连锁餐饮管理系统

2024-04-09

连锁餐饮管理系统（精选6篇）

篇1：连锁餐饮管理系统

星火电脑科技有限公司是一家全国范围专业从事软件开发、网络施工安装和服务的科技企业。公司下设：研发部、工程部、客户服务部、大客户部、事业部、网络部、财务部、办公室等职能部门，并于2004年注册成立了星火燎原网站，为企业网站进行注册、推广和维护。各部门间的默契配合及与客户的随时沟通，使得我们的产品更具有实用性、科学性和易操作性。

1、团队（包括旅行社/公司）信息管理

* 团队档案信息: 记录团队名称、编号、联系人等信息。

* 团队预定信息：预定到店、离店日期、房间类型、房间数、要求。* 团队消费信息：记录团队的以往消费情况，特别要求。* 团队物品管理: 团队遗失、租赁等信息管理。

* 团队价格：记录酒店与公司、旅行社签定的协议价格，预订时公司、旅行社的团队或客人自动按协议价执行。

* 团队佣金：记录公司、旅行社与酒店的佣金协议，可以根据协议自动计算出应返还旅行社的佣金金额。

2、酒店预订管理：

* 订单管理：通过电话或直接填写的订房单，或者是接待单位提供的团队信息，按其所需房间的类型、来店日期、离店日期及户藉信息输入散客订房单或团体订房单。可以修改、取消订房单。并可以事先输入团体成员的户籍资料，以便缩短团体客人的入住登记时间。

* 酒店房间可用房：可对酒店所有房类的可用房情况进行查询。包括每日入住、离店、可用房信息查询。

* 酒店房间可用性表：可进行五年内，酒店所有房间的预订、入住情况查询。* 多种方式快速预订：包括客史、在店、离店、模板、普通等六种方式可以自动调出相应的客人信息，包括客人单位、住址、电话、EMAIL、特殊要求、喜好、备注信息。避免重复输入，大大提高服务效率，同时给客人宾至如归的感觉。* 批量订房：一批宾客预定时，复制其相同的特性，快速实现预定。* 预定修改：修改或删除预定单。已删除的定单，可以恢复重新预定。* 宾客留言：记录预定时宾客的留言信息。

* 预订信息打印：可根据酒店要求自己定义可以打印在客人预订登记单上的客人信息，如：民族、入境口岸、从哪来、到哪去等等。并生成确认函，可通过传真和E-mail 发送。

3、前台收银模块：

* 预付金：收客户的预付款。并可根据酒店的财务制度选择退房时押金全额退还或押金计入帐务两种处理方式。

* 房间结帐：可按房间进行离店结帐，也可按房间内帐户分别进行结帐。结帐前帐户封锁，防止逃帐，并可通过系统自动通知客房部查房，省去了电话通知客房给客人带来的时间耽搁。超过中午12：00系统自动提示加收半日房费。自动计算宾客的各项费用并进行结帐操作。有挂帐，转帐,自动转帐、单项结算，中间结帐,帐户结帐等。可以按客人要求进行费用分单，并分别打印帐单。结帐时可打印客人详细话单，可打印明细、汇总帐单及发票等。

* 复式记帐模式：酒店收入帐与宾客帐分开。酒店可以按客人要求调整帐单，但不会影响酒店实际收入。

* 协议单位：对协议单位进行付款，挂帐，打折，分单，调整等，结帐或转应收款。

* 团体结帐：对团体客人或散客同时开几个房间的客人统一结帐，公付款项自动进入公付帐户上。分别计算团体的应付金额和各房间应付的自费金额。团员可提前单独结帐。并可随时打印团队在店人员余额表，时时掌握团队的整体和个别消费情况。

* 不退房结帐：客人预期离店时，先进行结帐而不退房。

* 中间结帐：对住店时间较长的客人或长住客人，由于项目较多，可进行选结部分或全部帐单。

* 交易管理：宾客在大酒店产生的费用（交易），进行挂帐、结算等操作。可以把交易分挂在不同的帐单上，也可以将其转到其它宾客帐户上。对每一笔交易明细进行浏览，有权限的操作员可以进行修改、作废或移动。* 交易审核：每班交班时各种交易的审核。便于操作员进行自检。

* 快速挂帐：当有一批帐单需要挂入时，可用快速挂帐方式向不同帐户挂入批量的帐单。

* 自动挂帐：宾客的固定消费,如:加床、租赁等,在自动挂帐里定义此项消费,夜审时系统自动在该宾客帐单上挂上一笔帐。* 特殊付款：建立帐户与帐户的特殊付款关系。

* 自动转帐：对特殊付款所定义的转帐方式进行自动转帐处理。

* 灵活转帐处理：可根据散客和单位要求进行各种转帐。个人帐可以转个人，可以转协议单位，转团队帐，转后台应收帐。并根据实际情况选择余额整体转帐及明细转帐模式，也可仅转个别交易。可对转帐进行详细查询。对已结未平帐户帐单进行分单转帐处理。

冲帐处理：有权限的操作员可对误操作的帐单(如房客帐、团队帐、现金杂单)进行冲帐。所有冲帐记录均可随时查询，便于对操作员进行严格的冲帐管理。* 欠款管理：每天随时可打印宾客欠款报告。欠款额度可自定义。对于超限的客人，可以对其帐户进行封锁。不能进行挂帐操作。可以全部、部分封锁。有效地防止客人的透支消费，减少酒店的跑帐情况。

* 辅助功能：自定义帐单格式，支持中英文。帐单自动压缩,入帐自动压缩。任意的分帐和组帐。各种附加费的输入。预览帐单不打印帐单的快速结帐。在前台收银、餐饮收银、电话记费时能挂帐限额，超过挂帐限额时自动提示。双击每一笔交易可看到详细的。批量处理帐单到帐单的转移。建立永久帐号。对不同的付款方式指明信用限制。当日退房错误，可以恢复为入住状态，便于操作员进行帐务调整。根据汇率设置，支持多币种兑换。

篇2：连锁餐饮管理系统

主题五:物料管理

所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。

本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□ 订货收货管理

□ 门店损耗原因及对策 □ 门店损耗种类

订货收货管理

正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。

过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降

一、订货负责人及其职责：

1、负责人

订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。

2、订货经理职责：

 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作；

 适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点；  依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通；

 监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通；

 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完；  正确填写餐厅订货单；  及时完成订货评估表；

 相关资料与报表的保存和管理；  进货人员的需求及训练；

二、订货方法与要素：

目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是：需求量_存货量=订货量

要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素：

1、进货周期

进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天

2、相隔时间

相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。例如：餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三凌晨，那么这家餐厅的相隔时间就是九天。

餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三下午，那么这家餐厅的相隔时间就是十天。

3、安全存量

安全存量是为了避免因为营业额及产品销售百分比的波动，而造成餐厅的断货所设定的预防措施。各餐厅应该依照个别状况设定个别原料合理的安全存量。

4、订货周期的营业额

订货周期的营业额就是：进货周期营业额+相隔时间的营业额+安全存量的营业额

5、千元用量

每1000元营业额所需使用原料的数量，以整箱为单位（通常算至小数点后4位）

公式：（原料的实际使用量/每箱的包装×1000）/实际营业额=千元用量例：某餐厅四月份营业额为60万元，鲜肉大包的使用量为4.5万只（每格为50只）

鲜肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱

建议：

 冷冻、干货、物料：每月调整一次，因为变化及影响性较小，但如有需要，应按实际情况作必要的调整。

 湿货：因原料保存期限较短，故建议每周调整一次，视实际情况及需要，也可每次进货前作调整

影响千元用量的因素：

 季节：天气温度将会影响冷热饮的产品销售百分比，例如夏季的碳酸饮料。（请注意：当餐厅碳酸饮料的用量增加时，除了考虑高速糖浆的千元用量，同时亦要考虑相关原料的千元用量，如冷饮杯） 新产品的推出时，会影响同类产品的销售情况；

 促销活动：当有促销活动时，促销的产品及其组合餐或同类的其他产品都会因此而造成销售的改变。也就是说，如果促销大包时，假如你预估大包的使用量会提升5箱，而订货周期的营业额预估为50千，则你可将千元用量表上写为：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必须先传公司后再作调整。）如在促销活动进行或结束时，你可随时视实际的千元用量变化来了解预估的正确性，以做适当的调整。

 当有该原料调入产生时，可能是因为千元用量的增加。

 在进货时，尚有该原料的大量库存，可能是因为千元用量的减少所致。 如盘点不正确或计算错误也会影响千元用量。

6、存货量

是包含现在就在餐厅仓库及冷冻、冷藏冰箱内的物料数量（期末存量），再加上次订货尚未进餐厅的物料（未进货量）。通常以箱为单位（请计算至小数点第一位）。

三、订货的步骤

1、预估营业额

预估进货周期及相隔时间内每天的营业额。在预估营业额时要注意以下的事项：  参考前三周的营业额；

 参考去年同期时段是否有相同的趋势形态；

 季节改变，一般来说，当天气转冷，营业额会有下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额有负面影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一个经常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一个影响因素，因为顾客都习惯了。

 节假日。考虑节假日的天数与假日发生的时间。如国庆假日两天，但是发生在星期三和星期四，则造成的影响较小；如两天假日发生在星期一或星期四和五，那么它的影响将不一样，因为星期

六、日也是假期，所以本来两天的节日就变成了四天，这对营业额和订货量都会有相当影响。

 社区活动。考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因促销档期变动，都可根据以前的历史数据，来预估这些活动对营业额的影响。

 新产品的推出。通常在新产品的推出时期，均会搭配广告（平面或媒体）。广告推出的相对期限内将会使得餐厅营业额有所提升。 预估营业额应以千元为单位。

 将预估营业额填入餐厅营业额预估一览表上相对的栏位里。如： , 订货时间（星期________）, 进货时间（星期________）新鲜料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干货、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，订货周期营业额预估一览表

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鲜料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干货、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、计算安全存量的营业额

决定安全存量时，请注意以下几点：

 干货及配料建议用周一至周五平均单日营业额为安全存量。 新鲜料建议用周一至周五平均十分之一日营业额为安全存量。

 安全存量的摆放可依照需求分在不同的进货日子里，但是各个天次的安全存量加总必须与订货周期的总安全存量相同，否则可能会造成货量过多，影响空间摆放及不必要的损耗。

 请注意安全存量的多寡会因市场、餐厅座落的商圈而有对等的变化，所以当您决定安全存量后，就与餐厅经理及值班经理达成共识。

 将安全存量的营业额填入营业额预估一览表上相对的栏位里，如：

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鲜料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干货、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：当完成订货周期的营业额预估，要与店经理沟通并取得他的同意。 计算订货周期营业额小计。

3、计算预估需求量

 各原料的预估需求量是以订货周期的预估营业额小计乘以该原料的千元用量得之（从整箱为单位）。

 预估需求量=订货周期营业额小计×该原料的千元用量

 注意事项：计算结果如果有小数点，依据原料规格大小各种类来判断进位或舍去。

4、计算存货量

 首先查询上次订货周期内是否还有未进货的原料。

 针对餐厅仓库、冷冻或冰箱内现存的原料数量进行盘点，单位化成箱。 注意事项：盘点时应检查原料的先进先出及摆放是否整齐。

如超过保质期的货物，需立即汇报店经理，登录、废弃并视需要调整订货量。

5、计算订货量

 预估需求量－未进货量－期末存量=订货量  注意事项：请准确地计算，并将数字清楚地填写。

6、计算进货量分配

进货量分配的计算方式按照进货日营业额占进货周期营业额之百分比进行分配。按5页新鲜料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。

肉包订货周期为：5/12___5/20 进货周期为：5/14___5/20

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 订货量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先将相隔时间、进货周期及安全存量的营业额相加在此例中，相隔时间为5/12---5/13，其营业额总计为14千元。而进货周期为5/14---5/20，其营业额总计为58千元。

安全存量日期为5/

14、5/

15、5/

16、5/

17、5/

18、5/

19、5/20，其营业额总计为：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元订货周期为5/12__5/20其营业额总计为

相隔时间+进货周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元

B、将5/14营业额除以进货周期营业额算出分配百分比即7/58=12.07% C、再将预估需求量－未进货量－期末存量=订货量即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、将5/14之分配百分比乘以周订货量即为5/14订货量：60.32×12.07%=7箱也就是5/14肉包的进货量为7箱

所以进货量分配的计算要非常仔细，而且分配量的总和需求量一致，否则会容易导致原料过多或过少。

另例：干货、物料5/14中午进货、5/11晚期末存量24袋，生煎专用粉千元用量1.15、单位4KG/袋订货周期为：5/12----5/21 进货周期为：5/15----5/21 5/14生煎专用粉进货量计算为：预估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋订货量99.13－24袋=75.13（75袋）

四、验收程序

1、检查货车  是否清洁；

 是否有保温功能（冷冻、冷藏）

2、查对数量

 每箱的包装是否破损、容器是否清洁；  数量是否符合订货量；

3、检查标记：在外包装上必须有厂商标记以便认定

4、检查生产制造日期：每箱/每包上均有正确的生产/制造日期/保质期

5、抽验10% 抽验内容：温度；规格（大小/重量）；包装（块数/个数）；外观

6、验收

短磅计算每箱平均少磅数×总箱数=总共短少磅数

五、退货程序

1、退货原因  变质  外来物污染  规格不符  包装不符要求  外观不良  温度不符要求  超过保质期  超标

 无标记/生产日期/打印错误

2、退货程序  确认退回原因；  填写退货单；

 联络品控部、区经理、区域经理；  将退货品分类、装箱注明，堆放集中；  登录每日货物汇总表上注意事项：各部门与厂商达成共识

原则的弹性运用

运用良好的沟通技巧

六、储存

1、新鲜料  先进先出  周转箱不可交替使用  相应的保存温度

 离地15cm，离墙5cm，货品间离2.5cm  每箱有时间卡，每批有标示牌  先储存冷冻---冷藏----干货  腌汁的烤鸡与其它分开放置

2、干货/包装用品/物料、干货室物品  按仓库订货摆放先进先出；

 轻的物品放置上层货架，重的放在中、下层货架

 常领用的物品放在靠仓库门的一方，不常用的放在仓库后的上层架上  米、面之类货品避免潮湿  货品排列按标示  防范鼠类

 保持通风良好，货物干燥  清洁用品放在下层货架  并远离食品和包装用品  保持清洁

3、仓库管理注意事项  定位的影响  季节性调整  仓库清洁/卫生/通风  进/补货人员的培训  安全/保全

 先进先出/进货日期打印  开箱原则

结论：正确地执行订货系统可协助餐厅做到不积货、不断货。能给餐厅节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。请记住：存货就是存款，它可以用来投资，争取更多的利润。也可以堆放在仓里，变成没有贡献的原料。

门店损耗的原因及对策

篇3：餐饮连锁企业品牌资源管理研究

一、餐饮市场现状分析

随着中国加入世贸组织,国民经济不断发展,人们的生活水平日益提高,餐饮业日益繁荣兴盛,餐饮业发展也到了空前的规模。国内餐饮企业的迅速发展和国外餐饮企业的加入使得餐饮连锁企业的竞争不断升级,社会的发展又使餐饮消费方式发生天翻地覆的改变,而餐饮业的连锁经营已成为当今最富有活力、发展最快的一种经营方式,也是当代餐饮经营发展的一种潮流和趋势。连锁经营作为一种经营方式,正在国际上被广泛应用,如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩,而且扩张势头迅猛。而餐饮品牌资源的妥善管理不仅能带来消费者,还能给连锁企业带来加盟者,扩大企业的知名度,要想更好的实现品牌管理就必须对目前餐饮业的现状进行详细分析。

(一)餐饮连锁经营发展旺盛

随着我国国民经济的快速发展,居民的收入水平不断提高,餐饮消费需求日益旺盛,餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业,经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4个阶段,取得突飞猛进的发展,而连锁经营已成为我国餐饮业发展的主导模式。中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲,快餐、送餐外卖、火锅连锁店、团体供餐发展迅速,连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式。

据国家商务部透露,目前,中国餐饮企业盲目投资和低水平扩张的行为正逐渐减少,全国重点餐饮企业发展的协调性得到改善。全国连锁餐饮企业尤其直营连锁快餐企业营业收入大幅增长。其中,东部省市快餐的营业规模明显超过正餐,广东快餐的市场份额高达90%。江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等东部省市也已达50%以上。但中、西部省市区除四川外,餐饮业仍以正餐为主。内蒙古、北京、重庆、上海等地的餐饮连锁企业零售额已占当地餐饮业零售额的10%以上,连锁经营已经成为餐饮业做大做强的主导经营模式。纵观中国烹饪协会、中国商业联合会近几年联合发布的《中国餐饮百强企业经营情况分析报告》显示,前十强餐饮企业全为餐饮连锁企业。

(二)餐饮连锁品牌管理日趋重视

如今餐饮连锁企业要想获得更好的发展,就必须树立良好的品牌形象,而餐饮品牌资源的管理也已逐渐成为餐饮连锁企业所关注的问题。营销大师菲利普·科特勒认为,“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”据国家统计局调查,我国居民消费明显集中于名牌商品,前10名品牌的占有率之和在70%至80%左右,品牌经营的时代已经来临。在餐饮界,已涌现出一批消费者认可的品牌企业,如“全聚德”、“小肥羊”、“狗不理”、“马兰拉面”等,都已是当地乃至全国的知名品牌餐饮企业,它们的菜品经营到企业管理,都逐步到位。一旦品牌资源效益形成,企业将能以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果,或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果。

二、餐饮连锁企业品牌资源管理存在的问题及原因

品牌经营是餐饮业发展的核心竞争力。顾客到饭店消费,首选取的是品牌企业,这是现代餐饮消费的必然趋势。当前中国餐饮企业逐渐趋向连锁经营,大兴超大规模之风,但是假如缺乏内部功能强大的发展,不能培养出能真正代表我国餐饮的品牌,很轻易把企业膨胀成为泡沫。现在仍然还有许多餐饮企业没有品牌管理的意识,据有关统计资料显示,全国天天有3000家餐饮企业关门倒闭,而绝大部分都是没有形成规模,没有形成品牌的中小餐饮企业。他们在激烈的市场环境中,在国内外的名优餐饮品牌企业的冲击下纷纷落马。目前餐饮连锁企业品牌资源管理存在的问题与原因主要有以下几点:

(一)品牌运营意识淡薄

许多餐饮连锁企业对品牌的作用和创品牌的意义缺乏全面和深刻的认识,存在许多误区,从而对企业品牌创立和企业发展带来许多消极影响。有些餐饮企业把品牌仅仅看作是一个企业的外在形象,只注重广告的推广,而忽视了品牌的内在管理,对品牌认识功利化、简单化;有些企业虽然能积极创品牌,但往往把著名商标、驰名商标当作荣誉,没有充分利用品牌资源进行有效运作,服务于企业的发展。

(二)品牌危机管理意识不足

品牌危机是指企业由于外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及社会公众,进而大幅度降低企业品牌价值,甚至危机企业生存的窘困状态。对于餐饮连锁企业来说,一家店面出现问题,便会出现连锁反应,影响整个企业的生存与发展。如近期媒体曝出麻辣火锅底料中添加飘香剂、辣椒精、火锅红等添加剂来糊弄消费者事件,难免让消费者对火锅安全心存担忧,一旦餐饮连锁企业出现这方面的问题,导致的直接后果是公众不信任感增加,品牌美誉度遭受严重打击,营业额急剧下降,由于企业缺乏危机管理意识,不少餐饮企业将会就此一蹶不振。

(三)忽略品牌建设的整体性

餐饮品牌由服务品牌、环境品牌、菜点品牌和企业品牌四大部分构成,由内隐的文化要素和外显的符号要素构成。因此,餐饮品牌的发展取决于这四大品牌的发展状况,取决于内隐要素和外显要素的协调发展。而目前,餐饮连锁企业在发展餐饮品牌上缺乏足够的整体意识,许多企业在品牌建设上重外轻内,影响了餐饮品牌的饱满性和整体性。

三、加强餐饮连锁企业品牌管理的措施

在消费需求日益多元化、个性化的新形势下,餐饮品牌的功能越来越重要,现代品牌的含义与外延有了更大的发展。餐饮品牌经营的必要性日趋增强,对于餐饮企业来说,餐饮品牌的树立能够引发顾客的消费心理偏好,建立与顾客的友好感情,增强顾客认同感和忠诚度,是餐饮企业最有价值的竞争资源。联合国工业计划署的调查表明,著名品牌在整个产品品牌中所占的比例不足3%,但是著名品牌产品拥有的市场份额却高达40%以上,销售额更超过50%。目前我国餐饮企业都开始关注品牌管理,根据历史经验我们应从以下几个方面着手。

(一)确立科学的品牌战略规划

一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的,它必须建立在战略性的品牌分析基础上,首先从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是企业的灵魂,企业是品牌的投资者与塑造人,而品牌最终是属于消费者的,又是市场竞争的结果,它离不开自己生存发展的内外环境,我们势必针对影响品牌的三大要素既企业、市场与消费者展开深入分析。品牌规划最重要的就是要解决四个方面的问题,即品牌决策制定、品牌文化策划、品牌应用设计和品牌传播推广,只有做好了这些纲领性的决策,才能够保证品牌战略在正确的道路上运行,才能够保证品牌战略实施的效果。

1、品牌决策制定:

在强化区域品牌影响的基础上进行全国重点餐饮市场的扩展,必须确立清晰的品牌架构模式以及各品牌的战略定位,才能有效指导规模化发展。

2、品牌文化策划:

餐饮业已经进入文化营销阶段,需要对品牌核心价值进行提炼,并总结归纳十年餐饮关键经营因素,形成品牌文化。

3、品牌应用设计:

原有的企业形象已经无法满足下一步发展的需要,必须在品牌战略规划的指导下,形成整套企业形象视觉识别系统以及相关装修配套设计。

4、品牌传播推广:

品牌文化的落实需要围绕品牌发展及现场管理的需要确定明确、快速、有效的品牌传播,有效覆盖目标受众、扩展品牌影响

(二)明确品牌定位

品牌绝对不只是标志企业产品的空洞符号,而是一个有着丰富内涵的概念,甚至可以说它是企业产品立足于市场的个性与形象的集中体现。这也决定了品牌定位并不只是简单地确定产品某一方面特征的市场行为,它应该是全方位塑造产品个性与形象的系统工程。品牌定位理念是企业在实施品牌定位行为时所遵循的基本指导思想,它也是企业通过品牌定位活动力图传达给消费者的一种产品概念。为了使品牌定位理念能在品牌定位实践中得到较好的体现,必须把握好品牌定位的方式及其与品牌定位理念的关系。

1、餐饮连锁企业应根据自身档次定位。

餐饮企业的自身档次定位的依据是企业所面对的主要顾客层次,不同档次的品牌能带给消费者不同的心理感受和体验,高档次的品牌传达了产品高品质的信息,高档饭店和大排档提供的饭菜差别也许不大,但是高档饭店让人产生生活有档次的感觉,能够吸引高收入人群前来消费。企业在进行自身档次定位时应特别注意,不能贪多求大,不能各档次兼顾,既做高档又做低档。

2、消费群体定位。

该定位直接以产品的消费群体为诉求对象,突出产品专为该类群体服务来获得目标消费群的认同。把品牌与消费者结合起来,有利于增进消费者的归属感,使其产生“我自己的品牌”的感觉。如若企业将消费群体定位为商务人士,则应规划建设几个大小不一的会议室,方便开会之用。还要推出适应不同商务人士的商务餐,若定位为旅游群体,则应主推独具本地特色的菜肴和建筑风格等等。总之,企业要为定位群体进行方方面面的量身打造。

(三)正确实施品牌经营战略

1、深刻挖掘企业品牌丰富的文化内涵。

注意品牌的文化创造,也是创名牌的关键内容之一。外国经验表明,品牌的文化蕴含越丰富,越长久,越与人们的活动、思想、情感有关,就越有魅力。品牌“金手指”弗朗西斯·麦奎尔说商标是“富有情感的,能调动人的情感、视觉、听觉和嗅觉”。品牌应是某一企业文化或者产品文化、服务文化的象征,创建优秀品牌的关键在于文化的深化和升华。目前企业在创建餐饮品牌时,应注重企业独特的品牌文化建设,形成消费者青睐的文化内涵。

2、保证品牌良好的质量信誉。

与客户建立长期联系。不论是名牌产品还是名牌服务,质量始终是其永远在竞争中立于不败之地的重中之重。不仅在推出品牌时保持一流的质量,符合法定的要求和规格,更重要的是永远保持一流的品质和质量。产品和服务的质量、信誉是名牌的根本前提。这里所说的是社会信誉,是广大消费者长期使用以后得出的结论。要根据某种信念与企业的客户建立起长期的关系。品牌很重要,不是仅有技术就可以的,而是要建立良好的关系,培育品牌是注入感情的过程,品牌是关于人、关于企业文化、关于精神价值的东西,要注意研究如何传递给企业客户以激情,让其感受到你的激情,将你对客户的情感、对客户的积极体验注入到企业的产品和服务中去,为你的服务赢得终生的客户,不是一个季度,也不是未来的一、二年而是永远。

3、加强全员危机品牌管理。餐饮品牌发生危机,表明其未严格实施全员品牌管理模式,或者说全员品牌管理的实施还没有到位。

餐饮连锁企业要最大限度的降低危机发生的可能性,就必须大力实施全员品牌管理。众所周知,品牌的根本要素是人,一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的,它需要餐饮企业全体员工的全程参与,要求全体员工都必须有品牌管理意识,并有意识的用自己的实际行动来齐心协力服务消费者,维护餐饮企业品牌形象。例如,餐饮企业的品牌塑造,不仅需要一流的厨师,优秀的管理者,优雅舒适的环境,更需要周到热忱的服务以及原材料的质量监控。只有在餐饮企业每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上,一个餐饮企业才能避免危机,最终塑造出优秀的品牌,否则,餐饮企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基,成了无源之水、无本之木,发生危机只是迟早的事情。

总的来说,餐饮连锁企业的品牌资源管理需要长期的细心经营,从各个方面详细分析,进行有目的、有针对性的品牌管理,方能创造出中国餐饮企业乃至国际餐饮企业的名牌。

摘要：随着我国经济的突飞猛进,餐饮业也得到了不断发展,它已经成为市场化程度最高、竞争最充分、发展速度最快的行业之一。众多餐饮门店的兴起更加剧了餐饮连锁企业的竞争,企业不仅仅停留于招徕本地顾客并满足其需求,更加注重品牌的推广,扩大企业的知名度。餐饮连锁经营迅猛发展是近年来我国餐饮业的一大特点,本文从餐饮连锁企业的品牌管理角度分析餐饮连锁企业的现状与不足,并提出品牌资源管理的对策。

关键词：餐饮,连锁企业,品牌管理

参考文献

[1]、丁桂兰.品牌管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2008.

[2]、李光斗.品牌竞争力[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[3]、余伟萍.品牌管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

[4]、李光斗.品牌战[M].北京:清华大学出版社,2006.

[5]、沈铖,刘晓峰.品牌管理[M].北京:机械工业出版社,2009.

[6]、张艳红,李宁琪,李治军. 我国餐饮品牌的弱势及对策[J]. 《企业家天地》2006年第3期

篇4：连锁餐饮管理系统

事实上没有太多的品牌是能够真正长期在全球各地都能成功的，很多品牌如昙花一现。很多品牌在好了几年之后，当时人们都在追捧，觉得这是今后餐饮新的领导品牌，往往经过五年、十年，甚至更长时间它还是会被淘汰，还有一些品牌在某些地区占一席之地，但是不能有更大的发展。真正能够成功的品牌非常少，屈指可数，可能只有三个品牌能够在全球基本上所到之处都能取得比较大的成功，一个是我们的竞争对手麦当劳，一个是肯德基，另外一个就是必胜客。美国快餐发展得这么有经验，制度这么完整，系统这么完善，供应系统也比较公开的情况下，前十大品牌里，也有好几个品牌事实上不是真正的全国性的成功品牌。这也是我们大家值得借鉴的，不用太快的去想我这个品牌今天在某地成功了，现在就希望在全国都能铺开来，这个路事实上很艰难。

既然这么难，有哪些是我们关切的核心问题呢？

第一个，从事餐饮永远不要忘了，我们绝对是服务消费者的，所有的事情都必须环绕着消费者的需求，这是一个说起来简单，做起来很难的事情。百胜要求所有的事情都必须从消费者出发做讨论，第一件事情就是消费者告诉我们什么，另外就是绝对不能靠领导，不能靠朋友，今天不管哪个省长、市长或者哪个领导对我们有多支持，是没有什么用的，只有靠广大的消费者才是真正的生存之道，哪怕我们用一些名人，可能有一些名人效果，但是最终刘晓庆也好、刘德华也好，对大家的影响还是有限的，最多是他们想吃什么。同时，因为我们自己本身也是消费者，所以有一个误区，认为我喜欢的就是消费者喜欢的，特别是有的人说我的官大，脑子也特别好，感觉特别准，这都是特别要小心的，千万不能凭空幻想，过于信任自己的直觉，没有什么简单的方法，唯有靠自己不断地去认识、去体会，同时愿意去回应，从实际的过程当中去建立对消费者需求的感觉，才能够更准确、更有效地建立自己的品牌。

消费者对餐饮的需求是反复不定的，我们这个行业要满足消费者的需求可能是所有消费产品里面最难的，其他的消费产品，洗发精也好，剃须膏也好，基本上要求比较单纯，只要把头发洗好就好了，或者说胡子刮好就好了，但是餐饮的要求往往超过需求，民以食为天，吃好了不光是味道好了，甚至是整个身心的舒爽，甚至包括跟我一块吃饭的关系的交流，亲人、朋友之间感情的愉悦，我们过去也谈到说要做连锁，首先食品的质量要能够相对稳定，这是很重要的一块，但是也不是说这样就完了，现在也要求地点方便，容不容易停车，好不好找，是不是在我住地的附近，这些都要考虑到。环境是不是跟餐饮相匹配，但不一定要多高档，而是跟我用餐的期望能不能有一个相对应。清洁卫生是非常重要的，现在人们不能接受的是一个肮脏的，或者不卫生、不安全的环境。服务是不是过多或者过少，我们很多时候服务是过少了，部分的时候服务也可能过多了，现在人们也希望在吃饭的时候有私秘的空间，如果你没事就来很殷勤的服务未必是我喜欢的。整体而言，用餐的环境都是必须想方设法要设计的，要让每一个消费者在每一次用餐的时候都能有一个非常愉悦的经历，这才是我们一个完整的对消费者需求的认识。

第二个核心问题，就是要想办法把团队建设好。既然要满足消费者的这么多需求，换句话说就不是靠任何一个人的智慧跟能力可以把它解决了的，必须要有非常完整的团队，在每一个环节上都有人能够非常专业地去面对这些问题，想方设法地找出解决问题的方案，同时打造一个系统。在这种情况之下，我们首先要网到天下英才共同努力，同时还要注重分工，分层负责，尤其是当我们现在餐饮业很多品牌从可能当初的几个店，扩大到几十个店，甚至上百家店以后，一定会面临到的问题，就是过去一个良好的领导人他能够亲历亲为，能够把所有的店都管好，现在不行了，他必须要依赖其他人来做这件事情，必须要依赖每一个餐厅经理把自己的店管好，这是一个非常艰巨的挑战。百胜中国现在有接近2000家的店，我是没有能力每个店都去，百胜没有一个人把我们所有的店都去一次，这是不可能达成的事，我们现在每年开400家店，我们每个人都没有能力说每400家店都去看一遍，必须通过科学的办法来管理所有店的开发。同时我提醒大家加盟要小心，否则辛苦打造的品牌会在加盟商的误用之下，往往把它做坏。有一点我也提醒大家注意，就是要与我们的供应商密切合作，餐饮业事实上是拿别人做好的材料在做最后的加工来卖给消费者，所以如果我们拿到的是不好的东西，缺乏竞争力的东西，缺乏创新的东西，我们就无法做好自己的质量、管制跟创新。反过来讲，如果能够协助供应商发展这部分能力，对我们品牌会有非常大的帮助。

还有一个很重要的，就是要打造良好的企业文化。当一个连锁品牌扩大了以后，有这么多的从业人员，百胜中国现在有十几万的从业人员，每年还在以好几万的速度增加，这种情况下如何让每一个员工都在自己的职位上完美执行大家对他的要求，除了依靠朝朝暮暮的培训之外，我个人认为还要有一个非常好的企业文化，让我们所有从业人员都有共同的信心、共同的信念，共同的准则，百胜很高兴有一个非常坚强的企业文化，我们店虽然这么多，每年还有这么大的一个发展，但事实上用各种客观指标来看，我们营运标准一年比一年能够有进步，这有赖于我们每一位餐厅经理能够在他的岗位上积极主动地完美执行我们所定的工作指标。

篇5：赛百味管理连锁餐饮管理

作者：■ 汤艾菲

赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，在全球约有22,000间餐馆，近16,000间开设在美国，使其成为美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对的规模优势。

单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味成功案例。

层层监控的管理体制

赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化，都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制，则恰恰与它的规模特点相适应。在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。

如图一所示，赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报。”（白杰夫，2004）这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局，运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。

以上是对整体框架的描述。在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的。下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例，作进一步的分析论述。

赛百味的发展代理

这一部分涉及发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。

赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。

作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标，总部将降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议，商讨新的发展创意、新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。

对加盟商的战略控制

在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体方法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制，包括事前筛选和事后监督辅导。筛选及培训

赛百味加盟商由总部统一筛选。有意加盟者首先填写申请表，美国康涅狄格洲的赛百味总部将审批该申请，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收，以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元，以美金或人民币支付，该合同持续20年。

交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。开店辅导

开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则由加盟商自己寻找地址。

一旦找到了合适店面，加盟商须提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间。

租约获得批准，且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美元（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美元（即五十四万人民币）。一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营。白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。长期辅导与服务

开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题、菜单名目、供应项目等等。

在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。

综

述

从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验：第一，与自身特点相适应的特许经营网络架构设计

赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。第二，严格的筛选程序由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。第三，完善的督导与服务由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：