连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理（共9篇）

篇1：连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理3

1、婴儿车使用标准.doc

2、药品类主管.doc

3、药品类商品验收标准.doc

4、营业前收银员操作标准.doc

营业前营业员个人准备操作标准2.doc 营业员仪表标准.doc

营业员向顾客介绍商品操作标准.doc 营业员基本服务用语使用标准.doc 营业员心理销售操作标准.doc 营业员接待礼仪标准.doc 营业员敬语使用标准.doc 营业员施展微笑服务标准.doc

营业员日常用品(工作中)使用标准.doc 营业员服务时形象保持标准.doc 营业员饰物佩戴标准.doc 营业工作用品佩戴标准.doc 营业结束准备操作标准.doc 营业结束收银员操作标准.doc 营管部职能标准.doc 银员收银标准程序.doc

5、音像类主管.doc

验收班长任职资格及岗位职责标准.doc

6、POP广告促销操作标准.doc

SCFW-B02-028.doc

优待赠券促销操作标准.doc

制冷机使用标准.doc 展示柜台陈列标准.doc

游乐场班长任职资格及岗位职责标准.doc

游戏机设备使用标准.doc

照相器材类商品验收标准.doc 用户来信来电处理标准.doc

营业中营业员辅助工作标准.doc

7、钟表类主管.doc

钟表类商品验收标准.doc

与顾客保持良好关系操作标准.doc 专柜柜台卫生操作标准.doc

员工通道、就餐区清洁标准.doc

8、组织结构.doc 组织结构2.doc

9、营业中一般事故发生处理标准.doc

营业中收银员操作标准.doc 营业员着装与饰品佩戴标准.doc 营业员营业前操作标准.doc 营业员迎宾礼仪标准.doc 资料整理、计算操作标准.doc

资料整理、计算操作标准2.doc

赠品发放方法一览表.doc

赠品登记表.doc

运动器材类商品验收标准.doc 10个人卫生标准.doc

供应商促销用具(用品)清单.doc

供应商考核评价表.doc

副经理任织资格及岗位职责标准.doc 复数(几人结伴)顾客接待标准.doc

复点作业操作标准.doc

封口机使用标准.doc

工程管理员任职资格及岗位职责标准.doc 恭候顾客站姿标准.doc 更衣室清洁操作标准.doc 服务台人员待客操作标准.doc

服务台值班员任职资格及岗位职责标准.doc 服务台存包员任职资格及岗位职责标准.doc

服务台开票员任职资格及岗位职责标准.doc

服务台柜组长任职资格及岗位职责标准.doc 服务台赠品管理员任职资格及岗位职责标准.doc

服装、纺织品验收标准.doc

纺织品类主管任职资格及岗位职责标准.doc

缝纫、试衣管理员任职资格及岗位职责标准.doc 购物车使用标准.doc

防损主管任职资格及岗位职责标准.doc 防损员任职资格及岗位职责标准.doc 附：营业人员服务礼貌用语.doc

附：营业员职业道德规范.doc

顾客不满处理标准.doc

顾客抱怨分析表.doc

顾客抱怨处理报告表.doc

顾客抱怨处理标准.doc 顾客抱怨管理卡.doc

顾客抱怨防范表.doc

仓库存货陈列标准.doc

仓管员任职资格及岗位职责标准.doc

传单录入人员任职资格及岗位职责标准.doc

传单班长任职资格及岗位职责标准.doc 传单组副班长任职资格及岗位职责标准.doc

促销人员任职资格及岗位职责标准.doc

促销人员奖惩登记表.doc 促销人员实绩报告表.doc 促销人员行动计划表.doc

促销工作计划表.doc

促销方式选择标准(二).doc

促销方案制订标准.doc

促销标签使用情况登记表.doc 促销车使用标准.doc

保质取信促销操作标准.doc

冲印类主管.doc

出纳人员任职资格及岗位职责标准.doc

出言不逊顾客接待标准.doc

初点作业操作标准.doc

办公场所环境卫生管理标准.doc 厂 商 卡.doc

厨房、制作间及快餐厅卫生操作标准.doc

厨房设备使用标准.doc

场内环境卫生标准.doc

场地卫生检查标准表.doc

场外环境卫生标准.doc 安全卫生检查表.doc

安全设备使用标准.doc

成交阶段操作标准⒉.doc

报 价 单(一).doc

报 价 单(二).doc

抽点作业操作标准.doc

触摸屏使用标准.doc

财务主管任职资格及岗位职责标准.doc

财务部职能标准.doc

采购合同管理标准.doc

采购管理工作标准流程图.doc

采购经理任职资格及岗位职责标准.doc

采购职能标准.doc

了解顾客购买心理操作标准.doc

促销效果评估标准.doc

动力工程人员任职资格及岗位职责标准.doc

发现不安全因素处理标准.doc

发现违法犯罪行为处理标准.doc

发票作废处理标准.doc

商品货款回收单.doc

垫板使用标准.doc

堆垛、促销车陈列标准.doc

对供应商验证工作标准.doc

对讲机使用标准.doc

导购操作标准.doc 店内库副班长任职资格及岗位职责标准.doc

店内库班长任职资格及岗位职责标准.doc

打价机使用标准.doc

打印机使用标准.doc

打码机使用标准.doc

法律监督职能标准.doc

电器类主管任职资格及岗位职责标准.doc

电子商务部标准职能.doc

电子秤使用标准.doc

电子防盗设备使用标准.doc 电梯使用标准.doc

电脑设备使用标准.doc

电脑部职能标准.doc

订 货 表.doc 订货明细表.doc

订货标准流程.doc

调拨副班长任职资格及岗位职责标准.doc

调拨员任职资格及岗位职责标准.doc

调拨班长任职资格及岗位职责标准.doc 防损部职能标准.doc

防火查验表.doc

顾客了解自己服务态度操作标准.doc

价 格 表.doc

冷、热柜使用标准.doc

冷库使用标准.doc

化妆品主管任职资格及岗位指责.doc 化妆品柜组长.doc

化妆品验收标准.doc

客户投诉处理单.doc

客户投诉处理月报表.doc

客户投诉应对标准.doc

│ │ 家用电器、燃气器具及电话、传真机验收标准.doc

│ │ 家电柜组长.doc

│ │ 家纺类柜组长.doc

│ │ 广播员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 廉价招徕促销操作标准.doc

│ │ 开关店安全操作标准.doc

│ │ 接待不同个性顾客操作标准.doc

│ │ 柜台营业员待客站姿标准.doc

│ │ 理货区主管.doc

│ │ 理货区主管助理任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 理货区班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 经助.doc

│ │ 经理任职资格及岗位职则.doc

│ │ 老、幼、病、残、弱、孕妇顾客接待标准.doc

│ │ 花类主管.doc

│ │ 计算器及电子记事本类验收标准.doc

│ │ 货架上方存货陈列标.doc

│ │ 金库及锁匙安全操作标准.doc

│ │ 金银饰品类验收标准.doc

│ │ 顾客投诉登记表.doc

│ │ 顾客现金不足临时要求退货处理标准.doc

│ │

│ ├─连锁超市标准化管理5

│ │ 人力资源部.doc

│ │ 人字梯使用标准.doc

│ │ 企划部职能标准.doc

│ │ 商品“三包”实行操作标准.doc

│ │ 商品促销媒体选择标准.doc

│ │ 商品促销方式选择标准(一).doc

│ │ 商品促销策划管理标准.doc

│ │ 商品促销管理标准.doc

│ │ 商品补充操作标准.doc

│ │ 商品补充标准流程图.doc

│ │ 商品采购操作标准.doc

│ │ 商品陈列操作标准.doc

│ │ 商场营业中停电处理标准.doc

│ │平板车使用标准.doc

│ │ 扫描仪使用标准.doc

│ │ 拿递商品操作标准.doc

│ │ 日杂主管.doc

│ │ 日杂柜组长.doc

│ │ 日用百货类商品验收标准.doc

│ │ 每日进货接收记录表.doc

│ │ 皮制品(皮带、箱包)类商品验收标准.doc

│ │ 盘点作业具体程序.doc

│ │ 盘点责任区域分配表.doc

│ │ 盘点责任区域分配表2.doc

│ │ 美工任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心一般作业标准流程.doc

│ │ 配送中心主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心传单员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心录入员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心验收员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │

│ ├─连锁超市标准化管理4

│ │ 售后服务人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 售后服务内容详表.doc

│ │ 售后服务司机任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品入库标准流程.doc

│ │ 商品展销操作标准.doc

│ │ 商品条码人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品盘点标准流程图.doc

│ │ 商品配送人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品验收人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品验收管理标准.doc

│ │ 商品验收管理标准⒉.doc

│ │ 审核员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 审核班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 手动液压叉车使用标准.doc

│ │ 手包机使用标准.doc

│ │ 收银主管.doc

│ │ 收银员.doc

│ │ 收银员礼貌用语使用标准.doc

│ │ 收银员离开收银台操作标准.doc

│ │ 收银员结账发生错误处理标准.doc

│ │ 收银机零用金备用操作标准.doc

│ │ 收银监察主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 收银监察员任职资格及岗位职责标准2.doc

│ │ 收银领班.doc

│ │ 收银领班2.doc

│ │ 生鲜熟食部主管.doc

│ │ 示范、表演促销操作标准.doc

│ │ 设备管理员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 食品柜组长.doc

│ │ 食品类商品验收标准.doc

│ │ 首饰类主管.doc

│ │

│ └─连锁超市标准化管理（31个DOC)

│ └─连锁超市标准化管理（31个DOC)

│ 为顾客服务时站姿标准.doc

│ 信息电视使用标准.doc

│ 偷窃与抢劫防范操作标准.doc

│ 向顾客展示商品操作标准.doc

│ 吸引顾客购物操作标准.doc

│ 图书类主管.doc

│ 拓展部职能标准.doc

│ 提供安装操作标准.doc

│ 提供赠品促销操作标准.doc

│ 文体用品柜组长.doc

│ 文体用品类主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ 洗手间环境卫生操作标准.doc

│ 物价员任职资格及岗位职责标准.doc

│ 物价质检职能标准.doc

│ 物品还原人员.doc

│ 特殊问题应对标准.doc

│ 玩具类主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ 玩具类商品验收标准.doc

│ 玩具类柜组长.doc

│ 现不明可疑物处理标准.doc

│ 眼睛类主管.doc

│ 箱包、鞋类主管职责及任职标准.doc

│ 箱包、鞋类柜组长.doc

│ 索赔问题处理标准.doc

│ 维修人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ 维修班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ 询 价 单.doc

│ 送货服务操作标准.doc

│ 通讯类主管.doc

│ 鞋类商品验收标准.doc

│ 香烟验收标准.doc

│

├─连锁软件

│ 颐讯鞋业软件连锁版 3.13.exe

│ 通讯财神 14.68 企业批发连锁版.exe

│ 茶叶连锁店管理系统 2.02.exe

│ 金达进销存连锁管理系统.exe

│ 慧创超市进销存、门店、连锁POS系统(SQL)1.78.exe

│ 特博连锁商务MIS管理系统(Web版)3.22.exe

│ 拓维音像连锁店经营管理系统 3.0.exe

│ 海缘眼镜连锁管理软件 2.0.exe

│ 橙色连锁管理系统 9.019.exe

│ 万好123商业管理软件-B物流批发(远程连锁)类 8.6.1.exe

│ 万好123商业管理软件-D超市收银(远程连锁)类 8.6.1.exe

│ 万好123商业管理软件-G物流批发／超市收银(远程连锁)类 8.6.1.exe

│ 商融批发通 连锁配送版.exe

│ 嘉软连锁分销管理 1.3.exe

│ 远程实时分销连锁平台管理软件IT版 3.0.3.exe

│ 世纪飞扬连锁配送管理系统 8.2.1.exe

│ 远程实时分销连锁平台管理系统标准版 3.0.3.exe

│ 远程实时分销连锁管理系统服装鞋帽版 3.0.3.exe

│ 远程实时分销连锁平台管理系统图书音像版 3.0.3.exe

│ 中瀛JIT物流分销连锁管理软件标准版 3.0.1.exe

│ 康正隆书业连锁业务管理系统之门市销售系统 6.00.exe

│ 思微POS连锁超市管理系统(商业代码).rar

│ 连锁2000超市管理系统 V8.0.exe

│ 茶叶连锁店管理系统 2.02.rar

│ 通讯财神 14.68 企业批发连锁版.rar

│ 金达进销存连锁管理系统 11.8.3.070420.rar

│ 慧创超市进销存、门店、连锁POS系统(SQL)1.78.rar

│ 拓维音像连锁店经营管理系统 3.0.rar

│ 嘉软连锁分销管理 1.3.zip

│ 维克房地产中介管理软件 BS连锁版 V1.02.exe

│ 颐讯服装软件 连锁版 V3.0.exe

│ 好管家房产中介管理软件(单机，网络，连锁店 精品三合一)V7.2.exe

│ 湘辣妹加盟连锁店选址评估软件 V1.0.rar

篇2：连锁超市标准化管理

要实现标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标，而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段，可以有不同的阶段性目标，也可以根据实际情况不断进行调整，但是在一个较长的经营周期之内目标必须是唯一的，企业ERP的设计也必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡，如果过于专注远期战略利益，则就需要承担较长的低盈利期或亏损期，如果过于重视近期盈利状况，则可能会丧失一些未来的发展机会，专注点的不同，不仅影响企业的投资方向，并且同时会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及其ERP系统设计。

在制定好总体战略目标之后，接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。

良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础，在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关，

流程的改造是一个复杂的系统工程，它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等，会带来一些阵痛，必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。

店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

篇3：连锁超市标准化管理

休闲餐饮业大致是一种集咖啡、酒吧、西式快餐、中式点心店、奶茶店等多种业态于一体的综合业态。它们营造的是一种自由的空间, 能够引起消费者发自感情上的共鸣, 从而赢得市场。我国的休闲餐饮业已逐步进入经营模式连锁化的新阶段。但是, 餐饮连锁三五年倒下一批似乎已是国内连锁业不争的事实。我国休闲餐饮连锁企业要培育自己的竞争优势, 就要摈弃传统经营, 将标准作业管理作为高效率, 科学的管理方式将取代原有的经验型管理。

休闲餐饮不同于一般的中式餐饮, 其供应的餐饮品种相对中式餐饮少, 多为饮料、糕点、甜品和西式套餐等, 而且成分配方制作方法也相对固定明确, 例如各种原料的分量和标准, 调料的种类和多少都是可以按标准来执行的, 这些定量的标准和步骤就可以程序化;这为标准作业管理的实施提供了有利的条件。

标准作业管理的基本特征是三定:在集约化前提下, 定定额、定培训、定作业条件, 从而实现高效率和低成本的管理目标。

1. 制定标准的工作定额

被人们称为“科学管理之父”的美国工程师弗雷德里克·泰勒的思想和思想主导下的实验成果——劳动定额标准化的方法, 即为每项工作剔除多余动作, 纠正不必要的动作, 规定每个操作单元的标准时间, 再加上必要的休息时间和其他可以接受的工作延误时间, 最终计算出完成该项工作所需的总时间, 这就是一个合格工人的合理日工作量。但是现实中, 在我国的休闲餐饮连锁企业中很难看到严格意义上的标准作业定额的普遍应用, 主要是餐饮行业具有以销定产的特点, 人员配置和工作量的随机弹性之间存在协调难度, 淡旺季、不同时段的忙闲不均都为定额的制定和执行带来困难。

针对这一情况, 休闲餐饮连锁企业应该从工序划分着手, 制定每项工序或动作的时间, 继而以作业和时间标准化为出发点, 研究出既经济又高效的“标准操作方法”, 并据此制定出生产过程的作业标准和时间标准。例如, 奶茶店冲泡奶茶的水温, 奶和茶的比例, 用量以及搅拌的时间都有作业标准, 这些定量的标准和步骤就可以程序化, 模式化。以每项工序的标准化来解决行业特征带来的推行标准作业定额的困难。这样既可以提高工作效率, 又使产品品质的一贯性得以保持, 为休闲餐饮企业的连锁经营提供的保障和可能。

2. 挑选和培养一流的员工

所谓“第一流的工人”, 泰罗认为:“每一种类型的工人都能找到某些作业, 他成为第一流的工人, 除了那些完全能做这些作业而不愿做的人。”由此可见, 第一流的工人是有工作积极性的, 尤其是掌握了工作的标准方法的人。人才已经成为现代休闲餐饮连锁企业的核心竞争力, 如何建设一支稳定、高效的员工队伍已经成为企业的首要问题。

由于休闲餐饮连锁企业扩张发展的速度很快, 需要大量的有相关经验经过系统培训的员工, 而我国餐饮业的员工素质普遍不高, 所以要挑选努力上进的员工, 组织其进行正规、标准化的培训。

3. 制订标准作业条件

休闲餐饮连锁企业管理中作业条件的标准化管理, 是保证连锁企业产品品质与服务标准化、规范化的前提和基础。

首先是操作方法的标准化, 对休闲餐饮连锁企业中食品原料的存储、加工和销售等各个环节的工作进行标准化设置。完善日常运营制度, 从监督店面卫生到员工沟通的方方面面, 都用制度进行规范, 以保持整个企业的行动如一和提高工作效率。

其次是工具、设备和材料的标准化。例如麦当劳的供应商都有着一套完整的原材料和设备质量体系, 通过对生菜、牛肉、鸡肉、土豆、面粉和奶浆的品质要求和监控做到, 并且通过原材料验收管理;原料储存发放;在生产阶段消除所有可能出现的质量问题, 建立一套完善的产品质量鉴定体系 (包括:HACCP危害分析关键控制系统;GMP良好操作规范控制;产品温度控制;食品卫生控制) , 以达到符合高标准的产品要求。

最后是作业环境的标准化, 餐饮业因其特殊性, 使它对餐饮经营环境有特殊要求, 包括环境温度、上下水设施、排烟通风、清洁卫生等等;例如麦当劳自创业初期就特别重视后厨的科学化管理, 开发新的厨房设备, 提高厨房的科学化水平, 从而提高整个作业过程的效率。麦当劳将厨房作为把握食品安全的重地, 从温度、卫生、清洁与消毒以及时间等几个方面进行严格把关。

此外, 休闲餐饮连锁企业还需要在品牌和特许经营方面进行标准化管理。在经营过程中, 企业要形成一套独特的品牌识别体系, 采取品牌代言、公关活动、公益活动等来进行强有力的品牌宣传, 通过增加顾客认知, 培养消费者品牌忠诚, 来达到品牌传播推广, 深入人心的目的。在特许经营方面, 企业要通过标准化和专业化的特许经营模式, 在通过规模效应来获得更大利润的同时, 维护原有的品牌形象, 对加盟商进行严格的控制。

虽然我国的休闲餐饮连锁企业目前仍然处于一个比较落后的复杂的生存发展中, 但是近几年的发展我们可以看到, 它正在朝着标准化方向迈进。标准作业管理, 是中国休闲餐饮连锁企业在激烈的市场竞争中谋求发展壮大的必经之路, 只要从市场实际出发, 通过标准化来培育企业的核心竞争力, 一定能迎来休闲餐饮连锁企业美好的明天。

参考文献

[1]吴卫群.休闲餐饮, 火[N].解放日报, 2003.1.22

篇4：连锁超市标准化管理

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

连锁经营管理的基本原则是三化：即标准化、简单化、专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产、销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态、条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。

实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢?

我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明……

连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

让我们以“深圳面点王”为例,看它是如何解决标准化问题的。

面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈——标准化问题。

一是店面形象管理：面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。

二是商品供应链管理：首先是食品的原材料都有专门的厂家，而且所有原料都有仓库、调度室和生产人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程;再看生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥等都有严格规定;再看分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。

三是营运系统管理：面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更主要的一直贯彻执行到位。如：对人的管理方面，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。

这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。

连锁企业专卖店标准化缺失的原因剖析

综上所述，中国连锁企业中也不乏部分企业能做到单店及整体的较理想的标准化，但更多的连锁企业却做不到这点，究其原因，主要有以下三点。

一是决策层标准的意识不足。

连锁店面营业力需要标准化，主要来源于决策高层的意识强化方面，企业高层如果没有意识到店面的标准化对企业经营所带来的高度，就不会真的从战略层面去考虑，并实际落实到工作中去。

很多企业高层是从实战中出来的，更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题，而在标准化方面却忽略了。这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业经营所带来的利益，并配备相应的资源来处理。

二是经营层方法不足。

在众多的中国连锁企业中，经营层方法方式的不足，也制约了店面营业力标准化的发展。因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广，需要对各个流程及环节配合企业的资源情况作有效分解，力求其简化、专业化、程式化，加之我国连锁事业发展较晚，很多方面没有现成的可以学习，更多的需要从实践中自我摸索与总结。加之国内目前连锁经营人才的缺乏以及专业教育方面的不足，都导致了在制定标准化的方式方法上存在不足。

更多表现在，要么照搬国外的教条却使运营上更混乱、复杂化，效率低下，人员拖冗;要么就各店自主，见招拆招，也使运营趋于个性化、无法作统一的安排与跟进，影响公司整体的流程。

三是基层执行力不足。

基层执行力不足，这是在目前国内大部分连锁企业中所明显体现出来的。我们看到，很多的连锁店面也有相应的操作规则，有的甚至非常细致，但是在各门店的执行中却千差万别，各出绝招，严重偏离企业所制订的标准，导致各门店的业绩不仅受周边大环境的影响，更多来自于内部运作的因素。

执行不到位大多是表现在于企业的培训与监督机制的问题，以及相应的激励与绩效体系等。

连锁企业强化专卖店标准化的对策

在长期为众多连锁经营企业的咨询服务中，我们越来越感觉到企业经营高层对标准化的重视，也在这方面投入了更多的人力、物力与财力，到底要如何才能让单店更有营业力，更标准化，从而促进企业降低运营成本，快速复制与扩张呢，真正体现出连锁经营所特有的规模化效益呢?

首先，我们要知道构成单店营业力的因素有哪些呢?

可以先看几个简单的公式：

A、 单店营业额= 交易客数 ×平均交易客单价

B、 交易客数= 通行客数 ×顾客入店比率×顾客交易比率

C、顾客入店比率 = 入店客数 ÷通行客数

D、顾客交易比率 = 交易客数 ÷入店客数

由此可见，营业额受到四种因素的影响： 一是通行客数;二是顾客入店比率;三是顾客交易比率;四是平均交易客单价。

影响这四种因素比例的,集中体现在以下各个方面：立地条件、商圈人口构成与交通便利性、店的经营特色(含口碑、服务、产品、技术、价格、店面形象、店面环境)、促销策略等。

由此，我们要解决店面营业力的标准化问题，更多从以上层面去作分解与整合，结合公司资源，针对性的在各流程、各运作细节上进行相应的规范，制定相应的标准，以期企业各店面的营业力得到有效的体现。

具体来说，单店营业力的标准化可从以下几方面入手：

一是终端销售体系标准化。

是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。

二是终端库存管理标准化。

门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等。并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

三是终端顾客服务标准化。

服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，这样才是培养忠诚顾客群，保证企业存在与发展的基础。如通过会员管理模式将顾客服务标准化，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导等。

标准化的管理更多的表现在各个店面在各个运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训，相应的激励与监督机制与体系。这样才能有效的提升企业的终端营业力和执行力。

篇5：连锁超市标准化管理

仓库管理标准

一、库存区的管理原则

１、对应原则：商品的库存存放与商品的陈列原则上要相互对应，即某一货架的商品库存应存放在该商品陈列位置的附近。如货架上方的库存区。

２、分类原则：商品库存的存放符合商品分类的原则，与商品陈列的分类原则相同。

3、唯一原则：商品库存的区域原则上维持唯一区域的原则或某一小范围内唯一区域的原则。

４、标志原则：商品库存区的所有库存都必须有明确的标志，包括品名、数量等重要

内容。

５、安全原则：商品库存的存放必须符合安全原则。如堆放的高度和稳定性等。６、调整原则：商品库存区的各种商品库存是不停变化的，必须定时进行调整，以增加空间的利用，维持统一的库存管理原则和方法。

二、库存区管理要求

1、每部门在指定区域摆放库存商品，以分类来进行管理。

2、库存商品的陈列，参照卖场商品陈列原则。

3、建立库存卡（品名、条码、数量）掌握仓库库存状况。

4、无仓库货架之区域或货架底层，需堆放商品必须在商品下面垫有栈板。

5、保持走道通畅、干净。

6、液压叉车存放在便于拿取和不妨碍通道之区域。

7、注意仓库日常消防，灯光维护。

8、除特殊情况外，库存商品不允许在A商品后面放置B商品。

9、不允许在一个包装箱内存放两种商品。

三、库存区的商品存放标准 １、寄仓的存放标准

（1）充分利用库存空间，最大程度地减少空间压力。

（2）商品外箱要有库存单，各项内容齐全，外箱有加存单的一面朝外。（3）商品库存与商品陈列位置原则上做到一一对应，库存布局与卖场布局要相对应，库存清晰。

（4）库存分类码放，单品库存尽量采用先纵后横的码放方式。

（5）商品库存设置要便于补货等操作。

（6）商品码放不能超高、超重，受力要均匀，考虑安全系数。

（7）所有库存区的纸箱要封箱、封底。

（8）高货架上的库存商品，须严格遵守安全码放原则。（9）高货架上的库存商品采用交叉码放原则，并全部码放在卡板内。

（10）高货架上的商品在卡板上码放不许超过１.６m高度。

２、各处存货区的存放标准

（1）库存分类码放，单品库存尽量采用先纵后横的码放方式。（2）商品外箱要有库存单，各项内容齐全，外箱有库存单的一面朝外。

（3）商品库存设置要便于补货等操作。（4）所有库存区的纸箱要封箱、封底。（5）易燃性商品要单独在特别区域存放。

（6）库存码放的重要准则是安全，任何时间、地点，商品不能从库存区上掉下来。（7）货物不能超高度码放（具体高度根据具体情况决定）在货架上，适当进行货架分

层，要考虑承重和受力。

（8）商品离灯源须保持消防规定的距离（５０cm以上），同时不能阻碍消防喷淋头和

其他电子设施。

（9）库存商品不能放在地上，必须存放在货架或卡板上。

（10）仓库内必须留有通道，保证商品进出通畅。（11）不能占用库存区消防器材的位置存放商品。（12）特殊、贵重商品的库房必须有上锁的门，并有专人管理。

３、周转仓的标准

（1）周转仓不能存放任何生鲜类食品，所有类食品，无论是收、退货，一律存放在楼

面。

（2）周转仓只在规定的区域内存放大家电商品或单品量大的特价商品。除退货外，收货部门原则上不能让任何属于超市正常销售的商品在周转仓存放时间超过２４小时。

（3）食品与非食品的存放区域分开。

（4）周转仓存放的商品必须分类存放，只能放在货架上、卡板上，不能直接放在地面上。优先放在货架的二层以上，并采取有效的安全措施。

（5）周转仓存放的所有商品都必须有明确的标志。同一卡板尽量码放一种商品，两种

以上的商品采取纵向码放方式。

（6）周转仓存放的商品不得超高，卡板类商品最多不超过三个卡板商品的叠放。

（7）周转仓存放的商品符合消防的标准。（8）周转仓要留有叉车通道，保证货物流通的畅顺。

三、退货区管理要求

1、每个部门有指定区域摆放退货商品，退货商品15天之内退给厂商。

2、退货商品每部门在指定区域以厂商来分类管理。

四、赠品区管理要求

每个部门库存区需设一个赠品区，以存放体积较大之赠品。

五、备货区管理要求

家电部门需专设一个备货区域，备货之商品需贴上送货单。

六、处仓库管理

1、处仓库的环境标准

（1）湿度、通风符合商品储存条件。（2）照明、防火设施符合消防安全标准。（3）灭虫、杀虫符合卫生防疫标准。

（4）地面无垃圾、积水、油迹，货架无散开货、未封商品、灰尘等。

篇6：连锁超市标准化管理

酒店管理要有章可循，所谓有章可循，归根结底，就是要靠数字说话。恒8连锁酒店数字化标准是酒店在以往经营数据以及参照同行业控制水平的基础上，对经营中涉及的费用、成本实施定量或定比，从而评价酒店后区管理的水平。

1.利润定额

考核酒店经营成果的一个很重要的指标是经营利润。在各项费用定比的前提下，影响酒店的利润的重要因素是营业收入。如何舞好酒店营销龙头，提升酒店的出租率和上座率，是酒店管理必须攻克的难题。

2.费用定比

酒店前区看的见的是收入，酒店后区看不见的是利润。酒店经营涉及能耗、人力资源费用、物料消耗等费用，如何把这些费用控制在合理的水平，是酒店管理水平的体现。有些酒店的营业收入不断攀升，但营业利润却不断下滑，究其原因是费用控制不利。如何做好费用控制？酒店可以参照同一地区酒店行业控制水平，参照往年经营数据，对涉及的费用实行定比。比如高星级酒店人力资源费用应控制在24%-28%之间，能耗控制在5%-8%之间。如果达不到或者超出，要在管理上找原因。

3.工作定量

篇7：连锁企业如何实现标准化

1.终端销售体系标准化

在对于店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等方面，连锁企业都应该予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等。

2.终端库存管理标准化

连锁店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，

并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

3.终端顾客服务标准化

篇8：连锁超市标准化管理

菜场与超市比价

上海的菜场具有悠久的历史, 最早的菜场是位于虹口区的三角地菜场。在计划经济时期,菜场是计划分配的场所。即使在计划经济时期,农村也都有“集市”存在,有些地区每逢农历初一与十五就开市,熙熙攘攘,特别繁荣。上海农村实施承包经营以后,农民自产自销的农产品越来越丰富,于是就形成了400多条马路菜场。为了改善交通与环境,市政府于上世纪80年代末发起了一场“菜场入室”运动。周勇教授介绍说“期初的实施效果并不是很理想,位于上海市静安区的胶州路露天菜场入室以后生意一落千丈就是一个典型例子”。 但由于政府的大力推动,菜场毕竟还是入室了。2004年开始,市政府大力推进标准化菜场建设,并出台了相应的标准,到2013年由上海市商务委制定的《上海市食用农产品批发和零售市场发展规划 (2013年-2020年)》(以下简称 “《规划》”)特别重申:要“持之以恒地推进标准化菜场建设”, 强调农产品批发市场与标准化菜场的对接,并按照每2万人设置一个菜场的标准建设1500个标准化菜场。

从前普遍认为超市的价格高于菜场,但通过调查发现,永辉超市的部分食用农产品价格居然比菜场低三分之一。实地调查发现:奉贤南桥的标准化菜场共有蔬菜摊位6个,每个摊位平均有62种蔬菜,永辉超市有54个蔬菜品种;标准化菜场的摊主每日会根据蔬菜的销售情况减少或更换品种,而超市大卖场的蔬菜一般都采取季节性更换的办法。可见,在品种更新上标准化菜场比超市大卖场更具灵活性。我们调查了14种菜场和超市共有的蔬菜价格,永辉超市的价格平均比菜场便宜33.5%。如表1所示,在14种蔬菜中,只有莲藕的价格永辉比菜场高11.6%,其他13种蔬菜的价格都比菜场便宜,便宜程度从20.4% (莴笋)到60.6%(胡萝卜)不等,永辉超市的冬瓜、胡萝卜、白萝卜、白菜的价格比菜场便宜50% 以上。

上述调查数据虽然只比较了部分商品,调查时点也只集中在一天,调查对象只有一个菜场与一个超市,但从一个侧面反映了上海农产品零售渠道的格局正在发生微妙的变化。

标准化菜场菜价居高的原因分析

从资源属性、设备配置与营运成本三个方面来分析,超市的成本应该高于菜场。首先看资源属性,标准化菜场属于公益性资源, 理应以更低的价格租赁给商户经营;从设备配置来分析,超市经营生鲜食品需要配置冷冻冷藏设备、 制冰设备、空调设备等,投资成本比一般的常温超市至少高出30% 以上,而标准化菜场至多是在肉禽专柜配置了冷柜,设备成本明显低于超市;从营运成本来看,超市配备专业管理人员与大量销售人员, 人员成本很高,而菜场摊主一般都是一家人自主经营,人员成本就是自己的收益。但实际运作情况则又是另外一番景象。

据调查,一个长3米、宽2米约6平方米的摊位,年租金与管理费高达1.2万元,每平方米日租金超过5元。这比大卖场的租金还要高。周教授带我们对菜场鱼摊的调查显示:一个鱼摊一天能卖300400斤鱼,每斤赚1-1.5元,平均一天赚500元,但要扣除200元的摊位费,还有运费、电费、水费、 损耗,以及其他杂费,一天大概能赚200元,2个人,每人平均100元。鱼是从批发市场采购的,早上1点半开始,到5点左右结束,天天如此。鱼贩毛收入的40%要交给街道菜场管理者,这很不公平, 也直接拉动了菜价。在闵行与松江两区交界的别墅区,不仅道路坑洼,就连那里的菜场也严重缺乏管理。我们发现从新南路上的一个菜场买来的小排变成了杂排,感觉分量也比自己选购的多了不少。再次购买时留了个心眼终于发现:不法肉贩居然故意把肉墩头做得比柜台低,顾客看不见刀手的操作,刀手预先在砧板上放了一堆杂排,趁顾客不注意便把小排与杂排混在一起过秤卖给了顾客。其操作要点一定是:先分割再称重,如果像超市那样先称重再分割,那就没有必要再做“手脚”。菜场是一种公益性事业,摊位费坐地起价,贵得离谱, 这难以体现菜场的基础性与公益性。标准化菜场租金攀高是拉升菜价的基本原因。对菜场摊主的调查发现:菜场每平方米的租金甚至比超市的租金还贵。

此外,农产品流通环节过多, 也增加了流通费用,拉升了菜价。 以奉贤南桥标准化菜场进货流程来说,先从上海农产品批发市场(上农批)运到奉贤农产品批发市场, 再运到南桥批发市场,再由个体商户贩运到菜场。农产品经过多次转售,运输费、人力物力、毛利等层层加码,菜价自然水涨船高。

改进标准化菜场的建议

由周教授 主持撰写 的 《 上海食用 农产品流 通研究报 告 》 指出 : “ ‘ 持之以恒 地推进标 准化菜场建设’的思路需要重新评估,上海如果再发展标准化菜场,农业产业化、农产品批发市场的现代化、农产品流通的高效率与上海市民生活质量的提升就难以保证”。我们认为,一方面要进一步规范标准化菜场,并推展标准化菜场的功能。

首先,要恢复标准化菜场的基础性与公益性特征,并加强规范管理。上海市商务委应会同相关部门,对全市标准化菜场进行一次全面的清理,理顺产权关系,理清租赁合同,割断菜场层层转包的利益链。标准化菜场在现有规范的基础上,对计量器具、包装材料等要加强管理。对此,周教授指出:“超市马夹袋早就取消免费,上海标准化菜场仍在毫无节制地使用又重又臭的马夹袋,菜价越贵袋子越重, 严重损害消费者权益,应该明令禁止使用。”

其次 , 大力推进 “ 农改超”。适合开设生鲜超市的菜场, 政府应大力支持从菜场转型为超市。永辉超市进入上海以来,与光明食品集团旗下的蔬菜集团合资开办了“上蔬永辉”,计划2015年发展到25家,但在推进过程中也遇到不少实际困难,需要相关部门的支持。

再次,标准化菜场的服务功能可以拓展。在互联网背景下, 标准化菜场可以发展成为O2O两线融合与社区服务的一个站点, 设置相应的设备,更好地服务社区。

篇9：连锁标准化须“软硬”兼施

理解了连锁经营标准化，先看看国内外的商业企业在实行标准化管理的范例。

由华人首富李嘉诚控股的屈臣氏。1989年才在香港开出第一家个人护理用品商店，1994年首次进入大陆在广州江南西开了第一家分店。屈臣氏通过多年来对中国内地零售市场的深入研究和钻研，制定了一套完善的标准化执行方案，并随着市场形势的发展进行了适当的调整，目前在店铺装饰和门店视觉识别系统等方面执行的是第五代标准。

品牌定位思路清晰，无论你到了任何地区的任何一家屈臣氏分店，除了店铺经营面积的大小与形状差异，你很难发现其他方面的变化，店铺门面、墙壁的颜色、店铺布局、员工的服装、门店宣传物料、促销形式等都一模一样。店铺招牌统一以中文“屈臣氏”与英文“Watsons”组成，在绿色底边映衬下非常独特，让人在很远的地方就能从众多的商业标志中迅速辨认出来。这种标准化显示出来的品牌化效应，使屈臣氏迅速扩张，真正实现规范化的控制和标准化的复制。

快餐巨头麦当劳、肯德基等知名企业在标准化上更是做够了文章，不仅从外在形象，店内的行为操作规范、流程运营甚至麦当劳“标准”到一个厕所的打扫都有具体的“一、二、三”。

我们不难看出跨国连锁巨头在标准化管理上的严谨和理念上的精细。标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此。高度统一的标准化管理再加上先进的信息技术应用，才能加快扩张速度、降低运营成本，从而占据市场的主导地位。

品牌连锁店标准化管理分为硬件和软件两个方面。前者包括店面招牌、橱窗形象、店内设施设备及各种经营证照的定置管理、商品、货架陈设的标准化等方面；后者包括内部管理体系的标准化，店面运营流程、营业程序的标准化，店员的精神风貌、仪容仪表、接待用语、顾客回访、售后服务等。

绝大多数的门店容易执行门店的新的视觉形象标准。

在实际的经营中这种统一的视觉形象标准使店面的营业力、服务品质得以提升和品牌效应得以逐日显现。对于单体门店来说，装修后带动销售的效果可以说是立竿见影，但是在门店持续运营后，对于销售的持续拉动上效果不易判定，但是毫无疑问的是，对于门店的整体形象、综合竞争实力上是有明显程度的提升。

在实际执行过程中有的门店认知上有偏差，更换了门头，做了内部装修、有了LOGO墙、展板，销售数据管理、内部客户档案管理的统一表格等，门店认为按照总部的要求实行了统一标准就是做到了标准化。其实不然，真正意义上的标准化不仅仅是形式上的标准化，也是内在的，更是思维和理念上的标准化。

制订了一大批标准，但在执行环节脱离实际，或者没有理解到位，没有坚持贯彻，培训工作没有配套跟进，员工照本宣科的机械执行，实施时员工的主动性和积极性不够，或者表现出急功近利，单纯追求销量而置顾客利益和门店长续经营的发展需要不顾。

这种不规范、不标准、不专业的短视行为，势必导致店面在长续经营上大打折扣。

标准化要做到“形连神也连”。形神兼备，这里所说的“形”就是指的是硬件部分，外

在的统一的形象和标识，连锁经营门店统一的视觉识别系统会产生规模效应，无论顾客走到哪里，看到统一的门店形象会增加对公司品牌的认同，不会在认知上进行重复识别、判断，有利于企业形象宣传、品牌传播，有利于培养顾客的忠诚度。