绩效管理会议致辞

绩效管理会议致辞（通用7篇）

篇1：绩效管理会议致辞

开幕致辞

----2013年7月6日 各位宝裕的精英们，同事们，大家早上好：

今天宝裕集团的骨干份子共聚在这座全国风景闻名的山谷大学，在学府的人文环境里一起探讨、分析和总结；为把蛋糕做得更大，集团做得更强，实现宝裕全员的成长和发展，召开2013年下半年的经营管理年会。

回顾上半年，宝裕的事业继往开来，各项规划蓄势待发。1月的年会为新的一年拉开了序幕, 各项工作逐步展开。4月我们与江苏甬金签订了战略合作协议，运利不锈钢有限公司也将应运而生。5月宝裕小额贷款公司开业，为宝裕集团的发展史翻开了新的篇章。6月佛山金属行业协会周年庆典的成功举办，更让政府和各银行领导表示了对我们行业及宝裕的肯定和支持。

这次会议的主题是“目标、责任、绩效”。我们的目标是实现企业的多元化、持续化、管理科学化和效益最大化。我们的责任是不仅要对员工、客户和股东负责，更要对社会负责！我会将社会上的无形资产转化成宝裕的生产力，紧握公司发展方向，为员工、客户、股东和社会创造最大的利益；而在座的责任就是要带领各自的团队向公司的目标加足火力，奋勇前进。

下半年我们工作的重点是绩效。“绩”就是业绩，是我们公司的利润目标；“效”就是效果，是我们目标完成的表现，也是在座每个人能力的体现。在竞争环境残酷的情况下，不明显的进步都是退步。没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，所以我们要做的就是抓住竞争中的生机，把企业做成行业中的龙头企业，通往成功的道路有很多，而我们要做的就是找到最适合我们走的那一条路。

华沃的工作重点是外销业务还要寻求突破，以不断开发新客户来确保销售量的大幅增长，为第四季以及明年做铺垫，力争在全行业中做到出口量第一。宝裕制品要全力以赴的将产能尽快达产，并保持稳定持续发展，在稳定自身销量的情况下为集团各子公司做好各项配套服务，进一步优化客户群体。钢基要在实现目标的前提下，找准市场定位，不断提高市场行情判断的敏锐度，为公司找到一条属于钢基自己的可持续发展道路。运利新资源的补充将面对市场的激烈竞争，要尽快步入正轨，在确保甬金产品价格基本持平其他钢厂的前提下扩大市场占有率，各子公司尽最大力量实现整体利益、乃至零库存的运作。

在座的各位都是宝裕的骨干精英，在机遇与挑战面前，在扩大发展的路上，我们更要明确责任，实现目标分化、责任评定和标准奖惩。在今后的工作中，将从销售量、毛利率、成本费用率和财务费用率等多方面来评定，把个人利益与团队利益挂钩，团队利益与公司效益挂钩。同时我们会用先进的绩效管理办法，科学的财务考核机制和公平的岗位竞争环境来促进公司的健康持续发展。

心有多大，舞台就有多大，我愿和我们的宝裕人一起，携手创未来，共筑宝裕梦。

闭幕致辞

----2013年7月7日 各位同事，大家好：

这次围绕“目标、责任、绩效”为主题展开的年中经营管理会议已经圆满结束，感谢大家的配合与积极参与，在会议上我们不仅了解了先进的管理理念，更明确了下半年各自的工作目标。

下半年我们会严格执行各项考核指标，不断完善考核指标体系。实施对各公司、各部门的绩效考核并不是最终目的，而是加强团队建设的手段。不充分运用考核结果，奖优惩劣，考核就失去存在的必要性。我们要做的是营造能者上、平者让、庸者下的工作氛围，把考核结果与人员的调动及职务紧密相连，用良性的人才竞争来推动企业的进步。

机遇永远和挑战并存，逆水行舟，不进则退。希望通过此次年会，各公司、各部门能够充分运用绩效考核的有力手段，把各项事业推上新的台阶，为宝裕集团多元化的发展而奋斗！

篇2：绩效管理会议致辞

工作会议上的致辞

（2011年10月25日）

中共佳木斯市委常委、副市长 孙博前

尊敬的副厅长，各位领导、各位来宾、同志们、朋友们：

在这的时节，在全市人民共同欢庆还沉浸在庆祝建党90周年喜悦之际，全省市县财政预算绩效管理工作会议在我市隆重召开了，这充分体现了省财政厅对我市的关心与厚爱，对我市财政预算绩效管理工作的肯定与支持。对此，我们深感荣幸和感激。在此，我代表中共佳木斯市委、佳木斯市人民政府和全市255万人民，向出席今天会议的各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎！向所有关心和支持佳木斯市财政事业发展和各位领导、各界朋友，表示诚挚的谢意！公共财政取之于民、用之于民，政府预算应体现社会公众的受托责任，提供高效的公共产品和服务。通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，完善预算制度，推进预算绩效管理，切实提高财政资金使用效益和政府工作效率，对推进绩效政府和责任政府建设，促进经济社会科学发展具有重要意义。近年来，佳木斯市委、市政府高度重视财政预算绩效管理工作，市委、市政府主要领导多次强调要加快推进绩效管理工作，提高资金使用效益。在省委、省政府的正确领导下，在省财政厅和相关厅局的大力支持下，佳木斯市目前已建立了“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结坚果有运用”的预算绩效管理模式，构建了财政项目支出绩效评价指标体系的基本框架，逐步改变了“重预算轻管理、重分配轻监督、重使用轻效益”的现象，财政资金的配置运行更加合理高效，有效缓解了财政支出压力。全市各级财政部门紧紧围绕市委、市政府中心工作，深化改革，攻坚克难，推进财政科学化、精细化管理，优化财政支出结构，提高财政资金使用效益，支持民生改善、“三农”发展、和谐建设，为全市经济社会科学跨越发展作出了突出贡献。

这次全省市县财政预算绩效管理工作会议召开，既是对佳木斯财政工作的关心和厚爱，更是对我们今后工作的鞭策和鼓励。会议为我们提供了交流经验、学习借鉴、共同提高的良好平台，我们将以这次会议为契机，进一步强化预算绩效管理，不断提升预算绩效管理水平，推动财政各项工作再上新台阶。在这次会

议精神的指导鞭策下，佳木斯财政预算绩效管理工作一定能够汲取新经验，取得新进展，开创新局面!我们坚信，这次会议的召开，必将极大地激励广大财政工作者更好地担负起加强预算绩效管理，提高财政资金使用效益的重大使命，必将有力地推动新时期全省财政事业的蓬勃发展。

各位领导，各位朋友，今天的相聚是我们缔结真诚友谊的开始，愿我们携手奋进，共同开创财政预算绩效管理工作的新局面，我也真诚地期待大家今后经常光临佳木斯，畅叙友情，共谋发展。

篇3：绩效管理会议致辞

董事会在公司治理中处于核心的位置, 是公司所有者与管理层利益冲突的协调者, 对公司经营战略决策起决定性作用。董事会正渐渐成为完善公司治理结构、提高公司治理效率、改善公司经营业绩的重要路径和机制。董事会行为的特征、强度不一样, 参与管理、控制的程度不一样, 对公司的经营影响也就不一样, 所以厘清两者之间的关系对公司治理来说极为重要。

董事会会议能够极好地体现董事会的行为特征, 在公司治理中发挥着重要作用。因为董事会成员平时无法经常见面, 只有在召开会议的时候聚在一起进行商讨, 共同决策。会议频率的高低反映了董事会行为的强度。那么企业的经营业绩、公司绩效的高低是否与董事会会议的次数有关? 董事会会议次数是否越多公司的经营业绩就越好? 他们之间到底有着怎样的一种关系? 本文以中航工业旗下的十四家上市公司为研究对象对公司报告中的会议次数与公司的经营业绩进行数据分析, 揭示两者之间的关系。

二、文献综述

对于董事会会议次数与公司的绩效关系, 国外学者和国内学者都进行了理论研究与实证分析, 试图寻找两者之间存在的关系, 希望能够通过改变董事会的行为来提高公司经营业绩。

( 一) 国外文献综述

20 世纪90 年代初, 一些西方国家的学者就对董事会与公司治理效率之间的关系进行了研究, 提出了一些理论观点。 Lipton和Lorsch ( 1992) 指出, 董事做好自身的监督职能的基本条件之一是要保证有足够的工作时间, 每次董事会会议时间应至少为一个工作日, 每两个月至少保证开一次会。甚至有些国外学者认为董事会应在每个月利用一天的时间来召开董事会会议, 每年应举行一次具有战略性质的探讨会议。这种观点认为经常会面的董事可能会更好地履行他们的职责, 促使公司管理者能够按照股东利益办事, 实现股东利益最大化, 也就是说董事会会议次数越多, 公司董事就越愿意履行那些与股东利益相关的一些职责, 就越能够提高企业经营绩效。但Jensen ( 1993) 认为, 虽然董事会会议必须要开, 但也只是走过场, 董事会会议的大部分时间通常都是用于讨论公司的日常事务, 实际上并没有花费多少时间用在评价公司管理层的表现及其如何改善公司业绩上, 因此董事会会议并不是十分需要的, 还不如少开, 除非遇到问题才召开。这种观点认为由于董事在一起的时间十分有限, 而且这些时间也没有花费在与管理层有关的一些有意义的交流上, 因此董事会会议并不能起到一定的作用。两位学者在此观点上持有不同的见解, 提出的都是理论观点, 未做实证的研究, 但为研究董事会行为与公司绩效之间关系奠定了基础。

随后一些西方学者对董事会会议次数与公司绩效关系进行了实证检验分析。Vafeas ( 1999) 通过对307 家公司的数据进行分析, 结果表明董事会会议频率与公司绩效之间呈一种反比的关系, 公司业绩的下滑造成了董事会会议的频率增加, 这支持了Jensen ( 1993) 的理论观点, 即高频率的董事会会议可能只是对公司业绩下滑的一种被动反应。

( 二) 国内文献综述

我国对董事会会议次数与公司绩效之间关系的研究较国外晚些, 得出的结论也同样存在着许多差异。谷祺和于东智 ( 2001) 对1996 年12 月31 日之前上市的36 家上市公司进行了实证研究, 结果表明, 当年的会议次数与以前年度期间的公司经营绩效呈负相关趋势, 即董事会的行为并不是主动性的, 也就是说它不是一种事前的反应措施。在一定程度上, 导致董事会会议活动增加的原因之一就是公司经营业绩的下降。但在较高的会议活动次数后伴随的是公司的经营绩效的下降幅度更大。所以, 董事会并没有通过董事会会议在公司治理中发挥着有效性的作用, 而只是一种被动性的反应。赖建清等 ( 2004) 的研究表明, 董事会会议是对公司绩效下降的一种反应, 公司的净收益指标比之前指标有所下降将会导致董事会会议次数的增加, 董事会会议仅仅是一种“灭火器”, 在企业出现了问题之后才召开董事会会议。这一结论与之前Vafeas ( 1999) 的研究结论大致相同。唐清泉、罗党论 ( 2005 ) 以2001 年至2003 年的上市公司为研究对象, 得出董事会会议次数与公司绩效有负相关关系, 并且这种负相关的关系十分明显。胡晓阳、李少斌、冯科几位国内学者 ( 2005) 的实证研究表明, 董事会会议频率与公司绩效的变化没有呈现显著正相关关系, 而是一种负相关, 但并不是十分显著。董事会会议次数增加其实不会导致公司绩效水平的提高, 董事会的活动并没有反映出有关的生产性价值。陈军和刘莉 ( 2006) 的研究表明公司业绩与董事会会议次数显著负相关, 具有一定的明显性。宋增基等 ( 2008) 在研究中也同样用董事会会议频率表示董事会行为, 认为董事会行为与前期公司经营业绩呈现显著负相关, 与当期、下期公司绩效呈现显著正相关。

也有一些国内学者认为董事会会议次数与公司绩效之间没有明显的相关性。刘忠瑞 ( 2007) 经过对沪深两市74 家上市公司的有关资料研究统计分析, 认为公司绩效与公司近三年的董事会会议次数没有显著的相关关系。 李常青等 ( 2004) 认为董事会会议不影响公司业绩。陈俊丽、李敬飞 ( 2012) 以我国2007 年至2010 年在深沪上市的只发行A股的公司为研究对象, 得出在不同的股权结构下董事会会议次数对公司绩效的影响均有着比较大的差异, 在此问题上也应具体问题具体分析。

综上所述, 由于我国上市公司股权结构、制度环境比较特殊和复杂, 市场机制与国外不太相同, 并且在不同的市场环境、样本选择以及变量定义等方面的研究条件下, 国内外学者对两者之间的关系也持有不同的见解, 存在一些分歧, 对董事会行为与公司绩效之间关系的理论及实证研究尚未形成一个普遍接受的一致性的结论。本文通过对中航工业旗下上市公司的董事会会议次数与公司绩效数据进行分析, 探索两者在我国航空制造企业中存在的关系。

三、董事会会议次数与公司绩效数据分析

( 一) 董事会会议的有效性及次数统计

董事会会议分为定期会议和临时会议或者是普通会议和特别会议。在本文研究中, 不考虑临时会议或特别会议, 我们只把年度报告当中的每年度定期召开的董事会会议次数进行统计分析。

( 二) 样本及指标的选取

1. 样本来源

本文采用了中航工业十四家 ( 剔除香港上市的公司) 上市公司作为分析对象, 主要从2012 年至2014 年年度报告中获取数据资料, 分析董事会会议次数与公司绩效的关系。上市公司的年度报告从巨潮资讯网 ( 中国证监会指定披露网站) 取得。

2. 指标选取

在公司业绩的表现上, 现有的研究一般情况下主要是采用描述业绩水平的财务指标来进行财务比率的分析, 主要包括采用净资产收益率 ( ROE) 和主营业务利润率 ( OPE) , 或者二者的平均值, 以及经济增加值 ( EVA) 。本文采用净资产收益率 ( ROE) 来作为指标。

净资产收益率 ( ROE) 又称所有者权益报酬率、股东权益报酬率或权益资本净利率, 它是上市公司盈利能力的一项重要指标, 也是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标, 反映了企业资本运营的综合效益。该指标通用性强, 使用范围比较广, 不受局限, 在国际上使用率也非常高, 企业通常采用该指标与同行的企业盈利能力进行对比分析, 以此对企业与同类企业的水平进行比较。净资产收益率有两种计算方法: 一种是全面摊薄净资产收益率, 另一种是加权平均净资产收益率。本文所采用的中航工业旗下的上市公司报表中的净资产收益率 ( ROE) 的数据都是企业采用加权平均净资产收益率方法计算出来的。通过该指标来表现该企业的经营业绩, 用来探究其与董事会会议之间的关系。

本文样本及指标数据资料见表1。

( 三) 数据分析

本文以董事会会议次数作为解释变量, 净资产收益率作为被解释变量来探寻两者之间的关系。从表1 我们可以看出, 中航工业旗下上市公司董事会会议次数的最大值为13, 最小值为5, 会议次数在5 至13 这个区间; 净资产收益率最大值为199. 34% , 最小值为- 22. 77% , 两者之间差距较大。在这两次极高和极低的净资产收益的指标中, 董事会会议次数分别为6 次和7 次, 属于正常次数, 我们分析可能是与经济制度等外界环境有关。

1. 董事会会议次数的观察分析

根据表1 可以看到, 这些航空制造企业的董事会会议次数一般达到9 次以上后, 下一年的董事会会议次数较上一年就会有减少的趋势。

2. 董事会会议次数与前期公司绩效分析

据表1 可知, 当公司经营业绩与前一年度相比下降时, 下一年度的董事会会议次数就会有所提高, 即董事会会议次数与前期公司绩效呈负相关。例如东安动力, 2013 年净资产收益率相比2012 年降低了4. 6% ( 6. 07% -1. 47% ) , 随后2014 年董事会会议次数增加了2 次。而像这样的上市公司样本中有11 家。可以看出当企业的经营业绩下滑时, 董事会试图增加董事会会议次数来提高公司治理效果, 但董事会会议次数的增加并没有明显提高公司绩效。

3. 董事会会议次数与后期公司绩效分析

董事会会议次数与后期公司绩效之间呈正比, 但并不是十分明显, 有9 家上市公司董事会会议次数与后期公司绩效呈反比。例如中航投资上市公司, 2014 年较2013 年净资产收益率降低了2. 02% ( 17. 69% - 15. 67% ) , 但2014 年的会议次数要比2013 年的会议次数要高。其余5 家上市公司董事会会议次数与后期公司绩效呈正向趋势。

四、结论与对策

本文在对董事会会议次数与公司绩效之间关系进行分析的基础上, 以中航工业旗下十四家上市公司三年的数据作为样本来研究航空制造企业董事会会议次数与公司绩效之间的关系。研究表明, 航空制造企业董事会会议次数与前期公司绩效负相关, 也就是说, 航空制造企业董事会的行为是一种被动反应, 当公司绩效降低时, 它才发挥着作用; 董事会会议次数与后期公司绩效呈正相关, 但并不是十分显著。

得出以上结论的原因之一是样本选择数量比较少。本文只采取了中航工业旗下十四家上市公司三年的报表数据, 并不能代表中国所有航空制造企业, 此类问题有待我们今后继续研究。二是指标选取不够全面。本文采用净资产收益率作为绩效指标, 该指标只能从某一角度对公司绩效进行分析, 并不能代表全部。本次研究也没有将环境因素列入研究的范围内, 在不同的环境下可能得到的数据会有所不同。

根据研究, 我们发现, 在我国上市公司治理实践中, 公司董事会会议更多的是在处理日常事务和解决突发性问题, 因此董事会决策质量并不高。在董事会会议内容上, 应更多地关注公司战略层面和公司治理的问题, 避免董事会会议内容空洞, 董事会会议成为一种形式。要让董事会在事前履行好监督与控制的职能, 而不是在公司经营业绩下降时才发挥作用。董事会会议次数也不宜过多, 过多的会议次数不但造成成本的增加, 对于公司绩效的提高也不能起到实质性的作用。除此之外, 提高董事会成员的专业能力, 以及通过一定的制度安排实现董事会与公司股东的激励相容, 这些措施也十分有利于董事会作用的发挥。

参考文献

[1]Nikos Vafeas.Board Meeting Frequency and Firm Performance[J].Journal of Financial Economics, 1999, (53) .

[3]谷祺, 于东智.公司治理:董事会行为与经营绩效[J].财经问题研究, 2001, (1) .

[4]赖建清, 李常青, 谢志峰.公司董事会特征与绩效研究综述[J].金融研究, 2004, (5) .

[5]唐清, 罗党论.董事会效能、效率的实证分析---以深圳市场为例[J].经济管理·新管理, 2005, (2) .

[6]胡晓阳, 李少斌, 冯科.我国上市公司董事会行为与公司绩效变化的实证分析[J].企业战略, 2005, (6) .

[7]陈军, 刘莉.上市公司董事会特征与公司业绩关系研究[J].中国软科学, 2006, (11) .

[8]宋增基, 宁家耀, 张宗益.董事会行为、公司治理与绩效:来自中国的经验证据[J].软科学, 2008, (6) .

[9]刘忠瑞.上市公司董事会构成、会议次数和公司绩效统计分析[J].统计与决策, 2007, (21) .

[10]李常青, 赖建清.董事会特征影响公司绩效吗?[J].金融研究, 2004, (5) .

篇4：绩效管理会议致辞

但回想起来，母校给了我知识，给了我文学创作的起根发苗，尤其当年《废都》被批得我昏头黑脸，在西安城里沦落到无立锥之地，西北大学给了我房子，让我在此疗伤，在此重新上路。我记着西北大学，记着那时的郝克刚校长，记着中文系的那届班子和老师。又是二十多年过去，西北大学有了这么好这么大的校园，郭立宏校长上任后对文学院如此重视和支持，文学院一批老师在现当代文学的教学、研究上成就斐然，段建军院长给我说：一切条件都成熟，是该成立个研究中心的时候了。我听从他的意见，心里面仍很忐忑不安。段建军是著名的评论家，他的评论文章见解独到，不同凡响，才情淋漓，又有非常好的品格和人缘。我是同意了，也只是同意，并没参与，甚至没有建议，他和院里的老师很辛苦，做了大量工作，付出了精力、时间、心血。我虽来也没来过，但我在一旁感念着。古语讲：树有包容鸟自知。我这只鸟再次感谢西北大学的这棵大树能让我在树上停歇。

我一直在想，我到底写了些什么，竟混得出了名？有什么值得研究的？出版的作品，有人写过几篇评论，这不就是研究了么，还值得再研究吗？总觉得是不是太夸奖了，有些做梦一样不真实。这种感觉我不停地追问我自己，使我有时出一身冷汗。好在我现在才稍稍懂得了些文章怎么写，知道了自己还缺什么，自己的软肋在哪，命门在哪，年纪大了，精神却不济了，人的一生真是可悲。常后悔当年为什么选择了文学，到现在了干这行还没个尽头，还惊恐和无措。陕北民歌有一句：泪蛋蛋本是心头油，谁不伤心谁不流？真的是有时候想起来，就一个人流眼泪。

想我过去了六十多年，六十多年里见过彩旗和鲜花，也见过黑暗和荒凉，为自己写出某个作品而兴奋过、得意过，也为自己写不出自己向往的作品而焦躁、烦恼、无奈，也怪天怪地，最后只是骂自己。我这六十年里是个可怜人，敏感又呆板、孤寂又倔强，像扑灯蛾一样，只要有光就扑，像夹子一样，见什么都想夹，但干什么都比周围人慢一步，老是后悔。

无论将来我能走到哪一步，我现在觉得我还有写作的饥饿感和强烈的冲动，过去的一切读书、学习、采风、写作都是在增加我的能量，都是在扩大我的格局。我要说的是，既然这个中心揭牌成立了，我会以此为动力，你们喊加油，我就尽我的能力跑甚至超能力跑。写出好作品才不枉成立这个中心，才不会让这个中心成立得毫无意义，才不让别人嘲笑和非议。

我始终认为，创作和评论是一回事，都是文学爱好者从事的不同的写作方式，评论和创作一样需要对文字的敏感，对文学有一种特有的感觉。然后，双方相互对峙、激荡、影响，形成文学的命运共同体。

上个世纪八十年代初，我的第一个作品研讨会就在西北大学进行，那时全是陕西的评论家，几十年过去了，有的评论家已经过世，有的评论家已离开了评论工作，现仍对我的创作关注、指正的，还有李星、畅广元、肖云儒等人，而晚一辈又起来了，那就是今天到会的各位评论家。

我一生有两大幸运，一是我大学毕业后，从事了与文学创作相关的文学编辑工作。二是周围有一批又一批关注我的评论家。今天，除了在陕的各位，还来了几位文坛权威、评论大家李敬泽、丁帆、吴义勤、白烨等等，我深深地感谢你们！

最后我再说一句，我这个人不善交际，不爱走动，胆怯、软弱，但好处是我能吃苦、能忍耐，能为了我心中的所谓大事而看淡别的利益，能不为所动。所以，有这个研究中心的牌子给我压力，有大家的目光关注，我当穷力了再穷力，一旦我写不出好的作品，辜负了大家的期望，这个研究中心就取消，牌子摘掉，或换成别的牌子，我就归隐老家深山去，销声匿迹，自个儿去喘息待老。

篇5：绩效管理工作会议讲话

今天会议的中心议题是绩效管理工作，主要目的有两个方面：一是强化认识，二是抓好落实。会前，县委、县政府就绩效考核工作进行了认真细致的研究，并组织绩效办等有关部门制定了具体的实施方案，我们要高度重视。绩效管理工作做得到位与否，决定着三个方面：一是决定县和乡镇部门各个领域的整体工作水平;二是决定着我们干部的作风和能力;三是决定我们干部的奖惩。刚才，夏新同志就我老秘网县绩效管理工作作出了详尽的讲解，并就下步工作进行了安排部署，请大家认真学习领会、抓好贯彻落实。但是，光靠今天的会议解决不了问题，在座的各位都要认真地学习、认真地抓好落实。下面我就开展绩效管理工作，讲三点意见。

一、提高认识，统一思想

任何一项工作，认识不到位，推进起来就一定有困难;思想不重视，就不可能取得好成就。绩效管理工作作为一项新型工作，更是如此。要把这项工作做好，我认为要在这麽几点加深认识：第一，推行绩效管理，是上级的工作要求。绩效管理是目前世界上最为先进的综合管理方法，起源于西方发达国家，他们在管理学上早就开始探讨、总结并实施绩效管理，绩效管理属于组织学的范畴，这个学科在我国推行的时间比较短，但是非常重要。我国是20xx年左右在福建省率先推行，20xx年在全国推开。近年来，党中央、国务院多次对加快推进绩效管理工作作出部署，出台了一系列政策措施，特别是党的明确要求创新行政管理方式，推行政府绩效管理提高政府公信力和执行力。市委、市政府对这项工作抓得非常紧，春兰书记亲自部署。应该说，绩效管理整合了过去考核考评内容，将成为衡量政绩的主要依据，这不仅关系到工作的排名和位置，也反映着干部的能力和水平。第二，推行绩效管理，是转型发展 的现实需要。转变发展方式，一是转变思想观念，二是转变考核方式，这是内生动力和外部约束的统一。我们要科学发展、转型发展，就必须把科学发展的要求细化到各个方面，使每一项工作都要有所遵循、有所约束、都有评价，切实解决急功近利、政绩观偏差等问题。第三，推行绩效管理，是提升工作效能的迫切要求。绩效管理与过去的管理，最大的区别在“绩效”上，绩效就是成绩、效果。我们通过绩效管理，把各项工作分解，实现数字标准量化、软任务硬化，做到有标尺、有标杆、有标准，可以有效解决干与不干一个样、干好干坏一个样的问题，促进工作作风转变、工作效能提升、政令一贯到底。第四，推行绩效管理，是活跃基层的实际需要。绩效管理，管的是干部、理顺的是工作。一直以来，我老秘网县的一些乡镇基层工作不太活跃，不是压力不够，而是活力不足。今年，我们按实力要求，把绩效管理工作延伸到乡镇委局，目的就是打破单项夺杯考核的惯例，通过指标进行综合考评，多方亮相，推动工作整体上水平。总之，绩效管理工作非常重要，希望同志们认真对待。

二、把握重点，统筹推进

刚才，夏新县长已经提到，我们的绩效管理包括两个方面，一个是承接市对我老秘网县的绩效考核，一个是县里实施的绩效考评。

(一)承接市对我老秘网县的绩效考评

过去，市里对区县考评，大多只是涉及工作指标排名，压力相对不大。从去年开始，全市全面启动绩效管理，对区县进行综合考评，考评包括发展指标、工作指标、公众评议、过程评估、察访核验五个重要环节，实打实、硬碰硬，完不成就要问责。去年，在各有关部门的共同努力下，我老秘网县的考评成绩总体“良好”，但还有很多失分项和失分点。随着全市对这项工作越来越重视、考核的方法越来越严谨，所以对于我们来讲更要重视这项工作，必须全力以赴，打好20xx年的绩效考核攻坚战，拼尽全力、履职尽责，全面完成市里的绩效考评任务，都则，很有可能被别的区县赶超。现在距本年度全市考评仅有一个月时间，如果不能抓好这段时间，今年的工作就不会有好的效果。

(二)县里的绩效考评

按照全市统一部署和教育实践活动的要求，从今年开始，我老秘网县不再搞夺标竞赛活动，统一实行绩效管理。绩效管理是一项很复杂的工作，他是公共管理的一个新理念和新方式，因此，必须把事干细，还得把一些条目弄得简便易行、提高效能，弄得过于复杂，在执行起来就有难度，反而造成效率低下。同时，还要坚持客观公正，激发能动性，增添正能量，如果考核结果不公正，我们的考核就会流于形式，造成负面影响。基于这种认识，下步，要重点抓好三项工作：

1、科学设置考评指标。这是绩效管理的基础和核心。我们在考评指标的设置上，要坚持“三个结合”：一是上下结合。把市级考核内容、评价标准吸纳到县内考核体系，形成上下贯通的工作链。二是好快结合。考核指标既要对GDP、财政收入等经济增长“快”的方面有所要求，又要对节能减排、结构调整、环境保护等经济发展质量“好”的方面有所要求，形成正确的政绩导向。三是共性和个性相结合。被考核单位由于工作性质、职能分工、工作重点不尽相同，在制定指标体系时，既要突出共同性，又要注意差异性，实现考评的科学性。

2、合理确定考评方法。这是确保考评结果公正、准确的重要前提。我们要在考评方法的确定上，要抓好三个方面：一是拓宽考评渠道。既要搞好单位自评、绩效办评测和考评组考核，又要抓好公众评议工作，体现“公开公正、群众公认”这一原则。二要加强过程管理。在加强年终考评的同时，搞好日常管理和监督，着力解决“重结果轻过程、重定性轻量化”的问题。三要落实“层级监管考核”制度。县领导 小组统筹全县绩效管理工作，县绩效办负责具体推动落实各乡镇、各部门、各单位抓好各自的绩效管理工作，形成上下联动的工作体系。

3、强化考评结果运用。考评本身不是目的，只是强化考评结果运用，才能发挥出绩效管理的导向作用。一方面，要建立完善激励机制。逐步将考评结果与财务预算和项目经费管理挂钩、与干部政绩和公务员年度考核挂钩，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、赏罚分明。另一方面，要充分应用问责机制。绩效考核是管理手段，行政问责是监督手段，两者的目的都在于改进和推动工作。绩效考评要使行政问责具有更加直接的说服力，以此增加约束效果，提高工作效能，推进工作开展。

三、狠抓落实，确保效果

各乡镇、各部门、各单位一定要按照县委、县政府的统一部署，强化组织领导，完善工作机制，确保绩效管理工作取得实效。

(一)要加强组织领导。县里已经成立绩效管理工作领导小组，并设立了办公室和考评组，明确了职能分工和目标任务，下发了具体实施意见，从前期工作来看，各个层面都在有条不紊的地积极推进。现在到年底还有一个多月的时间，承担绩效考评任务的单位都要由一把手负责，主动担起绩效管理责任，可加强统筹规划、组织协调和监督指导，落实工作机构，配足配强工作人员，拿出各自实施方案，确保每一个环节、每一个步骤都落实到位。

篇6：绩效管理会议上的讲话

在这 的时节，在全市人民共同欢庆还沉浸在庆祝建党90周年喜悦之际，全省市县财政预算绩效管理工作会议在我市隆重召开了，这充分体现了省财政厅对我市的关心与厚爱，对我市财政预算绩效管理工作的肯定与支持。对此，我们深感荣幸和感激。在此，我代表中共佳木斯市委、佳木斯市人民政府和全市255万人民，向出席今天会议的各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎!向所有关心和支持佳木斯市财政事业发展和各位领导、各界朋友，表示诚挚的谢意! 公共财政取之于民、用之于民，政府预算应体现社会公众的受托责任，提供高效的公共产品和服务。通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，完善预算制度，推进预算绩效管理，切实提高财政资金使用效益和政府工作效率，对推进绩效政府和责任政府建设，促进经济社会科学发展具有重要意义。近年来，佳木斯市委、市政府高度重视财政预算绩效管理工作，市委、市政府主要领导多次强调要加快推进绩效管理工作，提高资金使用效益。在省委、省政府的正确领导下，在省财政厅和相关厅局的大力支持下，佳木斯市目前已建立了“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结坚果有运用”的预算绩效管理模式，构建了财政项目支出绩效评价指标体系的基本框架，逐步改变了“重预算轻管理、重分配轻监督、重使用轻效益”的现象，财政资金的配置运行更加合理高效，有效缓解了财政支出压力。全市各级财政部门紧紧围绕市委、市政府中心工作，深化改革，攻坚克难，推进财政科学化、精细化管理，优化财政支出结构，提高财政资金使用效益，支持民生改善、“三农”发展、和谐建设，为全市经济社会科学跨越发展作出了突出贡献。

这次全省市县财政预算绩效管理工作会议召开，既是对佳木斯财政工作的关心和厚爱，更是对我们今后工作的鞭策和鼓励。会议为我们提供了交流经验、学习借鉴、共同提高的良好平台，我们将以这次会议为契机，进一步强化预算绩效管理，不断提升预算绩效管理水平，推动财政各项工作再上新台阶。在这次会议精神的指导鞭策下，佳木斯财政预算绩效管理工作一定能够汲取新经验，取得新进展，开创新局面!我们坚信，这次会议的召开，必将极大地激励广大财政工作者更好地担负起加强预算绩效管理，提高财政资金使用效益的重大使命，必将有力地推动新时期全省财政事业的蓬勃发展。

各位领导，各位朋友，今天的相聚是我们缔结真诚友谊的开始，愿我们携手奋进，共同开创财政预算绩效管理工作的新局面，我也真诚地期待大家今后经常光临佳木斯，畅叙友情，共谋发展。

篇7：在绩效管理会议上的讲话

作者：成都百裕集团副总裁 高峰

绩效管理能力的高低是一个公司的管理水平的重要标志之一。我们即将在集团职能部门与生产中心推进新的绩效管理体系。下面我就绩效管理工作中大家比较关注的相关问题，进行阐述与说明。

首先，我们要清楚什么是绩效管理。很多人认为绩效管理就是绩效考核，其实这是两个概念，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。如果只强调绩效考核而忽视了其他环节，意义是不大的。绩效管理是一个完整的绩效管理体系，是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定被考核者的回报。

其次，为什么要进行绩效管理。在日常工作中，如果我们不进行绩效管理，就不能分辨出业绩较好与业绩较差的员工，从而磨灭了优秀员工的工作热情与进取心，也助长了部分人员懒惰心理。只有真正做好了绩效管理，才能够为科学合理的薪酬管理，人员升迁以及奖金分配等做好基础工作；也只有真正做好了绩效管理才会提高企业的执行力与竞争力。第三、谁来做绩效管理。绩效管理应该由被考核者的直属上级来进行。因为日常的工作都是由上级来布置、指挥和检查的，所以对下级的考核，理应由直属上级予以执行。如果不是直属上级来做绩效考核，而是由其他人来进行，则绩效管理就会做得不到位或错误，甚至风马牛不相及。这样无异于做无用功，甚至把我们的整个绩效管理体系搞乱，抹杀员工的积极性，丧失绩效管理的权威性、严肃性。

第四、我们要考核什么。绩效考核是绩效管理中重要的组成部分。绩效考核的方式方法很多，如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。但对于我们制造业企业来说，关键业绩指标考核方式（KPI）是比较符合实际需求的。关键业绩指标考核方式，就是上级在给下属做绩效考核时，考核的具体内容必须是关键的绩效指标，因为每一位下级的月、季和年的工作都是依据各自的职位（岗位）说明书展开的，项目都很多，如果上级想要做到面面俱到的考核，难度很大，因为如果我们用百分制来考核，考核的内容假定为50项，而分配到每一项的考核分平均只有两分，员工掌握不了工作重心，可能会平均着力，效果不彰。所以在确定关键业绩指标时，考核的项目应该控制在十个以内。在考核项目中，考核者须把关键的或当前重要的项目加大权重。一般来说，加大权重也不超过30%，也就是30分。如果某个项目考核者不是很重视，或认为员工都能游刃有余地做到，可以不列入考核项目中；如果认为有必要把它列为考核项目，不主张它的权重少于5%，即不少于5分。专家们经过大量的调研认为，如果某项目的权重超过30分，那 么被考核者会把50%以上的精力都放到这个高权重项目上，而忽略了其他工作。当某项目的分数设置少于5分时，被考核者就不予重视、甚至完全忽视它，起不到考核的意义。

第五、如何确定关键绩效指标。

一、上级贯彻什么，我们就考核什么；

二、我们在管理中重视什么就考核什么。——这是如何确定关键绩效指标的最简洁的诠释。通过一个时间段，当我们认为贯彻的、重视的指标，被考核者都能掌握或者能达到目标时，我们需要重新设定关键业绩指标，去考核下一个阶段认为重要的或需要贯彻的关键业绩指标。从管理的角度看，如果一个部门或一个公司的关键业绩指标相当长的时间都不调整的话，则应当认为这个考核指标是僵化的、管理是没有进步的，所以各级管理人员给下级制定的关键业绩指标应该是阶段性的、动态的，因为唯有如此才能够反过来推动管理和工艺不断改革进步。

第六、在考核关键绩效指标的同时也必须考核工作表现。传统的绩效考核过于强调以结果为导向，忽略对被考核者工作表现的关注。因为人是有主管能动性的，情绪与思想是有积极与消极之别的。这些都会在工作表现中体现出来，而工作表现的优劣直接关系到关键业绩指标的达成。完善的绩效管理体系注重考核两个方面的内容，即：一是关键业绩指标，二是工作表现。二者不可偏废，只是这两个方面的权重对不同的级别被考核者应当有所侧重，比如对于高管，工作表现的权重要小一些，如10%-20%，而中层30%，基层的普通员工则可以40%-50%。拿普通员工工作表现来举例，在一些管理很成熟的公司，其操作规程或作业方式都是经过专家论证的、定型的，从一般意义上来说，只要按照规范的作业程序去操作，结果应该就是正确的；反之，不按照这个操作程序规范作业，结果往往就是错误的。而这个操作的过程就是工作表现。在这个方面日企、台企做得比较好，他们认为把握好被考核者的主观能动性，工作质量、效果等等就有了保证。所以我们的下阶段绩效管理将引进工作表现的部分，希望得到大家的理解与支持，也希望达到我们预期的效果。

第七、考核数据、信息的收集。仅仅确定关键业绩指标是不够的，还要了解每一个被考核者每月的关键业绩指标、工作表现如何。肩负考核责任的上级要去关注这些考核指标在被考核下属身上的具体体现。要注重去收集每位被考核者的每天、每班次以及每个项目的数据、工作表现。这个原始记录正确与否、详细如何，至关重要，因为它是绩效考核正确与否的关键。如果考核者敷衍塞责或观察能力弱，没有详细收集记录这些关键业绩指标和员工日常工作表现，当月末进行绩效考核时，就难以对每位下属进行正确的考核，往往跟着感觉走，凭印象、推理来给下属打分，这样的考核是粗放的、甚至是错误的。员工难以认同，会造成相当的负面影响。

第八、考核结果的反馈。绩效管理的重要一环，也是最容易忽视的一环，即公布考核结果，无论部门有十人、还是一百人，考核者都必须把考核成绩上墙或通过OA等形式予以公布，总之通过一个公开的、透明的形式让所有的员工掌握自己的考核成绩，也了解别人的考核成绩。一方面让大家知道自己工作的优劣，以及需要完善的地方。另一方面，也是对考核者在做绩效考核时是否公正、公平与公开的一种监督形式。如果员工自我感觉良好，但是考核的成 绩很差，有可能是被考核员工的自我评价出现重大误差；也可能是具有考核责任的上级对员工的评价出现重大偏差。当有公布考核结果的这个程序，就容易发现问题（包括徇私舞弊的行为）。当我们对这些问题有疑问、有困惑的时候，就可以向具有考核责任的上级进行反馈、沟通。当沟通不畅或沟通不能达成相对一致意见时，员工可以越级反馈、沟通。绩效反馈是对被考核员工的负责，也是对肩负考核责任的上级的负责。

第九、绩效面谈。这个环节在以往的绩效考核中几乎是没有的或者是做得不到位的。在我们即将要进行的绩效管理中，我们把绩效面谈当成重点来抓。绩效面谈就是具有考核责任的上级在月末绩效考核完毕后，要跟那些绩效成绩不理想的员工（如D等员工）或业绩下滑严重的员工进行面谈。绩效面谈前，上级必须很慎重、做足功课，要选择没有外人打扰的环境进行沟通，沟通宜采取一对一的方式，上级认为重要的面谈也可让人力资源部相关人员参与进来。上级要顾及被考核员工的感受，使之感受到尊重与关怀，要把被考核员工绩效、表现不良之处一一加以深层次剖析，帮助员工找回自信、找到绩效改善的方法，并使之产生共鸣。切忌把绩效面谈变成简单的说教，甚至变成了批判会。

第十、考核中的等级划分。在绩效考核的过程中，无可避免的要给被考核的员工评定ABCD等级。为什么要分等级？因为在有人的地方，就会有做得很好的（A）、较好(B)，稍差的(C)、很差的(D)。另一方面我们防止一些具有考核责任的上司们无原则地做老好人，一味给自己的下属们都评定为较高等级A、B等。或者对下属的成 绩视而不见，大比例地评定为较差的C、D等，为了防止出现上述两种情况，需要引入强制比例分布的原则，即规定各个等级都有一定比例规定，原则上不允许有重大突破。如果某部门、某车间在某阶段成绩或表现特别优异，经过申请、批准，可以在考核等级方面有适当的突破，比如A、B等的比例有适当的提高等等。

第十一、绩效管理与薪酬、奖金分配与职务升迁的关系。绩效管理不仅决定着员工的考核奖金，还与薪酬和职务升迁有密切的关联。我们会在下阶段出台《员工升迁管理规定》，设定在过去12个月度考核中A等达10次，而未出现D等者，拟晋升不少于两级工资；A或B等累计6次以上晋升一级工资。在职务晋升方面，对于业绩、表现优秀的员工也给予相应的优先任用的规定等等。这样绩效管理就和薪酬、奖金分配及职务晋升紧密地联系起来，优秀员工就会在良性循环中脱颖而出。

第十二、为何绩效管理会流于形式。为何在很多单位绩效管理往往虎头蛇尾、不了了之，或形同虚设或流于形式？首要的问题是重视不够。管理人员未能自上而下的从战略的高度审视绩效管理、重视绩效管理。往往是三分钟热情，一遇到阻力就停滞不前，所以虎头蛇尾，甚至不了了之。第二个方面是绩效管理在推行之初，有可能会存在磨合中的阵痛，部分管理人员以此为理由拒绝执行绩效管理。部分人员不愿意在执行绩效管理的过程中，不断提出意见和建议，来完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，负有考核责任的管理人员，可能对绩效管理的方式方法与要达到的目的理解不到位或对下属的考核能力欠缺，也会造成绩效管理的虎头蛇尾或流 于形式。第四方面是管理人员对被考核员工的关键业绩指标、工作表现了解甚少，难以着手考核。第五方面是原则性不够，具有考核责任的管理者怕得罪人。在此我们强调，考核者的原则性与考核能力是管理者的重要素质与能力之一，管理者切不可等闲视之。第六方面，上级部门必须对考核者的绩效管理能力起到正真的监管责任。每个上级对自己的下属的绩效管理都要给予足够的关注、纠正和指导。对于具有考核责任的各级管理者的考核能力，也是上级部门对其胜任力的重点考察、考核内容之一。第七方面，人力资源部做为一个专业部门，对各职能部门、车间等等单位的考核工作的原则性、正确性，务必及时跟进、把控与监督。发现问题要及时、细致地进行分析，与相关部门进行沟通，双方沟通尚不能解决的问题，须及时找共同的上级甚至总经理予以解决，而不能让这些问题日积月累堆积起来，这样会造成整个绩效管理体系难以维系。

第十三、旗帜鲜明地反对轮流坐庄。因为上下级朝夕相处，总是有各种不同印象，私人关系有远近亲疏之分或许难以避免，尤其是当考核者面对关系密切的员工工作表现或关键业绩指标不佳时，可能碍于情面不好差评。而给关系疏远的员工评价时，也会有压力，担心这些员工认为是上级在借用权力来刁难他。总之，考核者感觉对员工的评价并非易事。这就让部分原则性较差的考核者倾向于采取ABCD各等轮流坐庄的方式给员工评价。如果上级部门或人力资源部门未能监管到位，这些表面上的强制比例分配，事实上是另一种形式的平均主义，这样对优秀员工很不公平，会扼杀优秀员工的工作积极性；也助长部分工作表现、业绩不佳员工的不良行为，让 他们觉得即使工作业绩、表现不佳也不影响他的奖金、工资等等，这对于我们推行的正规化管理的伤害是很大的。所以轮流坐庄式的考核是绩效管理的大忌，使我们要明确反对的。同时，印象主义也是我们要摒弃的，部分负有考核责任的上级为了减轻自己的负担，缺乏责任感，不关注被考核的下属日常的工作表现，疏于收集被考核人员的各项原始数据，到月末考核时只能是拍脑袋，凭印象给下属进行评价，这样会给绩效管理造成困扰，让被考核员工对绩效管理产生严重的不信任。

第十四、为何会有绩效管理的困惑。通过调研，发现部分人员对绩效管理有消极甚至抵触心理，其理由有三：一认为绩效管理就是扣分、扣工资，扣奖金；二认为开展绩效管理会造成员工之间、员工与上级之间人际关系的紧张；三认为开展绩效管理是增加了考核者的工作量，造成工作时间延长。对此我们要一一进行澄清和说明：首先，科学的绩效管理体系是一个以绩效改善为目的的一项措施，不是单纯的无原则的扣工资减少奖金，因为下阶段将要进行的绩效管理体系固然要减少表现和业绩不良的员工的奖金，同时对关键业绩指标、工作表现出色的员工给予高出既定的奖金基数，也就是在原来的奖金基础上给更高的系数（这是以往绩效管理体系中较少有的情况），所以确切地说，少部分工作表现、关键业绩指标不良的员工的奖金减少了，另一部分工作表现、关键业绩优秀的员工考核奖金基数增加了，这样就达到了奖勤罚懒的作用。如果考核未能相当程度上触动奖金，也就起不到调动员工工作积极性的作用。如果各级考核者为了照顾彼此的面子，做好好先生，干好干坏都一样 评价，等于剥夺了自我的考核权，事实上也丧失了对被考核员工奖金、薪酬与升迁的建议权、支配权，会造成执行力薄弱等弊端。反之，进行绩效管理有利于贯彻公司的各项管理规定，有助于树立各级考核者的管理权威，有利于提高执行力。另一方面，关于绩效管理会增加工作时间的问题，谚语说得好——“磨刀不误砍柴工”，做好绩效管理的同时，员工的工作表现积极，各项工作指标完成得非常出色，绩效改善得以持续推进，从而会不断提高执行力，大大提高单位时间里各项工作质量与进度，达到事半功倍的效果。