

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于事务性工作,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

（三）招聘外包的发展

招聘作为人力资源管理的起点工作，在人力资源管理中占据重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的质量直接关系企业的存亡，招聘外包是人力资源外包的重要组成部份。

现代美国著名的管理大师P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明。全球财富500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。近几年“, 临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。

三、招聘外包风险分析

招聘外包在国内已经发展相当成熟，在国内尚处于起步阶段。招聘外包提供专门化的服务，能使企业减少招聘成本和培训成本、降低和转移招聘风险，有利于提升企业的核心能力。但与此同时也带来了一定的风险。

（一）人力资源服务商选择方面的风险

选择人力资源派遣服务的目的是为了降低企业运营成本和提升企业核心竞争力。但企业在选择但由于信息的不对称,企业在开始进行业务选择的时候无法获取足够的信息去了解服务商的经营状况、社会声誉、成本结构等与自己利益息息相关的信息,导致错误的选择服务商,反过来给企业带来风险。

（二）用工企业在选择人力资源业务模块方面的风险

在企业的竞争战略选择中核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在核心竞争力上,使其竞争者无法同步,从而扩大企业的竞争优势。人力资源成本历来都是企业经营成本的一项重要因素,但在选择人力资源派遣的业务模块过程中,企业在存在获取益处机会同时,也有可能因为选择接受人力资源派遣业务模块的不当而使核心竞争力降低的风险。

（三）企业经营安全方面的风险

在企业接受人力资源派遣的过程中,因为外来人员的到来有关企业的信息透露是必然的。例如,企业的战略性项目,企业先进的管理方式、团队建设方法、人才培训和发展计划、产品技术创新、一些市场调研

资料和企业发展趋势等一系列属于企业保密性的信息,也存在泄露的风险,一旦被对手获取将会带来灾难性的后果。

（四）来自监控外包服务商招聘过程的风险

企业将招聘工作外包给外包服务商并不意味着完全放权。但是，由于外包服务商非隶属于企业，企业对外包服务商的控制是有限的。如果过于强调外包的独立性，降低监控力度，则招聘效果难以保证，然而过多地监控对方，会引起外包服务商的不满，导致外包服务商不被信任感产生，这样会直接影响之后整个招聘工作的效果，给企业带来损失。

（五）企业双方文化差异方面的风险

企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种由企业员工共同认可的价值观,其特点是形成后就很难改变。人力资源派遣是企业与服务商之间的一种合作经营行为,由于派遣员工的进入必然产生文化方面的差异,同时服务商和企业之间由于互相之间企业文化的不同,在运营的过程中由于两个企业的文化差异也难免 产生摩擦。比如外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,必然会引起发包方企业的不满。

四、招聘外包风险防范

企业在生产经营过程中面临着各种风险，招聘外包的资源是人力，而人力作为企业管理中最活的一部分资源能为企业带来价值，但更是能带来巨大风险。在风险之前预防风险，在风险来临之时有效控制风险是现代人力资源管理的一项任务。

（一）慎重选择外包服务商

企业应根据自己的经营状况、企业文化、经营环境等情况，对外包商进行评估。，一是企业必须详细了解各候选外包服务商的服务理念、企业文化，确保与企业自身文化相匹配。二是对各外包服务商的报价进行评估，在实力强、信誉好的前提下，本着节约成本的原则，选定外包商。确定合适的评估流程。

（二）做好企业内部宣传和沟通

为了规避来自企业内部员工的风险，在外包招聘业务前，企业要做好宣传工作，发布公告向员工表明，增强员工对招聘外包的认知度，降低因员工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、误解而给企业带来的不良影响。同时，在招聘外包过程中还要做好与员工，尤其是因变动而被解雇员工的沟通。与这些员工的沟通要及时、诚恳，为其提供相应的离职补偿，并协助其尽快找到新工作，尽量使这些员工因离职造成的损失减到最小。

（三）健全法律法规 我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。

（四）加强对外包商监督

篇3：人力资源外包风险与规避

1990年, C.K.Prahalad和Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争力”一文, 率先提出“业务外包”的概念。业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或者辅助性的功能外包给企业外部的专业服务机构, 利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力, 而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。人力资源管理外包在我国刚刚被引进, 处于起步阶段, 但是由于该业务在现今的大经济环境下能够节省企业管理成本、帮助企业聚焦核心业务等特点, 发展比较迅速。然而, 在人力资源管理外包节省成本、方便操作等众多优势下, 它对企业仍然存在很多的风险, 很多学者都对此做过研究。王树恩教授和李卉妍博士指出该外包业务存在以下4个方面的风险:

(1) 企业自身能力不足的风险; (2) 外包服务机构选择的风险; (3) 经营安全上的风险; (4) 跨文化沟通的风险。

刘强博士则提出了另外几种风险:管理失控的风险和信息不对称的风险。经济师陆雪君在此基础上还认为人力资源管理外包还将带来企业员工及公众的反应风险。笔者认为分析风险时, 应从企业、服务商及市场三方面进行探讨。

避免风险带来的各项损失与困难能够切实地使外包业务发挥其降低成本、增强企业核心业务实力等的作用。所以面对这些潜在的风险, 做到有效地规避对于企业来说至关重要。楼莉萍认为规避人力资源管理外包风险的措施有以下6种:

(1) 对外包进行成本效益分析; (2) 谨慎选择外包内容; (3) 慎重选择外包服务机构; (4) 签订完善的合同 ; (5) 动态管理; (6) 建立完善的内部外部沟通机制。

张占斌在论文中认为首先要管理者转变观念, 树立信心;其次是企业有选择地进行外包。笔者认为规避人力资源管理外包带来的风险需要我们从更多的角度进行考虑研究, 尤其是宏观的法律法规的完善。

2 人力资源管理外包产生的风险

任何新生事物在产生和发展过程中, 必然存在它对经济发展的价值, 但与此同时也伴随着各个方面的风险。按产生来源, 其风险概括起来有以下几种:

2.1 来自企业自身的风险

2.1.1 外包项目的错误选择风险

企业的项目可分为企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业务。

企业的核心业务是具有高价值和高独特性的人力资源活动, 该活动对达到组织目标起到直接作用, 关系到企业的生死存亡, 应完全内治, 如人力资源规划、薪资方案设计、劳动仲裁、企业文化设计等;核心相关业务是指直接达到组织目标的日常人力资源活动, 价值高而独特性低, 可选择外购先进的人力资源管理软件来运作;支持性业务是指具有企业自身特点的日常性人力资源管理活动, 价值低但独特性高, 可选择与其他企业合作完成;可抛弃性业务是指企业的日常事务性人力资源管理活动, 如基层人员招聘、教育培训、档案管理和薪酬福利发放等, 工作量大, 业务繁杂, 又很少涉及企业机密, 战略性关联小, 常常成为外包的内容。这样人力资源部门可将精力集中在战略和政策的制定和执行上, 提升人力资源部门的战略地位;企业也可将更多的资源配置于企业的核心业务上, 增强核心竞争力。对于现今的企业, 不是所有的模块都适合外包的, 如果企业在外包时选择了不适合外包的模块, 将达不到理想中的效果, 甚者还可能使企业亏损。

2.1.2 外包成本的错误估计的风险

企业进行人力资源管理外包的最主要的原因是缩减管理成本, 聚焦核心业务。管理成本又分为显性成本和隐性成本。显性成本也可称作直接成本, 即外包业务直接花费企业的成本, 主要是支付给外包服务机构的费用;而隐性成本也可成为间接成本, 即外包后, 企业为了进一步达到理想目的克服其中一些风险而支出的费用, 包括维护与外包商关系的成本、疏导员工情绪的成本、解决文化冲突的成本等等。企业在做成本估计的时候很容易对隐性成本这部分忽略考虑或者考虑不完善, 造成外包成本大于自身管理下的成本, 给企业带来决策上的损失。

2.1.3 外包后企业内部管理失控

外包意味着企业人员一定程度上的调整, 尤其是之前担任人力资源管理舵手的人力资源管理部门将大幅度缩减人员, 形成失业, 这会在心理上给所有的员工造成不良影响。再次, 由于人力资源管理部分外包, 在此之前企业在管理人员方面的规章制度将不再适应企业人员管理, 即企业员工有机会钻企业管理分化的空子, 出现偷懒行为, 这在企业管理上将造成很大的障碍。最后, 由于企业与外包商是平等合作关系, 一切流程事宜都要按照合同条款进行, 如果合同订立的不完善, 企业的管理职能就发挥不了作用。总之, 外包后企业如果不及时根据自己的情况调整管理方针, 它将面临管理失控的严重风险。

2.1.4 企业商业机密的泄露风险

企业在和外包商合作时, 要给他们提供企业的一些信息, 这样外包商才能够选择合适的方式来管理外包业务。但是在提供信息时, 如果企业将一些有关商业机密的信息透露给外包商, 外包商就可能为了获得利益将这些机密泄露, 将会给企业带来无可估量的损失。

2.2 来自外包服务机构的风险

2.2.1 外包服务机构的专业性不强的风险

人力资源外包业务在国内刚起步, 行业进入门槛低, 国内服务商的素质参差不齐, 专业技术水平较低。多数的外包商的专业性不如成熟企业里的人力资源部门, 在这种情况下企业在外包时要谨慎地识别哪些是有能力提供完善的服务的机构。如果选择不当, 将达不到理想的结果。

2.2.2 信息不对称的风险

人力资源外包主体与外包合作者之间的信息存在不同程度的不对称。他们之间是一个信息不对称的交易市场, 他们之间存在着博弈。目前人力资源外包合作方这个市场是个参差不齐的市场。国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑, 难以满足外包主体的要求;国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高, 使外包主体难以看到明显的控制成本的效果。所以外包商有可能向企业提供不充分或不真实的信息。

2.2.3 外包服务机构的企业文化和本企业的文化不相容的风险

文化是员工在企业成长过程中所形成的共同的价值观体系, 一个企业的文化是经历很长时间才得以形成的, 一旦形成就很难改变, 在实践中企业会用其特有文化中的价值观、价值尺度去衡量各项工作, 尤其是在中国的传统文化中, 人力资源管理被认为是企业的核心职能。每个企业都有其长期形成的特有的文化, 企业与外包企业在合作时, 文化的异质性必然导致相互之间的摩擦。外包服务商能否深刻理解、适应外包企业的企业文化, 并对服务进行相应的客户化显得至关重要, 所以一旦外包服务商对企业文化不认可或者认识不清, 极有可能导致人员管理中的冲突和混乱。国际间公司合作显得尤为明显, 如今我国市场上有很多的外资服务商, 这些服务商由于不是本土企业, 有些中国企业文化很大程度上加大了双方和谐合作的难度。

2.2.4 外包服务机构经营状况发生变化

如果外包服务商的经营结构在企业和其合作期间发生重大变化, 比如企业财务危机甚至破产等情况, 极有可能引发企业无法挽回的损失, 所以外包商的经营结构情况也会存在风险。

2.3 来自外包市场的风险

2.3.1 我国针对人力资源管理外包的法律不完善的风险

法律对于经济中各个领域都起到保障的后盾作用, 然而作为在国内刚刚兴起的经济业务, 目前还没有专门针对人力资源管理外包的法律, 有的只是国内外一些大企业的探索先例, 这给该业务的执行带来风险。

2.3.2 市场不成熟的风险

由于人力资源管理外包在国内发展的时间还很短, 市场缺乏有效的定价机制和成熟的操作规范, 并且没有出现类似教育企业协会这种行业协会或者民间组织, 缺乏一定的探讨与交流平台。市场中的各外包服务机构信息不流通, 使这种市场风险也会给企业带来不必要的损失。

3 人力资源管理外包的风险规避措施

虽然人力资源管理外包对于企业存在各种风险, 但是它的发展能够对于企业的职能结构改变有着重要推动作用, 所以企业不会因为该业务的风险而因噎废食, 而应该努力用各种方法去规避它的风险, 推动该业务在中国的发展。经过笔者的分析, 规避措施主要有以下几点:

3.1 外包前企业要做缜密的分析和规划

首先企业要根据自身的情况, 对外包的显性成本和隐型成本以及外包后的回报做一份详细的财务分析书, 仔细分析企业目前有无外包的需求和条件;其次, 在进行分析然后得出有必要外包并且有条件的情况下, 制定详细可行的外包执行书, 分析人力资源管理中哪些部分适合外包, 尤其注意关系到企业文化和机密的业务要谨慎外包, 防止商业机密泄露的危险。

3.2 选择合适的外包商并订立完善的合同

在规划中企业要根据自身情况并且结合外包的模块, 经过详细的考察, 选择市场上的外包商, 与之订立完善的业务合同。在这个阶段中, 要特别注意合同中的法律问题, 由于该业务没有完善的专项法律法规, 要请资深律师分析合同条款中的漏洞, 防止合同引起的法律风险。

3.3 外包后转变管理体制和方法并加强与员工之间的沟通

外包后, 针对管理失控的风险, 企业应该根据企业情况和外包服务商的管理理念相应做出调整, 适当改变管理体制, 使管理体制在与服务商合作的情况下更加灵活、更加人性化。同时, 要加强与员工之间的沟通, 针对员工的顾虑和猜疑, 企业管理层应做好充分的沟通, 给予员工正确的引导, 让他们理解外包并不等于工作机会的丢失, 相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展, 并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。

3.4 对服务商实施有效的沟通和监控

在合同执行前, 企业应该对服务商派来的服务人员进行验证, 保证这些服务人员有足够的能力为企业提供服务, 而且在外包服务的过程中, 针对派来的服务人员的工作效果与服务商进行及时有效的沟通。企业在签订外包合同时应该在合同中对服务商提出明确的要求, 规定服务标准和所应该取得的成果, 并建立相应的监控机制。在合同的执行过程中, 必须加强对合同执行的监控, 时刻关注外包过程中的变化, 及时纠正出现偏差, 防患未然, 避免偏离预定的方向, 从而减少企业可能发生的损失。

3.5 政府作为

站在宏观角度, 人力资源管理的发展离不开一个充满活力和机遇的市场, 这就离不开政府一系列的作为。首先, 政府要加大人力资源管理外包的扶持力度, 成立外包研究机构, 专门为该业务立法献计献策, 早日订立与之相关的法律法规, 完善市场运行机制;其次, 政府要在企业间宣传该业务的优点和意义, 使企业对外包业务更加了解, 更加信任;最后要鼓励支持行业协会的成立, 加强外包商的交流与合作。

参考文献

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[2]张楠.企业人力资源外包现状分析[J].人口与经济, 2007, (4) :55-88.

篇4：企业人力资源外包模式与风险规避

【关键词】现代企业；人力资源外包；外包模式；外包风险；风险规避

在市场竞争环境越来越复杂的当今时代，企业的生存和发展处境正面临着大量的未知的不确定因素。在技术、资金、成本等优势之外，对现代企业来说，人力资源便是其最重要的资源。随着市场竞争的愈演愈烈，企业人力资源战略的实施模式正在发生着转变，这为人力资源外包提供了较大的发展空间，这样一来，借助外部专业化的人力资源管理，将会提高其人力资源管理的效率和效果。但是，不可避免的是，在人力资源外包的过程中，会在多种因素的影响下，使企业面临一定的风险，如何有效的规避风险，成为亟待解决的问题。本文以此为视角，对企业人力资源外包模式与风险规避问题进行了分析，旨在为企业的人力资源管理提供一定的可供借鉴的信息。这是因为，合理的人力资源外包模式能够为企业带来明显的优势，并且会成为我国人力资源管理未来的主要发展和改革方向。

一、企业人力资源外包的驱动因素分析

（1）竞争因素。当前，企业面对的是一个竞争非常激烈的市场，把本企业的一些弱项或者辅助性的工作进行外包管理，能够将企业有限的资源集中运用于企业的优势的核心业务上来，使这些业务形成企业的核心竞争力，最终持性地增加企业业绩水平。而对处于成长期的广大中小企业来说，怎样开展人力资源管理是个很大的挑战，这些企业通过和专业的人力资源外包管理机构确立合作与伙伴关系，能够得到更全面、专业以及高效的人力资源管理方案，最终能够保障经营重点的突出与业绩的提升。（2）成本因素。由于企业通过人力资源外包能够直接获得先进的人力资源管理方案与服务，因此就不用投入先期的开发资金于后期的维护费用，这样就大大降低了运营成本。与此同时，人力资源外包服务能够提升企业人力资源管理程序的功能，最大程度地提高企业劳动生产率与降低企业人员流动成本，总体上减少了相关的各类成本。（3）经济因素。目前，经济环境是以知识为核心、以高科技为支撑、在全球范围内进行资源调配、智力资源是其重要依托的高效率经济发展模式，它是以高科技创新及其他密切相关领域的一系列创新为中心，在该种经济环境下，人力资源将成为企业在激烈竞争中胜利的法宝。同时，新的经济环境对企业人力资源管理工作要求更加高。为了实现企业人力资高标准与高要求，企业就必然要不断开发其人力资本，不断为企业员工提供更好的发展空间，进一步为企业员工创造不断成长与学习的机遇。（4）组织因素。如今，企业的组织结构几乎都趋于扁平式结构，管理层次相对减少，导致企业管理变的更加灵活高效，同时能够为企业员工的工作带来相对大的自由，而且能够在一定程度上降低成本。企业通过人力资源外包，经过企业人力资源部门的撤、并以及裁减掉多余的员工，进一步设计出适应性强、高效组织结构，可以使该部门人员工作重心转移到更高层次的人力资源开发与战略性的人力资源管理上来。成功的人力资源外包服务能够提高企业其他相关部门与人员的工作效率。

二、我国企业人力资源外包的风险构成

1.内部风险。（1）人力资源外包的能力风险。因为人力资源外包通常要求企业具备明确的流程与制度，还要求具备很高的信息化程度；反之，企业人力资源外包的提高工作效率的目标就将受到很大的影响。除此之外，少部分企业希望通过人力资源外包在部分基本福利保障、保险金以及税收费用交纳等方面减少开支，这些势必会损害企业员工权益，势必会降低企业员工对企业文化的认同感与忠诚度，所以对企业自身的能力与素质均很高的要求。（2）人力资源外包德配置风险。大量有关人力资源外包风险的研究均将这种适应归结为企业文化方面的问题，即人力资源外包服务提供商是否可以完全理解与适应服务企业文化的特征，并且能够开展的客户化的服务。事实上，该种适应性还应该包含企业对人力资源外包服务自身的适应能力，例如企业目前的组织机构设置、章程、有关人力资源流程以及企业执行力等是否可以确保人力资源外包外包服务的最终效果。而在具体的人力资源服务外包过程中，该种双方的相互适应与磨合是很常见的，双方适应的程度对服务效果影响非常大。

2.外部风险。（1）人力资源外包服务机构的监督风险。目前在我国，企业人力资源管理外包行业的运作还没有完善的法律与法规进行规范，企业人力资源外包机构的规范经营与专业化程度尚未有行业标准进行参考衡量，人力资源外包主体与外包客体之间的权利与义务不能得到很好的监控，从而使得企业的合法权益很难得以保障。由于人力资源服务组织和机构的迅速成长，该行业内的层次不齐也更加明显，还有少数机构存在从业人员专业化程度很低、素质低下的现状，这些不确定因素与突发性因素正在威胁着企业经营的安全性。（2）人力资源外包服务机构的选择风险。如今我国国内市场上人力资源外包服务机构的非常多，因为该行业进入门槛相对较低，诸如人力资源管理与咨询公司、猎头公司等非常多见。然而这些机构的水平差异很大，企业难以对服务商的背景、资质作出准确了解与掌握，而真实的水平通常在执行过程中才可以被准确评价出。企业人力资源外包服务的质量与效果和服务提供商的优劣关系密切，所以服务商选择的决策风险不容轻视。

三、我国企业人力资源外包的风险防范途径

（1）完善企业内外部沟通机制。企业内部员工的理解和支持是企业人力资源外包服务成败关键因素。所以，在人力资源外包业务实施之前，要根据企业员工的疑问与顾虑和员工展开真诚有效的沟通，使得企业员工认识到进行人力资源外包是一项双赢的服务。在人力资源外包外包过程中，企业要以员工的利益为中心，实时听取企业内部员工的意见与建议，通过这样就可以不但提高了人力资源外包外包的服务质量，而且提高企业内部人员对人力资源外包外包活动的积极性与主动性。（2）企业合理选择外包内容。通过对企业人力资源管理整体内容的分析，针对某些较为基本的却具备潜在经济效益的业务例如人员的招聘、员工的福利措施等业务均可以进行外包。还有一些比如关于员工人身、养老保险的工作也都能够彻底进行外包。然而对于企业的久力资源，即要求进行长期规划、员工职业生涯管理、企业的文化建设、企业的内部财务管理、企业员工职能管理等方面都不应该外包，这些方面与企业的发展密切联系，而且对企业后期以及未来的发展非常重要，因此不适合外包。（3）选择合格的外包机构。对人力资源外包机构的选择，除了要考虑价格外，还要从该机构的实力、客户群体、专业背景一级客户口碑等方面进行综合了解，根据所要开展外包的内容，然后选择专业可靠的人力资源外包机构。企业的项目负责人一定要在服务机构进行调研、选择时考虑全面，尽量选择实力强大、发展历史久远、具备本行业企业服务的较为丰富经验、在合作的内容上具备专业特长以及客户评价较好的服务机构。

随着科学技术不断进步与企业管理不断创新，企业人力资源外包逐步演进成为企业业务流程外包模式，而且人力资源外包在企业开始不断流行。以后的人力资源外包机构要不断提高自身的能力，要为服务企业提供更为高效的人力资源服务。外包企业的人力资源部门的工作职责要从“以事务性为核心”向“以战略性决策为核心”转变，即按照企业战略更全面地分析企业人力资源需求，更高效地制定人力资源发展的战略，从而使人力资源部门的角色发生根本转变，使其服务能力与质量得以显著提升。

参 考 文 献

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[3]苟坤，何廷玲.基于竞争战略的企业人力资源外包策略[J].重庆理工大学学报（社会科学）.2012（5）：35～37

[4]王帅，秦海波.基于风险管理的企业人力资源外包研究[J].特区经济.2009（12）：134～135

[5]王东毅.企业人力资源管理外包的风险及规避对策分析[J].企业导报.2010（11）

[6]季琴.论企业人力资源外包的驱动因素、风险及其规避[J].商业时代.2011（34）：81～82

篇5：人力资源外包风险与规避

培训讲师：安新强 培训时间：1天

【课程背景】

《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。

【课程大纲】

第一部分、企业应对策略

一、新法下人力资源工作的新思路

（一）劳动合同的订立

1、签订劳动合同对企业的利弊；

2、规避无固定期限合同的续签；

3、企业订立劳动合同的常见误区。

（二）员工的招聘

1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;

（三）员工培训、考核及薪酬福利政策的制定

1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;

2、培训协议制定的技巧；

（四）员工跳槽与辞退风险的控制与防范

1、员工违纪及辞退

2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿

3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧

4、如何避免辞退员工时的法律风险

5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施

1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；

2、企业招聘中的风险与应对

3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避

4、无固定期限合同签订与风险规避策略；

5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；

6、违纪员工与怠工员工处理策略；

7、违约金及赔偿金的设定策略

8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整

9、劳动争议预防与处理策略。

10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题

1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形

2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形 3．用人单位支付经济补偿金的标准 4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况

1．工资标准的确定 2．试用期的约定 3．调整工作岗位 4．绩效考核与末位淘汰 5．孕期女工的处理

6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧

一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制

◇ 新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项

◇ 新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避

◇ 新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项

◇ 关于劳动合同中工时制的选择与风险规避

◇ 工资与福利约定中的风险分析与约定

◇ 全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制

◇ 见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用

◇ 新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧

◇ 有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制

◇ 劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避

◇ 岗位、工资约定中的常见误区与约定策略

◇ 工作时间、休息休假、加班费约定策略

◇ 知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略

◇ 保密协议、脱密期协议制订要点

◇ 竞业限制协议制订要点

◇ 培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项

◇ 特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制

◇ 规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用

◇ 规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法

◇ 新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧

◇ 员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免

◇ 新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用

◇ 新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点

◇ 新劳动合同法下的病假、工伤、“四期”员工管理制度制订要点

◇ 新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点

◇ 新劳动合同法下的奖惩制度制订要点

◇ 如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其它协议的变更与撰写

◇ 培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项

◇ 竞业限制协议撰写与约定要点

◇ 保密协议撰写与约定要点

◇ 劳务派遣协议的撰写与风险规避

◇ 新劳动合同法下离职协议的制订要点

◇ 新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略

◇ 关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响

◇ 关于试用期及对部门人员管理的影响

◇ 关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响

◇ 关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响

◇ 关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响

◇ 违纪员工管理与处理

◇ 辞退员工应注意的事项及应对

◇ 岗位调整的管理策略与技巧

◇ 业绩考核与工资调整的策略与技巧

◇ 怠工员工管理及处理策略

◇ 劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理

◇ 何为“不能胜任工作”

◇ 如何设定“不能胜任工作”的标准

◇ 调级、调薪与调岗的法律依据

◇ 有关调级、调薪与调岗的准备工作

◇ 调级、调薪与调岗的处理程序与方法

◇ 如何在《劳动合同》中约定“调薪、调级、调岗”的制度

◇ 如何建立“调薪、调级、调岗”相应规章

篇6：人力资源外包风险与规避

[关键词] 人力资本投资风险风险规避

一、人力资本的界定及人力资本投资的主要内容

1.人力资本的内涵界定

人力资本(Human Capita1)的涵义可从内容和形成两个方面去界定。从内容角度去界定人力资本涵义的学者比较关注人力资本所包涵内容，认为人力资本是劳动者所拥有的知识、技能、体力、健康及其所表现出的劳动能力等的总和。其主要代表是舒尔茨(Shuhz，1990)，他指出：“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”从形成角度去界定人力资本涵义的学者比较关注人力资本的形成过程，认为人力资本是通过教育、职业培训、卫生保健和劳动力流动的投资所形成的资本，而其中的教育投资是最重要的人力资本形成的途径。其主要代表是贝克尔(Becker，1993)，他指出：“人力资本是通过人力投资形成的资本；……用于增加人的资源、影响未来的货币和消费能力的投资为人力资本投资。”综合以上观点，我们认为：人力资本是指特定行为主体通过有意识地投资活动所形成的，由知识、技能、体力或健康及其所表现出的劳动能力等组成的，能实现价值增值的，依附于某个人身上的存量资本。

2.人力资本投资的主要内容

企业人力资本投资，就是以人为投资对象、以获得未来收益为目的的企业投资行为。人力资本投资主要通过教育、培训、劳动力流动、卫生保健等方面的投资实现。教育投资是人力资本投资中最主要的一部分，这部分投资往往是由政府支持的，其投资的效果与政府教育政策、教育重点有关。在进行教育投资时，企业主要是支持员工进行在职的继续教育。培训投资是直接服务于现实的人力资源，增加人力资源的技能存量的投资，包括就业前培训和在职培训两种。劳动力流动投资指劳动力流动是现代经济社会普遍现象，人力资源与物质资源在动态中不断地组合，形成最优配置，实现人力资本的增值。卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况，使员工保持饱满的精神投入工作。

二、基于人力资本特性的企业人力资本投资风险产生的原因

所谓人力资本投资风险是指企业为实现一定的目标或完成特定的任务而投入相应的人力、物力、财力来开发人力资源，但由于被开发主体的原因而导致企业经营后果与经营目标相偏离的潜在可能性，即经营后果的不确定性。

1.人力资本与其承载者的不可分性及其流动性

人力资本是无形的，主要表现为蕴藏在人体内的一种劳动能力，其投资形成的资本形态与其承载的主体之间具有不可分割性。作为生物形态的人力资本主体由于受自然规律的支配，会出现年老、疾病、死亡等生物现象，因而所投资的人力资本会因为被投资者的年龄、健康、意外伤害等方面的原因，造成人力资本的损失，从而使投资者减少或丧失投资收益。既然人力资本依附在人身上，那么它必然会随着人的流动而流动。人的自利性决定着他时时刻刻要追求个人效用最大化，一旦在一个国家或一个组织(单位)内不能实现该目的，他就会在流动中寻找自身价值转换以及匹配环境和机遇。近几年落后地区人才向发达地区，落后企业向发达企业转移的情况越来越严重。

3.人力资本的异质性和主观能动性

一是人力资本具有异质性，不同的主体，由于年龄、性别、身体素质等方面的差异，同样的投资会产生不同的结果；即使相同性别、年龄和身体素质相同的人，在进行同样的投资时也会表现出不同的结果。若外部环境条件比较差，激励机制不健全不合理，则很难调动人力资本载体的积极性，其努力程度就很低。二是人力资本具有主观能动性，即人力资本在受到激励的时候能够做出积极的反应，从而为投资者带来较大的收益；而在受到不利环境和负面影响时，又能够减少或者丧失投资的收益。同时投资是面向未来的，人力资本投资与其产出成果如产品研发及管理改革成效的取得都有一个时间差，同时，其成果也不可能像其他物质产品那样可通过市场调查来判断其销售情况及相应的绩效。衡量人力资本的边际产出时，很难把其它要素的贡献剥离出来，因此我们很难从最终产出中判断出具体某个人的贡献是多少，这就存在“偷懒”或“搭便车”的现象。因此人力资本产出成果质量和数量及其产出时间是很难确定的。

4.人力资本形成的长期性和投资者主体的多元性

一般来说，一方面人力资本的形成需要一个积累的过程，企业人力资本投资在短期内难以收回；另一方面，企业人力资本的收益期限也较长，所形成的人力资本可以在几年、甚至几十年的时间内为企业创造财富。人力资本是多方面、长时期投资的结果，投资各方都要得到收益。企业所进行的人力资本投资也是这样，员工作为人力资本的主要承载者和投资参与者，享有所有权、使用权和一定的收益权；企业投资只是人力资本投资的一部分，享有一定的使用权和收益权。人力资本所有权、使用权和收益权的多元化，导致人力资本在使用和收益过程中的不确定性，增加了人力资本投资的风险。

三、基于人力资本特性的企业人力资本投资风险的规避

1.确立企业员工的人力资本产权

确立员工的人力资本产权，就是一方面承认职工通过自己的劳动获得的当期收入，另一方面更要承认广大职工在利润积累中的贡献，这实质上触及了收入分配的问题。职工参与企业分配的方式，一是依据按劳分配分得一定的工资和奖金，二是职工作为企业价值增值的创造者之一应当按比例形成他们在本企业的股份。职工分享企业的剩余索取权事实上就是人力资本投资风险回报的一种方式，而这个风险是企业和职工双方承担的。比如我国的内部职工股，“持股人” 既不是单纯的股东持有，又不是单纯的“管理者”持有，而是包含工人在内的“员工”持有。资本所有者让渡一定比例的剩余索取权，消除“持股人”、“管理者”、“工人”在所有权上严格的鸿沟，在一定程度上改变了他们之间的雇佣和被雇佣的关系。这样，“资本”、“管理”和“劳动”这三者之间，存在的是交融、协作关系。而这种关系就是企业形成长期人力资本投资的保征。

2.加强企业文化建设，增强员工对组织的忠诚感

企业文化的形成是一个长期社会生产实践的过程，一旦形成之后，则会对企业的持续、稳定发展奠定基础，使企业做到“事业留人，感情留人，政策留人”。人力资本投资的客体是人，而人又是一种复杂的生物，所有影响人力行为的因素都可能影响人力资本效能的发挥。作为社会人，人力资本投资的客体有着不同的成长背景和人格特性，在思想、感情、经历等方面都有着很大的差异。这时，在投资角度来看是最佳的投资项目时，也可能由于个人的偏好认为该项投资不符合其个人意愿，所以，企业在进行人力资本投资时，要加强企业文化建设，通过文化建设使得员工与企业的目标、价值观和企业精神相一致，从而尽量地缩小企业与员工之间在人力资本投资方面的分歧，进而使投资收益能达到最大化。企业文化的培训是企业人力资本投资的长期目标之一，应当渗透到每一次个体的投资过程之中。同时，通过企

业文化建设，可以增强劳动者对企业价值观的认同，从而调动劳动者的积极性，提高劳动率，进而减少人力资投资风险。

3.实施企业员工职业发展管理

由于人力资本投资行为具有长期性，投资收益不可能当时获得，因此投资周期长本身就意味着不确定的成分多，投资风险大，为了将不确定的因素降到最少，企业可以通过对员工的职业生涯规划来将员工在投资期间可能发生的风险减到最小。作为企业首先制定人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划。其次，建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估他们在专业技术、管理和创新开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路，作为制定具体的培养、使用计划的依据。其三，企业鼓励和帮助员工，尤其是对骨干和潜力较大者，要做好自我分析，妥善制定个人的发展计划。其四，企业根据员工个人发展计划、人力资源档案，结合企业未来发展对人力的需求，便可确定具体的培养与开发目标和计划，通过培训已有员工或在必要时招聘新人，以满足企业的需要。

4.正确处理人力资本外流

篇7：中小企业人力资源外包的风险控制

刘宏波

2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期

人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。

一、人力资源外包发展的背景

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机

密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。

对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

二、中小企业人力资源外包的必要性

中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。

1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。

3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。

三、中小企业人力资源外包的风险与控制

1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策

者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。

3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外

包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。

篇8：人力资源外包风险与规避

外包是当今媒体中非常热门的话题, 它是指本企业通过与外部其他企业 (承包商) 签订合同, 将一些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自身更专业、更高效的服务商的经营方式。外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。在全球业务外包的洪流中, 人力资源部, 这个一向被视为企业内部不可分割的一部分, 现在许多职能都存在外包化的趋势, 也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营, 从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理, 以达到管理绩效最优的目的。而且, 人力资源管理外包正作为一股不可抵挡的浪潮, 会成为未来许多企业所采纳的全新的管理策略。简而言之, 一个企业选择人力资源管理外包, 其收益在于:一是可以提高人力资源管理的战略价值, 进而为企业创造更多的利润, 增强企业的核心竞争力;二是可以获取专业化的人力资源服务;三是可以降低人力资源管理的成本;四是可以增强企业变革的适应力。然而, 实施外包并不轻松, 它是一种高风险的策略。

一、中小企业人力资源管理外包面临的风险

业务的可交易性必有风险性相伴随将原来于一体化内部的业务外部化, 会大大降低业务的可控制性和可预期性。企业如果一味地追随潮流, 忽视其间风险的分析与防范, 则不仅无法给自己带来预期收益, 反而会让企业蒙受巨大的经济损失。

1.外包商的选择风险。选择合适的外包商是外包企业能否取得成功的关键性因素, 但由于信息的不对称, 企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息, 这样企业进行外包时就需要花费大量的时间和较多的资金对各外包商的情况进行比较、分析、选择继而进行业务洽谈、合同签订。另外, 目前在中国虽然有较多外资外包商, 但是由于政治、经济、文化上的差异, 他们常常易造成“水土不服”, 而国内的外包公司则存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。

2.在处理与外包商关系时的风险。企业在与外包商合作过程中, 必定要在“控制”和“放任”之间找到一个平衡点。如果过于强调外包商的独立性, 过高估计相互之间的关系, 降低监管力度, 固然给了外包商很大的运作空间, 但很容易造成对他的失控, 使企业在合作中处于被动的地位, 不利于企业开展业务和影响员工工作的积极性。但过多的监视对方, 会引起外包商的不良情绪, 使他觉得企业对他不信任, 以致在合作过程中以不诚实和对公司不负责态度来处理业务, 这样受损失的只会是企业本身。实践中二者的平衡点很难找到, 如果二者的关系处理不当就有可能中断双方合作, 造成不必要的损失。

3.面临着经营成本增加的风险。人力资源管理是一个很复杂的过程, 它是由招聘、选拔、项目培训、绩效考核和薪酬管理等环节组成, 这些环节几乎涉及到企业的每个部门和每一个员工的业绩状况、工作表现, 企业内部人力资源管理部门的人员要获取这些资料成本相对较低。而实施外包就不同了, 由于外包商不熟悉业务和员工的情况, 因此他必须花大量的时间和财力去了解和获取这些信息。

4.经营安全上的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的, 例如, 在培训过程中, 那些具有战略意义的项目, 如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容, 在培训过程中一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外, 在中国, 目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作, 如果出现外包商因经营不善而倒闭, 那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

二、人力资源管理外包过程中风险的规避措施

(一) 供应商选择风险及规避措施

企业选择承包商时, 一般都会成立专门的股东小组, 对承包商的能力进行评估。由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系, 而双方的信息很可能不对称, 所以很容易产生风险, 选择服务供应商时, 应采用下列步骤以规避风险:

1. 制定服务规格说明书。

首先衡量现行的服务标准, 勾画一条现在处境的基准线, 因为如果你没有基准线的话, 你将永远不知道自己的外包是否达成利益。然后确定通过外包后想要达到的目标, 即可以获得的利益。比如, 使服务成本得到降低, 人事成本得到精简等等。设立出目标后, 定义你想和服务供应商之间达成的关系。

2. 列举潜在的候选对象。

一旦你定义出服务规格书, 下一步就是拟出一份潜在的候选对象名单, 尽量多的收集信息, 分析信息, 并且要求合作规划或者策略规划部门, 对这些公司进行分析。应该思考如何管理与供应商的接触, 拟出粗略的合约管理架构。

3. 进行供应商评估。

一项外包安排, 基本上都希望能维持三年、五年甚至十年。整体而言, 我们要谨记, 偏袒任何一方的合约, 不可能维持太久。假如合约严格到不利于供应商, 购买者可能要面对供应商缺乏热忱和承诺的重大危机。外包是一项商业决策, 不是基于私人理由的决定, 此项作业只有在商业目标谋和时才被视为成功。

(二) 合约风险及规避措施

如果企业将人力资源管理工作外包, 则在本企业与服务供应商之间必须签订一系列的合同或协议。从实质上说, 就是在企业 (委托人) 与外包服务商 (代理人) 之间形成一种“委托—代理”关系, 这也是现代市场经济中普遍存在的现象。一般而言, 由于现实中存在信息不对称, 企业与外包服务商相比往往处于不利的位置。因此, 外包合约通常是厚重、充满细节的文件, 它们经常被视为风险产生的根源。外包合约应注意以下几个方面问题:

1. 合约的基础。

一个好的合同不是说服务供应商在每一个要点上都占上风, 合同对于签约双方来说必须是一种双赢的结果, 在努力达成最佳交易的过程中每一方都必须慎重, 因为这将是一种不断发展的合作伙伴关系, 需要从一开始就使合作的双方都对这次交易感觉良好。总而言之, 平衡的合约关系是必要的。

2. 合约的内容。

一份良好的合约, 应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围, 以及清楚定义出合约保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。合约是一份具有法律效力的文件, 但合乎法律, 并不是起草一份合乎工作要求和满意的合约的最终要考虑。合约最终要的功能, 在于以一种符合双方目标的方式架构出交易, 并以清楚的语言说明双方意图。合同的重要内容之一是费用构成, 必须仔细检查和审查合同的时间长度, 在合同执行过程中是否有费用赠加、增加多少, 最重要的是将如何决定这些增加?还要弄清隐含的费用。大多数由服务商起草的合同都包含隐含成本, 揭开隐含成本的最佳方式是找出可能导致成本上升或下降的因素。

3. 合约的终止。

注明任一方在某种情况下可以在到期前, 单方面要求合约终止的条款, 这是架构合约的另一困难领域。这一部分的合约经常引起大问题, 特别是对没有充分外包经验的供应商而言, 购买者组织内的管理高层将会问:我们要承诺整个合约期间吗。假如外包不成功, 我们能否中途退出?对未知情况要做出不能取消的承诺, 自然让人戒备, 因此这种情况在签合约时必须加以说明。对允许一方单方面终止合约的事件, 合约应有广泛的说明, 合约还应对引发和完成合约终止的所需程序提供说明, 同时应将供应商的退出手续涵括在内, 这大多是将资产和员工交还购买者的转移。

(三) 关于监督和控制的风险及规避措施

通过外包人力资源管理的部分业务, 可以使人力资源管理部门将精力集中于核心业务。然而, 事实上由于外包服务商是一个外部独立运作的法人实体, 和企业间是一种合作伙伴关系, 而不是隶属关系, 这就意味着风险的产生。如果过于强调外包的独立性, 过高估计相互之间的合作关系, 降低监管力度, 固然给了供应商很大的运作空间, 但是很容易造成“失控”的局面。但是, 过多的监视对方, 会引起供应商的不良情绪, 使他觉得企业对他不够信任, 以致在合作过程中以抵触情绪和不负责的态度来处理业务, 这样会给企业带来损失。

企业在对供应商监督和控制的过程中, 应该注意合适的“度”。首先, 监督和控制一定是必不可少的, 要给与足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量, 以使其按协议要求不折不扣的办事, 从而达到预期的目的。其次, 企业应该以适当的频率, 和供应商定期进行服务绩效讨论会议。通常合约管理阶层每月召开一次会议, 董监事级的会议则为每季或每半年举行一次, 每年则有一次企业执行官可能参与的大型评价会议。在转移的前三个月内, 则可能必须每周和供应商开一次会。在认同了评价会议的频率后, 列出全年会议的日程表。企业应对供应商说明, 他们在评价会议时所需提交的报告, 而且报告应在会议前提交, 越早越好。如果没有足够的时间来详读这些报告, 那么评价会议就没有多大意义。

摘要：企业人力资源管理外包确实能给企业带来新的机遇, 但人力资源管理外包产生和发展的时间较短, 还属于一个新生的事物, 还存在许多不成熟、不完善之处。这样, 在外包的实施过程中, 不可避免的会存在很多风险因素。预见风险, 并积极地规避风险才能使企业的人力资源管理人员有效利用人力资源管理外包这一新型管理模式。

关键词：人力资源管理,外包,风险,规避措施

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