人力资源1人力规划

人力资源1人力规划（精选8篇）

篇1：人力资源1人力规划

人力资源OA系统规划

一、管理目标：

1、对人员角色、安全级别和操作权限的多维设置

2、全套的人力资源数据结构

3、完善和动态的人力资源数据库

4、全套的人事管理流程

5、全方位的查询、统计功能

二、人力资源各模块具体需求

（一）规划

1、定义组织结构、人事结构、分配具体的权责。

（二）招聘

1、招聘流程：按已设置的方式审批、传递（能涵盖招聘从需求、审批到录用的全过程管理）。

2、人才素质测评模块：提供基本素质测评，职位能力测评，心理素质测评等员工综合素质测评等测评工具，提供测评成绩检索、查询，并能系统自动把测评成绩分类统计。

3、根据招聘流程能自动生成招聘要求并发布招聘信息。

4、人才简历库管理：内部外部的应聘者信息及简历的分类整理、检索等。

（三）培训

1、搭建员工网络培训平台。

2、培训信息管理：培训需求调查、培训通知、培训记录（可自动生成培训记录到个人档案信息中）、培训效果评估、培训（时间、讲师、地点、情况等）查询

（四）绩效管理

1、计划管理：年度、月度、周计划与总结，支持过程管理（目标执行进度跟踪）；

2、计划考核：支持灵活设置考核主体，考核结果可与薪资模块相关联；

3、考核的结果可按部门及个人进行查询。

（五）薪酬管理

1、可以按公司的薪资福利结构定义和调整薪资福利类别、项目及其计算公式；

2、可以实现与绩效、考勤等模块的联动，支持导入考勤、奖金等数据，支持工资数据输出；

3、可根据需要，按条件输出各种类型的工资单，可按加密工资条格式输出打印工资条；

4、可自定义输出各种薪资统计报表，提供薪资调整批处理功能。

（六）劳动关系管理

1、人事档案管理：归口的人员信息按类型、部门、职务、学历等分类；入职、转正、续签、调动、离职、退休、反聘、解聘、试用等即时跟踪；能根据需要查索各类人员的基本情况；可实现员工生日、转正、退休等自动预警提醒。

2、劳动合同管理：建立国家政策法规、劳资纠纷案例等文档库，可供检索与查询；劳动合同归档管理；转正、合同到期的自动提示；

3、保险管理：员工保险购买自动提示、员工保险情况查询。

篇2：人力资源1人力规划

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用

佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：

我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题?

小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：

(1)对分子公司经营层的考核与激励;

(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;

(3)集团人才梯队建设及继任计划;

(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接，

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

(1)多层次人力资源战略管理与组织;

(2)基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系;

(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;

(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;

(5)跨层次述职与考核体系等。

下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。

在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

人力资源管控的具体内容

佟先生还有问题：

现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展?

了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：

作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：

(一)明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。

篇3：战略人力资源规划

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

篇4：浅谈企业人力资源规划

【关键词】　人力资源 规划 现状 对策措施

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

1.人力资源规划的含义和作用

第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

2.企业人力资源规划普遍存在的问题

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3.制订和有效实施人力资源规划的对策措施

第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源規划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献：

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化，　2009　（12）.

[2]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，　2009　（6）.

篇5：人力资源1人力规划

1、与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么;关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标;公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争;公司是否正碰到严重的人才瓶颈;公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。

2、关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。

3、进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更

新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度;一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。

4、尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价

值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。

5、吸纳应届毕业生，为绿色物流培养技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工更能胜任本职工作，并能不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。

1、培训需求分析

培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，使培训活动更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：

(1)利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发。

(2)利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求。是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式(如工作调动，激励措施)来改进。先通过员工希望达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要有：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题;通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。

另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：

(1)定期开展培训需求调查活动：建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。

(2)培训申请制度：建立内部培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。

(1)组织分析

根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、有重点的安排管理人员、技术人员、物资采购人员、财务人员等参加培训。

(2)人员分析

篇6：人力资源规划

关键词：中小企业；人力资源；规划

1人力资源规划的重要性认识

在经济迅猛发展的今天，任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽，表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才，归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用，没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓，人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象，显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略，加快培养和造就数量充分，素质优良，结构合理的人才队伍，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面：

（1）满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的，随着内外环境的变化，企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化，企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化，经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时，也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异，从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。

（2）人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大，其内部结构越来越复杂，管理难度和工作量也日益提升，如果没有一个周密的人力资源计划，就不能准确把握企业人力状况和人力需求，企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面，如果没有系统的人力资源规划统筹安排，企业必然混乱不堪，人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据，是企业人力资源管理遵循的重要工作。

（3）合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重，员工工资支出是人力成本中最大的支出，而人员分布状况决定了工资支出总额，企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等，在没有人力资源规划的情况下，这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下，合理调整各类型员工所占的比重，达到人事相宜，把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。

（4）企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节，人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策，错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失，客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据，在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下，做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势，充分了解和收集企业人力基本信息，并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来，为企业各种人事决策提供依据和基础。（5）调动员工的积极性。想让员工积极做事，通俗一点讲就是要让员工看到好处，如果做多做少、做好做差一样，员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标，让员工看到自己的发展前景、未来利益，明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么，必定会让员工绷紧神经，关注工作，从而去积极地努力争取。

2中小企业人力资源规划普遍存在的问题

随着人力资源管理工作重要性的日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题：

（1）对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见，不注重长远谋划，总觉得规划这种东西太虚，看不到明确的经济效益，还要花费大量物力、人力和时间，并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划，但各部门并不重视，认为计划没有变化快，在执行规划时，简单的、见效快的就做一下，见效慢、周期长的就不做，即使执行了也和规划之间存在很大的差异，规划成为走过场、搞形式的一纸空文。

（2）人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单，规划过程较为随意，流程比较粗糙，其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等，事务性工作较多，前瞻性、预测性的内容少，不是一个长远的人力使用规划，并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发，来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际，东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容，与企业自身实际情况脱节，没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。

（3）人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的，从雏形到初具规模再到发展完善，其过程不可能是一帆风顺的`，伴随着风风雨雨，随着问题的出现到解决，在一步步走向成熟，每个阶段都有不同的发展瓶颈，人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征，适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性，只是静态地信息收集和设定相关的人事政策，担心制度规定的变动会成为不稳定因素，力求一劳永逸，保持稳定。（4）人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式，没有专职的人力资源机构，其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化，只是填填表格、做些简单统计等，其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员，显而易见，让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”，做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的，即使制订了规划，也对企业发展起不到任何作用。

（5）人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施，要配合规划要求，制定相关“选、育、用、留”的政策，更好的运用一些战术策略，达到落实规划的目的。而在现实中，很多中小企业有规划，但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施，使规划缺乏可操作性和可执行性。

3中小企业人力资源规划对策研究

中小企业要加快发展，缩小与同行的差距，在激烈的市场竞争中占有份额，就必须更新观念，坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑，结合自身实际，进行合理的人力资源活动安排，制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题，试论可行对策。

（1）健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用，积极引入现代企业管理制度，提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构，明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。

（2）完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作，面向所有员工，影响到生产、销售、服务以及整个企业，各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持，各部门有力支持，员工积极配合，人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案，并支持指导业务部门具体实施。

（3）建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作，需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息，运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工，还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验，围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题，制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广，建立和完善人力资源信息系统，在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息，有效确保人力资源规划的质量和实施效果。

（4）提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际，通过培养、引进、激励等多种措施，努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍，提高企业人力资源管理水平。同时，优化从业人员工作生活环境，提升从业人员职业地位，拓展从业人员发展空间，从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感，最大限度地激发从业人员工作活力，推进从业人员专业化、职业化发展。

（5）强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处，必须要制订具体任务计划，细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等，使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因，协调各部门共同采取纠正措施。同时，要加强人力规划执行效果的评测，分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析，为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。

参考文献：

［1］胡八一.人力资源规划实务［M］.北京：北京大学出版社，20xx.

［2］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京：中国人民大学出版社，20xx.

［3］曾建权.人力资源管理理论与实务研究［D］.天津：天津大学，20xx.

［4］郭佳伟.一个中小企业的战略管理实践［D］.四川：西南财经大学，20xx.

篇7：人力资源规划

1.电力企业人力资源规划的含义。

现代电力企业的管理与运行离不开人力资源规划的支持与帮扶，人力资源规划是电力企业战略规划的重要组成部分，也是电力企业各项管理工作的基础和依据。具体说来，电力企业中人力资源规划是指根据该企业的发展战略，预测在未来时间、未来环境的变动对人力资源需求与供给的影响，适当调整人力资源数量与质量的安排，并制定相应的人力资源获取、开发、利用战略，以确保电力企业可以而长期稳健的获得经济效益。

通常来说人力资源规划包含三个层次含义：即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略的组成部分和体现，而人力资源规划则是根据人力资源发展战略而编制服务于人力资源的战略手段。

2.人力资源规划的目的。

人力资源规划是企业人力资源管理的一部分，是人力资源管理的统筹部分，其最终目的就是使得企业的人力资源可以得到最大程度的利用与支配，可以完成企业在既定时间内的既定战略目标。

二、电力企业人力资源规划的现状与问题。

1.人力资源规划趋于科学性。

1.1人力资源规划目标明确 人力资源规划战略的确定是以企业发展战略为基础指导的。虽然当今电力企业过去长期处于垄断经营中，但是企业转型企业的结构重组，使得企业积极探索经营途径，追求新目标，积极筹备人力资源规划等，重新调整方式方法使得电力企业在选拔人才时能统筹全局、以公司的长远发展利益为出发点，避免造成盲目性以及短视性等局限。目前电力企业对人力资源供给具有长期的把握与安排的能力，力求人力资源规划清晰、方向明确，以及对企业未来发展所需人才种类和数量有所预想，考虑所选人才特长与企业长期发展需要是否匹配，以及与各个岗位所需技能和学历是否匹配。优秀的人才提高了人力资源队伍的质量，使人力资源的水平满足电力企业长期发展的既定要求，使得其完善了人力资源规划的功能。

1.2人力资源资质完善 在电力企业的人力资源中，人力资源专业整体技能水平有很大的进步和提升，这其中包含很多博士硕士高学历的人才，人力资源规划选拔出来的主要工作人员普遍学历为本科，基础工作人员主要以大专高职等技术型人才。人力资源管理工作人员专业知识储备的比较充足，人力资源分层次成系统，资质完善。人力资源无论是从管理人员系统的管理知识、以及相关的经验培训，都可以做出较为科学的人力资源分配政策，从而照顾企业的长期发展与效益。

2.人力资源培训形式多样。

企业为员工提供培训机会的最终目的是使得其员工工作技能水平和效率更高更快，以达到完成既定工作目标的目的。近年，人力资源培养模式才兴起于电力企业中，其培训模式、内容、效果等有很多的改善，变得丰富而多样。

3.具有科学的员工绩效考核体系。

3.1激发员工工作的积极性，使员工在既定的时间可以高效的完成既定任务，这是人力资源规划的直接目的。在电力企业中，员工绩效考核系统概念清晰，而且能有效、切实的落实到员工。绩效考核清晰明了，不仅切身关系到员工的切身经济利益，同时也增加了员工的工作积极性。电力企业员工绩效考核体系清晰，不再像过去那样主要体现在考核指标多以员工的德、能、勤等一些不可细化、数量化的笼统概念来考核，而是通过考勤、业务、测试和学习等多重手段进行考核，不仅使得考核结果公平、公正，使得最终奖金等绩效准确的落实到员工个人头上，还可以从考核的过程得到学习提升和不足之处的反馈。

3.2 虽然电力企业是垄断行业，传统职员工从意识上感觉其所在职位为“金饭碗”,工作质量优劣、积极性是否高涨等似乎与薪酬以及职位前景无关系。但是薪酬与绩效的考核动摇了员工旧有的传统观念，高效的考核机制调动了工作的积极性，落实了员工绩效考核分配的标准。员工等级的不一样薪酬考核的标准也不尽相同，同时员工实际的资历、智慧、贡献、能力等也被纳入薪酬考核范围，这也督促着员工在岗位上继续学习以得到全方面的提升。

4.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。

随着市场经济的飞速发展，电力企业需遵循是市场经济的发展规律调整自身经营模式以及战略目标。此时人力资源规划的调整变化速度正在积极追赶其战略目标转换的步伐，由此人力资源则正在积极快速高效的应对企业发展所需的人才漏洞。

三、提高电力企业人力资源规划的措施。

1.明确人力资源规划战略目标。

人力资源规划的目的就是使得企业能够长远稳健的发展，因此制定详细、明确、科学、可行的人力资源规划战略目标是首要因素。有了明确可行的发展目标，就可以为电力企业人力资源的发展规划增添一份力量。

2.建立统筹规划的工作机制。

人力资源规划涉及到企业所有部门的员工，只有全民参才能最大限度的发挥出人力资源规划的作用与意义。因此制定科学的人力资源工作机制，可以系统的、全面的调配人力资源部门的工作及效果，进而更好的为企业的长期发展做出贡献。

比如按职分工，领导部门可负责人力资源规划的战略，人力部门负责对企业发展所需人数量、质量、方向的把握，管理部门则可负责人力资源分工、培训、奖酬等具体事宜。

3.完善人力资源信息系统。

人力资源由各个各具特色的个体组成，其数量庞大，难以统计。从人力资源管理的角度出发，人力资源信息系统就是集合了企业中各个职工的数据库和信息源。在企业运行中，可通过简单的搜索可快速、准确的对企业员工进行定位和统计。此外，人力资源信息系统也为企业了解业务发展、客户分布、员工特长、绩效成绩等查询提供了便利，因为通过人力资源信息系统，企业人力资源、以及人力资源有关的上下有数据都可清晰明了的呈现在查询者面前。

4.健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质。

由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面难免存在着许多漏洞。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。

四、结语。

从电力公司具体工作角度，战略人力资源规划，在宏观上，可以理解为根据组织使命、战略与目标，预期组织任务，分析组织工作，设置组织岗位，确定组织发展内所需的人力资源的数量、质量、层次的过程。在微观上，可以界定为根据组织战略目标，预测组织人力资源的需求与供给现状，对满足组织战略人力资源需求的实际工作做出安排的活动。作为电力公司不论宏观微观都要认真掌握和规划。

参考文献：

[1]王亮。浅析电力企业人力资源管理策略[J].黑龙江科技信息，20xx(11)。

[2]石军。基于电力企业的人力资源规划体系研究[J].黑龙江科技信息，20xx(36)。

[3]赵海涛。企业人力资源规划与管理研究[J].中国商贸，20xx(05)。

[4]张瑞祥。G企业人力资源规划研究[J].科技创新导报，20xx(36)。

篇8：人力资源1人力规划

在知识经济时代, 人力资源作为企业的首要资源, 在企业中的地位越来越重要, 关系到企业的未来发展、企业目标的实现。人力资源规划是人力资源管理的基础和核心。目前国内外虽然对人力资源规划有不少研究, 采用了不少模型, 但大多只重视人力资源供需的平衡, 却忽视了人力资源规划过程中的人力资源成本。

人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分, 它的高低直接关系到企业的效益、产品的价格和企业的市场竞争能力。从另一角度看, 人力资源成本直接反映了企业对劳动者的全部投入, 是员工经济利益之所在, 其数额的增减对员工的积极性影响很大。特别是在深化改革的过程中, 它涉及就业问题, 关系到社会的稳定。因此, 人力资源成本是企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题。

本文研究在人力资源规划的过程中考虑人力资源成本问题, 力争在完成人力资源规划目标的同时, 追求人力资源成本最低化, 从而实现人力资源的最佳效益。

二、相关概念的界定

(一) 人力资源规划

人力资源规划, 又称为人力资源计划 (Human Resource Planning, HRP) 。在不同的文献中, 其定义有不同的表述, 两种代表性的观点如下:

(1) 人力资源计划 (HRP) 是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测及作出相应准备的过程[1]。

(2) 人力资源规划是指为实施企业的发展战略, 完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测, 制定相宜的政策和措施, 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说, 人力资源规划是指对人力资源供需进行预测, 并想办法使之平衡的过程[2]。

上述定义由于选择的视角不同, 表述方式并不一致, 但都只重视人力资源供需的平衡, 在定义中都没有提到人力资源成本问题。本文认为:人力资源规划的本质是预测供需, 并采取相关措施保证企业的用人需求, 同时降低人力资源成本的过程。

(二) 人力资源成本

20世纪70年代美国会计学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为;取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。

按照人们赋予人力资源会计的任务, 凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映。按成本发生的方式和环节, 人力资源成本可分为“取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本”5个人力资源成本项目[3]。

为了方便定量分析, 本文将人力资源成本项目合并为3部分:

1.取得成本

人力资源的取得成本指企业在招募和录取职工的过程中发生的成本, 以及企业为提高职工的生产技术能力, 增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项:①招募成本;②选择成本;③录用成本;④安置成本;⑤岗前培训成本。

2.保持成本

人力资源的保持成本是企业在使用职工的过程中发生的成本以及保障成本。具体包括以下几项:①维持成本;②奖励成本;③调剂成本;④岗位培训成本, 在使用职工过程中的一些为了提高职工劳动技能而产生的培训费用;⑤保障成本, 保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用, 主要包括医疗保险、养老保险、失业保险等。

3.缺失成本

人力资源的缺失成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项:①离职前低效成本, 是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用;②空职成本, 是职工离职后职位空缺的损失费用;③离职补偿, 根据《劳动法》, 一般企业要对非自愿离开企业的职工给予一定的补偿。

(三) 基于人力资源成本的人力资源规划

基于人力资源成本的人力资源规划的思想是:首先根据组织的战略规划, 预测人力资源供给和需求, 如果供求平衡, 则不采取措施;如果供大于求, 则采取减员措施;如果供小于求, 则需要从外部招聘人员。然后, 在已确定需要从外部招聘人员总数的基础上, 采用人力资源“库存”模型去做进一步分析, 预测出最佳的招聘批次和人数 (参见图1) 。从而一方面保证企业的用人需要, 另一方面“库存”一定的人力资源, 以达到节约人力资源成本的目的。

基于人力资源成本的人力资源规划与以往的人力资源规划最大的不同点在于, 以往的人力资源规划强调的是供需平衡, 零“库存”原则;而基于人力资源成本的人力资源规划, 在保证企业用人需求的同时, 允许“库存”一定的人力资源, 其目的是降低人力资源成本。基于此分析, 下面采用“库存”模型进行定量分析。

三、人力资源规划“库存”模型

库存模型最早被用于产品库存管理, 然后又被引入到财务管理中的现金管理, 本文将库存模型引入到人力资源规划中。库存的作用是:一方面能够保证企业生产和销售的经营需要, 另一方面出于对价格的考虑, 在存货成本和存货效益之间作出权衡, 从而提高效益, 节约成本。而人力资源规划“库存”, 可以有同样的作用。

人力资源规划“库存”模型成立的假设条件:①企业能够及时补充人员, 即缺少人员时, 企业能方便地招聘到人员, 并能迅速培训上岗;②人员能够集中培训上岗, 这一点一般企业都能做到;③不允许岗位空缺, 忽略离职前低效成本, 即无空缺成本;④企业对人员的需要量在一定时期内是稳定的可预测的, 这一点成熟企业都能做到;⑤人员保持成本基本稳定, 目前我国工人工资水平处于缓慢上升的状态, 没有出现忽高忽低的情况;⑥企业招聘所需要的人力物力财力充足, 不会因为这些原因而不能及时招聘;⑦企业所需要的人员在劳动力市场上供应充足, 不会招聘不到需要的人员;⑧企业人才流失率比较高, 而且在一定时期内比较稳定, 如制造企业生产线上的操作员等。

在人力资源规划“库存”模型中, 人力资源成本与人员保持量之间的关系, 如图2所示。

从图2中可以看出, 如果人员保持太多, 将付出太多的保持成本, 而招聘次数将减少, 取得成本将降低;反之, 保持人数少, 保持成本较低, 但是将需要更多次的招聘去补充并培训人员, 从而取得成本又会上升。此消彼长, 最佳平衡点是图中的最低点。

设A为全年需要招聘总人数;Q为每批招聘人数;

P为平均每次招聘需要的成本;C为平均员工年保持成本;N为最佳招聘次数;Q*为经济招聘每批人数;那么, 取得成本为undefined;保持成本为undefined;缺失成本为TCs=0 (由于“库存”的存在, 同时忽略离职补偿成本, 此项成本可以为0) 。

undefined

两边求导:undefined。

当undefined, 即undefined时, undefined为最小值。

针对以上模型, 下面举例论证。

四、应用举例

假设某大型工厂现有工人15 000人, 从上年统计情况来看, 每次招聘的广告费、摊位费、招聘人员差旅费等平均费用为5 000元, 每批工人 (100～200人) 的岗前培训费、体检费、培训补贴等平均费用为10 000元, 每名工人每年的工资和各项福利加起来平均水平是20 000元, 平均每个月的工人离职比例是20%, 该厂今年的经营战略是在技术设备保持不变的条件下, 保持生产规模稳定, 问该年最节约的招聘规划是什么?

分析:①战略规划分析。今年该工厂维持上年生产规模不变, 技术设备不更新, 可见人力资源规划是保证企业生产的稳定。②人力资源规划、供需分析。根据工人的流失率, 全年需要招聘总数是A=15 000×20%×12=36 000 (人) 。③根据人力资源规划“库存”模型, 去预测最佳招聘次数和每次招聘人数。从已知情况来看, P=15 000元, C=20 000元, 那么:

经济招聘人数undefined (人/次) ;

最佳招聘次数undefined (次) ;

此时总成本最小, undefined (元) ;

第一个月企业储备人数:n=232×14-15 000×20%=248 (人) 。

从定量结果来看, 单位取得成本较低, 保持成本较高, 因此该企业几乎每两天就要招聘和培训一批工人。从现实角度来看, 确实很多工厂是在天天招聘工人。

在市场经济时代, 人从某种意义上讲也是商品, 但人由于其社会特性又不能完全等同于商品, 因此我们对待储备的人员, 需要采取多种措施, 如培训、岗位轮换、无薪假期、从事副业等, 进行人性化管理, 妥善地安置他们。虽然储备的人员在短期内从事副业或者其他工作也可以为企业带来效益, 但是这种效益只是少量的, 不能和从事主营业务带来的效益相比, 与储备的商品一样, 他们更多的是起到了“储备”的作用。

五、小结与展望

随着对人力资本理论的不断深入研究以及人力资源会计学科的兴起和发展, 人力资源成本将会越来越受到人们的关注。在人力资源规划中降低人力资源成本, 这种思想无疑是正确的。

但是我们也应该看到, 任何一种模型都有局限性, 只能在一定条件下成立。“库存”模型往往只适合人才流失率高、人才需要量大, 且需求的人才具有共性的企业, 如制造业生产线上需要的工人等。模型预测的结果往往是刚性的, 而实际情况却是千变万化的, 因此它只能作为决策的参考。

“库存”模型还有很多扩展模型, 经过修正也可以用于人力资源规划, 为如何降低人力资源成本提供参考, 这方面还有待于进一步研究。

摘要：人力资源规划是人力资源管理的基础和核心。目前国内外虽然对人力资源规划有不少研究, 采用了不少模型, 但大多只重视人力资源供需的平衡, 却忽视了人力资源规划过程中的人力资源成本问题。人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分, 它的高低直接关系到企业的经营效益和市场竞争力。本文从人力资源成本的角度出发, 建立人力资源规划“库存”模型, 为企业如何在人力资源规划中有效地节约人力资源成本, 同时又不影响人力资源规划目标的实现, 实现最佳的人力资源配置提供参考。

关键词：人力资源规划,人力资源成本,“库存”模型

参考文献

[1]Arthur Sherman, Jr.人力资源管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2001:97.

[2]李广义.人力资源管理[M].西安:西北工业大学出版社, 2003:69.