人力资源与人力投资探究论文

摘要：在所有的高职院校中，人力资源都是院校整体实力的体现，人力资源质量的优劣对于一个高职院校的发展起着决定性的作用，只有做好高职院校的人力资源规划和管理工作才能够提升高职院校的整体教学质量和整体实力。今天小编为大家精心挑选了关于《人力资源与人力投资探究论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

人力资源与人力投资探究论文 篇1：

人力资源的职能演变与战略价值

和致众成于2008年针对中国企业实施了人力资源转型调研。为更有效和全面的展现十年来中国人力资源转型的成效与挑战，探究HRBP能力的现状，并指出中国人力资源转型的方向与HRBP能力提升的路径，和致众成于2017年再次针对中国企业进行调研，并发布了《2008-2017十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》。

来自近600家企业的首席人力资源高管、业务领导者和资深人力资源专家将自身企业的数据与观点在本次调研中进行了分享。这些参调者在构成方面不尽相同，超过50%的受访者在人力资源行业拥有十年以上的经验，且涵盖了25个不同行业，公司人员规模从几百人到5万人以上。

人力资本的概念最早起源于经济学研究，是由美国经济学家舒尔茨和贝克于上世纪60年代创立。人力资本--简单来说就是体现在企业员工身上的资本，是企业员工投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理技能的总和。一般来说，企业的人力资本包含了两个群体，一类是从事技术性工作的员工，另一类是具有优秀管理思想的管理人员。与人力资源的概念有所不同，人力资本是建立在人力资源管理的基础之上，将“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两者有机地结合在一起，通过将企业中的人转换成资本来进行投资与管理而获得回报。换句话说，就是确保有合适的员工来执行企业商业战略，从而使企业获得成功。

随着科技的不断发展与信息技术的广泛应用，人力资本已经成为企业和经济发展中重要的一部分，有时甚至起到了决定性的作用。某企业的CEO曾说过：我们企业的竞争优势来源于拥有更多工作高效的员工、更多敏捷的员工、更多以客户为导向的员工。这可以看出企业中的员工作为人力资本这一重要资产对于企业的重要性。人力资本管理的目的就是让员工去使用企业的资源来达成企业战略并获得成功。这也是人力资本在企业中变得愈加重要的原因。
当前企业面临的重要人力资本挑战

在当今业务快速发展的重要时期，许多企业正面临着重要的人力资本挑战。调研结果显示（见图1）：

從整体来看，在所有因素中“需要关键人才/缺少相关人才”“留住关键人才”和“基于运营绩效进行人员调整”的选择频率最高，显示多数企业在快速发展的道路中忽视了人才培育与发展，导致缺乏关键人才储备。注重人才培养与发展，并进一步进行人才储备是企业亟待解决的重要议题。

此外，驱动公司文化和行为变革也是目前企业面临的重要挑战之一。企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，以及如何影响组织的发展是企业变革时期具有战略意义的核心议题。

提高直线经理的管理能力同样是目前不可忽视的人力资本挑战，如果直线经理具备一定的人力资源管理的知识和技能将有助于提升企业效益。
企业衡量人力资本的投资收益

企业对人力资本进行投资是为了可持续生存与发展，人力资本投资可不断提高员工的能力素质，进而提升劳动生产率，产生经济效益。而作为一种投资行为，必须要进行收益的衡量。

不同于物质资本收益，由于人力资本投资的特殊性与长效性，衡量人力资本的投资收益可通过经济指标或非经济指标进行分析（见图2）。

提高直线经理的管理能力同样是目前不可忽视的人力资本挑战，如果直线经理具备一定的人力资源管理的知识和技能将有助于提升企业效益。

调研发现，接近半数（42%）的参调企业衡量企业内部人力资本的投资收益取决于业务/财务绩效，属于经济收益指标；约24%的企业用产量衡量内部人力资本，这类衡量方法更关注于业务指标的达成，注重高产出、高质量、高效率，同样属于经济收益指标。这表明大部分企业更加倾向于使用相对直观的经济收益指标衡量人力资本收益。还有21%的参调企业使用人力资本项目衡量人力资本投资收益。人力资本项目属于非经济指标，可包括员工流失率、员工晋升率、招聘新人的时间长短等。
当前企业人力资源转型状况

许多公司已经开始或计划推动人力资源转型的实施，因为他们相信在转型后人力资源部门可以把更多时间花在为企业提供咨询上，为业务创造价值，将工作重心放在增强人力资源职能、规划人力资源战略与企业业务运营战略之间的联系中去。

仅有十分之一（13%）的企业已经建立了共享服务中心，24%的企业正在进行人力资源共享服务运营模式的建设，仍有24%的企业目前还没有建设计划和行动。

调研结果显示（见图3），仅有十分之一（13%）的企业已经建立了共享服务中心，24%的企业正在进行人力资源共享服务运营模式的建设，仍有24%的企业目前还没有建设计划和行动，说明企业转型意识需要不断加强，人力资源管理者对人力资源转型的概念也需要在企业中进行进一步宣贯与传播。对于HRBP团队的建设，大多数参调企业都有所行动和思考。基于BP职能分析，我们认为这一现象是业务驱动导致的，这也说明企业越发注重人力资源职能对业务部门战略及决策的支持作用。但人力资源转型工作仍任重道远。

企业衡量人力资源职能的有效性

随着人力资源管理水平和认识的不断提高，很多人力资源领域的工作者都会考虑应该如何衡量人力资源的有效性。通过衡量这一指标，可以明确人力资源管理对企业所做贡献的大小，这是高层管理者们非常关心的话题。

图4中的五角星代表着影响程度。整体来看，参调企业衡量其人力资源有效性的方式趋于多样化，其中“对业务运作/成果的影响”对人力资源有效性影响程度最高， 其次是“改善客户关系获得对经营战略的影响”、“人力资源客户满意度”、“人力资源成本”和“员工时间转换到高附加值的活动上”。

不同职位的参调者衡量人力资源有效性的方式也有所不同。公司总部最高级别的人力资源主管和其它职位的参调者侧重于通过业务指标衡量人力资源有效性，这就需要HRBP拥有和业务紧密结合的意识，并通过良好的沟通能力和影响能力推动业务发展。分公司最高级别的人力资源主管更加关注于人力资源客户满意度，即HR员工的服务效率与质量作为衡量标准，因此提升事务性工作的工作效率十分关键。
企业人力资源员工的技能水平

图5展现出了企业人力资源员工当前技能水平与未来要求之间的差距。

从图5中可以看出，绝大部分人力资源员工的技能水平目前水平达不到未来要求。其中，“理解公司战略”“理解公司业务”方面需要拥有高技能水平，而目前处于较低水平，说明未来人力资源在战略层面将扮演愈加重要的角色，深入了解公司业务并提供专业咨询建议会成为人力资源部门的关键职责。

参调企业认为目前内部团队合作技能较强，但仍与未来要求差距较大，未来需进一步注重团队建设与合作。当前HR员工的财务技能和跨职能专业虽已满足未来要求，但相对其他技能来说水平程度较低。同时，为有效应对未来业务发展需求及人才能力素质需求，也需予以关注。

人力资源信息系统（HRIS）是组织进行有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具，其主要功能是保证人力资源开发与管理工作的标准化和高效性。

企业未来期望的分包策略

目前人力资源工作分为事务性工作和非事务性工作两种，事务性工作一般具有长期、重复的特点例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事务性工作包括例如人才管理、领导力发展、抱怨处理等。我们列出了9项事务性工作与8项非事务性工作，从企业目前的分包策略以及预计改变的分包策略两个维度进行了调研与分析（见图6）。

从整体来看，参调企业比较认可的未来分包策略是“内包-公司共享服务中心承接”，说明各企业对于建立共享服务中心有着较高的认可与需求，企业实施人力资源转型存在着其合理性和必要性。其中 “工资发放”（81%）、“薪酬管理” （65%） 、“员工薪酬” （63%）三项， 选择由共享服务中心承接比重都在60%以上，因此，企业在建立共享服务中心时，可根据企业情况，优先考虑薪酬工作的承接。另外，通过对比“事务性工作”和“非事务性工作”我们可以看出，参调企业对于共享服务中心承接“事务性工作”的需求强于“非事务性工作”，故各企业在建立共享服务中心时，需优先考虑“事务性工作”的承接，对 “非事务性工作”可采取有重点的逐步承接策略。
企业建设和完善人力资源信息系统的驱动力

人力资源信息系统（HRIS）是组织进行有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具，其主要功能是保证人力资源开发与管理工作的标准化和高效性。

通过调研（见图7），我们发现，参调企业对于建立HRIS系统的内驱力较强，引进HRIS系统是企业业务发展及职能完善的要求，也是实施人力转型的重要基础工作。

企業实施HRIS建设的驱动力主要来自对人力资源服务水平（47%）、人员效能（39%）、人力资源业务职能（34%）及高质量信息（31%）的需求，且这种需求相比之前（2008年调研结果）更加强烈，说明企业对于应用高质量的信息技术来提高人力资源服务质量，减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。
结论

如今越来越多的企业领导者们意识到人力资本与人力资源的重要性，并且承认人力资源职能在协助执行业务战略上起着关键的作用，人力资源所具有的战略意义也被广泛认同。与此同时，激烈的竞争环境与企业业务的快速发展，因日益短缺的人才状况，对人力资源提出了更高要求。通过本次调研可以发现，人力资源业务状态参差不齐，一些企业的人力资源还处于较为初级的阶段，另一些企业已将人力资源看作企业的核心部门，成为公司的业务战略合作伙伴。然而各个企业实际的人力资源服务交付与企业预期还有一定距离，人力资源转型任重道远。

和致众成基于《2008-2017 中国人力资源职能转型及HRBP能力调研》结果及分析，得出了以下结论：

1. 人力资本的价值

目前企业在业务快速发展的道路中忽视了关键人才的培养与发展已经成为企业面临的最严峻的人力资本挑战之一。此外，企业文化如何推动企业核心竞争力的形成，以及如何影响组织的发展也是企业变革时期具有战略意义的核心议题之一。

人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。

对比2008年与2017年调研结果，我们发现越来越多的高层管理者对人力资本的管理理念，由仅仅作为运营成本逐步转向价值增值的来源，对人力资本在企业经营管理中的地位的认识不断加深，逐步将人力资本作为企业获得市场竞争优势的关键因素。在这种情况下，人力资源部门更需要不断提供真正的增值服务来提高人力资源职能的有效性。同时，由于人力资本投资的特殊性与长效性，企业领导们更倾向于使用经济指标衡量其收益。

2. 人力资源职能发展

目前，人力资源管理已经成为战略决策的重要组成部分，相比十年前，这一认识更加深刻。因此，人力资源部门需要将组织目标与员工目标有效地进行整合与协调。根据调查显示，过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，并且这一现状并未得到有效改善。因此企业应该鼓励人力资源员工将更多的时间与精力花费在业务战略中去，重视技能提升与业务发展要求相结合。但是，这也对人力资源人员在一些方面提出了新的挑战，包括更加专业的人力资源管理技能以及对业务和财务的洞察力。

3. 人力资源转型趋势

人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。虽然人力资源转型是公司变革及战略转型的内在要求，不过一些企业对人力资源转型这一概念还较为模糊。另一些企业已经开展了转型的计划甚至已经进行了转型，但整体上，企业對共享服务模式的了解还有待加强。人力资源必须具有成为战略伙伴的意识，对业务战略的支撑的需求可促使企业不断强化BP团队的建设，从而为公司产生附加值。

4. 人力资源信息系统（HRIS）建设

HRIS作为人力资源决策的支持系统，也是实行人力资源转型、完善人力资源职能的重要基础工作。信息技术由于其贯穿了企业日常工作的基本流程，使其成为众多企业目前所面临的障碍或未来存在的机遇。通过将人力资源管理中各种分散的信息进行有效整合并进行信息化管理的手段，可以不断优化人力资源管理的业务能力，从而提升工作效率。

虽然在过去几年中，许多企业已经对其HRIS进行了改善并获益于此，但相比十年前，企业对于应用信息技术来提高人力资源服务质量、减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。故需要企业紧跟发展步伐，不断完善HRIS系统建设。

纵观整体调研结果，企业需要更有效的人力资源服务交付、更优质的人力资源信息提供和更有力的业务决策支持为企业业绩提供驱动力，推动企业实现人力资源转型。

（此报告为节选，完整报告请关注和致众成微信）

作者：和致众成顾问团队

人力资源与人力投资探究论文 篇2：

高职院校人力资源效应研究

摘 要：在所有的高职院校中，人力资源都是院校整体实力的体现，人力资源质量的优劣对于一个高职院校的发展起着决定性的作用，只有做好高职院校的人力资源规划和 管理工作才能够提升高职院校的整体教学质量和整体实力。但是，就我国目前高职院校的人力资源情况来看存在着各种各样的问题，比如：高职院校人力资源规划和管理观念的落后、高职院校自身难以进行开发和培养、不能够较好地引进优秀的教师人才、高职院校教师待遇普遍偏低等现象。这些现存的现象都对整个高职院校的教学质量、整体实力和知名度产生了极大的影响，因此，应对高职院校现存的人力资源问题进行深入地探究，为更好地解决人力资源问题提供依据。

关键词：高职院校；人力资源效应；研究

人力资源是高职院校重要的经营资本，可以说是高职院校的核心竞争力的组成部分，对于人力资源的合理规划和管理有利于提升高职院校的教学质量，提升院校的知名度和整体实力。当前我国的高职院校对于人力资源的规划和管理的观念较为陈旧，不能跟随时代的脚步，因此高校的人力资源状况已经不能够适应时代和高职教育的需要。在此大背景下，提升高职院校人力资源的管理水平、吸引更多优秀的人才。提升教师的教学积极性已经成为高职院校亟待解决的问题。

1.高校人力资源效应

1.1投资和转化效应

据统计，高职院校教师资源近六成来自学校，其资源特征是：理论扎实、实践能力缺乏，该资源投资“项目”并不符合高职院校“双师型”资源投资要求。显而易见，理论型教师并不符合以锻炼学生操作能力、丰富实践经验为教育目标的人才引入标准。为填补这一实践教育空缺，学校也会另行招收实践型教师，聘用在岗职工、专业技术人员，教授专长、经验、技能。偏重不同的人力资源，教师、技师、导员等聘用机制流转变化，在同等岗位体制下，很难发挥资本优势。资本共享、转化是突显人力资源优势的必然手段，在高职院校中，人力资源资本是个体拥有的，并非共享资源。教育可以使固化在个体头脑中的知识、经验、技能转嫁、传导到学生头脑里，因此，转化效应是教育过程体现出来的特有人力资源价值。与物质资本不同，知识可以不断扩张丰富度，使在校学生从中受益，获得组织资本。

1.2运营和收益效应

人力资源是主体经营对象，无论是企业，还是学校都应抓住资源的战略契机，挖掘资本存量，发挥及时性、效益性的知识、能量价值。众所周知，人力资源是相互促进、影响的，所以团队、组织、个人都能够协调教育目标，完成学校基础性运作目标，协调供需规划内容、为学校提供教育运营保障。从运营角度看，人力资源的动力特征明显，储备、招聘、开发、培养人才都能通过有效运营，发挥潜在价值能力。高职院校的收益以“人才收益”为主，与其他经营单位不同，资本利用在高职教育中几乎不被呈现、重视，人才培养才是人力资源经营的重心。因此，高职院校的人力资源收益点，不在于“量”，而在于“质”，资源本身不体现收益价值，而是利用转换效应，将潜在资源传导给学生，间接促进“人才收益”的发展。由此可见，收入和支出，在高职院校人力资源经营法则中并常用，资本投资量和收益率高即可说明问题，无需统筹计算。

2.高职院校人力资源的内涵和存在的问题

2.1高职院校人力资源的内涵

智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。对高职院校而言，人力资源是指能够推动高等职业教育发展，为社会主义现代化建设培养高素质技能型专门人才而作用于经济和社会发展的，从事智力劳动和体力劳动的人口总称，包括教学科研人员、管理人员和后勤服务人员三部分。高职院校人力资源是广义人力资源体系的一个分支，具有人力资源的一般特征：时效性、能动性、持续性和多重性。高职院校人力资源是指进入高职院校管理活动领域并与学校管理者发生功能联系、产生互动作用的具有智力劳动和体力劳动能力的个体的总和。高职院校人力资源管理，是指高职院校的人力资源管理部门在人事管理方面按照组织目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，运用市场运作方式合理配置员工的活动过程。 高职院校人力资源开发与管理的好坏， 直接影响组织目标的实现、组织文化的建立以及教职工的积极性。高职院校人力资源的时效性揭示了人力资源才能、能力的发挥有一个最佳时段，只有及时开发使用才能达到最佳效果；人力资源的能动性不仅表明人力资源具有可塑性，人力资源的潜能可以通过学校采取一定方式开发，也可以自我提升，还表明高职院校各种物力资源都是由人力资源来使用和管理，物力资源作用的发挥是通过人力资源实现的；持续性表明人力资源可以由高职院校开发或自我努力持续地增值，形成其经验和能力的长期积累；而多重性则表明高职院校人力资源管理中面临着教职工在经验能力升值的过程中消耗体力和知识折旧的隐性威胁。高职院校人力资源管理是一项系统工程，是指运用科学的原理、原则和管理手段，根据人才成长规律和自身目标，最大限度地调动学校工作人员的主动性、积极性和创造性，以达到学校人力资源利用的高效益和高效率。从宏观层面来讲，高职院校人力资源管理就是高职院校人力资源管理部门所进行的各种人力开发、配置、利用、评价等管理环节，以及对各管理环节所进行的规划、组织、调节和控制活动；微观层面是指对学校各类各级从业人员进行规划和组织，对招聘、录用、培训、升迁、调动、评价、退休等人事活动进行管理和控制。

2.2高职院校人力资源存在的问题

人力资源管理理念落后。高职院校的现代人力资源管理理念较为落后，大部分高职院校的人力资源管理还是沿袭传统的人事管理制度，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论与方法，没有将人视为组织的第一资源，缺乏“以人为中心”的思想，传统的人事管理观念和方法尚未改变。人力资源管理部门还仅仅停留在对“事”的管理上，一味注重于“管”，日常工作主要还是档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，对于学校的发展战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面思考比较少，更多的是在扮演执行层的角色，普遍缺乏统一的、与高等职业教育发展战略和目标相匹配的人力资源管理理念，制约了学校人力资源的充分利用。人力资源管理机制不健全。教师聘用制度实施不到位。近年来，国家人事部已明确提出，事业单位要引入竞争机制，全面建立和推行聘用制，把聘用制作为事业单位一项基本的用人制度。很多高职院校虽然实施了教职工聘用管理制度，但未实现真正意义上的聘用制，未能达到预期的目的。目前高职院校所实施的聘用制，一方面，对各部门岗位设置缺乏科学的分析，缺乏竞争机制和压力，导致人浮于事； 另一方面，缺乏科学、合理的聘后考核办法和业绩考核指标体系，考核作用不大，教职工聘后缺乏继续学习、科研的动力，教职工队伍的整体素质难以提高，聘用后薪酬分配上不合理的现象仍然存在，聘任制难以充分发挥其作用。考核机制不合理。高职院校教师的评聘仍采用普通高等学校中评聘教师的标准，但普通高等学校教师的评聘标准基本属于学术研究型，比较注重理论上的要求，而相对轻视实践上的要求，简单按照普通高等教育的标准进行评聘显然是不合理的。而且学校每年年终的考核重数量，轻质量，如岗位聘任制的考核多偏重于量的考核，薪酬分配的主要依据仍是授课的课时及职称的高低，科研奖励主要还是体现在量上。量化的指标往往引导学校的教职工和科研人员把精力投入到攻读学位、撰写论文、著作和累积课时上，在教学科研上花费的精力就十分有限，造成教学科研质量的下滑。 激励机制不够完善。目前很多高职院校实施的薪酬制度是等级工资加岗位津贴、课时补贴的分配系统。从理论上讲这套系统设计的初衷是合理的。充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，学历、工龄、技能、岗位、职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而教职员工的实际绩效评价对收入的影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。教师队伍结构不合理。教师队伍专业结构不合理。近年来由于社会对人才需求结构的变化，高职院校为使人才培养与市场需求有效对接，积极优化专业结构，在专业设置上也做了相应的调整，这导致高职院校出现社会急需的热门专业师资不足，又有部分教师由于专业调整而显得无用武之地现象，造成目前专业教师结构不合理。同时高职院校在人才引进时习惯把眼光盯在引进“高学历”和“高职称”上，没有考虑到学校长远发展所需的战略储备人才和学校新设专业急缺人才。 教师队伍年龄结构、职称结构不合理。随着各大高职院校的扩招，高职院校的师生比例严重不协调，大大超出了教育部规定的师生比要求，不但增加了教师负担，也影响了教学质量。同时学校教师队伍中高职称教师老龄化及“断层”现象比较突出，年经的学科带头人和骨干教师紧缺，能跟踪本学科前沿知识，掌握现代科技手段，集教学、科研、开发、管理等能力于一身的复合型、创新型“通才”则更少，出现学术梯队建设后继乏人现象。学校教师队伍过于年轻化，作为中坚力量的青年教师数量明显不足，师资队伍缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，更不利于青年教师的成长。

3.高职院校人力资源提升的方法

3.1改变人力资源规划和管理观念

高职院校制定的教育目标是不断变化的，环境、资本的优越性既可以满足资本升值需要，也可以完善战略储备。因此，学校应创建一种完善的体制型战略，将人才开发、培养、挖掘当做管理任务，在激发资本缺陷优势的同时，引进高素质、高水平、高资本能力的人力资源，并根据人才市场的供需关系，合理规划这部

分人才的上岗、工作、管理制度。人力资源的供需规划能力提升了，高职院校对人力资源的把控能力就会逐渐增强，便可轻松避免资本效应的诸多障碍问题。

树立人才是“第一资源”的理念现代教育发展的一个重要特征是：以理念的突破和更新为先导。 树立人力资源管理的实质是“人本管理”即“以人为本”的管理新理念，把“人”视为管理的主要对象及最重要的资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导他们去实现预期目标，构建“以人为本”和“人校合一，共同发展”的战略思想。转变观念，就是要摒弃那些传统的旧观念，确立与当今时代相适应的人才新观念，包括人是资源的观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、引才借智的观念等。高等职业教育不但要树立教职工资源是学校的第一资源的观念，还要明确我们培养的高技能应用型人才，也是知识经济时代参与社会竞争和创造价值的第一人力资源。高职院校要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高职院校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍，也需要高水平的管理人员队伍、教学科研辅助人员队伍、后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源。要始终着眼于促进各类人才的健康成长， 着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性。 在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性， 放手让所有劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，给他们充分的成长空间，让人力资源优势得到充分发挥，以实现教职员工与学校同步成长。

3.2盘活高职院校现有人力资源

高职院校要根据学校总体发展战略，对学校人力资源进行整体规划、统筹安排。 学校人力资源是为实现学校总体发展战略目标服务的，因此应根据学校发展的远景规划， 对学校人力资本的结构、存量、获取的途径和步骤等进行分析、论证，在对聘用成本、培养成本、维持成本进行预算的基础上提出整体性的规划方案。 人力资源的储备需要一个长期的积累过程， 必须对人力资源的投资早做安排，纳入学校发展的总体战略部署。高职院校进行人力资源开发与管理必须坚持系统思考，最大限度地盘活高职院校人力资源存量，根据高职院校发展的需求，引进人才，形成合理的人才资源增量。要全面考虑影响人力资源正常发挥作用和产生效益的各种因素，并加以整合。学校的薪酬体系、晋升制度、组织文化、业绩考核评估、岗位培训、人力资源增量的引入等制度和内部人文环境建设都会对人力资源开发与管理产生重要影响。机制创新是高职院校人力资源管理的关键，/好的机制甚至比好的人才更为重要，因为它能使每一个教职员工把自己的潜能充分发挥出来。实行以人为本的选拔、聘用机制。学校在进行人才选拔、竞聘上岗的管理工作中，应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求，同时学校也要充分考虑应聘者自我发展、自我实现的高层次价值需求，尽量为教职员工的发展提供良好的机会和条件，努力营造鼓励人才干事业、干好事业的氛围和环境。建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。一是建立柔性化的人才流动机制，克服刚性管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗位能级管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实现学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，形成能上能下的良好局面。三是建立优胜劣汰的激励机制，将分配和职责、实绩、贡献挂钩，将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激活教职员工的内在动力。

3.3建立相应的激励机制

估人力资源价值， 优化人力资源配置。高职院校需要先对各重要岗位进行科学的工作分析，明确不同专业、不同岗位人员所应具备的职责、工作经验、专业技能和学历、专门培训等，在此基础上，参照人力资本市场价格，对所有职位的相对价值进行评价，以此确定薪酬的标准。 然后引入竞争机制， 让人力资本向最能体现其价值的岗位流动，从而实现人力资本的合理配置。无论什么样的学校要发展都离不开人的创造性和积极性。高职院校人力资源管理的一项重要任务就是通过建立激励机制，增强教职工的责任感、义务感和成就感，让他们看到学校发展目标与个人目标之间的关系，由此激发他们产生一种积极强烈的工作欲望，从而最大限度地发挥个人的潜能、创造出最佳的工作绩效，最终实现将人力资源由潜能转变为学校的现实资本和财富。高职院校应当引入并充分运用好激励机制，把多种激励方式和目标有机结合起来，改变思维模式，建立起适应学校具体情况、时代特点和教职工需求的激励体系，从而使员工的积极性、主动性和创造性得到充分的提高和发挥，最终实现学校发展与教职工自身发展的“双赢”。

结语：根据上文研究内容可知，高职院校的办学的质量和效益是高职院校的核心竞争力，而高职院校人力资源的情况是核心竞争力的重要组成部分，是整个高职院校发展的动力，也是整个高职院校规划工作的中心。因此，高职院校的管理者和人力资源部门应当加快思想意识的转变，跟上时代的脚步多向国外学习先进的人力资源管理经验，同时高职院校的人力资源工作还应当适应当前的教育形式和经济形势，立足于学校自身和社会环境积极开发和管理人力资源，提升教师教学积极性，逐步提升高职院校的整体实力，促进高职院校的发展。

参考文献

[1]吴佩飞.高职院校人力资源管理存在的问题及对策[J].中国成人教育，2013，2（703）：196-197

[2]赵蕾蕾.浅谈扩招背景下高职院校师资队伍建设[J].科技信息，2011，6： 184

作者：汪宇晗

人力资源与人力投资探究论文 篇3：

企业人力资源部资本化变革研究

摘   要：随着经济技术的发展和进步、大数据时代的到来和共享经济的发展，传统的企业人力资源部暴露出了诸多问题。为此，从企业传统人力资源部存在的各类问题出发，阐述人力资源部存在的必要性，并提出人力资源部资本化变革的方式，进而改进企业传统人力资源部的不足，打造新型的、更适应社会发展的人力资源部。

关键词：企业;人力资源部;资本化变革;共享经济

一、问题的提出

随着时代和技术的进步与发展，传统的企业人力资源部逐渐暴露出来一系列的问题。近日，有人提出人力资源部“十宗罪”，即人力资源职能同质化严重、人力资源部不具备规划能力、HRBP是个伪命题、人力资源核心制度不是人力资源部写的、“和稀泥”的工作方式大大降低了组织运作效率、对法律一知半解、把招聘做成了数字游戏、文化是干出来的，不是感动出来的、培训本就不是人力资源职能之一、HR最终以社会认同谋求职业尊严等。

与此同时，托马斯的著作《炸掉你的人力资源部》也反映出了人力资源部面临的迫切难题，即许多部门均可以承担人力资源部的部分工作、人力资源部带给企业的增值问题没有得到量化、人力资源部的许多职能能够被专业公司外包，如招聘、培训职能。同时，人力资源部客户服务意识不够、官僚主义问题严重。由此可见，传统的人力资源部逐渐无法适应企业的发展，需要对其进行变革。

除此之外，大数据时代的到来以及共享经济的发展也使得企业传统的人力资源部不能更好顺应时代的变革与发展。随着全球共享经济进入高速发展时期，我国的共享经济也早已突破商品共享的局限，进而扩展到各领域。共享经济模式下要求灵活运用、多方共享、充分利用各领域资源，而企业传统的人力资源部还存在着人力资源闲置与浪费、使用效率不高等诸多问题，因此，对企业传统人力资源部的变革势在必行。

二、人力资源部资本化变革的必要性

党的十九大报告提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。经济的高质量发展，意味着我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。在经济发展的统筹布局中，必须坚持质量第一、效益优先的原则，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。这些要求也意味着必须注重人力资本的提升，提供一个能够支撑和推动经济高质量发展的人力资源管理体系。

然而，随着企业的发展、时代的进步以及人工智能的发展，企业传统的人力资源部门暴露出了若干问题，但并不意味着企业的人力资源部要面临被取缔的困境。人力资源部在盘活企业人才资源、发挥人才优势、提升企业综合竞争力和凝聚力等方面都具有其存在的独特价值及意义，这些功能也是其他职能部门难以取代的。

（一）加快促进人力资源资本化

人力资本是凝结在人体内的，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值。这是我国学者李忠民对人力资本所下的定义。定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨等人关于人力资本形成的理论观点是有相似的地方的。“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等产物，这就汲取了舒尔茨等人关于人力资本概念的合理内核。“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特质。“以此分享收益的价值”，不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。

企业人力资源部能够为企业选取更加适合的人才，管理无缝的“人才供应链”，从而保证组织能够随时保障核心能力的运作，避免因人才衔接不及时而影响组织目标完成的问题。同时，人力资源部要注重促进人力资源的资本化，通过努力设置合理的企业目标以及在此基础上形成人力资源规划来进行人才甄选，并把合适的人放在合适的岗位，加快人力资源转化为人力资本的进度，并注意后续的维持问题。最后，人力资源部能根据人才的特点最大限度激励和挖掘人力资本，合理充分利用人才。

（二）数字化转型助推高绩效

在数字化转型的背景下，应用大数据技术对完善绩效考核以及人力资源管理变革有着重大意义，人力资源部在日常工作中应用信息技术，为完善绩效考核提供保障。合理使用大数据分析，可以使企业人力资源部通过加强绩效，构建新型信息管理系统，分析员工的贡献率，加深对员工的了解，便于工作内容及岗位的调整。根据企业自身的特点通过大数据来制定相应的适合的激励与考核政策，以企业总体目标的宏观视角，量化各部门在总体目标中的产出與贡献比重，从而为每个部门量身定制个性化的考核政策，在明确权责、节约成本的同时助推企业数字化，驱动个人和团队层面的高绩效。

（三）团结和凝聚组织

人力资源部在组织中始终担任着“组织管家”这一重要角色，充当着各部门之间的纽带。企业人力资源部通过保持薪酬的外部竞争性和内部公平性，保障员工的基本福利，设计适合员工个人岗位发展道路，以正激励为主、负激励为辅等多种方式增强各部门成员归属感、责任感以及增加成员彼此信任度，在共建“家”文化方面发挥着重要作用。出色的人力资源部可以在增强员工凝聚力的同时，采用打造专业发展道路和提高员工认可的方式来减轻企业员工的流失率，降低企业因员工流失而带来的损失。这项工作是其他职能部门无法取代的。

三、人力资源部的资本化变革

毋庸置疑，人力资源部在企业中发挥着重要的作用，但传统的人力资源部显然已经不能适应社会和企业的发展，而人力资源资本化变革在完善企业资本产权制度、促进企业人力资源的合理流动和配置、指导企业合理和正确招募、使用人才来促进企业经济效益的增长等方面发挥着巨大作用。因此，企业人力资源部迫切需要进行资本化变革来适应现代化的发展。

（一）重新界定人力资源部

由于客户代表着企业的核心利益来源，而企业的利益是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的，所以新型的人力资源部应该以客户为中心进行招聘与培训，招聘和培训更多客户所青睐的人才。同时，通过人力资源组织架构的变革，变传统的单一刚性雇佣关系为“1对N”式的多元弹性合作关系，在实现员工自身“创客化”转型升级的同时，实现企业人力资本的增值。

与此同时，重新界定人力资源部也意味着要重新构建整个人力资源部体系。首先需要建立一个开放式的人力资源部，使信息能够完全在各部门与人力资源部之间流通，即建立一种共享服务中心来处理事务性工作。同时，应该引入专家中心，为人力资源部工作以及公司的发展和战略提供专业性的分析和建议。除此之外，人力资源部的员工也应该掌握其他部门的相关知识，并能够利用大数据完成人力资源管理的信息化，成为嵌入式工作的人力资源通才。

（二）变革管理模式

在共享经济下，企业需要变革“用人观”，不能再像过去一样注重追求人才的“所有权”，而是转变为注重追求人才的“使用权”，提高人力资源的“利用率”，并要加强人力资源部的管理职能。随着共享经济的发展，各部门与组织之间的边界将更为模糊，员工将不再局限于某一个部门或企业，企业与员工之间的雇佣形式将会更为多元化、灵活化。所以，企业首先应该改变原有的管理模式和管理理念，打造“以人为本”的管理理念，了解每个员工个体信息，通过轮岗学习等方式发现员工擅长领域，并为每个员工制定个性化的制度，从而保障对企业的人力资源进行充分的挖掘和利用。同时，分析各个岗位存在的必要性，以企业的利益与目标为出发点，对部分部门或岗位进行优化配置，精简企业人员结构，去除冗余岗位。

其次，企业人力资源部应该根据国家政策的变化及时调整经营方式、变革管理模式，改变对法律和政策一知半解的现状，提高员工工作的专业性以及结合政策制度解决问题的能力和水平，同时合理利用国家的相关政策和激励制度，降低企业用工成本，扩大企业盈利空间。例如，明确国家的增值税、个人所得税、企业所得税等税收政策，利用各类税收政策降低企业用工成本。

除此之外，企业人力资源部还应该对部门本身的职能进一步明确和细分，并考虑将部分人力资源部职能外包。在明确人力资源部本身的各项职能后，将人力资源部职能拆分为战略性人力资源管理职能和事务性人力资源管理职能，可保留战略性人力资源管理职能，并将事务性人力资源管理职能外包。这样，不但能够更加精简人力资源部的人工结构、节约用工成本，而且能更加明确部门的核心战略和职能作用，解决人力资源部规划和战略性不强的问题。

如今，社会处在一个不连续的时代，移动互联网、大数据、云计算等数字技术的飞速发展不断颠覆原有的工作、生活方式，也不断推动社会快速进入数字经济时代。由于传统的人力资源部存在诸多弊端、不能很好利用各类迅速发展的技术，因此应该利用大数据对人力资源部进行变革。

大数据时代背景下，企业人力资源部应该更加注重对专业技术人才的引进和培养，打造新型人力管理团队，建立有效的先进人才的引进、培养与考核机制，提升人力资源部门人员运用大数据的技术水平。除此之外，由于人力资源管理工作与大数据更好的衔接能够充分发挥出人力资源管理信息化与大数据的优势、更新人力资源管理人员的思想，并通过开展思想风暴，为人力资源部甚至公司注入更多的活力，从而更好激发人力资源部的工作效能，提高组织整体运行效率。所以，企业尤其是企业人力资源部应该对大数据等技术进行更加灵活与充分的应用。

同时，企业也应打造大数据平台并构建人力资源共享信息平台，注重对先进大数据知识和技术的引进和创新。通过对大数据知识和技术的引进，完成人力资源管理的信息化变革，实现人力资源的外联内通，更好利用大数据和新时代的信息技术简化工作流程并提高招聘和人才利用效率，从而发挥共享信息平台和大数据平台在企业具体目标任务和人力资源部工作之间的桥梁纽带作用。除此以外，企业人力资源部更应该注重自身技术的创新与发展，营造良好的创新氛围、引导员工多元化、全面化发展，驱动创新思维的发展，通过创新来提高工作效率、扩展工作维度。

（三）加强优质队伍建设

在企业人力资源管理资本化变革进程中，企业势必要加强人才队伍的建设。企业首先要优化人才招聘，为企业注入新鲜血液和活力，提高招聘的标准与质量水平，确保招聘人才的专业性、多元性。同时，企业须为员工制定个性化的绩效考核方式，注重过程化考核，对员工绩效进行合理量化，提高考核的质量、公平性、有效性，减少个人主观主义或主观因素对考核的干扰。不仅如此，企业还应鼓励员工创新，并对优秀的员工予以充分认可，引导员工在完成企业目标中实现个人价值，并通过激励措施尽可能激发员工潜能。要从各个层面保障企业拥有充足的人才供给，制订有效的人才发展计划，促进企业和员工长远发展。同时，定期开展培训，注重员工的成长与多方面、全方位发展，挖掘员工潜力，激发人才内在动力和积极性。

除此之外，在共享经济下，企业还要加强对优质“共享人才”的利用，与“共享人才”签订必要协议，为多领域人才提供安全保障，提高对其吸引力，加强对“共享人才”资质的认可，规避歧视、按岗聘人，进而为企业提供新动能。

（四）人力资本分析技术助力企业变革管理

人力资本分析技术对于人力资源部是所需要的和必备的，而其他业务部门也需要用人员数据来分析和规划，来对绩效、薪资等人员职能进行举证决策。企业还可以利用这些人员数据为企业带来创新，助力企业转型并获得更高的绩效、更好的结果、更高的回报。人力资本分析是一个不断发展的过程，并且随着组织网络分析、文化分析等领域的扩展而不断拓展。企业通过这些新的应用和领域，可以从分析员工的行为、价值观、人际关系、工作习惯和社会情绪中获得洞察力，从而在改善员工体验、未来学习等诸多挑战中获得极大帮助。人力资本分析是将数据与有效的组织决策联系在一起的，分析如何从组织员工行为中获得洞察力，帮助员工和组织更好地履行职责，完成组织目标。人力资本分析技术不再是人力资源部门的必备技术，而是组织需要建立的一种实践，使组织可以利用所获得的洞察力来获得更大竞争优势。虽然企业正面临着来自不确定性、数字化、新的工作方式和全球化等各方面的挑戰，但是人力资本分析技术能够带来相关组织人员的数据，使企业变革管理能够应对许多问题，而这些问题对于企业正在经历的种种变化是极其重要的。

结语

随着时代的发展和技术的进步，传统的人力资源部日益暴露处诸多弊端，并对企业的发展产生了一定的不良影响，但不能因此否定企业中人力资源部存在的意义。企业应该从多方面、多角度出发，对企业人力资源部进行资本化变革，从而充分发挥企业中人力资源部的作用，更好地为企业创收。本文从企业传统人力资源部存在的弊端出发，多方位阐述企业人力资源部存在的必要性，并提出人力资源部资本化变革的相关方式和途径，希望能够帮助解决企业传统人力资源部存在的相关问题，打造全新的人力资源部。

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[责任编辑   柯   黎]

作者：李文慧 王智远