人力资源风险

人力资源风险（精选十篇）

人力资源风险 篇1

一、企业人力资源风险造成的主要危害

(一) 损害有形资产

企业有形资产包括企业的资金、机械设备、产品、厂房、有价证券以及地理资源等, 但是远远不止这些, 企业的有形资产可以通过货币进行度量。企业一旦出现人力资源管理风险, 首先最容易损害企业的有形资产。具体体现在以下几个方面: (1) 企业管理者故意做出挪用公款、盗窃、贪污等损害行为, 这些行为都会减少企业资金, 导致企业流动资金不足。同时, 这些行为也会对企业的发展战略造成很大的影响, 使企业无法根据事先预定的投资计划开展。 (2) 员工病故、员工伤残等会产生医疗费、营养费以及误工费等费用。同时, 员工上岗前都会接受相关的培训, 一旦员工病故、伤残后, 企业必须招募新员工, 这样自然就会增加企业的人力资源培训费用。 (3) 假如员工的工作态度比较消极, 实际工作中比较散漫, 这样工作效率会大大降低, 减少企业货币资产。

企业人力资源管理风险不仅会损害企业有形资产, 同时也会大大降低企业资源的有效配置率, 阻碍企业资源效益的提高, 这样在一定程度上也是损害企业有形资产。

(二) 损害无形资产

很多企业仅仅关注有形资产, 并没有关注无形资产, 这样实际上非常不明智, 无形资产实际上是每一个企业非常宝贵的财富, 对于提高企业核心竞争力具有极其重要的现实意义。无形资产主要包括企业的信誉、专利、商标、忠实的客户群体以及知识产权等, 特别是企业信誉对于每个企业的生存和发展尤为重要, 不管是什么行为, 只要损害了企业信誉, 实际上都会缩短企业的生命。企业人力资源管理风险对于无形资产的损害主要体现在以下几个方面: (1) 员工流失。企业员工流失后, 会把之前对企业的各种不满全部发泄出来, 可能会恶意攻击诽谤企业, 这样会严重损害企业的市场形象以及信誉。 (2) 忠实客户群体流失。如果企业由于管理不善使忠实客户群体大量流失, 不仅会影响到企业的口碑、信誉以及产品销售, 同时也会使客户流向竞争对手手中, 这样会对企业造成沉重的打击。 (3) 技术流失。企业出现人力资源风险后, 有的员工可能会泄露企业核心技术, 这样会导致企业流失市场竞争核心技术, 使企业承受巨大的财产损失。

二、当前企业人力资源管理中常见的风险

(一) 员工招募风险

企业招聘是人力资源管理的重要环节, 人员招聘质量对于企业人力资源管理成效会有直接的影响, 在企业招聘环节中常常也容易出现一些风险。目前各企业制定了相应的员工招募制度, 但是由于使用环境、使用人的差异, 会在不同程度上影响执行招募制度的情况, 可能有的企业投入大量的财力、物力、人力招募进来的员工, 无法胜任企业安排的工作岗位, 这样会严重影响企业管理。而且, 有的企业招聘人员在招聘的过程中, 态度恶劣, 没有充分尊重员工, 这样会对企业的社会形象造成直接的损害, 导致优秀人才不愿意进入企业。

(二) 决策风险

人力资源管理决策和员工的切身利益密切相关, 因为经济环境不断发生改变, 管理人员的品质参差不齐等诸多方面原因, 极易导致人力资源流动管理风险, 这样也会导致企业人才大量流失。关于人力资源管理决策风险一般都是由于人力资源调动决策失误造成的, 比如, 把企业生产部门的优秀员工安排到市场部, 希望员工能够在新环境下做出一番成绩, 但是员工却非常不满企业管理方式, 工作积极性受到严重挫伤, 最后导致员工离职, 这样会使企业承受巨大的损失。

(三) 员工绩效管理风险

员工绩效管理主要是在企业管理者和企业员工的目标达成一致的前提下, 采用多种激励手段使员工获得出色的成绩, 进而更好的实现组织目标。通过科学、有效的员工绩效管理有利于激发员工的工作热情, 提高员工的能力素质, 也有利于提升企业的效益, 然而如果是绩效管理错误的情况下, 也可能会严重威胁企业的生存及发展。员工绩效管理是企业人力资源管理中最复杂的一个环节, 常常会受到很多方面影响, 如果企业员工不能认可、支持绩效管理, 会严重打击员工的积极性, 使员工失去对企业的忠诚度, 使企业面临巨大的风险, 严重影响企业的发展。

三、企业人力资源风险的有效防范对策

(一) 制定合理的人力资源管理制度

想要顺利开展人力资源管理的各项活动, 企业应该制定一套科学、合理的人力资源管理制度, 这是有效防范人力资源管理风险的重要方式。企业人力资源管理部门人员应该结合企业的实际发展战略以及企业面临的内外部环境等, 科学、合理的预测企业未来的发展目标, 合理判断企业未来的经济环境, 进而制定能够适应企业发展, 有效规避人力资源风险的人力资源管理制度, 逐步实现其管理目标。尤其应该注重防范企业招聘环节风险, 企业管理者应该综合各方面因素合理预测企业实际需要的人才, 确定员工招聘人数以及员工素质等。同时, 招聘过程中不仅要进行投递简历、笔试、面试等环节, 还应该测评员工的诚信品质以及心理素质等, 使员工的综合素质可以尽量达到企业的实际发展要求。其次, 录用员工的过程中, 要杜绝任人唯亲的现象, 确保员工招聘的公正性、公平性。

(二) 制定完善的人力资源决策机制

人员流动性太大非常不利于企业的正常运行, 因此一定要确保人力资源管理决策的正确性, 尽可能不要出现人力调动决策失误的现象。企业应该仔细研究、分析企业的实际运行状况, 综合分析每一个部门的职能, 根据每位员工的特点、特长及其对企业的重要性, 做出科学、合理的决策。其次, 企业有必要建立合理的人力资源信息系统, 通过人力资源信息系统可以为企业领导者提供企业所处行业的整体人才供求状况以及同行业企业员工的基本信息等情况, 同时也可以提供企业内部在职员工、已经离职员工的一些基本情况, 通过这些人员信息可以为企业领导者做出人力资源决策提供科学的依据, 可以及时根据行业内人才流动情况迅速做出相应的反应。

(三) 制定科学、合理的薪酬制度, 加强员工绩效管理

员工薪酬制度以及绩效管理直接关系到员工的切身利益, 合理、科学的薪酬制度以及绩效管理可有效确保员工薪酬分配的公平、公正, 充分激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力, 降低人才流失风险, 促进企业的进一步发展。为了有效防范人力资源风险的发生, 提高员工的忠诚度, 企业应该结合企业的发展目标以及未来发展规划合理分配企业内部各部门的工作任务, 并且进一步细化到个人身上, 这样可以增强员工的责任意识, 使员工的个人目标和企业发展目标保持一致。其次, 企业应该制定公正的薪酬管理制度, 使员工薪酬更加透明化、公开化, 这就需要建立相应的监督机制, 动员企业全体员工一起监督, 严厉打击对于企业发展不利的各种行为。必要的话, 应该引入法律法规制度, 通过法律法规的权威性、严肃性约束、限制、规范员工的行为, 有效维护企业的利益。

(四) 制定科学的风险评估机制

为了有效防范企业人力资源风险, 非常有必要制定一套风险评估机制, 也就是充分考虑各方面的影响, 全面分析人力资源风险可能会对企业造成的危害, 并且提前制定相应的防范措施。通常风险评估包括以下几个步骤:调研、预测、优先队列, 首先第一步需要进行针对性的调研, 通过百分率的方式预测风险发生概率, 根据风险概率高低确定优先队列, 这样可以及早发现风险隐患, 及早采取有效的防范措施。

总之, 企业人力资源管理工作极为复杂, 在实际工作中存在很多风险隐患, 企业应该注重人力资源管理风险防范工作, 不断总结、反思, 制定有效的人力资源风险防范措施, 不断提高人力资源管理水平, 促进企业的健康发展。

参考文献

[1]金军.论企业人力资源管理风险防范[J].东方企业文化.2014 (01) .

人力资源外包风险与规避 篇2

一、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

二、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

人力资源风险 篇3

关键词：人力资源风险；人力资源管理风险；分析

一、人力资源本身的风险

1.人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

2.人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。

同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体——人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。

3.人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

4.人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者——个人——完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。

二、人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。

1.人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。

2.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。

参考文献：

[1]刘新梅，等.编著.项目人力资源与沟通管理[M].清华大学出版社.

人力资源管理外包的风险防范 篇4

一一、人力资源外包的风险分析

人力资源外包风险是指, 当企业把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中, 由于企业经营环境的复杂性, 对企业自身核心竞争力的识别能力有限, 对外包不确定性估测不足, 造成实际外包结果与预期结果不一致, 甚至导致整个人力资源外包活动失败的可能性。

1.难以选择合适的人力资源外包服务商。研究表明, 人力资源外包失败的主要原因是来自于外包商在为企业提供人力资源服务时, 缺少关键的专业技能和服务意识。在我国, 人力资源外包市场处于一个初级的阶段, 外包服务商的素质参差不齐, 了解我国国情又具备先进管理水平的外包商则非常难找。另外, 在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托-代理”关系。双方之间存在着信息不对称, 限于行业领域的不同, 而且选择外包商的时间很短, 企业无法了解外包服务商各个方面的真实情况, 包括其经营业绩、社会声誉和发展状况等与自己利益相关的信息。

2.企业人力资源外包内部沟通机制不畅。企业实施人力资源管理外包后, 可能会造成企业流程的重新构建, 必然牵扯到利益的再分配问题, 甚至导致部分员工被辞退。如果没有跟员工进行很好的沟通, 会直接或间接地影响员工的工作情绪, 甚至在员工中产生恐慌, 导致新一轮矛盾的产生。另外, 在外包的过程中, 员工对人力资源管理外包的决策及相关情况不太了解, 也可能会对企业的生产经营状况产生误解, 造成不稳定因素。

3.与人力资源外包商的沟通与协调可能存在问题。外包商在实施过程中的协调和沟通能力较差, 不能很好地理解企业的目标和要求, 这是造成外包失败的一个重要原因。另外, 人力资源管理外包需要外包商真正深入到企业去调查、了解, 但为了节省成本, 外包商通常只是用倾听的方式, 大概了解一下情况, 或者服务过程中需要了解什么就问什么, 不能切实了解企业及员工的需求, 做出的工作有可能不符合企业与员工的意愿。

4.人力资源外包商的服务质量和安全问题。一方面外包服务商的整体服务水平, 包括内部员工的基本素质、工作能力、责任心以及经营规模、业务现状、硬件和软件技术等方面, 这些因素决定了其服务质量的好坏。另一方面, 人力资源外包商也有自己的资源和精力的限制。如果外包业务太多会使他们精力分散, 影响到他们的工作效率及质量, 也会给企业的外包业务带来风险。

二二、防范外包风险的策略

1.正确判断企业的核心能力, 细化所要外包的职能。选择外包业务, 需要综合考虑若干因素:第一, 要考虑企业战略的需求。人力资源外包必须有利于企业战略的实施;第二, 要考虑企业的能力。企业具有显着优势的业务, 可以继续内部提供。企业不具备优势的业务, 应尽量寻求外包合作。对于企业根本没有力量完成的业务, 如短期内大规模招聘、培训, 开展外包合作是明智的选择;第三, 要考虑业务的性质。有些业务的开展是基于企业的内部知识, 难以独立出来应内部提供。有些业务不依赖于内部知识, 独立性强, 应尽量外包。作为企业的决策者, 不妨把每项功能细分成具体的活动, 然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作可以外包出去, 哪些工作由企业自己来做。企业应该遵循一种渐进的方式实施人力资源外包, 前期可以尝试性地把事务性、重复性的工作进行外包, 再逐渐实现关键职能和关键流程的外包。例如招聘、员工意见调查、薪酬发放等工作可以外包;公司低层人员招聘需求最多, 也最繁杂, 这种业务可以外包;国家法定的福利, 如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。但对于一些关键性技能则需要企业谨慎, 如需求分析, 岗位职能分析、绩效考核, 人力派遣则是在某些特定行业和特定岗位可以实施。

2.选择合适的选择服务供应商。 (1) 制定服务规格说明书。首先衡量现行的服务标准, 勾画一条现在处境的基准线, 然后确定通过外包后想要达到的目标。设立出目标后, 定义想和服务供应商之间达成的关系。定义关系的第一部分, 就是构成其法律基础的协议和合约。包括工作区分、责任区分、服务水准、服务信用或未达到绩效时的赔偿、合约如何修改等等。然后, 应该思考如何管理与供应商的接触, 拟出粗略的合约管理架构。 (2) 列举潜在的候选对象。一旦定义出服务规格书, 下一步就是拟出一份潜在的候选对象名单, 应尽量多地收集信息, 分析信息, 并且要求主管部门对这些公司进行分析。在对候选供应商进行核查时可以关注四个要点:第一, 候选供应商的核心实力、经验记录、专业知识如何;第二, 他们的系统和流程如何, 他们的宗旨和理念如何;第三, 你会是他们的大型还是小型用户, 你期待他们做出何种承诺;第四, 了解他们的文化, 相称的文化是成功的重要保障。 (3) 进行供应商评估。外包是一项商业决策, 因此, 评估流程应该辨别出一组反映商业目标的标准, 一般包括:服务理念、企业文化、专业技能及经验积累和价格等方面。需要注意的是, 选择流程在首次和供应商接触时, 其实就应该开始了, 和供应商的每一次接触都会影响决策。要保存接触的记录, 通过对服务供应商举止的细致观察, 分析他们究竟需要寻求何种合作关系。 (4) 签订详细周密的外包合同。由于企业与外包商之间是一种委托代理关系, 因此必须用外包合同来约束双方的行为。企业签订外包合同时应注意解决好以下问题:第一, 应清晰地定义出合同保障范围内各方的责任与义务。第二, 对无法预见的合同变动事宜的处理做出规定。第三, 明确合同终止的条件。

三三、重新定位人力资源部门的角色

首先应该明确的一点是, 人力资源外包后, 部门职责不是被取消了, 而是变得更加重要了。人力资源外包后, 要关注的是企业如何加强自身人力资源管理体系建设, 要转变人力资源管理职能, 使企业人力资源管理部门从以往的“琐事”工作, 转变为集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持, 履行参谋、激励、服务与咨询职责。人力资源工作者应专注于站在战略的高度进行人力资源的规划及开发等工作, 这将是人力资源部门以后的发展方向。

四四、保持与外包商的双向沟通

在外包过程中, 必须保证外包双方信息沟通流畅, 还应制定有效的监督反馈机制。企业与外包服务公司可以经过协商, 建立一种双方都认可的定期报告制度, 及时进行信息反馈与有效沟通, 并确定对不合格绩效的处罚措施。

人力资源岗位职责风险 篇5

2.在上级指导下，完成员工关系管理，包括但不限于员工沟通、解除/终止劳动合同、工伤事故、违规执行、劳动争议或仲裁等。

3.落地执行、宣导相关人力资源制度、工作流程。

4.负责所辖团队人事手续办理、各类人事报表的制定、员工考勤管理。

企业人力资源风险预警系统理论 篇6

关键词：人力资源；风险预警；预警系统

中图分类号：F272.1 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0066—02

1 研究背景

随着人力资源在企业管理所处的战略地位越来越突出，人力资源在发挥重要作用的同时，其风险伴随性也有所增加。所谓的人力资源管理中风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源各方面工作中管理不当所造成可能性危害。一直以来，在人力资源管理的研究中，招聘、培训、考评、薪资等往往是关注的重点，而各个环节的所产生的风险往往被管理者所忽略，并没有引起足够的重视。一方面，人力资源所导致的风险多数具有隐性特征，不如生产、营销风险明显。另一方面，在人力资源管理领域中确实缺乏有效的预警系统，导致了风险潜伏，企业运作危险系数有所增加。随着企业的发展对高新技术的依存度日益增强，对人力资源的依赖也越来越大，如何实现有效的人力资源管理，防范人力资源管理中可能出现的风险逐渐成为了管理中的重要课题。有鉴于此，本文从实际出发，主要从原因、必要性、表现等方面探讨企业风险预警制度的建立，以期为企业人力资源风险规避提供切实可行的方案。

2 研究意义

本文的研究以企业人力资源管理实际为基础，可为企业构建人力资源风险管理体系和规避人力资源风险提供具体性、可行性的借鉴和参考，同时也有利于提升企业的人力资源风险化解能力，从而减少企业因为人力资源风险而带来的不同程度的损失，最终提升企业人才竞争力和促进企业的健康发展。

从理论意义上看，目前学术界对企业的人力资源、人力资本有了充足的研究，研究重点主要集中在人力资源管理成本控制，人力资源价值和资本化方面的探究，对人力资源管理中存在的风险研究成果并不多，而针对风险预警问题所做的研究较少，进一步探究系统构成在目前仍然是空白。本文的理论意义在于对人力资源管理中的风险预警问题做出探究，并结合理论与实践尝试系统构建，希望可以起到抛砖引玉的效果。

3 国外研究现状

从实践意义上看，人力资源管理中的风险具有不可避免性，而该类风险对企业所造成的损失往往难以估量，因此如何对风险所导致的损失防范于未然，在风险未完全成熟之前及时调整是重要的实践课题。本文的主要实践意义正是在于对这一实务问题的探索解决。

国外对人力资源管理的风险规避研究直接成果并不多，然而却提供了相关的理论支持，如著名心里学家马斯洛提出的需求层次理论，赫茨伯格提出的双因素理论，心理学家弗鲁姆提出的期望理论、工作—压力角色动态管理理论等，这些理论分别从员工需求、企业成本、工作环境创设等方面为人力资源管理风险预警系统构建提供了坚实的理论基础：

员工需求和激励研究以马斯洛的需求层次理论（Maslow''s Hierarchy of Needs）最受认可。这种理论认为每个人都有五种基本需要，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要，指出需要的层次越高，可变性越大，表现形式越多，加有利于他人和社会，并且具有长久的动力性。在马斯洛之后的赫茨伯格进一步提出双因素理论认为：能防止员工不满的因素称之为“保健因素”，而对于能带来满足的因素称之为“激因素”。保健因素包括有与上司的关系、与同事的关系、工作条件等10种。赫茨伯格认为，当保健因素获得相当满足只能消除不满意，又称为“维持因素”。激励因素能激励员工又称为“满足因素”。弗鲁姆的期望理论认为，当人们预期到某一行为带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行为。它包括三个变量或三种关系。另外，亚当斯提出的公平理论认为，个体不仅注重自己绝对报酬的数量，重视自己的投入与所得与其他人的投入相比较的结果。他认为个人公平感的产生依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程。当感到两者的比率不相同时则产生不公平感。工作—压力角色动态管理理论最早由汉斯提出，认为压力是一种动态条件，随着个体所面临的目标和环境而改变，因而在具体实施过程中应当随时调整管理方式。这些理论成果为系统的构建提供了理论基础和方法论基础。

4 研究内容以及方法

本文从企业人力资源形成原因入手，详细论述企业人力资源管理风险预警系统的建立必要性，理论基础、原则、组成模块和效果反馈，试图为企业风险规避提供全面的、灵活的，能同时反映企业需求和人才价值的风险预警系统，提升企业在人力资源管理过程中的风险化解能力，减少企业因为人力资源风险而带来的损失，最终达到企业和员工效率提升和价值发挥的现代企业管理目标。

5 企业人力资源管理概念概述

企业人力资源管理风险是指企业在人力资源管理过程中，由于人力资源本身的性质和管理工作开展不当而造成的人力资源损失。人力资源的损失主要包括：用人不当导致员工能力发挥未能与所处职位相匹配；人员的待遇未能体现人员的价值；人员流动给企业系统带来有形的和无形的损失。人力资源管理风险几乎存在于人力资源管理各个环节，如招聘、工作分析、绩效考核、薪酬确定等，具有潜在性和动态性等特征。人力资源管理风险种类较多，如人事风险、培训风险等。有专家学者认为，人力资源管理风险应当分为三个层次：理念风险、制度风险和管理技术风险。

在人力资源自身特性和人力资源管理中现存缺陷的双重作用下，企业人力资源管理中的现存风险主要存在于招聘、培训、薪酬、考核四个关键环节，对于员工在企业的成长历程而言，招聘是风险存在的第一个环节。

6 企业人力资源管理现存风险

招聘风险的主要表现在于信息不对称性。在现代企业中，每个员工个体都有自身的利益考虑，而企业则演变成为各个带有自身利益考虑的个体的集合地。企业作为一个法律意义上的个体，同样具有自身的发展目标和利益考虑。因此企业的利益目标和员工的利益目标往往会出现不一致性。招聘活动是企业吸纳个体的过程，在这个过程中，双方价值观、能力的相互适应性显得尤其重要。但是在价值观和能力相符的沟通过程中往往是信息不对称的高发区。美国经济学家迈克尔·斯宾塞认为人力资源市场中普遍存在着信息不对称现象，这种现象主要分为应聘者对企业的隐瞒和企业对应聘者的隐瞒。基于本文构建人力资源风险预警系统的考虑，主要讨论第一种风险情况。

7 人力资源风险预警系统构建

风险管理是企业人力资源管理中的重要课题，本文对企业人力资源风险预警系统做出研究，期望能为该类系统的构建做出尝试。本文结论如下：

企业人力资源管理风险主要因为人力资源自身的特性和管理工作中的缺陷所造成的。这类风险多存在于招聘、培训、考核和薪酬环节中，所导致的负面效果是人才流失、经营受创和核心竞争力下降。

本系统的构建具有原则性。为了把这类风险降到最低，必须从人力资源自身特性和工作缺陷出发，坚持以人为本、价值相符和曲线调整的原则构建人力资源预警系统。本文构建的系统体现了上述原则。

本系统具有有效性。为了进一步切合实际，本系统把招聘、培训、考核与薪酬这些风险高发区作为基本组成部分，把反馈分析和警戒核定作为系统的核心部分，通过信息管理系统将各个模块连接起来，确保系统的反应速度。本系统模块与体系之间统分结合，既可以整体反映企业的全局风险，又可以针对某个环节进行独立的风险识别和措施修正，让人力资源管理者及时通过预警系统控制风险高发环节，消除风险隐患。本系统针对人力资源管理风险预警中反馈不足的现状设置了反馈分析模块，出现风险之后可以对模块进行及时修正，避免重复预警的出现。同时本系统为了适应企业的办公设备状况，以办公设备为基础建立了简易快捷的信息管理系统，便于企业在应用中有效操作。

本系统具有实用性。为了验证本系统风险预警的准确度，本文特意选取一个省级网络媒体作为样本，从这个企业的招聘、培训、考核、薪酬四个环节提取数据，根据系统设置的模块进行计算，然后将计算结果与样本实际情况对比验证。验证结果表明，本系统对风险高发区和整个企业的风险具有一定的预警作用，可以在较大程度上为企业提供具有普遍意义的预警方式。

8 结 语

任何一个系统和复杂多变的现实相比较，总有自身的局限性，因此在系统的使用中注意想系统外寻求解决方案，用统分结合的方式与复合思维解决问题，并坚持实事求是的原则对系统应用的具体行业、企业进行特征分析，才能真正发挥该系统的作用。

参考文献：

[1] 吴湘波.人力资源风险管理与对策研究[J].人力资源管理，2009，（3）：228—231.

[2] 邓俊，张志娜.企业虚拟人力资源管理问题及其对策探讨[J].中国商界，2009，（4）：233—234.

浅谈企业人力资源开发风险 篇7

关键词：开发风险,成因分析,风险规避

企业进行人力资源开发对企业员工素质的提高, 增强企业的竞争实力, 保持企业可持续发展, 具有极其重要的作用。然而, 人力资源开发在实施过程中由于企业决策上的正确与否, 员工认识水平和能力的差异, 都有可能给企业的人力资源开发带来风险。正确认识企业人力资源开发存在的风险, 认真分析其产生的原因, 采取相应的规避措施, 对于企业顺利地实现人力资源开发目标, 具有重要的意义。

一、人力资源开发风险类型

1. 开发观念风险。

人力资源开发实践的得失成败主要取决于管理者的人力资源开发观念。当前, 有些企业对人力资源开发的认识还存在一些误区, 企业管理者对人力资源开发没有形成全面、科学的认识, 开发观念保守从而导致人力资源开发在制度建设、实施与完善过程中存在滞后性与盲目性。

2. 开发制度风险。

企业建立各种人力资源开发制度, 需要解决两大问题。一是制度的定位问题, 即制度的科学性、可行性、有效性;二是制度的系统性问题, 即人力资源开发的各项制度要形成一个完整的体系, 而不是简单的堆加。企业制度定位不准及制度不系统是人力资源开发制度风险的具体表现。

3. 开发技术风险。

当前, 人力资源开发的技术和方法很多, 如心理开发、在职教育和培训开发、文化建设开发、管理开发、国际开发等。一些企业引进了核心的人力资源开发技术, 但这些技术之间, 或者与具体的开发工作之间脱节。这种仅有零散的技术模块, 没有系统的技术体系和人员结构, 导致企业没能实现人力资源开发的目标, 甚至起到相反的作用。

4. 开发对象选择风险。

人力资源个体在个人的知识技能、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面均有一定的差异。这种差异导致同样的开发投入其结果大不相同, 有的可作栋梁之材, 有的朽木不可雕。如果选择了“朽木”进行开发, 其成本往往是无法收回的。另一方面, 企业在招聘过程由于聘人不当, 没有做到真正的人岗匹配, 造成人力资源浪费, 使企业蒙受损失。

5. 人力资源外流风险。

人力资源外流给企业带来的损失是巨大的。如果企业技术骨干留不住, 职工违反合同随意跳槽, 会给企业带来很大危害, 一方面是跳槽人员带走了技术、市场甚至商业秘密, 影响了企业的正常生产经营;另一方面跳槽人员使企业蒙受人力资本投资损失。因为培养一个这样的人才, 不但要花费金钱, 而且需要时间, 这在短期内是无法弥补的。

二、人力资源开发风险的成因分析

人力资源开发风险产生的原因有很多, 其根源是人力资源本身的特性。

1. 人力资源的生产性和消费性。

人力资源的生产性强调其首先是物质财富的创造者, 而且是在其他条件配合之下的创造。人力资源的消费性则强调人力资源的保持与维持需要消费一定的物质财富, 并且是无条件的消费。人力资源的这种双重性是相辅相成的, 企业在人力资源开发过程中往往只重视生产性方面的开发投入, 而忽视消费性方面的投入, 事必创成人力资源外流的风险。

2. 人力资源的能动性。

人力资源具有目的性、主观能动性、社会意识性和可激励性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响, 当人的主观意愿与组织的目标不一致时, 就有可能造成组织目标的难以实现, 并给组织带来损失。

3. 人力资源的时效性。

人力资源是有生命的物质实体, 其形成、开发、使用都具有时间方面的制约性。作为人力资源的人, 能够从事劳动的自然时间又被限定在其生命周期的中间一段, 处于不同的劳动年龄段, 其劳动能力也不同。企业的人力资源如果没能及时开发或开发后储而不用, 就会造成人力资源荒废、退化、过时的风险。

4. 人力资源的个体差异性。

人力资源个体由于智力、体力、技能和知识的差异, 其效用是不同的, 人的个体差异性成为企业人力资源需要岗位对其选择产生差异的决定性因素之一。正是这种人力资源的个体差异性, 往往容易导致用人不当、开发错误的风险。

5. 人力资源的流动性。

人力资源的流动表现在跨岗位、跨单位、跨地区、跨国家的流动上, 而且多表现为“人往高处走”的特点。企业很难拥有终身雇员, 而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在现代企业中屡见不鲜。这说明企业人力资源是一种流动性资源, 而且, 市场经济愈发达, 这种流动性愈强, 给企业带来的风险俞大。

三、人力资源开发风险的规避

1. 树立正确的人力资源开发观念。

企业要转变只重视管理的旧观念, 树立人力资源开发与管理并重的新观念;转变开发方向单一化的旧观念, 树立“以人为本”的多层次、多方向开发的新观念;转变传统的人才静态管理的旧观念, 树立人力资源动态开发的新观念。

2. 建立健全科学的人力资源开发制度。

企业要建立科学的开发制度, 如用人制度、教育制度、培训制度、保健制度、激励制度、人员流动制度等。应保障各项制度的整体性、系统性和连续性。

3. 努力完善人力资源开发技术的系统性。

人力资源开发技术的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干技术模块组成的, 但这各个模块不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分的层次、协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源开发的系统性还应表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。

总之, 企业在人力资源开发工作过程中要牢固树立风险意识, 勇于面对风险, 仔细分析风险, 善于规避风险, 不断实现企业人力资源开发的新目标。

参考文献

[1]许文兴:农村人力资源开发与管理.中国农业出版社, 2006, 17～19

我国企业人力资源风险管理 篇8

人力资源风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生和风险发生后的补救工作。研究表明，人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。

一、企业人力资源风险管理的必要性

随着市场竞争的日益加剧，由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，成为现代型企业赢得竞争的根本所在。人力资源管理得到越来越广泛的关注，对人力资源管理中的各环节如招聘、培训、考评、薪酬等进行积极地改革实践。然而，风险管理也应得到充分关注，而且，更要将它作为人力资源管理的一个重要环节，上升到战略层面统一规划。这将对现代型企业应对复杂环境变化产生重要意义。

1. 可以提高人力资源管理的整体性效果

人力资源管理各模块之间具有密切联系，是一个不可分割的整体。然而，每个环节又具有各自特征，存在不同风险。将风险管理运用其中，在保证各环节顺利进行的前提下，更进一步加强彼此的联系，使它们在战略的整合下共同发挥作用，支持企业的经营管理。

2. 具有支持性，使人力资源战略更好的支持企业战略

人力资源战略的出发点和落脚点，是从人的角度支持企业战略的实现。人力资源战略管理是一个与企业战略动态匹配的过程。企业面对复杂多变的环境，是存在很多风险。人力资源战略要真正支持企业战略，那么也应该具备风险管理意识。

3. 提高人力资源战略的适应性

风险管理有助于人力资源战略适应环境的变化。战略的确定，以对未来变化的预见为依据;战略形成之后，也不是一成不变的，而要视宏观和微观环境的变化，及时进行战略调整。风险管理的一个重要意义在于，能够保持对环境变化的敏感，使人力资源管理主动地适应环境的变化。

由此可见，在知识经济的大背景下，人力资本不仅是现代型企业高产出的资本，更是其高风险的资本，如果现代型企业缺失了风险管理，其后果将是毁灭性的灾难。风险管理作为现代型企业人力资源管理的重要环节，直接影响企业战略发展。

二、企业人力资源管理风险的成因分析

关于人力资源风险的起因，应该从非人为的和人为的两个方面来考虑和分析，即人为因素和非人为因素。这是从人力资源管理对象的角度进行划分的。非人为的因素在于人的心理、生理的复杂性。人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产权。而正是人力资本产权的自主性、排他性和可交易性的特征导致了人才外流或无所作为这样的风险。从人力资源管理过程的角度分析，人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性;一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。

1. 人力资源本身的风险

人力资源这一概念最初由美国管理学家德鲁克在1954年提出，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是他是人”，也正是由于人的特殊性决定了人力资源本身的风险。

(1) 同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体——人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。

(2) 人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。

2. 人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理，以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

三、我国企业人力资源风险管理对策

1. 加强战略性人力资源规划，良好的战略性人力资源管理规划是风险管理的前提

人力资源战略与规划可以预测未来的环境变化和经营目标变化导致的人力资源管理的变化和新要求。在经济全球化背景下，确定良好的战略性人力资源管理规划，为应对风险提供了更有效的保障。

战略性人力资源管理规划要求在组织结构上，构建起更适合生产的组织形式。比如网络化或学习型组织，克服金字塔权力结构的弊端，杜绝绝对权力和权力真空的出现;实施分权，强化专业化管理，建立相应的权力制衡机制，以规避企业组织人事方面的授权失当风险。

2. 重视对人才激励，坚持以人为本是人力资本风险管理的核心

对于现代型企业，防范的关键在于建立以人为本的、以知识驱动力为核心的、多元化的激励体制。传统的企业管理制度常常把“控制”、“约束”作为人事风险防范的理念和手段，然而对现代型企业来讲，这并不能真正有效地防范与化解人事风险。因而传统工业文明时代的管理模式对现代知识型员工已不再适合，需要重新搭建一个适应员工特征的工作平台，而这一平台的基石就是激励。

具体实施可通过以下途径：重视员工的个体成长和职业生涯发展，引导员工将个人目标自觉地纳入组织发展目标中;构建并维系心理契约;为员工提供系统的培训、学习机会，提供广阔的成长空间;营造宽松和谐、自我管理的工作环境;建立知识型员工参与机制;建立公平、合理的报酬体系;提供更有趣和多样化的工作活动;通过保护知识型员工对知识产权的控制权、转让权和收益权来保证知识资本投资的高收益，从而保护和鼓励员工进行创新的积极性等。通过满足员工更高层次的精神需求，使员工得以认识自我、完善自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

3. 发展信息技术是提高人力资本风险管理水平的重要手段

当前信息技术发展迅速而廉价，企业可以建立内部网络，借助Internet技术，使得企业内部沟通方便。一方面员工可以在网络上进行交流、讨论和学习，实施知识共享;另一方面，也可将营运信息分享，即及时将企业的营运情况、劳动生产率、利润等信息传递给员工，使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系，增强企业凝聚力，提升管理效益。

综上所述，人力资本作为现代型企业的核心资本之一，其管理过程和物质资本的运营过程一样，随时都会有风险。市场规律是：高风险带来高回报，低风险带来低回报，没有风险就没有回报;要想取得预期的回报，就必须很好地管理风险。

摘要：现代企业正处在一个充满变革和高度不确定的时代, 每个企业在人力资源管理中都会遇到风险, 这些风险都会给企业的正常运转带来不同程度的影响, 严重的甚至会对企业造成致命的打击。本文阐述了人力资源风险管理的重要性;分析了企业人力资源管理风险存在的原因, 在考虑成本、可行性和可能带来的负面影响的基础上, 提出了企业人力资源风险管理的对策和建议。

关键词：人力资源,风险管理,对策

参考文献

[1]张烨:对人力资源价值计量的探讨——风险理论与完全价值计量法的耦合分析[J].贵州财经学院学报, 2005年03期

[2]张亚莉杨乃定:企业人力资源风险模糊综合评价方法研究[J].管理工程学报, 2002年01期

[3]李秀艳席增雷:企业人力资源管理的开发机理分析[J];边疆经济与文化, 2006年01期

[4]李旭阳, 简析流程再造过程中的人力资源风险[J];大众科学 (科学研究与实践) , 2007年11期

企业人力资源风险管理研究 篇9

1 人力资源风险管理的内容及成因

1.1 人力资源风险管理内容

人力资源风险管理的对象是人力资源管理的整个过程, 具体是指在人力资源规划、工作分析、招聘、培训和开发、绩效评估、薪金和津贴、福利激励、奖励机制等各个环节中进行风险管理, 防范人力资源管理中的风险发生。人力资源管理的风险, 存在于人力资源管理的各个环节中, 并且来源于人力资源管理各个阶段。

1.2 成因分析

从人力资源管理过程的角度分析, 我们认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特征, 一方面来自于对人力资源过程的不善管理。

1.2.1 人力资源本身的风险:

人的心理及生理的复杂性、人力资源的能动性、人力资源的动态性、人力资源的流动性。

1.2.2 人力资源管理过程的风险:

人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性、、信息不对称性。

2 风险评估方法研究

2.1 评估方法简介

模糊综合评价法简称FCE, 首先是由美国控制论专家扎德于1965年提出的, 它是一门运用数学方法研究和处理具有“模糊性”现象的数学。模糊数学就是试图利用数学工具解决模糊事物方面的问题, 而模糊综合评价是借助模糊数学的一些概念, 对实际的综合评价问题提供一些评价的方法。利用模糊综合评判的方法可以在复杂性和多层次性的环境中使评价更为全面、深入、细致, 也更符合客观实际。模糊综合评价法是一种定性和定量相结合、精确与非精确相统一的分析评判方法。模糊综合评价法的基本思路遵循定性—定量—定性的步骤, 即从定性研究入手, 经定量加工处理, 得出定性的评价结果。

目前的风险评价方法主要有危害度计算、模糊综合评价法。风险危害度方法需要充分数据支持, 对于难以用概率形式精确表达的风险事件, 如内部管理、外部环境、人力资源等并不适用。风险模糊综合评价法可以有效地解决这类不确定风险, 该方法是以专家对风险的主观判断为基础, 利用模糊数学原理综合各位专家的评估意见, 从而获得对企业人力资源风险的总体评估结果。由于该方法以专家对风险的主观判断为基础, 因此对风险总体评估结果的主观性强, 无法对具体风险进行精确的量化描述。

2.2 模糊综合评价模型的建立与评价

模糊综合评价模型的构建一般经过以下步骤:

2.2.1 建立指标集U:

U={U1, U2, U3…Un}即确定影响事物的各因素, 分别用U表示。

2.2.2 建立评语集V:

V={V1, V2, V3…Vr}评语集是有关专家对评价对象可能做出的各种总的评价结果的等级。

2.2.3 建立权重集X:

X= (X1, X2, …, Xn) 因素的权重集是表示各因素重要程度的权数所组成的集合, 表示某因素在评价中的重要程度。可以用专家评分法得到。并规定

2.2.4 确立评价矩阵:

评价矩阵可通过专家评分法得到。构造评判矩阵首先对着眼因素集中的单因素ui (i=1, 2, …, m) 作单因素评判, 从因素ui着眼该事物对j抉择等级vj (j=1, 2, …, m) 的隶属度为rij, 这样就得出第i个因素ui的单因素评判集:ri= (ri1, ri2, …, rim) 这样m个着眼因素集的评价集就构矩阵R:

其中rij表示从因素ui着眼, 该评判隶属度。具体的说, rij表示第i个因素ui概率分布。

2.2.5 模糊综合评价。

把X和评价矩阵R进行模糊变换, 即进行模糊合成, 得到综合评价结果。综合评定向量为B= (b1b2…bm) 模糊矩阵B=X·R。

2.2.6 评价结果分析。

对评价对象做出综合评价结论, 一般有两个原则可依循:模糊分布原则和最大隶属度原则。

3 企业人力资源风险管理的对策

尽管人力资源风险是任何社会任何企业都不可避免的正常现象, 但企业仍要尽可能通过对风险的分析采取有效措施来规避、减轻、转移这种风险。为了减少人力资源管理风险带来的损失, 风险的防范就显得非常重要。

3.1 建立人力资源风险管理体系, 具体包括风险回避策略、风险减轻策略、风险转移策略。

3.2 建立风险预警管理体系, 企业人力资源管理风险预警是采用定量与定性相结合的方法, 其思路分为以下几个步骤:

信息收集与筛选、预警指标的选择与确定、选择合适的预警方法、阈值、报警。

3.3 建立清醒理智的人才消费观, 应该尽量避免人才高消费, 很多企业把录用多少高学历人才作为实力和资本的象征, 从而在社会上形成了重文凭、重学历而忽视能力的错误认识。

3.4 建立一支高效的风险管理团队, 人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责, 而是企业内各部门的联合责任。

4 结论

尽管经济一体化正在加速, 企业人力资源管理因此变的越来越复杂, 但如果能对风险的种类进行清醒的识别, 并在此基础上进行风险评价, 即针对风险的种类、风险损失的大小和风险发生的可能性进行风险管理就能使企业人力资源管理系统运行的更好, 因此将人力资源管理与风险管理有机的结合在一起, 应是现在企业应该重视的课题。本文针对问题提出的建议能够让人力资源管理者认识到企业目前人力资源管理中存在的瓶颈, 因此该法适于在企业人力资源风险管理中应用。

摘要：知识经济时代, 企业人力资源管理在企业管理中处于战略地位, 但其中存在许多风险, 特别是全球经济一体化加速, 企业人力资源管理越来越复杂, 员工的自主性和独立性得到加强后, 企业人力资源管理风险随之增加, 因此对它的防范很有必要。人力资源是现代企业中最重要的资源, 然而, 面对新的企业内外部环境的挑战, 企业在进行人力资源管理的过程中, 面临着各种各样的风险。

关键词：人力资源管理,风险管理,风险防范,模糊评价法

参考文献

[1]杨毅敏.企业人力资源管理风险分析[J].时代经贸.2006 (.4) :41-42.

[2]蒋志思.人力资源管理中的风险研究[J].长沙铁道学院学报.2006. (2) :170-171.

[3]李涛, 李乐明.风险管理应用—人力资源管理中的风险管理[J].中国科技产业.2000. (127) :17-18.

[4]刘成勇, 李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程.2007. (5) :120-122.

[5]Srihari J, Jinson J E, Juning K.Fuzzy analytic hierarchy process based group decision support system to select and evaluate new manufacturing technologies[J].The International Journal of Advanced Manufacturing Technology.2007.32 (11) :1253-1262.

人力资源管理的风险问题探讨 篇10

1.1 人力资源规划。

人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作, 具有明显的时段性, 但人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征, 其影响是十分重大的, 规划工作开展得不好, 就会给人力资源管理带来极大的风险。

1.2 人员招聘。

人才招聘主要解决企业员工的“进口”问题, 相当于人力资源这种特殊“原材料”的采购工作。企业需要的人才不能及时“供应”, 相当于“原材料”短缺;企业招聘的人才要是质量不过关, 就相当于“原材料”质量问题, 进而影响最终的“车间生产”。

1.3 员工培训。

人力资源培训相当于对“坯子”进行打磨与粗加工, 使之更具有实用价值, 这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步, 这个企业很难说取得很好的经济效益。在得不到升值的同时, 人员极有可能面临“贬值风险”与“流失风险”, 一旦核心人才被竞争对手挖走, 就转化为“竞争风险”。

1.4 薪酬与绩效管理

不同于一般的资源, 人力资源具有主观能动性, 因而薪酬与绩效管理就有用武之地。而且, 相比于前面提到的几项工作, 这两项工作要是处理不好, 其带来的风险更大也更直接, 可能导致“流失风险、竞争风险、短缺风险、泄密风险”, 甚至也会造成“积压风险”与“贬值风险”。优秀人才没有得到足够的激励, 就可能流失, 流失到竞争对手那里, 就可能导致泄密, 产生竞争风险, 还可能造成核心人才短缺;反过来, 薪酬绩效工作不能体现公平公正, 也有可能让绩效差的员工“积压”在企业, 个人与企业一起“贬值”。

2 人力资源本身的风险

2.1 人力资源的能动性。

同其他有形资源不一样的是, 人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥, 取决于其载体——人的主观能动性的发挥程度, 除体力、体质等生理状态外, 与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关, 与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长, 也可能由于激励不当, 而导致消极价值的产生, 甚至影响组织的发展。

2.2 人力资源的动态性。

人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性, 另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。当员工素质与组织目标一致时, 有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时, 则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点, 使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作, 人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此, 即使是程序化的工作由于有了人的参与, 也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性, 尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作, 人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

2.3 人力资源的流动性。

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性, 具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产, 或者如巴泽尔所说的“主动资产”, 它的所有者——个人——完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候, 个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会, 企业很难拥有终身雇员, 而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源, 而且, 在市场经济愈发达的国家, 这种流动性愈强。

3 人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足, 而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。

3.1 人力资源管理的复杂性。

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。

3.2 人力资源管理的系统性。

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于, 它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人, 而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来, 实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外, 组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变, 相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力, 系统必须具有对环境的适应能力。

3.3 信息不对称性。

对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

4 结论