组织绩效管理

组织绩效管理（精选十篇）

组织绩效管理 篇1

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

组织绩效管理 篇2

组织什么，就是对工作内容的组织。下属每天都有8个小时、一个月有24*30=72个小时的工作时间，这几乎是我们可以明确的唯一事情了。我们不能奢望下属有了目标后自己就理解怎样去合理安排自己的工作内容，完成目标。更何况下属们的工作大部分时间都是自己在掌握的。那么通过关注下属是怎么使用这些时间，在工作时间内怎样来安排自己的工作内容来让下属最终自己掌握去科学地组织工作内容，同样我们可以创造出良好的成绩来。

但是我们需认可，下属们大多数不会第一时间都会自己主动去合理规划自己的工作内容，而且往往很多工作的时间安排也是不那么科学的。所以需要管理者们经常去监督、去了解和分析来帮助他们自己去科学地规划自己的工作内容。

我们常常看到销售管理者善于去制定季度的目标、月份的目标和执行。但是德鲁克说过一句话让笔者非常认可：决策，只有在下属都采取了正确的行为后才算是。我们常常会发现，当初制定的目标常常与执行背道而驰。怎么执行?怎么让下属在目标的指引下采取正确的行为呢?

如果对下属的工作内容组织算做“跳舞”的话，销售管理者对于周、月份和季度等相对较长时间内工作内容的组织，可算是“在房间里跳舞”。而对于每天的工作内容组织，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我们不光要会在房间里跳舞，也要学会在桌子上跳舞。

笔者一直在从事的是销售管理的工作，而目前的工作，其考核的内容就是每个月部门的新签单客户数量。笔者想从自己的工作经历出发，一起去探讨我们怎么通过对销售人员每天工作内容的组织，来完成我们的绩效目标。

这里我们以月为考核周期，以一个销售人员为考核对象来看。

工作内容的组织，我们从几个方面来考虑：what、which、when、how、who.

What?为什么要对销售人员的工作内容进行组织?

因为销售工作的考核目标是明确的，而工作过程是不易控制的，所以它更需要对内容良好的控制，

它不像一条生产线，每个产量目标和流程都那么的清楚，也易做到现场和过程的管理。在生产领域的工作组织知识却在日益先进，而在更需要工作组织的销售领域，很多的销售管理者采用的依然是简单的表格管理就显得相当的被动了。

由于销售工作最终的结果是明确的，所以，我们在对团队内对销售人员的日常工作内容的组织工作，也必须不断的进步和精进，需要我们做销售管理的人员倾注更多的心血去帮助销售人员改善。而不仅仅是简单的表格填写和汇报。

Which?需要良好组织哪些工作内容?

1，月目标和月工作规划。因为这里是以月份为考核周期的，这两项就不可少。月目标和月工作规划包含了部门和个人的。

2，日工作内容。利用分解法把销售人员每天的工作内容进行分解。在自己的部门，笔者把销售人员每天的工作内容分解为电话推销(不出去)、陌生拜访(出去)、跟进老客户、增加新客户这四项。

When?什么时候抓工作组织?

在销售管理中，毕竟时间精力有限。不是什么时间都拿来改善工作的组织问题。笔者在部门中把用来改善工作组织的时间分为两种：一种是必然性，一种是偶然性。必然性的时间可称之为“关键时间”，在这些时间里面抓工作的组织是重复的。比如：月初第一天、周一、早上;月末最后一天、周五。

月初第一天：制定月目标、分解月目标、规划月工作安排。

周一也类似。早上指早会时间，早会的内容问题在笔者的另一篇拙作《高绩效管理之一―一位高业绩销售经理经验分享》中详细写了，这里就不赘言了。

月末最后一天：这是总结该月的计划执行问题时间。

周末类似。

绩效管理如何推动组织变革？ 篇3

没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？我认为：只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点，就要抓住三个重点：组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。

西方在谈到组织变革时，常先问：“在运营困难时改变？还是在运营顺利时改变？”这个问题在中国已经不是特别重要了，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。

对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。除此之外，还涉及到领导力的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。

事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。

在中国，考核为何这样难？

在我的课堂上，我曾列了6个人力资源的关键，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。

绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。

之所以如此，原因有两个：第一，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。

如何差异化？

因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。

我认为：具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。

对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。

企业组织绩效管理信息系统设计 篇4

随着管理软件开发技术和计算机技术的发展, 企业信息化管理的进程在不断加快, 绩效管理信息系统在企业中发挥了越来越重要的作用。在现代信息技术的基础上, 用先进的绩效管理理念进行绩效管理信息系统的设计, 以实现企业绩效的信息化管理, 从而充分发挥企业人力资源的效能, 提高企业的核心竞争力, 日趋受到越来越多企业的重视。

二、系统概要设计

本系统主要实现企业对下属二级单位、二级单位对车间、车间对装置、装置对班组、车间对班组的组织绩效考核。主要包括平衡计分卡生成与考核、专业管理考核、否决考核、组织绩效考核结果生成与考核、考核结果查询与发布等。

2.1平衡计分卡生成。系统中, 平衡计分卡指标来源于绩效合同。其指标的目标值由绩效合同相应指标的年度目标值分解而来。平衡计分卡可以通过新建 (关联绩效合同) 或者复制上月平衡计分卡的方式来生成本月平衡计分卡。平衡计分卡的生成必须做到灵活, 动态生成指标树, 平衡计分卡下的各项指标可以灵活增加或删除。在每一个上级指标下显示本级指标所属的各项下级指标, 可以灵活增加或删除下级指标, 上级指标可以设置灵活的公式对下级指标进行汇总和计算。每一个指标又有自身的指标计算公式, 选取指标后自动带出可选的指标计算公式。设置权限时, 对平衡计分卡需要权限设置到指标。

2.2平衡计分卡考核。按照考核周期, 考核部门针对考核对象 (被考核单位) 可以采取手工录入、文件导入或从其他系统接口获取等方式录入指标实际完成值, 根据预设的目标值、计算公式、指标权重, 计算生成平衡计分卡的考核结果。对于一个指标存在多个考核部门考核的情况时, 需要使用权限控制考核部门的权重值。设置指标考核计算得分上下限, 对指标考核得分做到严格控制。如果采用文件导入的方式录入考核实际值, 应提供相应文件导入的标准模板, 模板根据平衡计分卡内容自动生成。平衡计分卡考核结果生成之后, 考核部门负责人对本部门所负责指标的考核结果进行审核。

2.3专业管理考核。针对不同考核单位, 考核部门依据专业管理考核细则进行考核。创建专业管理考核时, 可以根据预先维护好的考核细则提供参考的考核力度 (加扣奖或加扣分) , 各级组织产生的专业管理考核结果必须在下级组织中分解, 最终落实到个人, 实现专业管理考核结果层层分解, 可追溯。在考核提交后不能再进行修改。专业管理考核结果的生成可以设置时限, 在超出时限时, 即便不手动生成专业管理考核结果, 也会自动生成。专业管理考核结果生成之后, 考核部门对专业管理考核结果进行审核。并可灵活设置审批流程和层次。

2.4否决考核。考核部门或者主管领导可以针对单位依据相关考核细则进行否决考核, 确定否决考核的比例。已确定的否决考核比例, 直接影响最终的组织绩效考核结果, 计算公式为组织绩效考核结果= (1-否决比例) *原始的组织绩效考核结果。各级组织产生的否决考核结果必须在下级组织中分解, 最终落实到个人, 实现考核结果层层分解, 可追溯。

2.5组织绩效考核结果生成与考核。月初根据设置好的时限, 自动汇总平衡计分卡考核结果、专业管理考核结果、否决考核结果, 生成各单位的组织绩效考核结果, 此过程也可通过手动汇总完成。对组织绩效考核结果进行审核, 如果审核不通过则考核结果退回修改, 由考核部门进行修改并重新生成后, 再次进入待审核状态。审核过程可以根据实际情况进行灵活定制。

2.6考核结果查询与发布。审核通过的绩效考核结果在系统内可供相应组织内所有员工进行结果查询。组织考核结果审核通过之后可在系统内进行发布, 也可发布至系统通知公告、系统消息、或邮箱并可在线打印。

三、结语

影响组织绩效的压力管理 篇5

摘要：压力对于组织绩效的影响巨大。环境、组织、组织成员自身三者都能对个人产生压力，现代社会人的心理越来越得到重视，压力是社会组织、组织成员面临的主要问题。压力的处理不仅关系到个人的长远发展，对于组织的未来经营具有重大的影响，尤其是组织绩效的发挥。因此，组织不能忽视对于成员的压力管理，把情绪的力量转化为组织的绩效是建立压力管理的有效模式。每个成员的的全面发展，都是发展压力的管理模式的重要因素。组织和个人所面临的压力是一把双刃剑，为了实现双方的得利益，组织关心员工的工作状态，致力于把组织的绩效与个人压力联系在一起，创造两种不同的压力管理模式，实现绩效目标。关键词：绩效；压力；组织；创造

一 压力和绩效的比较

组织中压力是绩效的巨大影响因素。两者又存在着巨大的差异，但是我们可以看到这两者都是组织发展的关键。比较这二者的差异，可以发现压力与绩效的曲线关系。绩效包含成绩和效益两方面内容，组织绩效指组织在管理本身任务的完成、目标的实现以及效率方面所取得的成绩和效益。它建立在个人绩效的基础上，但个人绩效并不能保证组织是有效率的。其次，从经济学层面来说，绩效可表示从过程、产品和服务中得到的输出结果，是效率和效能的总和。组织绩效涉及组织内外部信息沟通、组织结构调整、人员配备、行为约束、情绪控制等方方面面的内容，也包括了压力在内。

压力，在物理学上定义为两个物体相接触表面的作用力。这里，压力管理中的压力则表示一种人的状态，受到环境刺激而本身对这种刺激所产生的一系列反应，通常个体在实现预定的目标过程中，遇到各种困难而产生的这种状态。压力是个体对社会生活的一种表现形式，不仅发生在组织之中，家庭和个人心理都会产生由“S—R模式”所带来的刺激反应效果。个人压力主要分为工作压力、家庭压力、心理压力。工作压力是由个体参与社会组织工作面对任务、人际关系、自我角色定位等环境所产生的压力。家庭压力包括工作与家庭的冲突，以及离婚、分居、关系不协调等家庭问题造成的压力。心理压力主要由个人对于周围的认知结果而强加于自身的一种紧张状态。不同来源的压力分担不同的后果，不同的环境造就不同的社会压力。

从上面两者简单的阐述我们可以把压力与绩效之间的关系用倒U型曲线来表示。首先，压力与绩效变化分为两个阶段。第一阶段，压力与工作绩效成正比，当压力越大，任务难度越高，员工激发的潜力越大，发挥的工作绩效越高。工作中不会感到厌倦、无聊，并提高了员工对自己工作的满意度，保持了对工作的热

情，调动起积极性，充分参与到组织活动中，显示一定程度的压力对于员工的工作绩效具有积极作用。第二阶段，从压力顶点过后，组织中的部门或单一的成员已经难以承受如此之高的压力水平，达到了极限。巨大的压力严重影响了组织部门或成员能力的发挥。用个体成员做例，焦躁的情绪是成员超压的一个重要表现，任务难度过高，情绪得不到及时的调节，工作中常常心不在焉，该成员已经难以发挥正常的业绩水平。企业中这些现象屡见不鲜，用销售业绩来解释，销售公司的经理执行销售任务，面临两种状况：其一，需要完成的目标难度小，受到的压力小或几乎没有；其二，任务难度过高，销售经理难以承受该种情况下的巨大压力。上述两种情形，销售经理都有两种选择，一是接受任务的难易要求，努力完成预期的目标，二是努力保持原有的绩效水平，即完不成该项任务。第一种选择，销售经理面临的压力大或者小，他依然会完成组织的原有的任务要求，保持原有的绩效水平，甚至在原有的基础上做出突破。第二种选择，销售经理认为该任务要求已经超出了本身的能力，若他继续执行任务，面临各种各样的烦恼、忧虑，不仅会改变他本身的正常行为，还会影响到工作能力的正常发挥。这就是压力造成的后果在组织中影响绩效的行为，不同程度和不同方式的压力所造成的影响不同，但压力对于组织绩效都能起到一定影响作用，尤其在组织成员的个人压力表现上。因此，我们需要探究引起这些压力的来源。

二 影响组织绩效的三种压力来源

（一）不同的环境，效率差异

个体在不同的环境中，所承受到的压力是不同的。用两类人来说，处于决策层的领导，每条都需面对海量的信息文件，无时无刻都需要思考每一条意见，而他周围的人员通常都是在等待着他的决策。有时候，他还必须面对各种各样的刁难，如何处理这些问题都压在他的肩膀上。第二类人，处于执行层面的工作人员，即等待第一类人决策的人，该工作人员只需负责贯彻、执行具体的方针、政策，不需像决策的领导一样，每天都面临决策的环境。工作人员只需考虑的是如何更好地执行上层的决策，减少成本的损失，提高决策所能获取的最大效益。与第一类人所处的环境相比，他们具有更大的自由性，没有专门的人来等候结果，执行结束后，报告也是自身提交给上层领导机构，有时会有上层领导的督促，但依然构不成威胁性的压力。上述探讨了两类人的不同情景，个体成员处于轻松愉快的环境比处于严肃、紧张的环境的所形成的压力更小。轻松愉悦的周边环境一般能让个体感到工作的协调和轻松，进入良好的工作状态，而在严肃、繁杂的环境下工作，会增添工作人的厌烦情绪，影响本身的工作能力。假设一间办公室充满了各种各样的文字材料，并且摆放的到处都是，从视觉上就让工作人员感到不协调，在这种环境下工作更难以专心，加重由不协调的办公室而引发的各种不良情绪，像焦虑、紧张。心不在焉等。总体来看，环境是引发人们压力的一种因素。

（二）组织任务、目标的引发

组织是引发个体压力的又一因素。组织中成员众多，无法兼顾到每一位个体成员。营利性企业为了完成预定的目标，给企业中的每一部门分配了不同的任务，部门又会给成员下达任务要求。假定该公司设定了盈利一千万的目标，分配到你身上的任务目标是十万元，但是一般情形下，你只能完成五六万的盈利额，及时超常发挥也只能增加一至两万元的盈利，若完不成任务要求不仅拿不到奖金，连基本的工资也无法保证，时间又很少。该种情形下，任务要求的升高，需求组织成员更多的能力去完成任务，但无法保证能够定期完成，自然而发的紧迫感，使该营利性企业成员感到比以前更多的承担力，即更多的压力。组织中任务的难易程度只是造成组织成员压力的一个方面，职位升降、奖金多寡、部门关系、人际关系等因素不再详细介绍，这些因素每一个组织都无法根除。

（三）个人的压力变化转变为不同的绩效结果

个人的心理变化、社会关系、家庭状况等都会造成潜在的压力来源。家庭是引发个人压力的首要考虑因素。家庭矛盾、冲突、关系不协调等状况都会影响到个体成员在工作中执行任务的效率。通常成员有烦闷、苦恼的表现，自身的负面

情绪得不到有效缓解，都会限制他正常水平的发挥。正常的工作能力发挥不出来，心理产生担心、害怕、紧张、焦虑的情绪，甚至愤怒。比如，闹离婚的夫妇，在工作中难以表现突出，因为来自离婚的家庭冲突使双方的精神都备受折磨，精神状态直接影响到成员的工作表现，我们不能希望一个精神错乱的人来制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲惫，有可能让双方一天的工作都不能专心，承受彼此带来的压力，难以走出自我的阴影。

心理压力是现代社会普遍存在的现象，每一个人都有不同程度的心理压力，包括每一个年龄段，儿童有成长的压力，青少年有升学的压力，中年人有工作的压力，老年人有家庭的压力。一方面外部环境强加到自我身上，另一方面自身给自身强加压力。心理咨询的目的就是要解决这种强加性。首先，解决每一个人的心理困惑，走出自我的牢笼，然而大部分的人认为给予牢笼的是外界因素，不是自我上的一把锁。实际中，清晰的认识到在根本上是由于自身的误解再强加于自身。心理压力和家庭压力都是来源于个人压力的一种表现，在社会生活中，个人也能成为压力的来源。

上述三种压力来源揭示了组织绩效的有效实现与压力的来源脱离不开关系，环境、组织、个人都是造成压力的源头，想要更好地实现组织的经营目标，必然要解决成员的切身问题，而压力是首要考虑的因素。同时，我们看到在组织中这三种源头是无法避免的，各种要素息息相关，压力通过这三种来源与组织的经营目标相关联，组织需有效的解决运营的目标实现问题，那么，就需要把压力的各个产生因素搬上办公桌。组织目标的有效实现又可以转化为组织绩效提升，所以压力无时无刻不在影响着组织的绩效。

三 改变组织绩效的压力管理模式

（一）创造压力管理模式

压力管理是一个抽象概念，字面上的意思是利用压力进行组织有效管理。实际中可以分为两种截然相反的模式，一种是创造模式，另一种是减缓模式。创造压力模式即为组织内部部门、成员制造一定的压力，形成一定程度的压力环境。比如设置较高的组织目标，提高任务的难度，让部门、成员感受到紧迫的氛围，促使其奋发努力完成工作目标，提高组织的绩效水平。著名的海尔公司，在初期阶段，做出了砸毁不合格冰箱、坚决保证质量的行为，海尔公司就是要保证它自身的质量水平，按逻辑推断来说，事无完美，海尔公司的质量要求可以说是对该公司本身巨大的挑战，也是对员工生产的高度要求。这种情形下，要生产出质量过硬的产品需要承受来自自身承诺以及各界观察的巨大压力，当然，海尔公司承受住了由自身创造来的各界压力，成功的迈进了国际市场，成为知名品牌。

第二种方式是组织对于职位的安排，包括职位高低、职位薪酬、职位晋升三方面。这里把职位高低与职位薪酬放在一起，二者更容易联系在一起。企业中一般遵循高职位对应高薪酬，低职位对应低薪酬的管理方式。由于职位的高低不

一、权限大小、薪酬差距的原因，职位竞争变得异常激烈。低职位的成员希望能有机会晋升高职位，高职位的成员不会满足于现状而放弃继续晋升的机会。这些条件下，让每一位竞争者都感到无比的压力，尤其是面对许多比自身优秀的竞争者。譬如，我国每年的公务员选拔，一个岗位能达到几千人争抢的程度，这不仅带来了参选者的压力，也给考官以及社会就业带来了庞大的压力。参选者需要面对竞争的压力，考官需要面对考核的压力，社会就业需要面对严峻的形势。

（二）减缓压力管理模式

组织的另一项压力管理模式是在创造的基础上减缓压力。长久的压力会使组织成员崩溃，身心疲惫，丧失对工作的热情，无法有效的完成组织的任务。由于这些弊端，不得不重视组织中的压力舒缓。这也是一种开创有效管理的重要形式。组织需要缩减的是成员之间或部门之间的矛盾和冲突带来的压力。部门和成员之间都存在一种隐性或者明示的竞争关系，获得竞争的胜利必然造成组织内部的压力，这种压力会产生两种不同的结果。其一，依靠正当竞争手段获胜，保持良好的竞争关系，形成友好竞争，发挥组织效益；其二，通过不正当的手段获取竞争胜利，利用整体的利益链搭便车，损耗除自身以外获取的不合法资源，达到预期的目标，超出的利益与部门正常获取的利益完全不成比例。挪用公款是这一类型的典型，明显的拆东墙补西墙，漏洞依然存在，损失的不仅是该部门的利益，而且整个组织也会被拖下水。个体之间的竞争尤其明显，他们活动性大，无法进行强有力的控制，自由度高，也无法时刻探知成员的具体心理，各种不确定性加大

了完成绩效目标的难度。

为规避不正当手段与不确定性带来的不良效应，有效的形式为缓解组织内的压力。上述已经说明，压力来源主要是环境、组织、个人，部门和成员的压力也是由这三方面所引起。从个人来说，表现最突出的是心理压力，缓解成员的心理压力，让每一个体保持积极的态度，充分融入工作的热情中，调动其积极性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，这样的结果，不考虑其他因素，必然会给他自身及他所在的部门和组织带来效益。由这些人组成的部门充满热情，保持部门工作的持续性，提升该部门工作绩效。根据逻辑推断来看，由前面所提起的整体即组织在一般意义上必然是收益的。因此，组织中的压力管理对于组织绩效具有极大的作用。

我们看到创造压力管理模式和减缓压力管理模式对于组织的绩效都能起到重要的影响，并且能够为组织带来巨大的效益。从上述探讨的压力来源到组织建立压力管理模式，把两者的差异性放到实际的运作中，用压力的方式改变组织的原有绩效水平，影响组织最终目标的实现。

参考文献

组织绩效管理 篇6

[关键词] 绩效管理 组织文化

绩效管理是一种科学、系统的人力资源管理理念，是对绩效评估的扩展与完善，它可以弥补绩效评估的许多缺陷，并且还有助于员工工作方法的改善和工作效率的提高。但在实际运用中绩效管理却常常流于形式，很多时候只是例行地开会进行目标分配和工作成绩总结，同时填写一大堆的表格。为什么会出现一系列的问题呢？我们认为原因是多方面的，而缺乏与之相适应的组织文化是其中的一个重要原因。本文从影响绩效管理实施的原因出发，分析绩效管理的实施前提及其对组织文化的客观要求，进而提出如何建设与绩效管理相适应的组织文化。

一影响绩效管理实施的原因分析

李理从心理学的角度出发，提出被评估者与评估者对绩效管理的焦虑影响了绩效管理的实施。肖立认为：组织内部存在认识上的错误，认为绩效管理就是绩效考核，是人力资源一个部门的事情，与其他部门无关。徐明蕾认为，解决观念问题是有效实施绩效管理的首要任务，许多管理者并没有真正理解什么是绩效管理，而是将绩效管理简单地等同于绩效考核。

我们认为，缺乏与绩效管理相适应的组织文化会影响绩效管理的具体实施。这是因为，一方面，绩效管理与组织文化呈现着比较高的相关性。在刘玉勤关于绩效管理和组织文化相关研究一文中，作者通过实证研究发现：组织文化有8个维度都与绩效管理有显著的正相关。陈丽娅同样认为绩效管理的过程与组织气氛中的团队承诺、工作满意度和标准3个维度存在较高的相关性。

另一方面，组织文化是管理的精髓，组织文化能从根本上改变组织成员旧有的价值观念，建立起新的价值观念体系，使之适应组织各类实践活动的需要；组织文化的导向、凝聚、激励、规范等作用，能为绩效管理的顺利实施提供前提与保证；同时绩效管理也对组织文化提出了更高的要求，它强调组织内部的民主与沟通，团队协作，知识的共享等等。

二绩效管理对组织文化建设的要求

绩效管理是一个完整的系统，它包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键的部分。在这个系统中，组织、管理者和下属都必须参与进来，管理者和下属通过沟通的方式将企业的战略、管理的方式和手段，以及绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断的沟通中，管理者帮助下属清除工作过程中的障碍，提供必要的指导和帮助，与他们共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

从刘玉勤的研究结论出发，为了有效地实施绩效管理，必须着手进行组织文化的建设，主要包括领导愿景与目标清晰、员工的工作目标、组织内部的通透性、团队合作、价值引导与培训、组织认同与行为灵活性、组织发展内外举措、组织发展源泉八个维度。

除此之外，绩效管理的实施还必须进行有效的绩效沟通，强调员工的积极参与，管理与支持也要相结合，要进行科学公正的绩效评估，并进行绩效激励和对员工开展持续的培训。

因此，要想有效实施绩效管理，首先要保证组织目标和员工目标正确、清晰与一致。正确意味着目标的制定要合理，要合乎外部环境的变化与内部管理的需要；清晰与一致是指组织内部从上至下要对目标有明确的认识，并要保证员工的个人目标符合组织的整体目标。

其次，要保持组织内部的通透性。这就要求进行良好的绩效沟通，建立起上下级之间相对平等的沟通地位，双方抛弃职位的差异共同营造融洽的沟通氛围，以便充分获取信息，增进了解、促进合作，这样也有助于组织目标的逐层分解和落实。

第三，应注重培养“相互信任、密切合作”的团队协作精神。员工之间应该互相关心、互相帮助，共同提高组织绩效。

第四，要努力实现组织内部知识共享，鼓励相互学习。为有效提高员工的工作技能，必须在绩效管理过程中不断对员工工作的完成情况进行监督与指导，培育一种鼓励知识共享和相互学习的组织文化，杜绝“怕徒弟赶超师父”的情况。

三建设有利于绩效管理实施的组织文化

组织文化是影响员工绩效的重要的内部环境因素，对绩效管理的实施有着重大的影响作用。组织文化是决定组织协调、可持续发展的精神力量，优秀的组织文化有助于组织和个人实现优秀的业绩。组织应该营造一种以绩效为导向的文化氛围；要坚持以人为本和员工导向的原则；既鼓励个人进步又提倡团队合作；并通过必要的制度保障和领导的模范带头作用来巩固有利于绩效管理的文化建设。

1.塑造以绩效为导向的价值观

价值观是整个组织文化的核心，因此价值观的选择是塑造组织文化的首要问题。绩效管理的最终目的是提高组织绩效，建设有利于绩效管理实施的文化必然也就要求以绩效为导向，即组织的一切活动都以提高绩效为指导原则。价值观选择和确立后应通过一定的强化灌输方法提高组织成员的接纳和认可程度，以便更好地发挥其导向作用。

2.坚持以人为本的经营哲学

以人为本包含三层意思：第一，充分重视人的因素；第二，尊重人格，管理者与被管理者只有相互尊重、相互理解才能为实现共同的目标努力工作；第三，要不断创造条件，满足人实现自我价值的愿望。而绩效管理是一项系统的管理工程，其具体的计划与实施都涉及组织中的每一个成员，因此更要坚持以员工为导向，在实际管理工作中尊重人、依靠人、理解人、发展人，充分利用合理科学的绩效目标和薪酬激励员工，使他们有实现自我价值的成就感。

3.提倡团队合作和个人创新并重

在建设适应绩效管理实施的组织文化的过程中，要注重团队合作精神，在组织内部培育“相互信任、密切合作” 为基础的团队文化。因为一方面，绩效管理本身需要组织成员的互相帮助与配合，另一方面，团队合作的力量必定要大于单个个体力量的总和。

注重团队建设并不意味着无视个人发展，员工工作效率的提高是组织绩效提高的源泉，也是绩效管理实施的目的，而不断更新知识和技术、创新工作方法是提高个人绩效的有力途径。

4.必要的制度保障

制度是组织文化的中层结构部分，它直接规范文化的建设和组织的行为。绩效管理的有效实施也依赖于一定的管理制度来规范和保障，这主要体现在以下两个方面：第一，领导制度的完善，绩效管理需要在组织里建立类似导师指导的责任制来保证和促进上级对下级的绩效指导；第二，薪酬制度的完善，需要变革传统的薪酬制度，建立与绩效相挂钩的薪酬体系，以此激励员工努力提高工作效率，完成绩效目标。

5.领导的率先垂范

要塑造一种组织文化并适应绩效管理的实施不是一蹴而就的，而是一个复杂的过程，必须经过长期的倡导和精心的培育。组织领导者在这个过程中起着重要的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应，因此在文化建设的过程中，组织领导者应当以身作则。

绩效管理的实施从上至下涉及组织的每一个部门和个人，是一项浩大的管理工程。组织应当培育与之相适应的文化，并充分利用组织文化自我内聚、自我改造和自我调控等功能，让文化这种无形的非正式控制在潜移默化中发挥作用：激发员工的主观能动性，指向组织的共同目标；促使员工接受组织文化的改造和约束，使自己的行为符合组织的要求；将组织目标转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一；利用组织文化软性约束和自我协调的控制机制促使员工变被动适应到主动行为，积极地参与到提高组织绩效的过程中去，不断学习，持续改进。总而言之，与之相适应的组织文化是绩效管理有效实施的重要前提和有力保障。

参考文献:

[1]李 理:企业员工绩效管理研究.硕士论文.武汉：武汉理工大学.2003(2)

[2]肖 立:浅析实施绩效管理存在的问题与对策[J].科技情报开发与经济.2005(6)

[3]徐明蕾:解决观念问题是有效实施绩效管理的首要[J].哈尔滨职业技术学院学报.2006(1)

[4]刘玉勤:组织文化与绩效管理的相关研究.硕士论文.苏州：苏州大学.2003(5)

[5]陈丽娅:绩效管理与组织气氛的相关研究.硕士论文.苏州：苏州大学.2002(5)

[6]顾琴轩:绩效管理.上海：上海交通大学出版社.2006年1月

[7]华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案第四篇——绩效管理与实施.北京：中国物资出版社.2003

东方管理模式与组织绩效研究 篇7

1.东方管理的范围界定

东方管理的研究范围是在东、西方管理的比较以及互动过程中界定的。关于“东方”的含义, 季羡林从历史文化的视角来加以理解, 他认为, 世界存在四大文化圈:古希腊、罗马一直到近代欧美的文化圈、从古希伯莱一直到阿拉伯国家的伊斯兰文化圈、印度文化圈和中国文化圈。第一个文化圈构成了西方文化体系, 第二、三、四个文化圈构成了东方文化体系。根据这种分类, 东方文化区域就包括亚洲及非洲的中部和东北部地区。东方管理就是要研究这些文化区域 (即东方文化区域) 特别是中国文化圈的管理现象和规律。中国文化圈不仅包括中国, 也包括了那些深受中国文化影响的国家, 比如日本、韩国、新加坡等等。[1]但考虑到中国文化圈的资料保存最为详实丰富, 中国文化圈近期经济的迅速发展, 中国文化史当属管理文化的最大成者, 在本文, 主要以中国文化圈作为着眼点, 并且以中国式管理、日本式管理分析为例, 把握东方管理。

2.东方管理的分类

关于东方管理的分类, 本文将其分为中国式管理、日本式管理, 并以这两种管理模式为例进行具体分析, 对东方管理不同模式下的组织绩效问题作初步探讨。

中国式管理, 最早由台湾的曾仕强先生提出, 并逐渐成为管理学界的一个新热点。曾仕强认为, 中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学, 并充分考虑中国人的文化传统心理行为特征, 以达成更为良好的效果。[2]中国式管理其实就是合理化管理, 它强调管理是修己安人的历程。管理是一种历程, 起点是修己, 终点是安人。管理者在管人之前, 必须先管好自己。修己的要旨在自觉、自律与自主;安人的诉求为己安人亦安。修己的具体表现, 就在于促进组织成员的自觉、自律与自主, 透过员工的自主, 企求人安己安, 发挥管理的最大效能。安人的目的, 则在于“同心协力”把组织成员力量汇集起来, 产生“和”的品质, 中国式管理提倡组织同仁同心协力, 要求大家关心整体目标。中国式管理文化史以儒家文化为背景的管理文化, 它是中国传统文化精髓与本国管理实践相融合的产物。中国式管理以性善论为逻辑起点, 强调以人为本, 具有浓厚的人本主义色彩, 在儒家文化基础上形成的家族管理理念, 扩散到社会管理, 同样适合于企业和国家管理;在中国传统文化中, 大部分思想家都推崇“天人合一”的宇宙观, 喜欢直观体验, 综合思维, 尚和谐, 讲究中庸之道;以自然性、血缘性、地缘性味特征的农业经济, 孕育出的农耕文化, 共同构成了中国式管理的文化根基。

日本式管理是在日本特有的传统文化和国民精神熏陶下, 并与西方科学管理方法有机结合所形成的企业经营体制和管理方式的总称。自本世纪60年代, 日本创造出经济腾飞的奇迹以来, 日本独特的企业文化和由此建立起来的一整套与西方经营管理模式固然不同的日本式经营管理模式, 特别是日本企业中非同寻常的和谐力、集团主义以及长久不衰的内部活力, 80年代以来成为对西方学者和企业界极具诱惑力的研究焦点。“日本经营”作为一种东方文化与现代市场经济有机结合的独特的企业经营管理模式为人所确认, 并对现代企业管理学的发展产生了巨大影响。其特征主要表现在以下几个方面:终身雇佣制、年功序列制、企业内工会, 企业管理以人为本, 日本企业非常重视建立具有日本文化特征的企业管理。日本企业管理里理念强调“细”、“精”, 强调规范化, 讲求高质量、高要求, 认为现代管理师提升竞争力的重要手段, 管理出效率、管理出效益、管理出人才, 管理无处不在。同时, 他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架, 而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理, 有自己独特的企业文化, 造就了员工对企业的忠诚, 形成了强大的凝聚力和竞争力。

二、东方管理不同模式的特征及组织绩效的比较

1.中国式管理下的组织绩效

这里我们依然以东方管理下的中国式管理、日本式管理为例, 对它们组织的绩效进行分析。

首先我们来看看中国式管理下的组织绩效。中国属于典型的集体主义社会。在集体主义社会里, 以“我们”为出发点, 高质量的生活意味着满意的工作, 和谐的人际关系, 所属小组的利益的考虑适度的举止和公众下的面子变得很重要。而且相对于个体目标, 集体主义文化更强调集体目标。在人际关系上, 集体主义的圈内圈外差异很大, 人与人交往更重要的是基于关系而不是契约或规则。于是, 在市场或企业内部, 在熟人之间交往, 集体主义交易成本较高, 集体主义下交易成本的变化, 对企业经营绩效产生了明显的影响。在集体主义文化力, 由于人与人之间交往对血缘关系的依赖, 企业规模的扩大必然导致交易成本的提高, 从而影响了规模企业的建立。同样, 集体主义也对规模企业的组建造成了一定的影响。在集体主义社会中, 新的企业制度创建不仅需要考虑事后的企业内部交易成本, 而且由于在圈外人与人之间关系信任度低, 不仅带来了较高的交易成本, 而且带来了合作者选择的困难, 影响了规模企业的组建。同时, 还应该看到, 建立人与人之间的关系网络, 需要花费大量的时间和经历, 带来了无谓的成本。总的来说, 集体主义文化很难发展大规模企业。中国的中小企业遍地开花就是一个很好的例证。在我国, 由于集体主义的价值取向和长期导向的文化特征, 市场交易对关系网络较为依赖, 尽管“圈内”交易带来交易成本的降低, 但是, 考虑到建立关系的交易成本, 以及普遍交易成本很难依靠原有关系完成, 而且我们也缺乏那种较低交易成本组建网络组织的日本的合作习俗。因此, 总的来说, 我国市场交易成本很高。过高的市场交易成本严重影响了我国企业的经营绩效。由于在集体主义的价值取向下, “圈内”交易成本较低, 因此, 在我国存在大量的家族企业, 而且, 即使不是家族企业, 任人唯亲的现象也比较普遍。同时, 为了降低市场的交易成本, 建立关系网络变得非常关键, 于是, 政府的“寻租行为”普遍, 管理者把主要时间和经历都用在了企业内外关系的建立和平衡, 导致无谓成本的增加。

从另一个视角——权力距离来看, 中国式管理模式, 权力距离较高。权力距离大的群体成员接受权力是社会组成部分。权力距离大的文化成员视权力为社会的基本因素, 强调强制力和知识性权力, 易于接受组织内的集权领导和官僚结构, 人们愿意接受权威, 并心安理得听从权威的领导, 而且法律和规则对上下级使用是不同的。权力距离对企业规模的影响是明显的, 在大的权力距离文化中, 由于人们对权威的过多信赖, 一方面提高了对权威素质的要求, 另一方面容易使权威陷入事物之中, 增加了无谓的成本。研究证明, 大权力距离文化的国家容易产生集权的规模较小的企业。从实际运行看, 尽管我国每年有大量的小企业建立, 但规模企业的建立就非常少, 通过纵向一体化或横向一体化扩展的也很少, 相反, 企业的数量却很多。

而且, 从合作性的方面来看, 中国缺乏合作的习俗, 我国既没有欧洲的庄园文化传统, 也没有日本的合作习俗, 更缺乏福山讲的中间组织, 而是由着几千年封建专制的历史。因此, 合作性在我国表现较差。“三个和尚没水喝”、“喜欢窝里斗”都是我国缺乏合作的典型描述。而合作性无论是发生在市场的交易, 还是企业内部的交易, 都是一个很重要的文化因素。德国和日本合作的传统习俗, 是人们在长期的交往博弈中, 得到了互惠合作的益处, 造就了两个国家战后的快速发展。合作性对企业发展的作用是显著的, 它大大减少了交易成本, 避免了囚徒困境带来的后果, 无论是对企业规模的扩大, 还是对建立像日本那样广泛的网络组织都很有好处。合作性高的社会容易建立规模大的企业, 而合作性低的社会容易产生数量较多的规模小的企业。我国由于合作性较差, 不利于我国企业绩效的提高和企业的长期发展。总的来说, 中国式管理还有待于进一步改进, 努力将中国传统文化中的好的成分加以吸收并指导中国式管理实践, 而且要减少传统文化的负面影响, 提高中国式管理的组织绩效。

首先, 中国企业可以适当加上一个“个人主义精神”。因为受中国传统文化影响, 再加上中国人“面子”观念强, 中国企业的管理具有“人情味”, 强调“平均”、“和谐”的集体主义精神, 在一定程度上阻碍了企业的发展。

其次, 从整体来看, 企业要做到“穷则独善其身, 达则兼济天下”, 既要安人, 又要安己。在经营良好的前提下, 要积极回报社会;在经营不善的情形下, 绝对不能“打肿脸充胖子”。要做遵规守纪的企业公民, 同时又不要被规章制度约束了创新, 要学会“戴着镣铐跳舞”。要保持适度的增长速度, 既不能“一口吃成胖子”, 也不能患上“厌食症”, 坚持“中庸管理”。

2.日本式管理下的组织绩效

以上我们探讨了中国式管理下的组织绩效, 那么日本式管理模式下的组织绩效又如何呢?

二战后, 日本经济的崛起大大增加了其管理模式的魅力, 成为倍受各国关注的对象。我们就从组织绩效的角度对日本式管理模式作一初步探讨。

日本属于集体主义明显的国家。这种集体主义表现在日本企业中就成了一种企业集团的形式, 表现为个人与其他企业成员的合作及对企业共同利益和领导者的忠诚。共同体意识和共同体利益凌驾于个人利益和家庭利益之上。而且日本的集团内部对成员采用竞争机制。日本企业的集团主义, 是指以所在的企业为中心将自己的人际关系 (社会性内容) 和个人奋斗、自我实现 (个体性内容) 全部限定在企业内, 像对待自己的东西一样对企业的名誉和发展承担责任, 全身心地投入到企业的工作之中的价值取向和行为模式。而且从日本现代集团的内部看, 重视学历和实力, 以平等的机会鼓励成员之间竞争, 不仅如此, 还伴有具体措施。企业是采取争取“年功序列制”、“终身雇佣制”相互配合的竞争机制, 这就是在“学历主义”这条平等竞争的起跑线上的竞争。这样, 员工的忠诚及平等竞争的机制给日本企业带来良好的经营绩效。

集体主义体现在日本决策方式上, 表现为集体决策, 企业的任何行为都不是领导者独立决定, 而必须事先通知公司的每一个职员, 达成一致意见后, 再采取行动。这种做法称为“从根部抓起”, 即让每一个成员在心底里对计划表示同意后, 再实施计划。这样, 每个人都会感到自己得到了承认, 对公司的发展做出了贡献, 感到自己掌握着自己的命运, 自己的利益与公司及其他成员的利益融为一体, 因而会产生更大的凝聚力和工作积极性。发挥“整体效应”, 形成巨大的“合力”。这样, 企业的经营绩效自然很容易提高。日本在处理集团于个人利益的关系方式上:企业追求的是双重经营目标。日本企业追求的是两个过程, 利润、企业的持续性。日本的企业在利润分配上, 并不是把资本家的利益放在首位, 而是把员工的利益放在首位。这点类似家庭的关系, 即资本家如家长一样把家庭子女的利益放在首位考虑。这种利益共同感, 自然的是员工把自己的个人利益与企业利益联系在一起, 从而产生了主人翁意识。[3]

从日本人价值观念角度看, 日本人重诚实, 讲信用, 公平对待各种关系, 这也成为日本企业的经营原则。日本大多数企业在经营大政方针和宗旨上都强调“诚信”, 认为是企业生存之本, 是企业最大的“财富”。日本之所以在短短二三十年间经济迅速起飞, 直接原因是经济始终围绕“诚信”二字。

此外, 日本企业“以人为本”的思想, 得到了世界的公认。其具体措施也是多方面的, 其中很具代表性的例子就是所谓“三件神器”在企业中的运用。“三件神器”中的第一件, 即终身雇佣制, 由于日本企业员工有了终身的生活保障, 这样没有了后顾之忧, 发挥自己的聪明才智为企业做贡献, 这就提高了企业绩效。“三件神器”的第二件, 是年功序列工资制度, 这种制度表面上是薪俸随年龄增长, 实际上是随工作经验、熟练程度和工作能力增长而增长。第三件是企业工会。在战后日本企业中普遍认为, 协调劳资关系, 优化管理体制, 提高经营效率等方面, “三件神器”发挥重要作用, 甚至被认为是促成日本经济奇迹的根本原因。[4]

总之, 日本式管理是较为成功的管理模式, 为日本经济的发展及国家的富强起到了巨大的促进作用。当然我们肯定它, 也并不是它一切都好, 没有弊端。这里论述的只是主要方面, 并作为可借鉴的模式加以学习。

根据上文的有关分析, 我们这里给出东方管理不同模式特征比较的表1。

三、东方管理不同模式下组织绩效的差异:基于文化的分析

“文化”这个概念众说纷纭。霍夫斯泰德将文化比喻为人的“心理程序”, 即个人内在的思维、感情和潜在的行为模式, 并指出这种意义层面上的文化“能部分地决定人的行为举止”。在东方管理模式下, 组织绩效的提高很大程度上依靠文化的力量, 东方文化给东方管理提供了根基。东方文化主要是指以中国为发源地的中华文化, 其基本精神主要有以人为本、以德为先, 主张“和合”, 强调整体观念、集体主义与合作精神, 重视人与人、人与物、人与自然之间的持续和谐关系。体现在企业文化上, 如重视从血缘宗法关系为基础和以道德教化为轴心的人为主义管理;强调员工对组织的忠诚和依附心态, 借以形成组织的向心力和凝聚力;鼓励在组织内形成家庭气氛, 重视感情与人际关系的作用, 人员很少流动;注重企业上下纵横之间的联系, 强调从整体上进行控制, 倾向于集体决策和对工作的集体负责;注重公平分配;着眼于以人为中心的管理, 能够更为艺术地应用含糊和微妙的手法以淡化组织的冲突, 达到和谐一致等等。

日本企业家从中国的“三子”、“三书”和三种观念学派中学到了经济管理的学问。“三子”、“三书”和三种观念学派分别是指孔子、老子、孙子;《论语》、《老子》、《孙子兵法》;儒家思想、道家思想、兵家学派。用被日本人称为“工业之父”的企业家涩泽荣一的话讲, 是《论语》加算盘帮助他获得了成功。由于有了对外来文化的吸收及消化, 整合了文化后日本取得了成功, 因此文化整合得好是可以提高组织绩效的。而且日本吸取了儒家以和为贵的精神, 通过“和”来理顺各种关系, 化解各种矛盾, 变冲突为和合。这样的思想文化更利于企业的组织与协调, 自然, 日本式管理下组织能力绩效就较高。其实除了整合创新之外, 坚持文化的本土性、民族性也是日本企业成功的一个重要原因。日本儒教注重人伦关系, 要求忠君孝亲, 取信朋友、强调长幼尊卑, 礼仪秩序。此外, 日本的武士道精神要求对国家、民族和主人绝对忠诚, 推崇视死如归的英雄气概, 忍耐刻苦的韧性意志。日本儒教和武士道精神的结合形成了日本的民族性格, 忠诚、忍耐、刻苦和绝对服从。在日本的企业文化中, 日本人把西方的理性规范, 原则至上的管理理论与日本的民族文化结合, 形成了不同于欧洲和美国的日本企业文化模式。这说明了文化需要本土化、民族化, 坚持并发扬民族文化的传统, 以符合本国文化的形式, 将文化的作用充分发挥, 才能更符合自然规律, 文化的后劲才更足, 才能创造出良好的组织绩效。

而中国是不确定性规避程度较高的社会, 人们在择业时宁肯放弃个人发展机会也不愿意丢掉“铁饭碗”, 即承担风险的意识不够强, 喜欢集体做决策, 共同承担责任, 带有冒险意味的个人决策常被排斥。这样的话, 创新意识不强, 创新的机会就很可能被放弃了, 自然组织的创新绩效不是最佳的。中国式管理下表现出一般的创新绩效。

然而, 儒家文化的和合与以德为先的管理思想却造就了中国式管理下很好的组织能力绩效。“和”, 以和为贵, 和而不同。主张通过“和”来理顺各种关系, 化解各种矛盾, 变冲突为和合。“和”既是万物化生的根据和源泉, 又是万物存在的一种状态以及大本达道的原则, 即“恰好的道理”。“和”的思想对现代企业文化创新有三方面的借鉴意义:一是人际关系的和谐。企业文化从根本上讲就是要着眼于化解人际关系的紧张和冲突, 尤其是劳资的对立, 使组织内部信息畅通, 同心协力, 以凝聚人心, 提高企业的向心力。同时在协作中互相尊重, 彼此互为目的, 其各自的价值并未完全融入他人之中, 即“和而不同”。二是要体现企业或集团内部分工与协作关系的完善与和谐。和谐与合作及协调的文化背景为中国式管理下的组织能力绩效的提高做了很好的准备。因为在和谐、和气、协调的氛围下更易于组织人们共同努力, 提高组织的组织能力绩效。此外, 儒家思想中强调以德为先, “德”, 即注重道德教化和礼仪规范在管理中的作用。这里的“德”是仁爱的德, 上下同心同德。有了这种德的感召, 企业员工就会如众星拱月一般, 他们的工作积极性、主动性和创造性就会被充分调动起来, 企业各项工作就能够运转自如。

员工也易于组织与调动, 自然组织能力绩效就很好。

根据上面有关分析, 这里给出一个基于文化的东方管理不同模式下组织绩效的概念模型。

参考文献

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组织绩效管理中冲突的模式架构分析 篇8

1 冲突的概念及产生原因

由于学者研究冲突的方向不同, 总结的冲突概念也很多, 综合起来看“冲突 (conflict) 是指两个或两个以上的人或单位之间的意见分歧, 由于其中一方认为另一方影响了自身希望达到的目标从而产生认识与情感上的矛盾[1]”。

在一个组织里, 每一个人都会不同程度的卷入到冲突之中。冲突产生的原因来自于对角色与信息的差异, 即具有依赖关系的冲突双方对事物的看法产生了差异, 差异越大, 越难达成协议。但由于冲突双方间的相互依赖关系使他们不可能对差异置之不理, 因此差异随着程度的不断加深, 会导致了冲突的发生。组织中冲突的发生有以下几种差异组成:1.信息差异, 2.认识差异, 3.目标差异, 4.角色差异。当这些差异达到一定深度时, 冲突就产生了, 冲突产生的各种因素如图1所示。

在图1中可能看到了冲突的产生是由以下几部分组成。

1.1 信息差异

信息差异是由信息来源的渠道, 信息非对称, 信息传递遗漏和信息的处理方式等因素组成。由于冲突双方得到的信息来源不相同, 这些信息包括有自上而下的, 有自下而上的, 还有同级的, 有正式渠道的, 也有非正式渠道的, 有些信息可能因为地位与才能的关系而掌握。这些信息有时一方有, 另一方没有。而信息在传递过程中出现遗漏与偏差以及双方在信息的处理上采用不同的方式, 都是导致信息差异的原因。

1.2 认识差异

即使冲突双方获得的信息大致相同, 但是由于个人背景、文化、地位、观念不同, 在认识上对于这些信息也存在着极大的差异。

1.3 目标差异

虽然冲突双方相互依赖, 最终的目标一致, 但实现目标的过程是不相同的。这是由于各层级组织机构的工作目标不同而造成的。以图书馆作为一个组织为例, 图书馆的最终目标是为了更好的为读者服务, 但是由于各部门有其各自的工作目标, 采编部的目标是如何更准确的将书分编正确, 而书库的工作目标则是如何让读者以最方便快捷的方式找到自己所需要的图书, 因此在图书分类的认识上两个部门会存在差异, 一个部门要粗分, 一个要细分, 而这种差异的重要表现则是各部门的本位思想造成的。

1.4 角色差异

在组织中, 由于人们所扮演着各自不同的角色, 而这些角色一方面有可能因为个人能力无法达到组织的要求, 使角色与组织期望相差甚远, 从而导致内心遭受挫折, 甚至感到压力。形成严重的个人思想斗争, 并产生内心冲突。另一方面也有可能因为角色期望与个人期望不同而产生的。例如一个组织中的中层领导, 上级需要的角色是严格管理, 而下级需要的角色是能与同事关系相处平和。这就形成了角色期望与个人期望相佐, 组织与角色, 个人与角色之间的冲突。

2 冲突的发展过程

冲突存在着发展的过程, 其本质是矛盾产生、发展和变化的动态过程。包括冲突的潜伏、冲突的认知、冲突表现和冲突的解决五大因素, 这是从个体、群体、组织之间相互关系和相互作用的过程里发展而来的。美国人Pondy提出了著名的Pondy冲突五阶段发展模型, 如图2所示。

2.1 潜在冲突

这是冲突发生的第一阶段也是冲突存在的形式, 潜在冲突并未真正形成足够的条件发生冲突。但是潜在冲突随时都存在, 在一个组织里, 冲突双方依存的人们或多或少都存在着差异, 如报酬, 地位、权力等。但这些差异受到各种条件的限制, 不可人为改变, 所以人和人之间即使有差异也不会酿成冲突。但潜在冲突如果在外在的作用下, 如矛盾相互作用, 差异越来越大, 潜在冲突的时间就会缩短, 促成冲突的可能性就会加大。

2.2 知觉冲突

当冲突双方相信他们的处境有相互依赖性和互不兼容性时, 就是知觉冲突。在组织中, 雇员的利益与雇主的利益不相容时, 或由一个特定事件引起, 如工人因为出勤率低或经常晚到而被扣工资等。知觉冲突与潜在冲突存在一定的关系, 但有时也并无直接关系。知觉冲突有时很快消失, 但有时会是冲突的蕴酿过程。

2.3 感觉冲突

感觉冲突是前一阶段各种感受及挫折感的表现形式。冲突双方以“我与你”为界线。以回避与公开冲突为策略进行考量和选择。由于受各种因素, 如权力、地位、信息、和能力等的影响, 选择解决冲突的策略也不尽相同。由于冲突双方的不同选择使冲突朝着不同方向发展。如果选择公开面对冲突, 就会使情况变的严重。而当公开面对冲突的机率大于潜在冲突时, 就会提高感觉冲突的机率

2.4 行为冲突

如果冲突潜在的双方有一方或两方都愿意将冲突公开, 那么冲突就会升级, 从而变成事实冲突。行为冲突是互动的, 由于冲突双方都站在各自的利益上来解决冲突, 其结果是使冲突扩大化, 最后有可能完全背离冲突的最初方向。如果冲突的处理加入了个人的因素, 就会由原始的理性冲突演变成非理性冲突。因此不同的处理方法会导致不同的冲突结果。

2.5 冲突结果

冲突一定会产生结果, 其结果可能是双方成功, 即胜——胜, 、一方成功另一方失败即胜——负、或着两方妥协即负——负。冲突的后果并不意味着冲突的终结, 因为只有少数冲突是可能通过问题的方式来取得双方满意的结局即双方为胜, 但大多数情况下, 总有一方的利益得不到满足。另一方的利益得到满足, 即胜——负。而这种冲突的结果是暂时性的。失败的一方会随时准备攻击。胜负双方的博弈又带来了下一轮的冲突。

一般来说, 有两种标准评价冲突的短期效果。一种是最终决策的质量, 另一种是冲突对双方关系的影响。一个明智的决策能够同时满足冲突双方的利益, 其短期影响是积极的。但这种情况相对较少。因为双方之间后果相同是难以实现的。如果一方对冲突处理方法越不满, 产生冲突的可能性就会增大。并且会导致管理工作的复杂化。冲突对工作关系产生的长远影响导致许多组织使用正式程序来改变组织结构, 以保证冲突的负面影响到最小。但是工作中相互依赖的双方, 如果冲突过大就会影响彼此的信任程度, 合作的动力也会降低。因此冲突对组织绩效管理的水平极为重要, 如何保持适中状态是高层领导需要研究的课题。

3 组织绩效管理中的冲突水平

组织有冲突的存在是自然现象, 但冲突过大和过小都会影响到组织的运转与发展, 如何在组织中形成较为适中的冲突就要清楚冲突与组织绩效之间的关系, 美国人布朗曾对组织与绩效之间的关系展开过调查, 他发现如果冲突水平太低组织改革与变化的困难就较大, 冲突水平过高, 又会给组织带来混乱的局面, 甚至危及组织的生存。以图3冲突与绩效组织关系图来说明其关系。

从图3可知,

(1) 冲突水平为A, 即冲突很低或没有冲突的情况下, 冲突的作用是破坏性的, 组织里人们的关系充满冷漠和疏离, 组织发展停滞不前, 员工对工作缺乏热情与创意, 对改革没有信心。工作绩效很低。

(2) 冲突水平为B, 即冲突处于适中的情况下, 冲突所起的作用是功能性的, 组织能够进行持续的创新改革, 同事之间关系相处和谐, 工作绩效也很高。

(3) 冲突水平为C时, 冲突的作用是破坏性的。组织活动为无秩序, 同事之间不合作, 组织绩效也很低。以此看出在组织绩效管理中, 冲突水平应维持在一定的程度, 过低或没有会使整个组织的活动处于死水之中, 在市场经济社会如果一个企业没有发展就会很快被淘汰。因此企业要保持旺盛的活力, 就需要有“鲶鱼效应” (挪威人打捞沙丁鱼时, 为了使沙丁鱼能活着返港而在鱼中间放一条鲶鱼) 以保持适度的冲突, 提高组织绩效。但是组织内的冲突很难维持在一个适度的水平, 近年来管理学家认为冲突管理与计划、沟通、激励和决策同样重要, 甚至比后者更重要。因此, 做为组织高层在处理冲突时所用的时间也较以前更多。

4 解决冲突的策略

对于冲突, 各个组织有不同的处理方法。美国人托马斯·谢林在其《冲突的战略》一文中, 从博弈论的理论出发, 将冲突的解决归于五个策略, 即回避、竞争、迁就、合作与折衷策略。而这五种策略是以坚持与合作为基础而发展的。以图4托马斯的人际冲突处理模式来说明其关系

从图4中可能看出各种策略的组成及特征, 以分析各种策略的优劣。

4.1 以不合作和不坚持为主要特点的回避策略

这种策略是一种冲突一方采取“事不关己高高挂起”的处理心态, 目的是为了防止事态扩大, 而对任何冲突都采取置若罔闻, 置身事外的作法。这种做法不能解决事物根本。最后也会使对方受挫和招致对方非议。

4.2 以坚持与不合作为特点的竞争策略

这种策略是为了自己的利益不惜使对手失败, 即胜—败策略。这种策略的结果是自己过于强势且锋芒毕露。同样也得不到对手的尊敬。

4.3 以合作和低坚持为特点的迁就策略

迁就理论是当事人为了换取与对手的长期合作而牺牲自己的利益或屈服于对手的意愿。迁就理论最受对手的欢迎, 但长期使用会被对手认为软弱可欺和没有原则。

4.4 合作策略

它是由高合作和高坚持的特点形成的。其结果是双方达到双赢的局面。合作策略既保证了自己的利益不受损害, 又使对手达到了自己的目的。这是五种策略中最需要双方智慧而取得的。此策略的结果可以使当事人与对手保持平等的地位。并为未来的合作打下了良好的基础。

4.5 折衷策略

它是由各种策略取其中程度的策略。这种策略需要谈判和让步才能达成。折衷策略是部分满足双方的利益的一种策略。但却是最常用的一种策略。也是实用主义的应用, 它反应的仍是一种合作的态度。

在这五种策略中, 中国员工较为常用的策略是折衷、回避, 这是因为以儒教思想为主导的中国文化一向注重和谐因素, 员工一般不愿为了自己利益而与对手进行大的冲突。而国外员工使用最多的冲突策略是合作与竞争策略, 这是因为他们的生长环境决定他们做事情都希望达到最高的理想要求。

除了以上几种解决冲突的策略外, 最重要的策略还是沟通策略, 包括谈判与相互作用。无论发生任何冲突, 冲突双方要认真沟通, 相互理解, 并以换位思考的方式从不同的角度来解决冲突, 不回避, 也不盲目扩大冲突, 再大的冲突都会得到圆满的解决。

参考文献

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[4]袁红军.图书馆冲突管理探究[J].理论与探索, 2008 (4) :518-520.

高校人力资源管理对组织绩效的影响 篇9

一、建立高校组织绩效评价指标体系的原则

建立高校组织绩效评价指标体系要遵循以下原则:第一, 突出重点。评价一个高校的组织绩效需要对多个指标做出分析, 而要把每项指标都罗列出来也是不现实的, 因此建立高校组织绩效评价指标体系要突出重点, 而且尽管一些指标比较重要, 但力不能及, 也要舍去。第二, 相对独立性。即各项指标是互相渗透、互相联系的关系, 但是各项指标间不得存在包含关系、重叠关系。第三, 指标体系要具有一定的可操作性, 因为建立评价体系的主要目的就是要用它来进行绩效工作的评价, 所以指标体系要便于操作, 不可过于复杂。第四, 综合全面性。即所建立的指标体系要能全面地反映出高校组织的实际绩效水平, 否则得出的评估结果难免存在偏差, 偏离预期效果。第五, 要具备动态性。因为高校的组织不是一成不变的, 相应的评价指标体系也要具备可更新性, 要能够随着系统的变化而做出调整。我国高校组织的表现形式相对比较复杂, 绩效评价体系具备动态调整性, 可以提高指标体系的针对性, 得出可信度更高的评价结果。

二、建立高校组织绩效指标评价体系

1. 财务绩效指标。

财务绩效指标包括: (1) 本年度实际总支出与实际总收入的比值。该指标的主要作用是对高校的年度收支比进行评价衡量, 其结果反映出学校的年度经费节余情况或者赤字情况等。 (2) 财政拨款收入增长率。即学校当年财政拨款收入与上年度该项收入差值, 及与上年度学校财政拨款收入的比值。该指标反映的是政府对学校支持的程度, 其比值越大, 代表政府对其的支持力度就越大, 其财务状况也更稳定。 (3) 自筹经费年增长率。即学校当年的自筹经费收入与上年度的差值和上年度学校自筹经费收入的比值。该指标反映的是学校组织自身的收入能力以及对经常性支出的满足程度, 是基于动态的角度对学校自筹资金的程度与状况做出评价, 相应地, 该指标比率越大, 则证明学校的自我发展能力越强。

2. 社会满意度。

我们可以从下面三个指标对学校组织的社会满意度进行衡量, 即毕业生的就业变化率、新生的录取分数变化率以及在校生的满意度。之所以选择这三项指标, 是因为如果一所高校教学质量高, 真正做到因材施教, 学生的潜能在教学过程中不断被发掘出来, 能够最大化激发学生的学习热情, 学生对于学校的整体满意度就会提高, 从而学习更加努力, 相应地学校所培养出来的也必然是高质量的人才, 最终带来较高的就业率, 学校的声誉也越来越好。高校组织由此进入一系列的良性循环中:声誉提高, 报考的人数必然会越来越多, 而高校的招生人数是受到一定客观条件限制的, 因此必然要提高报考分数, 则越来越多的高素质的生源就会聚集到学校中来, 这样高校的教学水平、科研水平也会水涨船高, 如此往复循环, 高校的社会满意度也会越来越高。因此, 评价一所高校组织的社会满意度, 可以采用在校生满意度、录取最低分数变化率以及就业变化率等三项指标来衡量。

3. 教学与科研绩效。

高校组织内部最主要的业务流程不外乎几个重要环节, 即教学活动、科研活动以及相关的社会服务等。在高校组织管理过程中, 其管理效率的高低会对教学科研绩效产生直接的影响, 而教学科研绩效又会对人才培养的质量、社会服务质量以及科研水平质量等起到直接的影响, 所以设计该维度的主要指标包括:师生比、精品课程的数量、科研经费增长率以及管理效率。

4. 教职员工的满意度。

与其他的组织形式相比, 高校组织有两大特殊性:其一是无论是生产者还是最终的产品, 都是有思想、有血肉的人, 因此无法制定出一个统一的、立即可测量的评价产品质量的标准或者工具;其二则是在产品被生产出来的过程中, 无法对生产者的工作状态做出明确的衡量, 即无法评价一个老师是不是百分之百努力工作。因此高校从基于以人为本的角度, 尽量营造一种有利于教、学的环境氛围, 一旦教职工满意工作环境, 就会自觉自愿地提高教学科研水平。所以, 教职员工满意度的主要指标包括教职员工的整体满意度, 还可以增设若干个辅助指标, 如教职员工的流失率、人均教师培训率等。

三、人力资源管理对组织绩效的影响

通过对不同性质的高校进行抽样调查, 并将上述评价指标体系中的各项指标作为人力资源管理实践量表中的项目, 从管理的角度, 来讨论高校的人力资源管理实践对组织绩效会产生什么样的影响。

1.在高校的人力资源管理实践体系中, 组织绩效受其中某些因素的影响并不明显, 但不恰当的激励机制则会对社会满意度产生较大的负面影响。比如, 如果学校对科研重视过度, 则教学活动就会被忽略;如果教学与科研的激励机制没有达到一定的平衡, 则老师们就可能将主要精力投入到科研方面, 从而造成教学质量下降, 相应地学生的综合素质难以提高甚至可能有所下降, 最终带来一系列的连锁反应。此外, 激励机制对于教学科研、财务都会产生很明显的正向作用, 采取了相应的激励机制, 提高了相关工作人员的积极性, 则教学科研以及财务绩效均会有所提高。不过教职工满意度受其影响则不大。

2.员工的选拔、配置对教学科研绩效、财务绩效产生的影响并不大, 但是对社会满意度、员工满意度却会产生明显的正向影响。从某种意义上来讲, 人的发展方向是由组织所创造的环境来决定的, 如果高校所营造的是一个“做多做少一样拿工资”的环境, 缺乏配套完善的激励约束机制, 即使人才很优秀, 其工作热情也会受到工作环境的影响而逐渐消退。因此, 从某种意义上而言, 激励机制可能是教学科研绩效与财务绩效的中间变量, 即人才选拔出来后要通过合理的激励机制将其最大潜能发挥出来, 才能进一步提高个人绩效与组织绩效。

3.提高参与度对员工满意度、财务绩效以及教学科研绩效的影响不大, 但是对社会满意度有着明显的正向影响作用。因此, 高校在学校工作中, 应尽可能地扩大参与机制的对象, 提高普通教职员工的参与度。只有提高教职员工的参与度, 增强其主人翁意识, 关心学校的未来发展, 增强工作责任心, 才能充分发挥他们的主观能动性, 提高教学质量, 促进学生综合素质的提升, 从而不断提高社会满意度。

组织绩效管理 篇10

20世纪末以来, 人事实践 (如招聘、培训、发展) 与组织战略的关系在经过不断的讨论与研究后, 出现了一个新的领域——战略人力资源管理——来研究人力资源管理与组织绩效之间的关系。Ulrich和Lake在他们的书中指出:“组织能力可以使组织建立比竞争对手质量更好的, 价格更低的产品与服务;在生产研究中不断的有技术创新。这些都是组织能够依靠员工从而获取的竞争优势。仅仅是雇用优秀的员工并不能保证组织能力。雇用有能力的员工, 通过有效的员工培训来挖掘他们的潜能, 从而巩固组织能力。要增强组织能力, 不能追逐一些快捷途径, 简单的方案或是领导者的演说, 而是要发展一些能够指导转变员工行为的准则。”

本文阐述了有关人力资源管理与组织绩效关系的理论模式, 根据不同学者在考察人力资源管理与组织绩效的关系时所遵循的不同逻辑, 把人力资源管理与组织绩效的关系归结为五种模式, 即权变模式、普遍性模式、多重“干系人”模式、环境模式和资源模式。

2主要理论模式

2.1HRM的权变模式

该模式认为, 为有效发挥人力资源的作用, 组织人力资源政策必须与组织其他方面相匹配。匹配是战略性人力资源管理的核心概念。所谓匹配是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的, 甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。Schuler和Jackson认为战略匹配主要有两种类型:外部匹配和内部匹配。外部匹配也称“垂直一致”, 其主要是指导人力资源战略和企业战略完全一致, 和企业的发展阶段完全一致, 考虑组织的动态性, 并与组织的特点相符;内部匹配又称“水平一致”, 指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。

权变模式认为, 人力资源战略目标是改变“我们通常的做事方法的思路”, 并试图左右员工的信念和价值观。该模式提供了一个简单的分析框架, 这个框架把人员选拔、评价、开发与报酬系统合起来, 最终以组织绩效的形式表现出来。

Ogbonna和Whipp认为, 权变模型的假设是以最终达到匹配作为目标, 并且这种匹配是可以观察和衡量的, 但上述假设的实现要求有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中, 企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配, 而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。现实生活中, 环境是动态变化的, 大多数企业必须要对环境的变化做出应激式的反应, 所以先前所达到的匹配状态将不可避免被打破。因此, 他们坚持认为该模式只是一种无法在现实生活中存在的理论形态。

2.2普遍性模式

这种理论模式来自于人力资源管理的“最佳实践”构想, 是人力资源管理研究中最常用也是最简单的理论模式, 因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。该模式认为一些人力资源管理实践通常会优于其它实践, 这些实践通常被称为“最佳实践”, 采用这些最佳实践的组织绩效更好, 因此任何组织都有必要使用。这种模式主要流行于对人力资源管理系统绩效和组织绩效研究的初期。

该模式最重要的缺陷就在于研究者们并没有明确指出哪些人力资源管理活动构成了“最佳实践”, 哪些人力资源活动能够提升组织成果。

2.3多重“干系人”模式

该模式在欧洲尤其是在英国极受推崇, 是由Beer首先提出的。此模型立足于人类的关系传统, 关注战略性管理中的软性内容, 强调人力资源管理中“人性”的方面。

该模式认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重“干系人”, 如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益。对于上述利益关系, 多重“干系人”模式提出HRM可以通过四方面的工作来实现对其的管理: (1) 对员工进出组织的情况进行管理, 如招聘、安置、提升、评估、辞职等进出形式。 (2) 保证奖励系统的设计和运行能够吸引、激励和保留组织中不同层次的员工。它包括工资系统、内部提升和福利设置。 (3) 对组织政策制定阶段所涉及的责任、权利、利益进行管理。 (4) 对人员、信息、技术和活动加以界定和设计, 以保证最好的工作结果。

Beer更深入的分析指出, 人力资源管理工作促进组织战略目标实现的具体途径表现在四方面: (1) 提高员工的工作承诺和组织承诺; (2) 吸引、保留与发展员工现在与将来所需技能与知识; (3) 增加报酬、福利、流动、缺勤、罢工等政策的投资回报率; (4) 促进管理层与员工, 不同的员工群体, 组织与社团, 员工和其家庭, 以及员工个体之间的和谐程度。

2.4环境性模式

该模式相比于权变模式和多重“干系人”模式具有不同的逻辑关系: (1) 战略应该要被看成是HRM活动的结果, 组织的结构、文化或是其它HRM领域的变革应该要领先于组织战略的变化, HRM塑造了组织对战略的思考。 (2) 该模式指出战略的实施和人力资源的管理要经历一个长期的过程, 这使得过程的变革与内容的变革同等重要。所以, HRM系统的设计不应过于理性, 因其实施过程是不完全理性的。 (3) 把HRM当成一个独立的活动是不合适的, 组织应该从不同的途径来达到想要的效果。 (4) 任何的HRM分析都需要涉及到管理过程, 同时还需要了解组织的发展历史。

在一个动态变化的环境中, 企业则需要具有“认识公司资产结构, 并且不断适应外部和内部变化的动态能力”。

2.5资源性模式

企业的资源观点带动了以资源为基础的战略人力资源管理的研究。资源性模式强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生, 因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制, 并且有助于组织策略的形成与执行的资源, 皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效影响的竞争优势。资源性模式的关键点不仅在于人力资源的行为, 也在于引起行为的人力资源的知识、技能、态度和胜任素质, 这些对企业的长期生存会产生更持续的影响。资源观还改变了权变观所主张的根据战略配备资源的思想, 提出根据公司资源重新设置战略的思路, 为人力资源影响战略表达和战略执行提供了理论公式。

基于资源性模式, 人力资源被看作是企业的战略性资源, 通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效。基于资源理论的HRM系统最特别之处是把人力资源看成是一个系统, 它是一种战略性资产, 具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点, 可以为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获得。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构, 它控制着实现组织战略目标的必要能力。稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易, 但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却是很困难的;即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统, 但是由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能获取理想的效果。因此, 基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系, 能深入地了解组织通过HRM创造价值的过程和机制问题。

Boxall进而提出促进组织竞争优势需要通过两方面的努力:一是对相互关系进行管理, 从而为组织提供具有高承诺的劳动力, 导致人力资本优势;二是用创造跨行业的组织学习能力的方法来开发员工和团队的潜力, 导致组织的过程优势。

3结论

人力资源管理活动对组织绩效有重要的影响作用。但是, 对于人力资源管理政策与活动对组织绩效的影响模型, 不同的学者有不同的观点。本文根据这些研究的逻辑思路, 将HRM活动与组织绩效的研究模型归纳为五种:权变模式认为人力资源管理活动应与企业战略相匹配, 人力资源管理系统内的各项活动也应达到匹配;普遍性模式认为存在普遍有效的人力资源实践活动, 组织采用这些所谓的最佳实践活动就会获得高绩效;多重“干系人”模式不仅强调具体的人力资源实践活动对组织绩效的影响, 还增加了利益相关者因素和情境因素对员工行为和组织绩效的影响;环境性模式中指出, 环境因素是极为重要的, 在进行HRM管理及实践时必须要考虑到变化的环境所起到的作用和带来的效果。在资源模式里, 主要讨论内部资源 (主要是人力资源) 、企业战略和组织绩效的关系, 认为只有人力资源才是企业获取持久竞争优势的源泉。可见, 每种模型都具有一定的现实意义, 都对人力资源管理和组织绩效关系的深入研究带来启示。

但是这些不同的研究模式也反映了人力资源管理对组织绩效影响的研究缺乏一个共同的理论基础, 即关于人力资源管理对组织绩效作用机制的研究尚有不足。因此, 这类研究将会成为今后人力资源管理学者的研究方向。

摘要：主要考察了在研究人力资源管理与组织绩效关系时所用到的模式。到目前为止, 人力资源管理与组织绩效关系的实证研究还不成熟。但已有研究已表明, 拥有人力资源管理政策与实践的组织会有高绩效, 同时也能促使员工改变其行为及态度, 从而形成组织的竞争优势。

关键词：人力资源管理,组织绩效,理论模式

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