选择连锁经营模式的三大标准

选择连锁经营模式的三大标准（精选10篇）

篇1：选择连锁经营模式的三大标准

连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。

标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障，如加璐家居等经营儿童家具的企业就以加盟连锁模式居多；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

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标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、it系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。

连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制。尽管连锁经营模式是企业扩张的很好模式，但企业务必要选择正确的连锁经营模式。

篇2：选择连锁经营模式的三大标准

EMBA(高级管理人员工商管理硕士)班很多，大家选择就读EMBA一定要考虑三个标准：特色标准，师资标准，好的学生。

惟一融合“管理、财务、法律”的EMBA

目前在很多商学院，MBA和EMBA教育培训都存在同质化的现象。国外的商学院则各有特色，比如哈佛是以管理见长;沃顿商学院以金融方面著称，凯洛格商学院市场营销有名，MIT的金融和技术管理很强。

中南财经政法大学利用学科优势，旗帜鲜明地提出自己的EMBA特色：精管理、通财务、善投资、懂法律，开设财务、知识产权法、经济法、民商法等课程，成为全国30多家院校中惟一融合管理、财务、法律的EMBA.中南财经政法大学开设EMBA广州班以来，以其“财经+法律+管理”独特的优势赢得了广东省银行、房地产、教育、医药等行业精英的追捧。中南财经政法大学EMBA广东教学中心主任盘和林说：“我校在广州已经树立了很好的口碑，在广东的高层管理者中不少想读EMBA的人士几乎都知道我校广州班质优价廉，每年都有大批来自广州的`生源就读该校的EMBA.”

好师资是核心竞争力

EMBA的核心竞争力就是师资。中南财经政法大学MBA学院院长汪海粟教授说，用较高的酬金给EMBA学员聘请著名的老师。比如：我国著名经济学家梁小民、国金证券首席经济学家金岩石、国家行政学院刘峰教授、北大光华管理学院教授王建国，中国人民大学教授、国内著名人力资源专家孙健敏、武汉大学(招生办)汪涛教授、中国社科院李海舰教授等等，国内学费18-30万的EMBA上课的也是他们。

该校财经、管理学、法律、会计学方面实力雄厚，校长吴汉东是全国知识产权法的权威专家之一;副校长张中华是国内投资方向的第一位博士生、参与国家投资政策制定和投资体制改革方案设计;汪海粟是全国资产评估领域的权威专家之一。此外，还与北京、厦门国家会计学院联合开设全国最优秀的财务课程。

知识上是宽进，能力上是严进

盘和林说，知识上宽进，能力、个人修养上严进，笔试甚至面试成绩很高的没录取，笔试分数低一点也可以录取，对考生不以“分数”论英雄。

在一般人眼里，EMBA考试不需要参加全国研究生统考和在职硕士学位联考，对英语(论坛)、数学也没有特殊要求，似乎能出钱就能读，其实不然，据盘老师介绍，中南财经政法大学EMBA广州班的考试虽然对数学英语等基础知识要求不是太高，但是对学生的管理能力、发展潜力等要求十分苛刻，考试几乎是从打第一个咨询电话开始的。学校当时就对盘和林要求，在招生期间留意每位报名者的一举一动，并作出一个基本判断，以便主考面试的教授在短时间内正确判断应试者。

篇3：西方连锁经营模式的本土化选择

连锁经营是生产力发展到一定水平, 社会化大生产对社会化大流通提出的客观要求。买方市场的出现, 市场活动更加有序化, 消费水平的变化, 人口增加和购买力集中, 交通、通信和信息技术的进步等, 使西方商业率先进入连锁经营时代。从组织层面看, 连锁经营是企业通过组织创新, 由连锁总公司负责集中进货和配送, 分店负责分散销售。连锁企业因具备了联购批发功能, 减少了交易环节, 降低了采购费用。通过连锁经营, 连锁店的进货不再通过交易行为, 而通过企业内部协作, 使外部市场交易内部化, 降低了交易费用, 提高了连锁经营效率[1]。交易费用的节省成为连锁企业取代传统企业的根本原因。

在连锁经营模式上, 西方国家的具体经营模式又各具特色。其不同的经营模式均是根据本国的技术优势、文化优势、基础设施优势等本土资源进行重新整合建构起来的, 并最终走向了经营模式的本土化之路。

一、集约化经营

美国为连锁经营的发源地, 早在美国内战之前, 连锁经营就有了一定的发展。连锁商店是指同一经营者经营的一批类似且同名称的商店。连锁商店由于具有自身独特的组织优势, 在美国一经出现, 就显示了强大的生命力, 并逐渐发展为一种强有力的商业组织形式。1859年纽约创办了世界上第一家直营连锁商店———大美国茶叶公司。因采用连锁经营形式, 六年后便发展到为26家, 1880年发展为100余家分店[2]。1887年, 美国130余家食品零售商组建了联合批发公司[3], 成为世界上第一家自由连锁店。

随着经济全球化的到来, 美国的连锁经营进入了全球时代。据粗略统计, 美国连锁店数量约5.5万余家, 在200万家零售机构中, 数量仅占约2%[3]。从数量上看连锁店比例并不大, 但其规模化和集约化程度则最高。一个零售商同时拥有众多零售店, 通过现代技术进行管理, 利用专门配送中心提供物流服务, 成为“零售企业连锁化”。

美国选择集约化经营模式的发展之路, 得益于其基础设施优势, 为连锁经营模式提供了强大的技术支持。美国是世界上物流最发达的国家, 可以针对货主的物流要求, 策划出最快、最省、最合理、最有效的物流体系。美国政府也非常重视对物流基础设施的建设, 年均费用约占国民收入的20%, 其中交通占5%, 计算机占5%, 仓库占5%[4]。海运、铁路、公路、空运等运输网络及道路、港口、车站、码头、仓库等良好的基础设施为集约化经营模式的发展创造了良好的物质条件和技术保障。

二、牌号转让

在连锁经营中, 小型零售、餐饮服务业常使用有较强实力商家的牌号、标识、专利使用权、经营技术等进行营销。商业牌号转让这种独特的特许连锁形式以法国为代表。

转让方一般应拥有一定的资本或融资能力, 具有特色的营销技术和手段, 并开发有独特的商品和服务体系, 有对加盟店进行经营指导的能力。转让方需不断完善和优化营销模式, 保护商业牌号的声誉及永久性。对牌号的受让方即加盟者, 须具备以下条件, 如店址固定、业种相同, 店址区域规划符合转让方要求, 有一定融资能力, 有能力体现和维护商业牌号形象, 有一定市场经营, 了解本行业的经营规则和限制等。

商业牌号的转让强调自愿原则。加盟者提出接受商业牌号申请, 转让方对申请者进行调查核实, 合格后双方签订合同。受让人支付商业牌号使用金, 一般按年销售额约10%支付使用费。此外, 每年还需缴纳培训费、广告费、研究费等费用。

达成商业牌号转让协议的双方有如下权利义务关系, 转让方拥有知名或一定顾客忠诚度的牌号、标识和专利权;受让方通常是独立的企业所有者, 按加盟约定交付一定的商业牌号使用费后获得使用权, 并有权利获得转让方的服务和指导。转让方将自己的商业营销系统授予受让方, 受让方可以使用商业牌号、标识等企业形象符号及经营技术。

法国以商业牌号转让为主要特点的特许连锁, 是半紧密型的联合经济组织, 各加盟店在所有权上保持一定独立性, 技术开发权属于转让方。商业牌号转让模式, 风险低、资金投入低, 减少了资金与风险压力。这种连锁形式在法国流通业内受到广泛欢迎, 并为其他国家所借鉴。

三、共同配送

日本的连锁企业选择了共同配送模式。在发展连锁经营和现代物流发展中, 加快资金周转, 降低流通成本, 提高经济效益成为面临的主要问题。日本选择了大力发展现代配送中心之路。通过合理组织流通和完善各环节配套措施, 推进了规模经营。

在日本, 城市某些地区往往会集中开设较多商店。这些商店进货品种多、批量少且频率高, 因此同一地区在供货高峰期往往造成交通堵塞, 带来了一系列社会问题。对此, 日本创造了共同配送模式, 将商品配送业务交给由生产厂家和批发企业设立的配送中心。配送中心分别向各个地区的连锁店送货。先将厂家商品集中到配送中心, 再由配送中心将商品送往各个连锁店。这种经营模式最大限度提高了物流设施的使用效率, 将不同厂家、不同种类的商品混合储存和运输, 极大提高了商品物流效率。

日本之所以能够选择共同配送这种模式, 与其民族文化的核心———“和魂洋才”[5]有关。“和魂”体现日本以“忠”为核心的儒家思想;“洋才”则指西方技术。儒家文化与西方工业文明的公司文化相互交融, 形成了日本企业的精神魂魄———“自我克制、共同决策、彼此协调”。

四、法律化的保障

加拿大政府以法律的手段来对连锁经营进行全方位的规范和管理, 使连锁经营走向制度化、法律化。首先, 政府用法律手段保护连锁店的利益。无论企业采用什么样的连锁形式, 都必须以合同形式来确定双方权利义务关系。在连锁经营领域, 注重保护经营者知识产权。经营权、注册商标、商业秘密等, 都属于知识产权的保护对象。合同内容还对人员、产品、财务等方面做了详细约定。

在连锁店的选择方面, 法律也有严格的规定。申请者可以就选址提出申请, 也可以由总店指定。不论采取何种形式, 都必须通过合同形式进行确定。每个经营连锁店的合同都是各自的商业秘密, 这些商业秘密均处于法律的严格保护之下。不同行业和同一行业的连锁店, 法律的保障侧重点均不完全一样。加拿大连锁经营业态经济上的合理性, 使其经营范围和渗透力逐步扩大。迅速扩大的重要原因之一, 在于法律制度为其经营活动的规范化提供了强有力的保障。

加拿大之所以选择以法律手段来保护本国的连锁经营发展, 与本国的法律文化传统有密切关系。一种经营方式, 是否适合本土发展, 关键一条, 是该模式是否能为本国国民所接受。加拿大长期的法制化治理传统, 法律文化非常发达, 选择法律化之路来对连锁经营进行保护, 更容易为本国国民所接受, 也才有更低的运作成本及更大的经营效益。

五、本土化的启示

1. 资源复制和裂变———规模经营的源泉。

连锁经营的特点就是资源、技术、管理进行大量复制和裂变, 从而产生规模化经营, 带来效益的增长。20世纪50年代, 超级市场成为日本直营连锁经营中最主要的零售业形态, 经过多年发展, 形成了食品、服装、住宅用品和综合超级市场形态。到1993年, 世界零售企业销售额最多的前30名中, 日本占了3家, 均为大型超级市场的连锁公司[1]。

2. 健全的法律和信用体系———连锁经营的保障机制。

在美国、日本和加拿大, 与连锁经营相关的法律法规都非常健全, 连锁企业的行为规范法律化, 各方权利义务均有明确规定, 很好地保护了各方经济主体的利益。如美国作为一个移民国家, 长期的契约文化环境, 经营者在平等、独立、自由基础上签订各种契约关系, 契约观念在人们心目中根深蒂固。此外, 个人信用资料搜集者、个人信用消费者、个人信用资料监督者共同构成了美国完善的个人信用体系。日本为保护中小企业, 1963年先后颁布了《振兴中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》等。

3. 统一市场———连锁公司实现跨地区扩张。

西方市场经济经历了上百年的发展。统一、开放、竞争成为主要特点。连锁公司在跨地区扩张中, 不会受到太多地方政府保护主义的干预。所有企业在同一个竞争平台上进行运作, 以实力获得利润, 企业运行体制接近, 便于开展合作。

纵观西方连锁经营的发展模式, 尽管各有特点, 但有一点是相同的, 都是针对本国具体发展情况, 选择了适合本土化发展之路。或者从技术角度、或者从民族文化角度, 发展出了具有本民族生命力的连锁经营模式。从一定意义上来看, 连锁经营是一种提高效率、优化资源配置的方式, 而这种方式在不同国家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中国的连锁经营, 值得借鉴的就是根据中国企业的发展状况、技术条件及中国民族文化, 制定切实可行的连锁经营模式。切忌照搬照抄其他国家一些成功的方法, 西方国家的成功模式有其一定的成长土壤和基础, 移植不一定就能成活。真正应该借鉴的是, 西方的连锁经营模式是如何选择其国情优势、文化优势的, 根据其选择优势资源的角度, 来重新构筑中国的资源优势组合, 并从中构建出适合中国自身发展的连锁经营模式。

摘要：西方连锁经营既是生产力和市场发展一定阶段的产物, 也是市场交易成本内部化的一种组织创新形式。在连锁经营模式上, 西方不同国家根据本国具体国情选择了不同的经营模式。不同的经营模式具有一定的共性可供其他国家所借鉴, 是连锁经营自身规律的必然反映。不同连锁经营模式还有个性化的一面, 根据各国本土资源, 实现了技术、制度、文化、基础设施等各种资源的最优原配置, 走出了各具特色的经营模式本土化之路。

关键词：连锁经营,经营模式,本土化

参考文献

[1]李荣庆.三种连锁经营发育的比较分析——基于动力机制、行业适应性和店铺监管的研究[D].成都:西南财经大学, 2009:26-55.

[2]杨顺勇, 魏拴成, 郭伟.连锁经营管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008:2.

[3]金永生, 衡凤玲.西方国家连锁经营的特征及启示[J].商业经济研究, 1998, (10) :38.

[4]焦文旗.美国物流业发展经验及对中国的启示[J].商业研究, 2004, (3) :162-164.

篇4：客运经营模式的理性选择

承包大气候下，公司化经营“小块试验田”结硕果

1999年，长运总公司成立下属快客分公司，就摸索着实行公司化经营。经营策略定位在“车辆高档化、线路高速化、服务规范化、企业品牌化”这一现代企业的发展方向上，以创新的思维和机制经营“公司化车辆”。在承包经营大气候下，泰州长运总公司没有一味跟风，而是一方面积极推行以“风险抵押，租赁承包”为主要内容的运输车辆承包经营责任制；另一方面以“公车公营”性质的快客分公司作为公司化经营的“小块试验田”，在经营实践中相互比照。

快客分公司当时资金有限，在“兵不在多而在精”的理念下，仅购置了三辆高档车，开通了无锡、苏州等以高速公路为依托的快客班线，实行电话订票、送票上门，准点发车，上车后直达终点，途中不违规带客（因为“公营”，司驾人员途中带客不但没有“收益”，反而会因举报而受到处分），从而缩短了在途时间。旅客上车后享受到空调、DVD带来的舒适。乘客在普遍感到满意的同时，对“公车公营”这一旧的经营机制有了新的感受，对比之下，对“公车公营”给予了更多的认可与赞同。“快客”品牌已在认识他的乘客中赢得了越来越高的评价，快客分公司公车公营苏州、无锡班2003年均取得历史性突破，营收400万、利润54万，同比分别增长5%、58%，是五年前的20多倍，年均增长接近翻番。

实行“风险抵押，租赁承包”经营责任制的几家下属企业，租赁承包人员经营效益与经营收入挂钩，市场意识、效益意识和竞争意识迅速渗入到营运过程之中，在运力相对不足的当时，由于全市的专业客运、社会客运和个私客运三者一起上，有效缓解了旅客乘车难的矛盾，经济效益也同步逐步提升。企业因企制宜，走出了一条多元经营模式并举的新路。

公司化经营改造遇到的困惑与挑战

进入2003年，此前曾被人一度推崇备至的承包经营也因弊端不少而广受诟病，轰轰烈烈的公司化改造如火如荼，泰州长运公司也不例外。

从2003年起，泰州长运公司先后对上海、苏州、无锡、南京、南通、靖江、常州等线路实施了大规模公司化改造，对车辆收购、线路资源整合等方面全部按标准进行，实现“纯净”的公司化改造。从2003年以来公司共投资2000多万元购入“沃尔沃”、“桂林”、“现代”等节能、低排放型40辆豪华客车，2003年到2007年，该公司公营车辆直接节省成本300多万元，单车油耗节约量增长了83.2%，走上了“生态文明”的新路。

过去，南京线21辆车每天发29班次，运力明显供大于求，经常引发行业间的争抢客源、打架斗殴等，常是车主吃亏乘客受罪。公司化经营后，用11辆车每天发20班次，并可根据市场随时增开班次保障客运需求，运力供求比例适当，公司强化安全和服务管理，达成乘客与公司双赢局面。公司化经营线路改造符合了国家利益、节约了能源、减少了浪费，满足广大人民群众对出行条件的高要求。

但暴露的一些问题让继行的公司化改造踌躇不前。最突出的就是假公司化经营和经营线路公私混杂的现象突出。一些公司为避免线路改造矛盾，逃避经营风险等原因，对上级主管部门要求公司经营计划、任务的线路，采取“假公真包”的假改造，且手段、方法较为隐秘，这些营运车辆有合法手续的“公司化包装”，但沿途随意停靠，揽客揽货，这类现象十分普遍。一些公司名为公司化经营线路，实为承包经营，在泰州境内沿途带客带货，上下载客，严重扰乱了公司化经营的发展格局。

此外，经营线路公私混杂问题一直困绕和制约着公司化经营的发展。在同一条线路上由于存在着公司化经营和承包经营车辆，由于承包车辆争抢客源的手段“灵活多变”，对公司化经营产生“致命一击”。泰州长运公司在探索公司化经营方面也有过走麦城的教训。2002年公司上海班实施公车公营，由于公、私经营车辆混杂，公有车辆无法与私有车辆竞争，不得已将公司化经营的上海班再度承包经营。

再者，由于泰州市交通运政稽查力度的不足，未能对违章车主形成足够的威慑力，道路运输稽查力量的薄弱也使公司化经营雪上加霜。泰州市境内的公路线较长，承包车主受利益的驱使，铤而走险，违章带客揽货的情况每天都有发生。尽管处罚力度大，但由于稽查力量的不足，承包车主违章带客非常猖獗。在高港地区的刁铺立交桥附近，过境宁通高速的客车每天都有几十辆车次串线下高速带客。

公司化经营是个宝，但没有合适的环境和气候，结出的就是苦果。严酷的现实使泰州长运公司意识到，全面推行公司化经营还不是很成熟。

承包经营有其存在的合理性

市场经济最突出的特征就是要发挥市场配置资源的基础性作用。为此，必须按经济规律办事，让企业按照经济规律自主发展。不符合规律的硬性规定，不适当的行政干预，只会导致虚假的行为。

目前，市场主体存在“多、小、散”的现状，应当予以区别对待。“多、小、散”有现阶段存在的条件，这是道路运输技术经济特征决定的，也是现阶段生产力发展水平和国内现实就业状况的真实反映。在鼓励发展公司化经营的同时，对当前道路运输市场普遍存在的承包经营现象，也要认真权衡利弊。

我们认为：承包经营模式仍然有其生存的土壤和存在的合理性。如：由于公路运输生产属于单车生产作业，企业对一些较长客运线路的经营管理往往鞭长莫及，在当前仍未完全规范的市场环境中，承包其实是一种无奈的选择；承包经营在客观上为企业拓宽了融资渠道，解决了生产资金的困难；由于承包经营机制灵活，发挥了经营者的积极性和潜能，有些线路往往难以经营，但承包者却如鱼得水。

公车公营有较大的效益预期，但也有较大的经营风险，一般在条件相对成熟的线路上实施。比如高速（快客）线路，由于杜绝了计划经济时代公营车的沿途私自带客，与铁路相比，还有发车密度、运行速度、灵活程度、服务质量等优势，此类线路的公车公营效果不错。

当前，泰州长运公司采取比较现实的做法，那就是对现有的经营线路，客观地从实际出发，成熟一条，发展一条，避免主观盲目性所带来的后患，避免“假大空”现象。在对待同一线路上，比如上海班线，对客源好的班次实行公司化经营，对客源相经较少的班次，仍然实行承包经营，灵活多变的方案调动了承包者的积极性，杜绝了单一模式带来的政策性亏损。

篇5：中国养猪企业三大经营模式

发布时间:[2011-03-23]新闻来源:[双胞胎集团]

第一种模式一般是公司集中加工、农户分散饲养，公司将饲料、仔猪、药品出售给农户，由农户进行养殖，育肥后根据约定价格进行收购，实现规模养殖。公司对农户提供统一供苗、统一采购饲料、统一防疫、统一销售等服务。这种模式的优势是易于实现规模扩张，受土地限制程度不大，资金可以渐进投入，但比较容易将疫病风险转嫁给农户。其抗风险性虽强，但在食品安全性方面不够，因为它无法控制农户怎么用饲料。此外，在市场行情特别好的时候，这种模式的企业拿不到该部分超额利润，因为农户可能不把生猪卖给企业。

第二种模式即“雏鹰模式”,由养殖企业与农户紧密合作，公司为农户提供场所、饲料、仔猪、药品等养殖必备物资，农户发挥自身养殖管理经验与公司饲养管理相结合，实现规模养殖，农户根据养殖成果获取收入。公司通过租赁零星土地建设养殖场，农户在公司养殖场内进行养殖，实现“分散养殖，统一管理”.这种模式的优势是易于控制生猪质量，易于实施统一饲养管理、易于统一防疫、易于统一处理污粪；易于实现规模扩张，受土地限制程度较小，资金可以渐进投入；易于保持与农户的良好合作关系；疫病集中暴发风险得到有效分散；易于发挥农户养殖责任心，降低养殖成本，因养殖场建设和维护成本较低。其劣势是规模扩张受人员限制，养殖企业需要根据区域分散程度配备相应数量的管理和技术指导人员。

“雏鹰模式”是将农民的积极性与规模养殖结合起来。农民只需交一两万元保证金，便可到雏鹰公司的养殖场来养猪，其猪仔、饲料、药品疫苗以及最后的售猪，全部由雏鹰解决，而这些中间环节恰恰是农民自己养猪的弱势所在，如果农民在养殖的过程中赔钱了，还会享受雏鹰农牧提供的保底利润。“侯建芳如是介绍该模式的好处。

据侯建芳介绍，雏鹰农牧是国内唯一一家采用这种模式经营的公司，但国内最少有50家企业试图复制其经营模式，不过最终都没有成功，有一半以上是在试行三个月后流产，能坚持半年的估计不到二成，坚持一年的为零。在他看来，这些企业失败的关键是出了一次事故之后就不坚持了，即还没来得及成功就夭折了，如果有人愿意多坚持尝试几年，未来可能会有企业成功复制其经营模式。

而据一位国家现代农业产业之生猪产业技术体系课题组成员向记者透露，农业部在生猪产业首要的政策导向是食品安全，并希望公司加农户的模式得到良性发展。

篇6：跨国经营人力资源管理模式的选择

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：朱晋伟

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内外围绕以下几个方面展开了大量研究。跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区

中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalism vs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualism vs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutral vs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specific vs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievement vs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequential vs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七个维度进行比较。2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuler etc(1992)提

出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

篇7：选择连锁经营模式的三大标准

2004年中国移动首创业务基地模式,以期实现一点接入、全网服务,并降低产品成本、解决“层级多、流程长、权力分散,难以适应移动互联网时代发展需要”等诸多问题。经过多年的建设,中国移动共建设了九大基地。与此同时,中国电信陆续在南方成立了八大产品基地,以打造自主经营的移动互联网核心产品。中国联通自2008年在北京密云成立呼叫中心基地以来,也建立了音乐基地、数字阅读基地、动漫基地、视频基地等。

基地模式弊端显现

基地业务曾经对运营商收入增长贡献突出,但近年来随着互联网的发展,基地运营模式的弊端日益凸显,主要体现在如下几个方面。

第一,无法应对互联网的竞争,满足不了市场发展的需求。

为应对互联网产业的竞争压力并丰富内容应用产品,电信运营商纷纷通过打造自主经营的移动互联网核心产品,将互联网基因注入电信体制。但目前在市场和客户需求发生变化的情况下,基地数据业务没有及时转变发展模式,未能充分支撑大市场品牌、营销、积分、终端、实体渠道的发展,从而导致运营商核心优势资源未能转化成核心能力。此外,新业务产品与互联网产品存在明显差距,与互联网产品的便捷性、多样性以及免费使用等特性相比,基地业务产品的客户感知有待提升。

第二,网络资源配置存在重复建设情况。

由于基地能力不能完全开放,某些省份对基地能力产生了新的需求但不能得到满足,于是只有自行建设,这样就出现了重复建设的情况。此外,基地省份缺乏整体发展合力,基地省与非基地省之间差距明显。

第三,加大公司成本压力。

根据GSMA的数据,未来8～10年运营商如果不能大幅减少投资、降低运营成本、提升效率,那么将会面临利润和现金流的巨大压力。如果不进行基地改革,那么近10年数千亿元的基地建设以及20多个基地5万名员工所产生的人工成本、运营成本和管理成本,将为企业带来较大的负担。

第四,管理机制混乱。

运营商基地归属总部管理,但依托省公司,并面向省公司执行,在总部和省公司之间形成权利和义务的真空层,使得基地发展目标不够明确,边界不够清晰,控制能力不强,加上手段缺失、管理松散,从而全网资源、内容和业务难以有效统筹。

三大改革模式

自2012年起,中国电信实施混合所有制改革试点开启运营商基地改革的大门,2015年中国移动成立新媒体公司再次引起了业界热议。结合对运营商基地业务的分析,笔者认为运营商基地改革可以有以下三种模式。

公司化模式

2012年6月,工信部下发《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》,支持基础电信企业引入民间战略投资者。三大电信运营商顺应国家政策,在基地改革中积极进行混合所有制改革的尝试。

2015年1月,中国移动在音乐、视频、游戏、阅读、动漫五大基地的基础上成立“中国移动咪咕文化科技有限公司”。此外,中国移动还计划2015年在位置基地业务基础上成立位置公司,在支付基地基础上成立支付公司,甚至将集团IT支撑系统独立成立IT公司。此外,湖南、江苏、总部商务中心、设计院商旅100,还在争夺牵头组建电子商务公司。

在混合所有制方面,三大运营商中体量最小的中国电信正在进行积极探讨。2013年8月,中国电信和网易联合成立浙江翼信公司,并且发布产品易信。2014年7月,中国电信旗下阅读公司“天翼阅读”引入中文在线等三家战略投资伙伴。中国电信还计划成立资本运作部,专门负责引入民资的相关事宜。

中国联通在基地业务混合所有制经济转型上也迈出了第一步,2014年中国联通旗下应用商店运营中心正式从上海联通整体剥离,成立了“小沃科技有限公司”,于11月1日起正式独立化运作。

三家运营商在基地公司化改革上的尝试,使得基地脱离运营商编制,实现人、财、物的独立,打破了先行基地模式的制约,积极引入外部优质合作伙伴资源,进一步以市场化规律运作,拓宽市场成长空间,并可能引入混合经济所有制,即引入民营资本,甚至有可能会引入风投。但是公司化转型后,如果在决策、业务、收入分配、KPI、用工制度等方面仍然受集团公司制约,那么新成立的公司仍然无法应对互联网的竞争。因此,在公司化模式的改革之路上,需要三大运营商拿出破釜沉舟的决心。

此外,运营商基地公司化并不意味着运营商对其放任不管。在此可以借鉴日本软银的做法,比如帮助公司提升企业形象、吸引高素质人才加盟、协助制定未来战略及发展规划、协助引进国际先进技术、开展各种合作等。

培养模式

在近10年的时间里,各电信运营商除了建设音乐、游戏、阅读等内容型基地外,还建设了位置、支付、呼叫中心等能力型的基地。这类基地充分借助运营商自身的优势,进行了新的商业模式的搭建,从而形成运营商的特色业务。比如呼叫中心基地,可以发展呼叫中心外包业务,向客户提供系统服务甚至是管理人员服务。比如中国联通的云基地,正积极推动国内云技术和大数据的发展,尤其在云计算技术研究与业务应用领域,已展开了大量卓有成效的工作。对于这种类型的基地,运营商不必一刀切地采用公司化模式,建议采用培养模式,总部统一规划、统一管理,充分发挥运营商各方面的资源优势,以实现长远发展。

裁并模式

篇8：中小型物流企业经营模式的选择

关键词：中小型企业物流经营模式

我国物流市场的竞争参与方既有大型物流企业又有中小型物流企业。而中小物流企业指从传统的专业性运输公司，到地方性的仓储企业等转变而来的企业，同时也有数量上迅速增加、质量上迅速成长的民营物流企业。

1中小型物流企业经营中面临的一些问题

在我国物流市场的日益激烈的竞争中，中小型物流企业往往处于劣势，只能徘徊在中低端市场。究其原因，主要因为以下几点：

1.1股权单一，管理水平低下我国的国有中小型物流企业很大一部分都是家族企业，这并不利于企业的发展。而随着企业规模的不断扩大，竞争的日益激烈，就会造成用人时任人唯亲、投资主体单一、管理体制僵化、管理制度难以执行、缺乏公平的竞争体制、优秀人才难以留住等。

1.2企业规模较小，服务能力有限物流企业的业务范围从理论上不难看出是全国性的，这就要求物流企业有一个遍布全国的网络体系，能满足大部分地方客户的需要，才能顺利的开展物流的存储、分拣、运输和配送等工作。而要做到这一点，需要一定的资金、人员、设备，这是很多中小型民营物流企业都无法做到的。

1.3物流人才不足一方面，我国现代物流教育刚起步不久，因此该专业的毕业生也不是很多，并且已经毕业的学生大多数都是指对纯理论的知识有研究，缺乏实战经验，很难担任起重任；另一方面，社会上有经验的物流人才大多数选择到大型的国有物流企业和外资物流企业中去，因为这些企业效益和福利相对中小型物流企业来说比较好，导致这些人才不愿意冒险到中小型物流企业中。

1.4资金不足，融资困难物流企业在融资时，缺乏相应的抵押物，因此很难争取到银行的贷款，就导致企业经营的时候出现十分严重的融资问题。为此，一些中小型物流企业通过从民间借贷等非正规渠道进行融资，在很大程度上就造成企业经营的风险和金融秩序的混乱。

2中小型物流企业经营模式的选择分析

中小型物流企业因为上述列举的不足之处，在很大程度上导致所依靠的传统物流经营模式所提供的现代物流服务就变得十分困难，而且还要必须考虑是否适合自身特点的物流经营模式。以下我们通过分析几种企业经营模式，方便为中小型物流企业提供经验便于参考。

2.1区域配送模式区域物流配送模式，主要是因为一些中小型物流企业的实力不够，不能够完善其他地区的物流网络，所以企业需要继续投入资金才能建立健全企业网络配送体制。这样的运输企业在很大程度上与本地区的大型物流企业进行合作，也可以为大型物流企业在本地区的发展提供有力条件。而二者的合作，更能够互惠互利，使得自己的区域配送体系更加完善，也能够在全国范围内扩大自己的网络服务体系，并且优化网络配送服务能力，以此增强自己企业的业务量，很大程度上促进提升企业在本地区的竞争优势。

2.2供应商合作模式供应商合作模式，主要指的就是中小型物流企业与生产企业之间所建立起长期的合作的关系，我们也只有通过合同合作形式才能将其发展成为固定的物流提供商。而中小型企业由于自身资源上的劣势，要想取得供应商或者分销商的完全信任也存在着一定的困难，但是也不是不可能实现的事情。

2.3特许连锁经营模式中小型物流企业主要是通过签订连锁经营合同，在这种模式中中小型物流企业主要利用了大型物流企业的品牌优势、先进的操作规范以及管理模式，这样大大减少了中小型物流企业进入物流市场的风险以及难度，为打下良好的市场竞争环境奠定了良好的基础。而品牌物流企业主要能够通过这种方式扩大经营模式，也能赢得大规模经济所带来的丰厚利润。

2.4中外合资模式中外合作模式，主要是通过内资物流企业和外资物流企业合作，然后组建中外合资物流企业的全新模式。随着物流行业对外资的全面解禁，一直对中国物流市场虎视眈眈的外资企业就全面入侵中国的物流市场。因为外资物流在中国的经营模式主要是以合资为主，并将自身存在的优势和中国本土物流企业的优势相结合，因此很容易占据市场。

3结束语

总而言之，因为外商在选择本土物流企业的时候，优先和大型物流企业合作，寻求强强联合的最佳合作方式，但并非所有的大型物流企业都愿意与外商合资，因为它已经有足够的实力与外资抗衡。这样就为那些想寻求与外企合作的中型物流企业找到合作机会。而外资的加入又为中国物流市场提供了便利的资源，二者相辅相成，互补优势，合作共赢，不失为中型物流企业发展物流的一种较好模式。

参考文献：

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[3]林猛.浅谈现代物流企业及其发展方向[J].物流工程与管理，2011（01）

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[5]刘梅康.物流企业核心竞争力培育问题研究[J].华东经济管理，2007（12）.

篇9：选择连锁经营模式的三大标准

关键词：连锁经营,第三方物流,配送模式

连锁经营以其专业化、规模效应和分工优势的特点正逐渐成为世界零售业发展的新趋势。在中国, 连锁业已超过传统百货业, 成为零售业发展的新业态。连锁经营离不开物流配送, 建立高度专业化、社会化的物流配送中心, 是连锁企业实现统一采购、统一配货、统一价格, 发挥规模效应的基础。纵观世界连锁巨头的成功之道, 如何组织连锁企业的物流配送, 可谓是决定其经营成败的关键。沃尔玛、家乐福今天在连锁业的地位, 除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外, 其先进物流配送手段的运用更值得借鉴。

一、我国零售业连锁经营中物流配送系统的现状

1、规模小, 不能充分发挥规模效益。

连锁经营必须达到一定规模后才能降低成本。一般来讲, 判断标准应是:分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益, 足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。我国连锁店一般规模较小, 因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用, 不能形成规模经营。

2、连锁经营却没有配送中心, 或者有名无实。

现有的连锁店大多没有配送中心, 甚至没有做到集中供货。只是若干店铺使用了同一名称便称为“连锁”了。有的虽设立了配送中心, 但徒有虚名。即便有一些配送中心能够做到集中供货, 但分店所需商品还得自行来配送中心提货。

3、配送规模小, 统一配送率不高。

我国目前连锁企业配送规模较小, 国外一般在80%以上, 而我国只有60%左右, 绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模。以北京为例, 北京大多数连锁企业都有自己的车辆、仓库, 而自有车辆实载率仅为25%。平均一个配送中心负责配送20个店铺, 平均每辆车承担了2—3个店铺的送货任务, 而日本连锁店的一个配送中心负责配送70个店铺只需4—5辆车。对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明, 少数企业的统一配送率在50%左右, 最好的在80%~90%之间, 多数在60%~70%之间。不统一配送说明没有统一进货, 而不统一进货也就丧失了连锁经营的根基。

4、配送中心设施薄弱, 功能不齐, 机械化、自动化程度低。

由于高科技的发展, 国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业。美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网, 货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车;日本已呈现出采用尖端物流技术的趋势, 如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手, 高速分拣装置和特殊运货车辆等;而我国的大部分连锁商业目前尚处于较为落后的状态, 运输、通讯等手段都很落后, 技术和设备都比较缺乏。

二、各种配送模式的分析

企业可以根据经营规模、经营环境和企业实力选择不同的配送模式。

1、自营配送。

所谓自营配送, 即连锁零售企业选择适当的地点, 出资建立一个或几个配送中心, 由本企业对配送中心进行经营管理, 完成对本企业各门店的配送任务。自营配送方式的优点是:首先能更好地发挥连锁零售企业统一管理和分散经营的特点。通过自营配送, 可以更好地实施统一进货、统一配送、统一价格的连锁经营规范化管理。其次是大幅提高物流效率。自营配送中心统一进货、验货、配送和退货等作业, 各连锁门店不需要各自分别与供应商打交道, 从而减少了交易次数、环节和费用, 进而提高了连锁经营效率。其缺点是投资大、风险高。这种配送模式适用于一些销售规模较大、经济实力雄厚、连锁门店数量较多或自身拥有较好的配送网络的连锁零售企业。从世界连锁业发展的实践来看, 配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系。一个便利连锁企业在拥有20个店铺、总面积达到4000平方米时, 就可考虑建配送中心;一个超市连锁企业在拥有10个店铺、总面积达到5000平方米时, 就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素, 配送中心应具有相应的配送经济规模。

2、第三方物流配送模式。

第三方物流配送模式, 即连锁零售企业将其配送业务委托给专业的第三方物流企业运营的配送方式, 如麦当劳。这种配送方式的优点是可以使连锁零售企业专注核心业务, 提高核心竞争力。连锁零售企业的核心业务是选址开店、采购、促销、商品陈列等。通过第三方物流配送的优点在于能获得更专业化的物流服务, 专业物流公司在组织零售企业的物流活动方面往往更有经验、更专业化, 同时也减少了连锁零售企业对固定资产的投资, 规避经营风险。其缺点是双方能否保持长期稳定合作关系的不确定性可能带来风险。此外, 还有企业经营信息被泄露以及降低对物流控制能力的风险。第三方物流配送模式是当前主要的发展趋势。西方国家的第三方物流异常发达, 据统计, 日本、美国、欧洲, 社会化物流配送分别占本国物流配送总量的80%、57%、60%以上。

3、共同配送模式。

共同配送也称协同配送, 最早产生于日本。按日本运输省的定义, 共同配送是指“在城市里, 为使物流合理化, 在几个有定期运货需求的货主的合作下, 由一个卡车运输者, 使用一个运输系统的配送”。共同配送方式的优点是可以实现配送作业的规模经济效应。将不同连锁企业多品种、小批量的零散货物整合成一次性运输, 不仅满足了各连锁门店的订货、补货需求, 而且大大降低了配送成本。共同配送使各连锁企业的资源得到充分利用和高度共享, 减轻了连锁企业的投资负担。共同配送可以使零售企业降低缺货率、增加商品的品种、提高商品的新鲜度, 减少商品因过期而产生损失。其缺点是协调工作比较困难, 容易产生成本收益分配的纠纷。一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业由于本身不具有独自建立配送中心的能力, 但又没有合适的第三方物流企业能提供满足其配送需求的服务, 或者担心配送外包后失去对配送业务的控制和管理, 便选择与其他企业共同建立和经营配送中心, 结果因成本收益分配产生了各种纠纷。

三、我国零售业连锁经营配送模式的选择

配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的经济效益和生存发展, 是一个重大的决策问题。连锁零售企业应该根据自身的战略目标、经济实力、销售规模、连锁店的数量和布局以及不同时期业务发展的需要, 对物流配送模式做出正确的选择。因为我国目前的连锁店规模普遍较小, 自建配送中心不切实际。而且, 我国的连锁企业在经营管理方面和国外连锁企业的差距较大, 更应该集中有限资源发展企业的核心业务, 从专业化分工和产业化协作的角度, 也应该把物流配送交给专业的第三方物流企业, 从而获得专业的服务、技术和成本优势。采取第三方物流的形式, 由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系, 服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此, 在当前我国企业内部管理能力较差的情况下, 由专职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率, 反过来又会促进配送业的发展。

我国连锁经营经过十几年的发展, 已经名副其实地成为了零售业的主流业态, 并成为联系生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁。配送作为企业内部上通下联的节点, 是企业提高效率、降低成本的重要因素。物流配送效率的低下将严重制约连锁经营的进一步发展, 因此必须高度重视物流配送环节。企业管理者要从供应链管理角度正确理解配送的重要意义, 选择合适的配送模式, 完善管理信息系统, 加快建设现代化配送中心, 重视专业人才、管理人才的培养, 努力提高员工素质。只有这样, 才能使连锁经营在激烈的市场竞争中立于不败之地, 促使其向着健康、充满活力的方向蓬勃发展。

参考文献

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[2]韩肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2004.

[3]林芳:我国物流配送模式研究[D].西南交通大学, 2004.

篇10：选择连锁经营模式的三大标准

关键词：公共体育场馆；民营化；模式选择

中图分类号：G818文献标识码：A文章编号：1007-3612(2008)01-0005-03

The Choice of Privatization Form of Public Gymnasiums and Stadiums in China

——based on analysis of a typical gymnasium

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LU Hengbo1, XIE Pingping1, ZHENG Dong2

(1. College of Sport, Ningbo University, Ningbo 315211, Zhejiang, China；2.College of Business, Ningbo University, Ningbo 315211, Zhejiang, China)

Abstract:As one vital link in the sports industry chain, public gymnasiums and stadiums have shown the increasing importance. This research, with the aid of interview and onthespot investigation, based on the information of management positioning of public gymnasiums and stadiums, various tentative forms as well as background analysis of privatization, combined with “city management concept" and analysis of cooperative games of winwin situation between government and privative, concludes that one choice of privatization form is “government to guide, private to operate".

Key words: public gymnasiums and stadiums; privatization; choice of forms

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2005年江苏十运会及2008年北京奥运会，对我国体育场馆的“增量”无疑是一个极好的机遇，面对国家投入巨资所建设的这批公共体育场馆，应该采用什么样的管理体制与运行机制？应该如何有效地经营以获得较好的社会和经济效益？应该如何为比赛、社会服务的同时减轻政府财政负担等等，是当前体育产业中一个重要的研究领域，也是政府部门尚未解决的难题。

在将公共体育场馆引入市场机制过程中，以不同的管理理念和经营模式运作，会产生截然不同的效果。 公共体育场馆作为一种准公共物品，“若完全依赖单一的供应者，不管他是政府部门或是私人企业，都是很危险的，如果没有选择和灵活性，对社会或纳税人不能不说是一种悲剧”。民营化——“更多的依靠民间机构，更少依赖政府来满足公众的需求。”正是解决这种悲剧的有效途径。

本研究旨在构建一种有效的选择和相互协调机制，根据资源优化配置的经济合理性和交易成本最小化原则，努力寻求政府、市场和社会在公共体育场馆的管理运营中的均衡点，实现公共利益。此模式的选择，预计对提高公共体育场馆管理运作效益、降低成本、激活民营资本参与具有重要的现实意义；预计会对政府、民间投资者在我国公共体育场馆的有效发展决策上提供依据和政策建议。

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1 研究方法

1.1文献资料法阅读大量的公共经济学、公共管理学、新制度经济学等有关专著，并且通过期刊阅读、电子文献检索等手段查阅了1980年以来有关公共事业改革、公共体育场馆经营管理及体育产业等相关资料，以寻求理论与经验的参考。

1.2访谈法根据本文的研究内容，设计了委托经营场馆业主访谈提纲，事业单位企业化运作场馆负责人访谈提纲和省、市发改委、体育行政部门、场馆监管部门负责人访谈提纲。对其相应的负责人进行访谈，以取得政府相关部门的态度及民间资本介入的意向等真实资料。同时向有关教授征求意见与建议。

1.3实地考察法采用个案调研的形式，对若干典型体育场馆进行实地考察，即：宁波市游泳健身中心、鄞州体育馆、杭州游泳健身中心、北仑体艺中心、义乌会展体育中心以及龙体育中心，为本研究提供翔实的素材。

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2 结果与分析

2.1公共体育场馆民营化经营模式选择的背景

2.1.1公共体育场馆的经营定位:公益与经营共存发展体育产业应当坚持经济效益与社会效益相结合，以社会效益为主的原则。公共体育场馆作为政府投入的一项公共体育设施，其基本定位是向全社会开放的低税、免税的公益性事业单位。它是生产体育劳务获得经济利润的场所，也是面向社会开放，服务运动训练和竞赛，为国家培养体育人才和为社会创造财富的场所。

在传统的计划经济条件下，虽然我们一直强调体育的社会效益，但是我们始终没有找到一条如何发挥体育社会效益的道路和方式，而市场经济追求经济效益的一套方法，恰恰为我们提供了一条有效地实现体育社会效益的通道。当然，在将公共体育场馆领域引入市场机制时，必须首先认清其公益性的主体地位，因为体育场馆的国有资产性质和建设目的决定了体育场馆决不能搞成纯企业式经营。大力发展体育产业并不等于削弱甚至否定体育场馆的公益性。相反，我们要充分认识到体育场馆是为公益服务的。

诚然，作为非营利性组织的政府，其运作当然不可能完全与以营利为目标的企业一样，但是在市场经济的大背景下，政府应以竞争为导向，引进公共服务的市场竞争机制，转变“政府是不可能代替的实体”这一根深蒂固的有害观念，改变对公共服务的垄断甚至独占的做法，允许或鼓励民间参与和提供公共服务。使公共机构与民营机构之间、公共机构之间、民营机构与民营机构之间彼此展开竞争，提供更加有效的公共服务。

2.1.2公共体育场馆的运作：多种模式尝试与优化随着体制转轨，国家对行政事业性资产管理提出新办法：有条件实行企业化管理的事业单位要按照现代企业制度的需求进行改革，实行经营性管理。根据这一思路我国公共体育场馆纷纷实行产业化运作。委托代理、事业单位企业化运作等模式的纷纷尝试，虽然取得了一定的效益，但总存在这样或那样的弊端。

委托代理模式：现代市场经济的发展，带来了所有权与经营权的分离，资产所有者将资产委托经营者管理，获得所有者收益，资产经营者受托管理所有者资产，获取经营者收益，由此形成了两者的委托代理关系。委托代理（委托授权）又称部分民营化，在公共体育场馆民营化过程中主要包括合同承包和特许经营两种。合同承包主要适用于政府投资大的公共体育场馆，如德国、西班牙、意大利三国注重体育场馆所有权、经营权、使用权分离，产权清晰，责任、权力、义务清楚。特许经营则进一步包含了民间投资者在某一特定区域被授予提供服务的独家权利，一家餐饮服务的厂商获得运动场全部经营权的独家权利，就是其中一例。

浙江省宁波游泳健身中心虽在这种模式的尝试上取得了一定的成功，但问题还是凸显出来。由市财政和体育局共同投资近1亿元新建的宁波游泳健身中心，经宁波市体育局公开招标，最终委托给经济实力较强、经营理念较为先进的美国西格集团经营。美国西格集团自负盈亏，且带资600万元经营，中心所需的人员经费、运转费、维护费均由西格集团承担，并且以100万元为基数，每年以15％的增幅向国家上缴管理费，从而实现了国有资产的保值，乃至增值。但是在这层委托代理关系中，委托人（体育局）和代理人（西格集团）同为怀有利己主义动机的经济人，其委托行为和代理行为的目的，都是为了实现自己效用的最大化，因此两者的目标函数是不一致的，据此，在体育局和西格集团这层委托代理关系中产生了一种非协作、非效率的现象，这种现象即“道德风险”和“逆向选择”。

事业单位企业化运作模式：公共体育场馆的经营管理毕竟不是纯粹的公益事业，发达国家的经验证明：公共体育场馆经营的产业化与其社会公益性质并不矛盾，如果处理得好，两者是可以相得益彰的。因此，这种模式在我国市场经济条件下有其存在的合理性。

宁波北仑体艺中心在该模式的运用中取得了一定的成功。该中心实行“用人社会化、管理企业化、运作市场化”。在三大赛事中，通过赛事冠名、主场标识、吉祥物使用和广告招租等市场化运作，共筹集到资金近1 500万元（其中冠名权出让及广告开发700多万元，票务700多万元），不仅确保了赛事的顺利进行，也充分调动了社会和市场的积极性，取得了良好的经济效益和社会效益，为今后体育产业的发展积累了较为成功的经验。但这种模式的施行要具备相应的条件，如：当地的经济发展水平；市民健康意识的发达程度；场馆所处的地理位置、硬件设施设计、规划的合理程度；以及政府相关部门政策支持力度和市场经营者的经营能力都应处于较高发展水平等。

2.1.3公共体育场馆民营化的经济基础:民间资本介入民间资本作为全社会投资中一支不可忽视的力量，蕴育着很大的潜力，特别是经过改革开放20多年的发展，民间资本有了相当的积累，投资规模不断扩大，投资领域逐渐拓宽，投资环境明显改善，投资主体多元化格局基本形成，为进一步启动民间资本打下了良好的基础。可以说促进民间投资不仅是必要的，而且是可能的。

据统计，1980年至2006年，我国民间投资增长26％，高出国有投资8个百分点。20多年间全社会固定资产投资累计完成31.7万亿元，其中，民间投资9.7万亿元，占35％。在“九五”期间全国规模以上工业企业增加值中，私营、集体企业占22.7％。在一些民间投资比较发达的省市，民间投资对经济增长的贡献更大一些。众所周知，浙江是全国民间资本最为发达的省份。截止到2005年底，浙江沉淀的民间资本已经达到8 300个亿。其中的3 500亿尚处在“休眠”或“半休眠”状态，游离在经济发展领域的边缘地带“待价而沽”，民间投资已是“三分天下有其二”。由此可见，目前经济发达地区民间投资总体发展态势良好，这就为公共体育场馆民营化提供了坚实的经济基础。

综上所述，市场经济追求经济效益的一套方法，为我们提供了一条有效地实现场馆社会效益的通道。在坚持公共体育场馆公益性主体地位的前提下，应发挥其经济效益。民营化作为一个管理工具，一个社会治理的基本战略，可以将公共体育场馆达到最大的社会效益和最佳的经济效益。

2.2公共体育场馆民营化可选择的模式：“政府引导、民资营馆”2.2.1“经营城市”理念的启示经营城市就是运用市场经济的手段，对构成城市空间和城市功能载体的自然生成资本和人力作用资本及其延生资本等进行集聚、重组和营运，从中获得一定的收益，再将这笔收益收入到城市建设的新项目中去，走“以城建城”、“以城养城”的市场化新路子，促进城市发展步入良性循环的轨道。经营城市的主体是政府，政府既是一个城市发展的监管者和引路人，又像经营一个企业那样，做一个合格的决策者和经理人。前一个角色是为了使城市的发展尽可能做到规划、有序；后一个角色是为了使政府和社会的投资能够实现良性循环，有发展后劲和可持续性。

公共体育场馆是“经营城市”的主要内容，公共体育场馆是城市重点兴建的基础设施项目，作为一个城市的标志性建筑，一般带有较强的“城市名片效应”。因此, 为了使公共体育场馆达到最大的社会效益和最佳的经济效益，在模式的选择上，应充分考虑政府和民间投资者的角色安排。公共体育场馆民营化管理的制度创新，政府与企业合作运行公共体育场馆，通过体育赛事扩大社会效益，从而提升城市知名度。宁波游泳健身中心的委托代理经营模式和北仑体艺中心的企业化运作模式都无疑证明了这一点。

2.2.2公共体育场馆经营的立足点：政府与民资双赢豪尔绍尼（1966）提出，在博弈局势中，如果愿意表示（如协议、承诺、威胁等）具有完全的约束力且可强制执行，则该博弈为合作博弈。“政府主导、民资营馆”体现了政府与民间经营者之间具有合作博弈性质，其合作过程：政府以长远治理为出发的博弈；民间经营者以最大激励为长远治理目标。下面就政府与民间投资者之间是否能建立一种有效的选择和相互协调机制，运用博弈矩阵作一个简单的分析：

假设存在着两个博弈的参与者，政府和民间经营者，用集合N＝{政府，民间经营者}表示。它们分别有两个可以选择的策略，即合作（用下标1表示）与不合作（用下标2表示），并且两者都可以独立采取策略。为了便于分析，我们假定双方具有相同的效益结构，用收益矩阵表示双方的博弈组合，如表1所示。表中：a11表示双方合作时公共体育场馆的效益，a11>0； a12表示对方不合作时公共体育场馆的效益，a11≠a12；a21表示背叛对方时公共体育场馆的效益；a22表示双方都背叛对方时各自在公共体育场馆运营中所得的效益，a21≠a22。

从表中可以看出，如果政府、民间经营者的交易仅限于一次，也就是所谓“一锤子买卖”，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，若考虑不合作者所受到的惩罚太小，那么双方均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到帕累托最优，于是，陷入“囚徒困境”，最终结果只能是“共输”。也就是说，个人理性和集体理性是相互冲突的，在一次“囚徒困境”博弈中不可能产生合作，所以，我们应强调长远目标。

在现实生活中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。就公共体育场馆而言，在无限次重复博弈中，只要政府大胆地出租或转让其的经营权，有效地行使自身的宏观调控权，民间经营者则愿意进行长期合作并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机，最终实现政府与民间经营者的“共赢”，使得公共体育场馆在开放中发挥最大的社会效益和最佳的经济效益。

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3结论

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1) 民营化是社会发展的一种制度选择，公共体育场馆民营化经营模式，是降低政府运作成本，提高体育场馆运营效益可尝试的途径。

2) 公共体育场馆民营化经营模式的选择要在一定的背景下统盘考虑，必须明确经营定位，清晰公共体育场馆具有公益性与经营性并存的属性；考虑本地区民营经济基础及民营经济参与公共体育场馆经营与管理的可能性；在多种模式尝试中进行优劣势比较分析，选择具有中国特色的民营化经营模式。

3) 公共体育场馆作为城市形象的一张名片，其经营模式创新是“经营城市”的重要手段之一。浙江宁波游泳健身的委托经营模式已在在政府与企业之间达到满意的效果，并在全国起示范作用。

4) 具有中国特色的公共体育场馆民营化经营模式的选择首先应考虑我国区域实情，即不同的区域可尝试不同的经营模式；其次，应考虑我国的社情——“半官半民”，即政府引导，民资运作；最后，应考虑我国的文化传统即公民可接受的程度。因此“政府主导、民资营馆”这一融入了城市经营理念的运作模式，是目前我国公共体育场馆民营化可选择的模式。

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参考文献：

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