绩效工资管理

绩效工资管理（共8篇）

篇1：绩效工资管理

一、目的

为规范年终奖发放，充分体现公平、公正、合理的.分配原则，特制定本方案。

二、适用范围

本分配方案适用于部长级(含)以下员工;不包括总经理等由董事会委派人员。

三、年终奖基数来源

根据公司20xx年经营成果和运行状况，结合年度预算利润目标，确定公司20xx年年终奖分配总额。

四、年终奖分配方法

1、员工的年终奖数额分配是根据员工的职务级别核定标准基数;

2、员工的年终奖标准基数影响系数有如下分类：当年服务公司月数系数、全年月满勤系数、安全质量事故系数、绩效评价系数等。

3、具体标准基数如下：

五、年终奖计算方法

a.中层管理=标准基数x(当年服务公司月数系数x40%+全年月满勤系数x30%+绩效评价系数x30%);

b.普通员工=标准基数x(当年服务公司月数系数x50%+全年月满勤系数x20%+绩效评价系数x30%);

c.一线员工=标准基数x(当年服务公司月数系数x20%+全年月满勤系数x40%+质量安全事故系数x10%)

篇2：绩效工资管理

绩效工资百分比分为四档

一档：70—79发放60%工资

二档：80—89发放80%工资

三档：90—95发放100%工资

特档：95以上发放120%工资

考核权限：

1.总经理、副总经理对部长考核占分数75%

2.行政人事部考核占分数20%（考勤及管理制度执行状况）

3.总经理、副总对员工有5%加分权

4.总经理对副总经理考核占分数80%

5.上级对下级的分数70%

6.行政人事部对全体员工考核占20%（考勤及管理制度执行状况）工资晋档

考核周期为一个季度，根据考核要求，对表现突出的员工需要工资晋档的，由行政部门提出，主管副总审核，即通知财务部进行工资晋档，对公司有特殊贡献的员工，由总经理提出，人事行政部办理手续，直接进行工资晋档（次月开始）。

工资退档

严重违反公司管理规定及管理制度，不服从公司领导安排的，干群关系紧张的，和商户及同事之间发生口角严重的（经调查核实的），给公司造成恶劣影响的员工，由人事行政部提出，并列出违规原因，经主管副总同意，报财务进行工资退档。考核没有通过的员工（70分以下）

辞退

篇3：绩效工资管理

一、绩效工资的涵义

绩效工资源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出, 事业单位实施岗位绩效工资制度, 岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中, 岗位工资与薪级工资属于基本工资, 基本工资执行国家统一的政策与标准;绩效工资则主要体现工作人员的成绩和贡献, 是收入分配中“活”的部分, 即拉开收入分配差距的工资。

公立医院作为事业单位, 其绩效工资与企业单位应有所区别。公立医院实施绩效工资的重要导向是激励医务工作者努力做好本职工作, 为人民群众提供优质的医疗卫生服务。为保障公立医院的公益性, 抑制趋利性, 使广大患者能够在医改中得到更多实惠, 公立医院的绩效工资要尽可能地不和医疗服务收入紧密挂钩。这就需要公立医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点, 实行分类考核, 建立起完善的绩效管理制度, 才能体现“绩效”之意与“按劳分配”的原则, 才能有效实施绩效工资制度, 才能有利于医院管理者实现上级部门的管理目标和医院可持续发展。

二、现阶段公立医院收入分配状况

据了解, 现阶段公立医院一般实行级别工资, 分为基本工资、奖金两部分, 副高以上职务人员还有挂号费提成。其中, 基本工资是按照2006年事业单位收入分配制度改革方案, 根据工作人员职务与级别的不同, 执行国家统一的政策与标准。而奖金作为内部分配的薪酬, 各个公立医院均有不同的考核与分配方案。尽管在公立医院改革中提倡拉大不同级别与岗位的薪酬差别, 然而目前各医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”, 虽然每个科室的奖金不一样, 但同一个科室的医护人员, 多是按人头平均分配, 奖金分配对关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员虽有不同程度的倾斜, 但倾斜程度还远远不够。另外, 大多数医院由于政府投入不足, 资金短缺, 其奖金分配的导向仍倾向于经济效益, 与工作人员的医疗服务收入紧密挂钩。由于缺乏科学的激励机制和满意的分配制度, 导致公立医院出现人才流失、工作积极性降低、服务效率低下、资源利用效率低, 以及对低收入患者的漠视、患者满意度下降等一系列问题, 也是造成患者看病难、看病贵的一个重要原因。为此, 新医改方案已明确提出公立医院要实现其公益性职能, 解决医疗卫生费用增长过快及群众看病难、看病贵等突出问题。因此, 实施科学的绩效管理与绩效工资制度, 就成了每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

三、公立医院绩效管理与绩效工资

绩效管理是通过对医院战略目标的建立、目标分解、绩效评估, 并将绩效结果用于日常管理活动中, 以激励医院员工持续提高工作绩效并最终实现医院战略目标的活动。绩效管理是一个完整的系统, 这个系统循环的周期主要包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个阶段。绩效管理是医院人力资源管理的重要内容, 它是将医院发展与个人发展协调起来的重要工具, 也是医院实施绩效工资制度的基础, 由于其具有导向、评估、沟通、协调和激励功能, 已被国内部分公立医院推广应用。

1. 绩效管理的主要方法。

目前, 公立医院实施绩效管理的主要方法有:平衡记分卡法 (BSC) 、关键绩效指标法 (KPI) 、目标管理法、系统综合集成法等等, 以平衡记分卡法和关键绩效指标法最具代表性。

平衡记分卡法 (BSC) :是由哈佛大学商学院著名教授罗伯特·卡普兰创立的。BSC强调了绩效管理与医院战略之间的关系, 同时提出了一套具体的指标框架体系。其框架体系包括四个部分:财务、客户、内部运营、革新与学习。其中财务指标是一个结果指标, 也称作滞后性指标, 其它三个指标是推动财务结果的前置指标, 也称驱动指标。这种评价体系体现了医院战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、医院内部职工与患者的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡。运用BSC对医院进行绩效管理, 就是将医院的战略目标具体量化为可以操作的绩效评价与考核指标: (1) 财务指标的作用是刺激收入增长。要实现收入增长必须关注提高经济效益、减轻病人负担等各项绩效指标。具体做法是增加人均收入、降低人均成本、降低药品比例、降低出院病人费用等。 (2) 客户指标的作用是提高病人忠诚度。这是驱动财务指标中收入增长的重要因素。病人忠诚度提高了, 财务收入也随之提高。要提高病人的忠诚度, 就必须关注病人的信任度及零缺陷的医疗服务绩效指标。具体做法是提高病人满意度和费用知情率, 保证优质低耗的医疗效果, 减少病人投诉。 (3) 内部运营指标的作用是优化就医流程及提高医疗质量。这是对客户指标中提高病人忠诚度的驱动, 优化就医流程, 提高医疗质量, 病人口碑效应就好。这就要求关注医师的任职资格, 提高人均门诊量及人均手术量, 提高床位使用率, 缩短病人平均住院日, 提高甲级病历率及做好病人随访等。 (4) 革新与学习指标的作用是开发核心竞争力。这是对内部运营指标中优化流程、提高医疗质量的驱动。要实现开发核心竞争力的目的, 就必须关注医务人员个人论文与科研, 以及新项目、新技术应用等绩效指标。

关键绩效指标法 (KPI) :KPI提出医院绩效指标的设置必须与医院的战略目标紧密挂钩, 其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个医院战略上要解决的主要问题。关键绩效指标法的注意力主要集中在绩效指标与医院战略的挂钩上面。它的不足之处是:第一, 虽然正确强调了医院战略目标的成功实施必须有一套关键绩效指标来保证, 但没有进一步将战略目标分解到医院的基层管理及具体操作人员。第二, 没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系, 从理论角度看尚不够全面、系统。所以, 现阶段只有少数公立医院采用关键绩效指标法进行绩效管理, 而多数公立医院选用的是平衡记分卡法。

2. 实施绩效管理与绩效工资的原则。

公立医院在实施绩效管理及绩效工资制度时, 其绩效管理办法不论是采用平衡记分卡法, 还是采用关键绩效指标法, 或是将以上两种办法相结合实施, 都需要构建科学合理的绩效考核指标体系。在建立绩效考核指标体系时要遵循以下原则:第一是公益性原则, 在突出医院社会效益导向的同时兼顾经济效益, 这是建立公立医院绩效考核指标体系的根本原则;第二是代表性原则, 公立医院经营绩效的指标有很多, 但建立一套绩效考核指标体系不可能将所有指标统统列入, 而应选择一些能够综合说明医院运营状况的、具有代表性的指标;第三是可操作性原则, 建立绩效考核指标体系的目的是为了应用, 故所选择的指标应具有可操作性和可检验性;第四是科学性原则, 绩效考核结果要求客观公正、科学合理, 所选指标要符合客观规律, 利用现代科技手段能准确评价各级各类人员的行为表现;第五是动态性原则, 绩效考核指标体系的建立应对医院综合绩效具有动态指导作用, 指标体系的建立要留有空间, 根据医院各个阶段不同的中心任务不断调整。

3. 实施绩效管理与绩效工资制度应注意的问题。

公立医院实施绩效管理要与绩效工资制度进行有机结合, 才能充分调动职工的积极性与参与意识, 所以公立医院实施绩效管理及绩效工资制度时要注意以下问题:第一是要在广泛征求意见的基础上, 合理设置绩效目标, 要让各临床、医技科室通过努力, 能够实现医院制定的目标;第二是在操作过程中要注重工作的质和量, 绩效指标不能简单与医疗收费挂钩, 防止“大处方”、“过度检查”、“过度治疗”的发生, 要注重医院的社会效益, 以病人为中心;第三是在实施过程中要充分考虑医院的实际情况, 尽量避免“权利意识”和“服从意识”等对绩效管理与绩效工资制度的影响;第四是注意对学科带头人、关键岗位进行适当的政策倾斜, 以充分调动其工作积极性, 带动科室与医院的快速发展;第五是注意医院内部的团队协作性, 绩效管理及绩效工资的实施要站在医院发展战略的高度, 要求每个部门、个体之间既要相互制约又要相互协作, 不管哪个部门、个体之间如何产生矛盾、冲突, 都要维护医院内部团队的协作精神, 维护医院的协调运转, 防止医院内部互相责难、推诿等现象的发生。只有这样, 才能保证医院绩效管理与绩效工资制度的顺利实施。

摘要：公立医院即将实施绩效工资制度, 实施当中应注意什么问题, 绩效工资如何与绩效管理有机结合, 文章对此进行了探讨。

关键词：公立医院,绩效工资,绩效管理

参考文献

[1].杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社, 2006

[2].蔡志明, 王琦等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院, 2005, 9 (2)

[3].吴清平.临床科室绩效评价应用探讨[J].中华现代医院管理杂志, 2006, 4 (11)

[4].张国荣, 王莉娟.医院绩效管理的实践与成效[J].中国医院, 2007, 11 (9)

[5].任益炯, 金永春, 张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理, 2005, 25 (4)

篇4：绩效工资管理

关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.

[2]颜剑英.经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革[J].江苏大学学报（社会科学版），2002，4（2）：104-109.

[3]高晓凤，曾庆.医院综合效益评价现状[J].中国医院统计，2003，（3）.

篇5：绩效工资发放管理办法

绩效工资分配管理暂行办法 为进一步调动广大教职工的工作积极性和创造性，加强师资队伍建设，发挥好分配制度在学院工作中的导向作用和激励作用，推动学院事业又好又快的发展，根据国家、省、市有关文件规定，现对学院2005 年出台的《滨州职业学院院内津贴分配管理暂行办法》进行修改和完善。

一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，认真落实科学发展观，将教职工的分配收入与其岗位职责和工作业绩直接挂钩，做到有利于充分调动全院教职工的积极性和创造性；有利于稳定和吸引高层次人才；有利于打破“平均主义”、“大锅饭”，实现按劳分配、优劳优酬，推动学院事业又好又快的发展。

二、分配原则

（一）坚持效率优先、兼顾公平的原则，体现多劳多得、优劳优酬；

（二）坚持强化岗位、淡化身份的原则，把岗位职责、工作业绩作为津贴发放的主要依据；

（三）坚持向教学一线岗位和重点管理岗位倾斜的原则，体现一线人才和高层次管理人才在学院工作中的地位和作用；

（四）坚持院系两级管理的原则，抓宏观、放微观，扩大教学单位的分配自主权。

三、分配范围 我院在职的正式教职工（含有事业编制的合同制工人）。已实行承包或独立核算单位的教职工、停薪留职人员，不列入绩效工资的分配范围。

四、绩效工资的组成 根据上级精神，我院将绩效工资分为基础津贴和绩效津贴两部分。基础津贴为个人完成基本工作量发放的工作性津贴。绩效津贴为个人超工作量发放的工作性津贴。在职在岗人员的绩效津贴为参照公务员标准发放的年终一次性奖励和超工作量发放的工作性津贴两部分。二线和内退人员的绩效津贴为参照公务员标准发放的年终一次性奖励。

五、基础津贴的发放

（一）基础津贴的发放标准 基础津贴的发放标准见附件一（表一），按个人现执行的工资序列标准发放。

（二）基础津贴的分配方式 1．在职在岗人员基础津贴的分配方式： 按现行的个人工资系列对应的职务或职称标准，每学期按5 个月、每学年按10 个月，随工资发放；寒暑假各1 个月基础津贴的发放，由各系、各部门，根据部门安排工作的完成情况发放；未完成部门安排工作的人员，部门有权扣发其基础津贴。2．二线和内退人员基础津贴的分配方式： 按现行的个人工资系列对应的职务或职称标准，每年按 12 个月，随工资发放。

六、绩效津贴的发放

（一）在职在岗人员绩效津贴的发放 1．绩效津贴的发放方式 绩效津贴每月发放一次，每学期按五个月发放，每年按十个月发放。每学期的前4 个月，采取预支发放，最后一个月根据学期考核结果找平补齐。2．绩效津贴总额的确定 绩效津贴的发放总额随学院办学效益浮动，为年终一次性奖励与超工作量发放的工作性津贴之和，再减去管理津贴部分。3．绩效津贴的分配 实施“两个倾斜”，充分调动各教学单位人员和一线教师的工作积极性。一是按专职教师与非专职教师1：0.8 的比例进行第一次分配，以体现向专职教师倾斜；二是按各教学单位行政人员与行政处室人员1：0.9 的比例进行第二次分配，以体现向各教学单位倾斜力度。分配办法如下：（1）第一次分配 X×M＋0.8×X×m＝K M——为专职教师总数 m——为非专职教师总数 X——专职教师年平均发放测算值 K——为当绩效津贴发放总额（2）第二次分配 Y×N＋0.9×Y×n＝K－X×M N——为各教学单位行政人员总数 n——为行政处室人员总数 Y——为各教学单位行政人员年平均发放测算值（3）绩效津贴总额的分配 教学单位专职教师绩效津贴年发放总额＝X×M 教学单位行政人员绩效津贴年发放总额＝Y×N 行政处室人员绩效津贴年发放总额＝0.9×Y×n 各教学单位行政人员和各行政部门人员绩效津贴年发放总额，根据学期部门考核结果进行分配。若教学单位专职教师绩效津贴年发放总额达不到学院当绩效津贴发放总额的55％，则按当学院绩效津贴发放总额的55％确定专职教师的发放总额。然后，再按教学单位行政人员与行政处室人员1：0.9 的比例进行分配。（4）各教学单位专职教师绩效津贴总额的分配 A、“两部”（基础部和社科部）和计算机公共课绩效津贴的分配： 以两部和计算机公共课学期实际安排的教学计划数占学院全部教学计划数的比例进行分配。B、其他教学单位（有学生的）绩效津贴的分配： 为鼓励教学机构搞好专业调整，发挥好教学机构在招生工作中的主观能动性，其他教学单位（有学生的）的绩效津贴分配，在分配完“两部”和计算机公共课的绩效津贴后，再按学生数（不包括实习学生数）进行分配。4．绩效津贴的标准（1）行政工勤人员的绩效津贴标准 行政工勤人员各岗位的绩效津贴按各岗位系数发放，系数标准见附件一（表二），档次的确定以本考核期工作绩效的考核结果确定，30％为A 档，50％为B 档，10％为C 档，10％为D 档。（2）专职教师的绩效津贴标准 专职教师的绩效津贴按课时数计发课时津贴，各专业技术岗位的课时系数见附件一（表三），课时标准由各教学机构自行确定，档次的确定以本考核期教师的考核结果确定，30％为A 档，50％为B 档，10％为C 档，10％为D 档。（初级不设D 档）

（二）二线干部和内退人员绩效津贴的发放 年终根据考核情况随工资一次性发放。

七、有关政策规定

（一）创收分配 学院鼓励各教学单位在保证学院正常任务完成的前提下，发挥自身的优势和条件，利用业余时间、节假日或利用学院资源，举办短期培训班或其他学历教育，其创收部分按学院与该教学单位3：7 的比例分成，各教学单位创收的自留部分，由各教学单位召开教职工会议，按学院规定的分配比例研究分配。自留收入，可用于办公费、广告费、招待费、酬金、加班费、耗材、差旅费、纳税等创收过程中的创收成本性支付及本单位发展性费用支出和补充本单位经费不足等,总额控制在单位留成收入的60%。对职工奖励总额控制在单位留成收入的40%。

（二）管理津贴的分配 1．管理津贴是学院用于各教学单位对学生进行管理的专项款，用于班主任的工作补贴、值班人员的工作补贴、考务费等其他管理费用。2．班主任的工作补贴由学院按在校中专生和五年一贯制前三年的学生，每生每学期10 元标准和所有实习生每生每学期2.5 元的标准拨款到各教学机构。此费用从学院专项费用开支。3．值班人员的工作补贴、考务费等其他管理津贴由学院按在校学生每生每学期10 元的标准拨款到各教学机构。此费用从学院专项费用开支。4.教研室主任每学期发给500 元的工作补贴。此费用从学院专项费用开支。5.各教学单位按在校高职学生200：1 的比例配备辅导员，达不到配备比例的，按每少一人每月600 元或每年6000 元标准补贴。此费用从学院专项费用开支。

（三）副科级辅导员的绩效津贴系数按行政正科级标准执行，其他辅导员的绩效津贴系数按副科级标准执行。

（四）校内兼职教师课时津贴的发放，由相应的教学单位按本教学单位专职教师的标准课时费发放；返聘教师和校外聘任教师课时津贴的发放，由相应教学单位按校内兼职教师的课时费标准发放，不足部分由学院补贴。补贴部分从学院专项费用开支。

（五）因工作需要和上级要求，由学院安排外出学习人员（包括组织上安排外出学习人员和出国访学、国内访学人员），绩效津贴照发。因个人提高业务知识或学历者，脱产学习期间，按学院有关规定执行。

（六）职务或职称变动者，从组织任命或聘任发文的下月起，享受相应的绩效津贴标准。

（七）下列情况扣发或部分扣发绩效津贴： 1.受学院行政处分者，扣发该学期的绩效津贴。2.违反计划生育政策者，扣发当学年的绩效津贴。3.休产假者，只享受绩效津贴中参照公务员标准发放的年终一次性奖励部分，不享受超工作量发放的工作性津贴部分。4.因工作不称职被各系、各部门退回学院的人员，扣发绩效工资。

（八）专职教师的基本工作量为每周8 课时或每学年270 课时。每周8 课时及以内的课时，按标准课时费的二分之一标准发放，每周8 课时以上部分的课时按标准课时费乘以相应系数发放。专职教师教学工作量达不到基本工作量的（每周8 课时或每学年270 课时），则按比例扣发其基础津贴（工资中45％部分）。专职教师工作量不足的，可用其他辅助工作量来弥补教学工作量（具体办法见附件二、三），但不作为课时津贴发放的依据，仅限于弥补教学工作量。

（九）行政工勤人员兼课者，原则上每周不超过4 课时，超过4 课时者，超出的课时不计发课时津贴。

（十）教职工每月累计请事假7 个工作日者，扣发半月的基础津贴（工资中45％部分）；累计事假15 个工作日者，扣发全月的基础津贴；累计旷工2 个工作日者，扣发半月的基础津贴；累计旷工3 个工作日者，扣发全月的基础津贴；病假按国家有关规定执行。

（十一）学院汽车驾驶员的绩效津贴与公里补贴合并发放，具体办法由党委（院长）办公室另行制定发放办法。

（十二）专职教师一学年及以上无课者，须退回学院，由学院另行安排其他工作。

篇6：绩效工资等级管理办法

绩效工资浮动管理办法

为进一步推进我县农村信用社劳动用工制度改革，建立相适应的薪酬分配制度，根据《湖南省农村信用社县级联社工资总额调控办法》（湘信联发〔2009〕45号）和《湖南省农村信用社县级联社工资分配指导意见》（湘信联发〔2009〕46号）文件精神，结合我县农村信用社实际，特制订本管理办法。

一、指导思想

建立以岗位基础工资为保障，年功津贴为补充，绩效工资按贡献分配的岗位绩效工资制度，实行个人工资与企业经营浮动相挂钩，绩效工资向管理水平高，业务技术强，工作贡献大的网点负责人倾斜的分配机制。

二、基本原则

1、信用社、分社各网点从2012年起全部实行由联社垂直管理。

2、总额调控与管理增长的原则，以单位工作业绩与网点负责人同步为前提控制绩效工资总额。

3、综合考核按劳取酬的原则，网点负责人收入与其岗位责任、业务水平、工作质量、劳动贡献大小相结合，实行多劳、贡献大多得，少劳、贡献小少得的原则，彻底打破平均主义。

4、基本保障与绩效挂钩原则。各网点负责人当年的基础工资全部按《祁阳县农村信用合作联社薪酬分配细则》核定的标准执行，绩效工 1

资先按《祁阳县农村信用合作联社2012年员工薪酬分配细则》核定的系数计发，再根据当年各项工作业绩情况和本管理办法具体规定进行上、下浮动。实行一年一定。

三、绩效工资浮动管理

1、祁阳县农村信用联社各网点负责人绩效工资系数的晋升。①从2012年起综合考核得分在100分以上的，次年起该网点负责人的绩效工资系数上浮0.05。

②2012各项存贷款总规模日均人平净增额达到600万元（含）以上（政策因素除外）的网点负责人次年绩效工资系数上浮0.05。

③2012年底各分社存贷款总规模达到10000万元（含）以上或人均存贷款规模超2500万元（含）以上的分社负责人，次年绩效工资系数上浮0.05。

④当年底各项存贷款总规模比全县各网点的存贷款规模平均值高出20%（含）以上的分社负责人，次年绩效工资系数按信用社主任系数

1.4计发。

⑤联社其他文件规定可晋升绩效工资系数的。

⑥以上绩效工资系数的晋升，经联社党委同意后，信用社主任绩效工资系数最高可上浮到1.6，分社主任最高可上浮到1.4.2、祁阳县农村信用合作联社各网点负责人绩效工资系数的下浮。①从2012年起综合考核平均得分在80分（不含）以下没有被末位淘汰的网点负责人，绩效工资系数：少20分以内，次年下浮0.05；少40分以内，次年下浮0.1；以此类推。

②当年贷款收息任务完成在85%以下没有被末位淘汰的网点负责人，效益工资系数：以85%为基础，少完成比例在20%以内，次年下浮0.05；少完成比例在40%以内，次年下浮0.1；以此类推。

③当年不良贷款（按信贷管理系统）累计有三个月不降反升的网点负责人绩效工资系数，次年下浮0.05；年末不良贷款（按信贷管理系统）不降反升没有被末位淘汰的网点负责人，绩效工资系数次年下浮0.05。

④联社其他文件规定可下浮绩效工资系数的。

⑤以上绩效工资系数的下浮，经联社党委同意后，信用社主任绩效工资系数最低下浮为1.2；分社主任最低下浮为1。

3、联社部室负责人，从2012年起结合考核平均得分在100分（含）以上的，次年起绩效工资系数上浮0.05；综合考核平均得分在80分（不含）以下且排名末位的，次年起绩效工资系数下浮0.05；联社党委同意后执行。

以上办法自2012年元月起实施，解释权属祁阳县农村信用合作联社。

篇7：员工绩效工资的管理制度

一、绩效工资考核目的

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。

2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。

三、绩效工资划分：

依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成;

四、考核周期

1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。

2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。

3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。

五、考核用表内容和方式：

1、按照逐级层层分解原则履行，其中：

(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。

(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。

2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。

六、考核执行时间及绩效工资发放规定：

1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，

2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现;

七、考核的基本原则

1、公开、公平、公正，以结果为主旨。

2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。

八、考核成绩公布

在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。

九、考核周期绩效工资的计算

1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。

2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定：

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%;

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达90―100分以下，领取90%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达80―90分以下，领取80%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达70―80分以下，领取70%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达60―70分以下，领取60%绩效工资;

7)、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消;

8)、采购部门助理(门店辅助部门工作人员)，按照采购经理(店长)考核得分领取绩效工资，最低不得低于65%;

9)、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员，公司有权解除其职务和工作关系;

10)、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员，公司对其进行降级、降职处理，薪资按照职级异动后薪资标准发放;

3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定：

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%;

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达到95―100分，领取95%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达到85―94分，领取90%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达到75―84分，领取80%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资;

7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%;

4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定：

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%;

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达到95―100分，领取95%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达到85―94分，领取90%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达到75―84分，领取80%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达到65―74分，领取70%绩效工资;

十、年度考核业绩奖励：

1、在年度考核结束后，超额完成销售额任务和毛利额任务的门店，公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店，门店超额奖金分配方案由门店自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案;

2、在年度考核结束后，采购部超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购，采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案;

3、在年度考核结束后，公司超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2.5%作为超额奖金奖励给辅助部门，辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案;

十一、考核结果运用

1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：

(1)绩效工资的发放与薪资调整;

(2)职位的调整与晋升;

(3)培训发展。

2、几点具体说明：

(1)通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;

(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;

(3)根据个人能力和绩效论功行赏;

(4)提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据;

(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。

3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。

4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他(她)的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

十二、绩效分析报告

1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。

2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

3、员工绩效分析报告

(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核表，《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。

(2)《员工绩效分析报告》的内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

(3)《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。

2、门店(部门)绩效分析报告

(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。

(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。

(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。

(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。

4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。

5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

篇8：试论高职院校绩效工资管理

1 绩效工资综述

1.1 绩效工资的概念

绩效工资指的就是在员工基本工资之外,根据其绩效水平的提升进行的奖励薪资。从另一方面来说,它指的是按照教职工个人的工作情况和工作标准,根据其工作的完成情况、取得成绩和个人职称情况等条件进行薪资支付的工资管理方法。一般情况下,绩效工资是由两部分组成的,即基本工资和按照年龄、奖励、岗位划分的工资。总的来说,薪资与员工的工作成绩是有直接关系的。

1.2 绩效工资制度的重要性

目前,社会和经济都在迅猛发展,高职院校对教职工的要求也有所提升。然而,高职院校的薪资管理系统尚不完善,仍存在许多问题,不能吸引更多的高技术人才进入供职,所以说,薪资管理水平和高职院校的发展是相辅相成的。在采用旧有的薪资制度时,高职院校教职工的薪资主要是依据个人的职务、工作年限和岗位高低等因素确定的,而且不同地区对教职工的工资补贴也有很大的区别,这就说明在教职员工的薪资管理方面缺乏公平和公正的原则。当高职院校使用绩效考核的制度后,有利于吸引更多高学历的知识分子进入这个行业,从某种程度上说,它使高职院校的教育水平得到了发展。对于高职院校我们还应该认识到,高职院校不同于企业,它对员工的工作评价是根据学生成绩的好坏评定的,而这种标准又是比较模糊的。

过去,高职院校都是用平均工资来衡量员工的工资水平,但是这种办法管理很不科学,不但不能有效提高员工的工作积极性,同时也缺乏公平、合理性。以往工资管理办法的合理性在很大程度上依赖于教职工的职业道德水平,但是,教职工的职业道德是需要用自己的职业素养对其进行约束的,不能单纯靠工资进行管理。所以说,在这样的状态下,不能很好地实现科学的绩效管理。然而,绩效工资的管理办法则更适用,它是根据员工做出的成绩、应当承担的责任和劳动量来确定工资,多劳多得、少劳少得的分配思想,可以有效提高教师的工作积极性,促使他们为学校作贡献。此外,在高职院校实行绩效工资发放制度后,一定要严格执行绩效考核制度。在考核过程中,一定要重视对教师教学质量的考核,因为保证教学质量是教师的本职工作,这样做有利于提高教师的责任感。

因此,在绩效考核过程中,必须按照制度严格执行。考核内容中也可以增加科研方面、教学成绩方面的奖励办法,这样不仅可以调动教师的工作积极性,还可以提升教师的学习能力,提高教职工的知识文化水平。教师的自身素养提高了,就会为国家和社会培育更多的人才。综上所述,在高职院校中使用绩效工资考核的方法对教职工的薪资发放管理是很有必要的。

2 实施绩效考核的有效策略

2.1 规范基本绩效工资

在高职院校中,要严格按照国家的规定和相关的考核标准对教职工进行绩效考核。在执行绩效考核的同时,也规范了相关补贴的发放。如果某些教职工没有完成基本任务量,就要从他的基本工资中扣除未完成的部分;如果某些职工超出所规定的基本任务量,就要对这部分职工给予相应的奖励。依据工资制度进行相应的奖励,规范绩效工资管理,提高员工的工作热情,促使员工将精力投入到教育事业中,培养出更多有用之才。

2.2 合理配置绩效工资

在高职院校中,教职工的绩效工资由基本工资和奖励两部分工资构成。在对员工实施考核时,要考虑多方面的因素,比如当地的经济状况、物价状况和所在岗位的职能等,要因地制宜,有效发挥绩效工资的作用,有效调动教职工的教学积极性。在制订考核标准时,要合理配置绩效工资。而在绩效考核中,还应考虑员工对本岗位的贡献程度,同时还应该设置各种补贴,例如课时费、班主任的补贴,等等。在实际的考核中,要按照给定的标准进行考核,按照“多劳多得”的原则,以调动教师的工作积极性为目的,提升教师的教学热情。

2.3 消除绩效工资的负面影响

实施绩效工资制度后,势必会引起竞争,但要开展良性竞争,避免因竞争方式不当造成恶性竞争,影响同事之间的关系。如果发生上述情况,校领导就应该与教职工们进行交流,让大家明白,实行绩效工资的目的就是为了调动员工的积极性,而教职工们要想取得好的业绩,就要以本校的利益为大前提。在教学过程中,一些教职工只注重科研,而不愿进行教学,这就需要平衡教师的教学任务,使其充分发挥在科研方面的能力,从而减轻绩效工资带来的负面影响。

2.4 构建健全的监督机制

高职院校在对教职工进行考核时,要做到公平、公正,充分协调鼓励和保障二者之间的关系,并在此基础上不断改进监督和管理机制。在考核过程中,要以真实、可靠的数据作为评估依据,做到公开、公平,建立合理的考核机制,规范考核过程。另外,要及时公开考核结果,实现考核过程和结果的透明化,最大限度地发挥绩效考核的积极作用。采用此制度政策,还能激励教职工的工作热情,使其在工作中实现自我价值,并在工作中与其他教职工相互监督,共同进步,使各项工作有序的进行。所以,要想充分体现出绩效工资这一制度的积极作用,就要严格执行绩效考核制度。

3 结束语

随着各个院校对绩效工资制度的不断改进,绩效工资制度也得到了很多院校的认可,并在教育界内实施,而且已经取得了可观的成就。就目前的情况来看,绩效工资制度在高职院校中还处于发展阶段,他们也是为了培育社会高技术人才,进一步提高教学水平。教职工在人才培养领域占据着非常重要的地位，绩效工资制度的实行可以激发其教学潜质,使教职工展开公平竞争,使高职院校培育的人才在社会中可以发挥其价值。但是,在实际运作过程中,绩效考核依然会出现一些问题,因此,需要不断改进和完善考核制度,保证绩效工资制度顺利实施。

摘要：在我国,高职院校是培养优秀技术人才的院校种类之一,它对教育行业的发展也起着重要的作用。高职院校教学质量的发展水平,在很大程度上取决于学校的教学质量和教师的教学水平,而教职工的工资也会直接影响他们的教学质量。如果高职院校采用更加高效的薪资管理办法,在工作中便可以调动教职工的主观能动性,增强他们的责任心,使工作职能得以充分体现,从而提高院校的教学水平。通过对绩效工资的相关内容进行分析,提出了实施绩效考核的重要性,并为提高高职院校绩效考核管理水平提出有效建议。

关键词：高职院校,教学质量,绩效工资,绩效考核