【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策（精选8篇）

篇1：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

上市公司高管薪酬存在的问题与对策

伴随着全球金触危机的发展，在全球范围内掀起了一阵高管高薪的热潮。同时，我国财政部发布通知，要求金融类国有企业规范薪酬制度，合理管理各级机构人员薪酬。高管薪酬结构主要由年薪和持股薪酬两个部分组成。合理的薪酬结构能够影响激励效果，合理的结构能提升效率、鼓励其创造更高价值。高管的年薪在国外薪酬制度中，高管薪酬的多少与公司绩效好坏实际相关。

一、上市公司高管薪酬现状分析

（一）高管薪酬的整体状况描述

1.高管薪酬结构不合理且形式单一

其不合理的地方主要表现为以下几点：第一、养老体系不够完善，部分企业有相关的养老制度，部分企业却没有；第二、企业的激励体制比较单一，并且缺乏可以长期有效实行的激励机制。此外公司的高管薪酬并未实现与企业业绩关联，公司的业绩和利润是评价职工工资薪酬的重要原则。公司与薪酬之间是密切联系，比如企业在一个时期经营的比较好，高管和职工的薪酬都会高，但是突然企业业绩严重下滑时，高管的薪酬还是像原来一样高，但是普通职工的薪酬就会发生剧烈的波动。由此可见企业高管与公司业绩并不是真正的挂钩。

2.缺乏合理的绩效评价体系

现如今，越来越多的上市公司表现出对业绩的注重，由于它在一定程度上与公司的利润挂钩。但是，如果仅仅重视公司经营利润的高低，就只会让公司在发展的过程中与自己的初衷越加的背离，不利于在公众的心中形成良好的企业印象。在我国的大部分上市公司中，在对待高管年薪分配的这个问题上，尚未形成有效的分配制度，就更不会存在高管薪资与企业绩效之间的长期稳定的联系。没有一个关于绩效的评价机制的顺利建立，必然造成高管薪酬与公司之间的问题的出现。

3.高管薪酬相关信息不透明且缺乏监督

高管薪酬体制的公开透明性很低，部分企业对外显示出来的高管薪资让人不敢相信，即使是真实的也令人不会相信，导致在执行的过程中存在着不公平现象。许多公司纷纷使用了一种薪酬保密的制度，加薪以及分红奖金等的数量都不会公之于众，让职工对于薪酬和绩效之间是否存在关系的问题难以做出解答，除此之外，这之间的信任也成为一个重要问题。公开薪酬相关数据，才能使报酬标的更加有效。

二、我国上市公司高管薪酬的问题

（一）薪酬结构不合理

G20峰会把高管薪酬作为重要监管对象，国内目前高管薪酬体系中大都缺少长期激励，但其体现出来的是相关约束与鼓励措施的不到位。同时董事会形同虚设，缺少对经理的考核激励。又因尚未颁布建立相关制度与规范，相关的配套措施建立不起来，相关市场得不到规范。高管人员在商场上属于行政任命，以致薪酬体系已然逃脱了政府的控制，会导致了政府监管部门的监督障碍。这就简化了高管的薪酬方案的比较性。同时也减弱了激励的作用。

（二）相关信息不透明

年报中几乎不会涉及到高管的个人信息，但是在年报信息披露中，仅是指出其薪酬水平大概位于某个范围之中，只公布人数、薪酬总数。并不会指出薪酬与其业绩是怎样联系的，使得公众见到其薪酬水平比事实中要低很多。值得更加重视是相关资料没有很大的公开，这就显示出这些公司仍可能还有造假等众多问题。有效的内部监督是补充，同时也是提升效率的方法。缺少?O管不但可能形成资产出现的减少，也会形成激励的相关机制的歪曲以及公正的缺失。

三、存在问题的原因分析

（一）内部原因

1.公司制度以及薪酬结构不健全

首先，由于我国大多数上市公司都是从国有企业改制而来，所以在内部保持了很大比率的国有非流通股，国有股在企业里占大部分，缺少有效的制约；其次，因股份制改革还并彻底，上市公司中存在着政企不分的现象，致使企业所有者通过原来的行政任命的方式来选拔董事长，甚至是选拔总经理，不具备科学、合理的高管薪酬制度的基础。薪酬结构不合理，其未与个人绩效挂钩，薪酬管理中缺乏对人力资源战略管理的正确认识，缺少人力资本的观念。

2.公司业绩评价体系不完善

缺乏严格而系统的绩效评价体系，而对企业的经营业绩评判主要依据为利润，这会因为利润存在的特有的不足，以及部分高管可以人为的操控许多行为，而导致如何合理有效的对管理人员的业绩进行考核成为一个困难。如果缺少科学合理的评价体系就无法对高管的成绩、乃至企业的业绩做出正确的评判，而以此为根基进行的各种激励方式便不容易产生效果。

（二）外部因素

1.相关机制不健全

国内资本市场发展速度较快，但依然处于初期发展阶段，有着种种不成熟表现，如股票市场规模还不大，国有法人股还不可以上市流通，高管的实际工作量和经营业绩并不能通过股价的涨跌表现出来。这一切都阻碍着股权激励计划的实行，同时也不能起到应有的激励效果。

2.相关法律法规不完善

目前我国公司在股权激励方面仍然很混乱，法律法规不健全也导致了并没有形成一个相对统一的评判标准。各个公司规章制度都不相同，对待同一问题的看法众说纷纭，没有可以适用于所有公司的规章制度。

四、解决措施

（一）优化薪酬结构

我国上市公司的高管薪酬激励主要是货币薪酬。企业应该大力引入长期激励，建设多层面的方案，使用好现金、期权以及股票这些长期激励的方式，充分发挥长期激励在公司进步发展中的作用。在公司中，应充分考虑高管的业绩持续增长的可能性，即高管的业绩持续增长时间越长，酬劳就越多，并且是长期激励模式下的薪酬。只有通过建立业绩与利益结合的关系，实行有效的激励，才可以促进企业发展。建设多样化的薪酬结构，提升企业高管工作的积极性，使企业与企业高管在目标上具有一致性，使公司利益在短期内得到明显的提升。

（二）完善薪酬激励机制

公司在制定高管激励方案时，不能只用薪酬激励这一种形式，而应该添加非薪酬激励的模式。要设计科学的薪酬层次，适当的在一定范围内的差距能够刺激到相对较差的人，也能够激励相对优势的人。除此之外，在设计建立薪酬体制时，仍然要保留原来的固定薪酬，以免员工难以接受新的薪酬体制，固定的部分使他们有一定的安全感，不至于对新制度的反抗。这样才能达成激励的目的。期股、期权、分红权等这些较为新起的激励方式可以作为对经营者的长期激励，企业激励机制已经在逐步使用这种先进的模式，员工激励形式已然朝着多样化逐步发展。

（三）加强监管并完善披露制度

改革独立董事制度，充分发挥独立董事的作用。要逐渐培养出独立董事的队伍，打造出一批有专业技能，有责任感的储备干部。要完善内部监管体系，建设起上市公司与其可以及时相互了解的制度，让独立董事确实拥有知情权。要充分利用有关机关对公司的监督作用，充分发挥外部舆论的监管作用。将高管人员的工作效率、工作业绩以及高管人员的工资水平放在公众的视野之中。

【参考文献】

[1]王继娜.金融上市公司高管薪酬激励约束机制研究.西南大学，2010.[2]周笑竺.我国上市公司高管薪酬结构的有效性研究.东北师范大学，2011.[3]席恒辉.垄断企业高管薪酬分配模型研究.长沙理工大学，2012.[4]王军华.我国商业银行薪酬激励有效性研究.湖南大学，2006.[5]孙志葳.我国上市公司高管薪酬对企业绩效的影响研究.东北农业大学，2013.[6]霍焰，邸彦彪，郭静静.国有企业高管薪酬存在的问题及对策.辽宁工业大学学报（社会科学版），2010（4）：36-38.[7]杨婷.春秋航空的薪酬平均主义 ±.国企，2013（1）：122-125.[8]王平，苏海南，吴胜涛，包明华.高管降薪 好事 ±难做.国企，2013（2）：78-81.[9]罗旋.上市证券公司高管薪酬影响因素研究.吉林财经大学，2015.[10]潘佳佳.中国上市公司高管薪酬与公司绩效的相关性研究.南京航空航天大学，2009.

篇2：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

毕 业 论 文

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究

学生姓名： 温鑫 学 号: 1111001250405 专 业： 行政管理 层 次： 本科 年 级： 2011 学 校：

开放学院 工作单位：

指导教师： 杨欣 完成时间：

中央广播电视大学 开 题 报 告

一、选题理由：

中国企业正经历着一场变革,中国企业薪酬管理也面临着变革的抉择。薪酬管理问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

毕 业 论 文

目 录（文章定稿后将目录补齐）

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及

对策研究 1.引言

学生姓名：

一、薪酬管理的含义 温鑫 学 号: 1111001250405

二、公司薪酬管理的情况..............................1 专 业： 行政管理 1.公司情况介绍...................................2 层 次： 本科 2.薪酬管理实施的情况.............................3 年 级： 2011

三、公司薪酬管理实施中存在的问题..................4 学 校： 开放学院 补充二级标题 工作单位：指导教师： 杨欣

四、完善公司薪酬的建议.....................................5 完成时间：

补充二级标题

补充标题

引言

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整,以更好地适应企业发展的需求。

一、薪酬管理的含义

薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬。薪酬主要由两部分构成：直接经济报酬(主要由工资、薪水（二者什么关系）、奖金、佣金和红利等形式支付的薪酬)和间接经济报酬(雇主支付的保险、廉价住房、带薪休假等福利)。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。

二、北京人保财险公司薪酬管理的情况

（一）公司情况介绍

中国人民财产保险股份有限公司（PICC P&C，简称“中国人保财险”，下同），作为“世界500强”中国人民保险集团股份有限公司（PICC）的核心成员和标志性主业，是国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，是国内财产保险市场的领跑者，目前稳居亚洲财险公司第

一、全球单一品牌财险公司第二。

1949年，中国人保财险前身中国人民保险公司成立，培育了国内保险市场； 1979年，中国人保财险伴随改革开放壮大腾飞，引领国内财产保险发展； 2003年，中国人保财险在香港联交所主板成功挂牌上市，成为内地金融机构海外上市“第一股”；

2008年，公司保费收入突破1000亿元，成为国内第一家年度保费突破千亿元大关的财产保险公司，进入全球财产保险业务前十强。

2010年，公司保费收入突破1500亿，车险保费收入突破1000亿，成为国内首家单一险种跨千亿的财产保险公司；

2013年，公司保费收入超过2000亿元，亚洲排名稳居第一，在全球单一品牌财险公司中位列第二。

北京公司的具体情况：员工人数及公司人员结构

（二）公司薪酬管理实施情况（请用通顺的语句将以下内容清楚地表述出来。不能这样不加修饰堆砌，）

北京人保在2012年十月开始实行新的绩效考核方式如下：

(1)．按劳计酬，兼顾公平的原则；（2）．绩效优先，公平竟争的原则；（3）．易岗易薪，动态管理的原则；

薪酬=岗位工资1580元+津贴570元+“五险一金”+绩效工资+2180元 其中:岗位工资、津贴和“五险一金”占薪酬总额的60%；绩效工资占薪酬总额的40%。1.岗位工资

销售专员基本工资1580元。2.津贴

餐补220元，全勤奖150元，车补100元，电话补助100元，3.绩效工资

（1）根据公司经营情况，每月兑现一次绩效工资，按当月应发绩效工资额的60%发放；其余40%待年度考核结果进行兑现。

（2）绩效工资=绩效工资基数÷22(天)×岗位系数×出勤天数。

（3）绩效工资基数的确定：以每月完成实收保费*1.5发放（4）发放原则：以实收保费的总数*1.5，以综合考核定扣罚金额，以岗位和个人绩效定收入金额。

五险一金：

基本养老保险按本人月岗位工资20%，医疗保险按本人月岗位工资6%，失业保险按本人月岗位工资2%，住房公积金按本人月岗位工资的8%，公积金个人和单位的办理贷款房贷可发放个人工资卡内。

1．薪酬的计算期间为1日起至月末止，于工作的次月15日支付。

2．各部门、项目部应在工作次月3日之前将当月的考勤表送交综合管理部，报公司领导批准后，交财务部门核算，由财务负责发放。

3．月出勤累计未满10日，办理了请假手续的，只发放70%的岗位工资和各类保险金。4．月出勤累计超过10日（含10日），发放各类保险金和津贴费，岗位工资和绩效工资按出勤天数发放。5．在下列情况下不予扣减薪酬

（1）员工按规定履行请假手续在3天以内，当年不超过7天；（2）婚假、女工法定产假、丧假、工伤缺勤。

6．严格考勤制度和请、销假制度，考勤表作为发放薪酬的重要依据，要做到真实可靠，实事求是。

三、公司薪酬管理实施中存在的问题（本部分过于简单，可补充些资料或实例）

1.现有薪酬结构无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及保险销售员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展

2.较注重物质报酬，不注重精神报酬和福利待遇（此标题下每个小标题要与此标题有联系，请认真梳理。围绕物质、精神报酬和福利待遇展开论述。提及的概念要稍加解释）

（1）过分强调外在报酬，忽视内在薪酬和福利待遇（将这几个概念搞清楚）

保险销售人员的薪酬主要由底薪+提成组成，而提成又占比60%—80%，底薪在1200-1580元之间，所以工作是很不稳定的，全部都要看业绩来说话。如果这个月没有业绩提成，没有福利补贴，等于这个月几乎没什么收入，而且也没有职位上的发展空间，没有培训，没有晋升，这种情况很容易导致保险代理人离开公司另谋职位。所以要想留住保险代理人就要注重内在薪酬和福利待遇的给员工激励的激励和补偿。（2）薪酬体系不完善，结构单一

保险销售人员的薪酬制度是一种纯佣金制，有业绩才有提成，才能拿高工资，否则只有底薪，全部保险销售人员的这种薪酬分配比较笼统，未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据工作能力对不同的保险代理人根据不同 的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，不利于保险代理人才能的充分发挥。

3.“为业绩是图”的模式，影响保险公司信誉

薪酬结构以绝对绩效(请解释）为依据弱化了激励效果，保险公司大多采用底薪+业务提成的薪酬结构，该结构紧紧以保险代理人的业务量作为业绩评价的依据。形成了“为业绩是图”模式，在业务的拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置投保人的利益、保险公司的利益于不顾，诱导与欺瞒客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低保险公司的信誉度。而保险公司要想扩大市场，信誉是第一位的。

四、完善公司薪酬的建议（以下标题要修改，几条建议？）1.物质激励与精神激励相结合

以精神激励为核心。精神激励主要指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗朗科斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，而你不得不去努力争取这些。”员工的需要是多层次的，不同员工对工作安全性、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

（2）实施团队薪酬，创新企业薪酬管理制度结构（问题部分没有相关内容）

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、企业薪酬管理中激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服 6 务。在我们试行新的企业薪酬管理激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。（3）多种薪酬管理体系共存

目前人保北京分公司的薪酬管理体系主要基于职位的薪酬体系为主，但在经济快速发展的今天，这种体系过于单一，现在的局势要求企业建立多种薪酬体系秉承的模式，以便适应发展之需。对于职位内容明确化、标准化，工作内容比较稳定，企业具有按员工个人能力安排其职位的机制并存在相对多的职级的企业应当采取基于职位的薪酬体系。在设计绩效工资所占工资比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和可衡量的。

我们保险销售人员作为直接的销售人员当然业绩是第一位的，但是也应该把平时日常的考核加入薪酬考核才比较完整，像周一到周四正装出勤、工卡的佩戴、出勤率业绩突出奖、业绩稳定奖都可以纳入薪酬的考核中；而作为团队主管的薪酬考核，不应该仅仅依据业绩考核，也应该把主管对团队的管理、团队整体出勤率、活动的积极参加、违规惩罚都应该作为考核的依据。这样就可以避免各个职位不同职责的考核太过单一，让有才能的职员有积极发挥的机会，激发职员的兴趣，同时也避免了平时枯燥的工作，减轻了业绩上太大的压力。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。

7（4）加强保险人员业务质量的管理

企业为了提升其竞争力，为员工提供培训机会，员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性的完成工作。保险公司对代理人完成的保险单的质量严格把控，严谨出现欺骗、不尊重客户，对公司造成信誉上和名誉上的影响。

2、我国保险公司保险代理人薪酬的前景展望

篇3：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

从美国的情况来看, 上市公司高管薪酬可以分为基本工资、年度奖金、福利计划和长期激励计划四个部分。其中, 基本工资作为高管人员的基本收入保障, 激励功能较低;年度奖金包括基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金和基于个人业绩的年度奖金, 具备短期激励功能;福利计划包括养老金计划、医疗计划、高级俱乐部会员资格、免费旅游、专用交通工具等, 也是中短期激励的重要组成部分;长期激励计划则主要包括股票期权计划、股票持有计划、储蓄-股票参与计划等, 激励高管着眼于公司的长期稳定可持续发展。

中国上市公司高管薪酬还不太全面。早期的薪酬体系来自国有及国有控股企业的传统工资体系, 只有基本工资、年度奖金和基本福利。其中, 基本工资是高管作为公司的员工纳入全体员工工资体系的工资性收入, 有的公司按等级工资制, 有的公司按岗位工资制等, 来确定高管作为公司的高级员工的基本工资收入, 按月发放。这部分收入的激励作用相对较低。在此基础上, 每年都要以经营业绩为准绳, 确定一个经营业绩的基数, 超过经营业绩的基数可以按原来的约定领取年度奖金, 但完不成任务则基本没有什么扣罚。年度奖金具备短期激励功能, 但很少约束作用;而且, 其年度奖金与一般员工的年终奖差距也不大。另外, 基本福利除了公配小汽车、招待费等项外, 也与一般员工差距较小。所以, 早期的中国上市公司高管薪酬以短期激励为主, 且激励和约束的力度均较小。近几年来, 才开始注重中长期激励, 出现了股权激励等长期激励方式, 主要包括股票期权、限制性股票、业绩股票以及股票增值权等方式。

一、国有控股上市公司高管薪酬管理存在的问题

我国国有控股上市公司的高管实施年薪制度是近十年来的事, 经过近年的发展, 高管薪酬体系逐步健全, 但仍然存在许多问题, 尤其是激励过度、约束不足等问题。

(一) 高管薪酬谁来定的问题

近年来, 失衡的国有企业激励机制和薪酬体系已成为公众争议的一个热点话题, 成了影响社会和谐的重要因素之一。究其原因, 是我国国有控股上市公司高管薪酬的产生存在问题。高管的薪酬本应该由他们与股东间的谈判确定, 而其最重要的依据则在于事先的市场价格与事后的绩效考核。但我国国有企业高管薪酬内生于国有资产管理体制, 面对所辖之众多的国有企业, 作为所有者的国有资产管理部门除了阅读报表、听取汇报, 天然地在信息获取上处于劣势之外, 还存在“所有者”本身也是代理人 (国有资产管理部门是代表国家进行管理) , 大家都是熟悉人 (“同朝为官”) , 情面大于法规的情况影响, 由此导致激励不足、过度激励或约束不足的情况经常发生。目前, 国有控股上市公司高管薪酬存在的随意性大、与业绩关联度不高, 操作不规范等问题, 甚至出现了企业年年亏损、高管薪酬却年年上涨的奇怪现象, 多是由于这个原因。

(二) 评价体系市场化的问题

评价体系未能市场化, 是影响到国有上市公司高管薪酬公正性的又一个原因。国有企业, 是社会主义制度的重要标志之一。中国共产党的宗旨, 也决定了我国国有企业不能完全像资本主义制度下的企业那样按经济利益的原则行事。比如, 国有企业必然要兼顾社会稳定的目标, 不能随意裁减员工、降低工资;又如, 国有企业在员工福利、年终奖金等问题上, 其平均水平往往高于市场平均额度, 等等。但是, 在社会主义市场经济条件下, 这些因素一是未能减少其影响的程度, 二是未能法制化、规范化、量化。现行的薪酬评价体系中的主体部分仍然未能让位于市场化的经济类考核指标。这样, 就导致了薪酬考核过程中因评价体系中社会性、政治性等定性指标过多造成的约束不足等问题, 尤其是容易产生以夸大社会性、政治性目标的作用为手段来掩盖市场化经济指标的失败达到提高薪酬额度的目的的行为。

(三) 薪酬结构不合理的问题

近几年来国有上市公司高管薪酬增长迅速, 年报中披露的高管薪酬增长速度大大超过GDP增长的速度, 但薪酬结构依然很不合理。一是短期激励多, 长期激励少。尽管股票期权等长期激励的形式逐渐增多, 但是年薪制等短期激励仍然是目前国企的主导激励模式, 股票期权激励等长期激励模式仍然处于初级阶段。年薪制为主的短期激励模式, 难以激发管理者长期努力的潜力, 使管理者易出现短期行为, 不关注公司的长期发展。二是公司之间差别大, 多的达到了4616.1万, 少的每月只有2000元。在体现劳动差别的基础上出现薪酬趋同是一个国家劳动力市场成熟的标志, 而中国上市公司高管薪酬的分布高度分散, 表明中国的经理人市场还很不成熟。三是职务消费未列入高管薪酬, 使国有控股上市公司的高管薪酬缺乏透明度, 激励和约束力度大打折扣。

(四) 高管队伍市场化的问题

国有控股上市公司高管, 大多来自所属国有资产管理部门掌握的高管队伍, 这些高管往往为同级政府视同公务员管理, 并纳入当地党委 (市委、省委、中央组织部) 的管理范围。这样一来, 就产生了有进难出、此出彼进的问题, 实际上是国企高管长期有岗可上、无就业风险的问题。只要没犯下贪污、受贿等“原则性”问题, 国企高管可以终身“就业”, 长期享受高薪。这从另一个方面降低了国有控股上市公司高管薪酬对高管行为的激励和约束力度, 尤其是约束力度。

(五) 缺乏市值管理意识的问题

目前, 我国国有控股上市公司高管们普遍缺乏市值管理意识。虽然, 我国上市公司的市值受市场供求关系影响的程度较大, 尤其是受国家调控政策影响显著, 但市值永远受到上市公司本身的业绩影响, 这是一个不可否认的事实。随着我国资本市场的规范化、成熟化, 将上市公司市值管理指标纳入高管薪酬考核体系中, 对上市公司可持续发展具有重要的意义。

二、国有控股上市公司高管薪酬管理的对策

针对国有控股上市公司高管薪酬管理中存在的上述问题, 笔者认为应采取以下针对性的措施。

(一) 在国有资产管理部门内建立独立的国有控股上市公司高管薪酬管理委员会, 并实行两级管理

国有控股上市公司高管薪酬应当由作为所有者代表的国有资产管理部门来定, 但作为所有者代表的国有资产管理部门应更多地利用社会和市场力量来解决自身存在的处于信息劣势的问题以及自身作为代理人可能存在的局限。具体来说, 为了使得为高管们支付的薪酬更专业、更科学、更合理, 也更符合市场规律及企业发展战略的要求, 可以在国有资产管理部门下设立独立的薪酬委员会, 通过委员构成比例的设置以及决策程序的规范化, 借用第三方的力量来制定高管薪酬。其中, 薪酬委员会的构成比例中来自外部的独立委员的比例是非常重要的, 这个比例应占到三分之二以上。独立委员所占比例高更能体现高管薪酬治理的公平性和合理性;同时, 独立委员既要“独立”, 又要专业, 即要求他们既是公司之外较成功且有较高“威望”的专业人士, 又是熟悉公司治理, 在企业或学术界有远见的人士。对此, 国有资产管理部门可以参照我国《上市公司治理准则》第五十二条关于上市公司董事会薪酬委员会的规定:“薪酬委员会中独立董事应占多数并担任主席”;以及《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中规定的独立董事必须具备的基本条件, 来规定独立委员所必须具备的条件。

国有资产管理部门下设的高管薪酬管理委员会应在第三方机构的帮助下研究同行业中有竞争力的薪酬实践和效果, 结合当地的实际情况, 制定当地国有控股上市公司高管薪酬管理评价体系, 并每年度一次对下属国有控股上市公司的经营效果进行评价。正式确定评价效果前, 委员会还应与对应的上市公司董事会薪酬委员会沟通, 以使评价报告更为客观、准确。

对国有控股上市公司的高管薪酬必须实行两级管理。即, 国有资产管理部门下属的薪酬委员会不仅协助国有资产管理部门拟订国有控股上市公司高管薪酬评价体系, 该评价体系经国有资产管理部门审批后发布实施, 还必须每年对所属上市公司进行一次评价, 该评价报表经国有资产管理部门批准后, 委员会应以高管薪酬建议的方式向对应的上市公司董事会薪酬管理委员会提出指导意见, 使该意见经过法定程序落实为上市公司的每年度的高管薪酬。

实行这样的两级管理, 既能体现国有资产管理部门的意志, 避免上市公司董事会在确定高管薪酬时出现脱离实际情况的现象, 又能按市场规则行事, 完成相应的法定程序, 体现上市公司董事会的独立作用。

(二) 规范国有控股上市公司高管绩效评价体系, 更多地采用经济效益指标同时量化社会性、政治性指标

国有控股上市公司高管绩效评价体系应采用短期经营业绩和长期经营业绩相结合、财务指标和非财务指标相结合的模式来确定经济效益指标体系。财务指标主要是会计指标, 比如净收益、权益报酬率等;还有市场指标, 比如股票价格、股票收益率等。财务指标的最大优点在于其可以量化, 便于操作, 还能通过中介审计机构进行客观评价。但是, 财务指标不能反映企业的全貌, 容易导致高管的短期行为, 也容易导致高管人为操控财务指标, 因此有必要引入非财务指标, 加大对企业未来趋势的反映。目前, 世界上较为成型的综合评价体系包括德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的“四尺度”论、克罗斯和林奇的等级制度、卡普兰和诺顿的平衡计分卡等可供学习和借鉴。其中, 平衡计分卡是一种综合评价体系, 能快速而全面地考察企业的经营效果, 较为常用。

要规范社会性、政治性指标。在评价体系中, 这样的指标应尽量压缩, 以不超过三分之一为好;同时, 这样的指标还必须量化, 如员工平均工资增长率、合同员工更新率、安全事故损失额, 等等。

要通过不同指标在考核评价体系中的权重来量化考核结果, 使得评价结果成为事前可控的事件, 避免出现夸大社会性、政治性指标谋取高额薪酬的行为。

(三) 改变国有控股上市公司高管薪酬结构, 加大长期激励的比重

薪酬是股东为了激励、引导企业经营者更好地按照股东的意愿和利益服务的工具, 合理的薪酬结构应该是短期激励与长期激励有效结合的产物, 其宗旨是要与公司的发展策略和股东的利益相关。国外成熟市场的实践证明, 提高长期激励性薪酬等能最大限度地调动管理者进行战略管理的积极性, 给企业带来可持续发展的巨大效益。国有控股上市公司的高管, 由于体制的原因, 市场化程度偏低, 他们的就业具有较高保障性, 这决定了其薪酬更应该偏重于长期激励和长远约束, 应该在继续推行年薪制的基础上加大长期激励, 促使他们以更为长远的视野关注公司发展, 实现公司的可持续发展。

长期激励的方式主要采用股权激励, 包括股票期权、限制性股票、业绩股票以及股票增值权等, 其中股票期权适用于股价估值合理有一定上涨空间, 公司处于快速增长期的公司, 限制性股票要求激励对象有一定的资金能力;业绩股票是限制性股票的一种;股票增值权实践上是以现金结算的“虚拟股票期权”。当然, 对国有控股上市公司而言, 还可以将职务任职承诺作为一种长期激励的方式, 可在实践中尝试。

(四) 加大国有控股上市公司高管市场化力度

国有控股上市公司作为一类特殊股权的上市公司, 除了应充分考虑到国有控股的特点, 体现政府的管理意志外, 也要按照市场规律办事。在高管薪酬管理问题上, 改革高管队伍的管理体制, 逐步加大高管队伍的市场化力度, 使国有控股上市公司的高管队伍来自市场、走向市场, 做到优则进、升, 劣则出、降, 这样才能真正做到高管薪酬的市场化、科学化、规范化。国有资产管理部门应大胆探索高管队伍管理体制的创新途径, 可以尝试只选派董事长 (至多增加选派总经理) 、监事会主席, 而放开经营层人选选拔的做法。当然, 对董事长的考核和约束就成为关键环节, 对高管人选的选拔也应形成一套新的机制, 以免选拔程序混乱或失控, 造成国有资产流失。

在改革高管队伍选拔、任用机制的基础上, 高管人员薪酬的确定应更多地发挥上市公司董事会薪酬委员会的作用。因为, 高管队伍市场化后, 上市公司董事会薪酬委员会的作用更加独立, 薪酬评价更加趋于公正、合理。此时, 国有资产管理部门下属的薪酬管理委员会成为真正的指导、调控机构。调控是必要的, 因为毕竟国有企业的管理是依赖于各级代理人行使的, 缺乏真正的自然人所有者。放弃管理, 容易导致混乱无序, 以及因此带来的国有资产流失。

(五) 逐步纳入市值管理

应在国有控股上市公司高管薪酬评价体系中纳入公司市值管理指标。开始时, 可以占比较小的权重, 随着我国资本市场的逐渐成熟, 逐步加大权重。纳入市值管理指标, 有利于强化高管的市值管理意识, 规范其行为, 促使其关注上市公司的长期稳定可持续发展。

三、结语

目前, 国有控股上市公司经营者的薪酬还存在很多问题, 主要包括国有资产管理部门没有一个专业制定和评价高管薪酬的专门机构, 上市公司董事会薪酬委员会行为不到位, 而国有资产管理部门对高管的考核又没有一个科学的、专业的、合理的评价体系, 高管薪酬中长期激励因素太少, 等等。因此, 有必要在国有资产管理部门下成立一个专门的薪酬委员会, 制定科学的、专业的、合理的评价体系, 并对上市公司进行年度考核, 形成在国有资产管理部门指导下, 以上市公司董事会薪酬委员会为载体进行运作的两级管理制度, 并加大股票期权等长期激励的比重等, 使国有控股上市公司高管薪酬的管理走上科学化、市场化、专业化的轨道。

参考文献

[1]彭剑锋, 崔海鹏.高管薪酬:最佳实践标杆[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[2]中国经济周刊评论员.国企薪酬谁来定?[J].中国经济周刊, 2009, (6) .

[3]宋彭.国有企业高管薪酬问题的症结及改革方向[J].今日中国论坛, 2009, (1) .

篇4：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

关键词：中心企业；薪酬管理；问题与对策

在我们普通人眼中，薪酬代表着一个人的才能，财富和地位，是一个人事业是否成功的重要标志，薪酬是影响员工工作满意度的重要因素，是员工对企业提供劳动服务的一项有形的回报，同时又是对员工工作的认可和生活的保障，因此，薪酬成为人力资源管理的一项主要课题。薪酬管理也就成为人力资源管理中一个核心和敏感的话题，健全的薪酬管理系统不仅是企业吸引、激励、发展与留住人才的最有效的工具，同时也是改善企业绩效，提升企业内部管理水平，提高中小企业竞争力的关键。作为人力资源管理系统的一个子系统，薪酬管理系统主要向员工传递着企业的价值观和核心理念，告诉员工什么样的行为是企业所提倡和支持的，什么样的行为是企业所反对的。同时，它还与企业发展战略、人力资源管理战略的发展保持着高度的一致性，传达企业的经营方向和鼓励对企业经营成功起重要作用的行为。建立一套科学完善的、具有竞争力、激励性、公平性的薪酬管理体系，是中小企业可持续发展面临的重要课题。

1、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业经营管理者调整、分配、确定报酬的要素结构、发放水平、支付标准的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

2、当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题

2.1薪酬的设计不合理

战略导向原则、激励原则、公平原则是企业进行薪酬设计的重要原则，但是往往在现实实践中，很多中小企业的并没有实现把薪酬的设计与企业的经营目标相结合。薪酬管理在企业运营过程中作用的实现，类似于杠杆，忽视了这一作用，必然会制约企业的发展。如果在薪资水平上差距不大，激励就不明显，也不能体现出主要与次要的区别。比如生产部门的经理与销售部门的经理在工资水平上的差别并不是很大，技术岗位与主管甚至普通员工的薪资一样，在薪资水平上没有体现出技术岗位的重要性。中小企业的工资水平与大型企业的工资水平相比，整体水平较低，有失公允，同样的劳动强度，工资却比大型企业同样种类工作的工资少很多，长此以往，很容易引起员工的不满，造成人才的大量流失。

2.2制度设计缺乏理性的战略思考

企业很多时候考虑的是透明原则、利害相等原则、补偿性原则、公平原则，当企业进行薪酬设计的时候。而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成為市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平：有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩。这易于导致高管人员的短视行为。每个公司都希望企业利润最大化。应该强调企业整体业绩团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励。这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力。而过分强调团体的利益又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。

2.3重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。

外在薪酬和内在薪酬都是企业的重要组成部分，一般外在薪酬是企业付出的一些实质性的物质方面的东西，是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除小满，而小能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。

3、提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1改进薪酬设计体制

企业在进行薪酬设计的时候，要更大程度地关注薪酬体系的设计问题，在以市场调查为基本前提下。从整个市场的实际情况出发，采用具体的实际调查，通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况。实施市场调查后就可以根据相应的调查数据或其他结果来确定自己当前薪酬水平的实际情况，从而再根据自己的整体战略来调整和改善自己的薪酬水平或薪酬结构。同时，对于不断成长的中小型企业，要不断创新薪酬设计体系，不断加大对薪酬体系设计的重视度，以适应企业自身不断发展的需求。

3.2导入动态的战略导向原则

战略导向原则是指中小企业根据外部环境，和企业实际情况，制定一些企业的发展规划方案从战略视角，有助于组织获取和保持竞争优势。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源。能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础。只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略导向薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力。而其本身也就成为企业的一种独特能力，也能帮助企业获取竞争优势。薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项。因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。

3.3将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬除了包括工资，一些奖金等物质奖励，也就是外在薪酬外，还包括对员工工作的肯定和鼓励的一些精神激励手段的内在薪酬。企业之间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层而调动员工的工作积极性，使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应，其激励效果更优。中小企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，其所占份量越来越重。

4、结论

本文以中小企业为研究对象，分析中小企业在进行薪酬管理时存在的实际问题，并针对这些问题提出了相关对策，目的是对企业薪酬管理理论做出有益的补充并为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。（作者单位：南宁百货有限责任公司）

参考文献：

[1] 张锦平.浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场.2012（02）

[2] 杨眉.浅谈企业薪酬管理的问题及对策[J].现代商业.2013（17）

篇5：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

篇6：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

第一章绪论

1.1问题背景

1.2研究的目的及意义

1.3本文基本框架

1.4本文的创新点及典型性

1.5研究范围与限制 错误！未定义书签。

第二章、薪酬管理与鞍山市燃气总公司情况概述

2.1薪酬管理概述

2.2鞍山市燃气总公司情况概述

2.2.1公司基本情况概述

2.2.2鞍山市燃气总公司薪酬管理基本情况

第三章、鞍山市燃气总公司薪酬管理存在问题分析

3.1存在问题

3.1.1薪酬设计缺乏理性的战略思考

3.1.2薪酬设计模式单一

3.1.3薪酬较市场水平明显偏低

3.2原因分析

3.2.1现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后

3.2.2人力资本补偿和激励不足

3.2.3人力资本产权不明确

第四章、优化鞍山市燃气总公司薪酬管理的对策分析

4.1建立健全全面薪酬制度

4.2内在薪酬设计

4.2.1 组织修炼，努力建构学习型组织

4.2.2创造多通道生涯发展的职业前景

4.3现金计划薪酬设计

4.3.1坚持薪酬设计的若干原则

4.3.2选择薪酬体系确定的基本方法

4.3.3设立一定的奖酬制度

第五章、结论

篇7：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

一、引言

我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。

二、薪酬相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。

三、薪酬管理中存在的问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

（三）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

（四）绩效考核的缺失

通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

（三）充分重视薪酬激励的重要作用 应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

（四）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

六、结束语

篇8：公司薪酬管理存在的问题及对策

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动,它对充分调动员工的积极性起着关键的作用,合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用,否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进入,使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是,薪酬的重要性仍然毋庸置疑,如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率,成为促进公司成长的管理工具,已成为众多企业家渴望的目标。

可是,在传统薪酬管理理论的指导下,人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬,特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化,现代薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

二、公司薪酬管理存在的问题

随着市场经济改革的不断深入,多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升,在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而,理性地分析一些企业、公司的薪酬管理,我们发现还存在以下有待改进的问题:

1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时,公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向,是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来,使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前有些公司实行的薪酬策略,很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬而论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现

2、薪酬制度欠科学

薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。

3、薪酬没有“动态”起来,薪酬和绩效表现关联性不强

绩效激励是公司在做好基础保障的前提下,以绩效为前提,以考核为手段,以激励为导向,以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,公司通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时,要使福利与工作绩效相联。当前,有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关,与员工绩效相关不大,缺乏激励性。在兼顾公平的前提下,福利待遇应以员工所做贡献为主要依据,尽量拉开档次。当然,在考虑以上因素的同时,公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际,不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的,是否适合公司的实际这一点非常重要。

4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、管理者持股等,尽管很多公司有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

三、公司薪酬管理改进的对策

为了改变公司薪酬管理的局面,有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计,使公司建立起有一定的科学依据,对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系,真正实现薪酬的激励作用。

1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视

公司发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息,在组织中什么东西是最重要的,薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为公司核心竞争力所在,为公司创造一种持续的竞争优势。

薪酬战略是企业战略的重要组成部分,它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发,结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中,体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式,采取灵活多变的措施,促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通,激发员工的团队精神,突出公司整体利益,塑造企业文化。

2、重视内在报酬

内在报酬是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。

3、把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

5、让员工参与报酬制度的设计与管理

国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

6、导入更为柔性的薪酬计量方法

(1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

(2)计时制和计件制。这两种计量方法,对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。

(3)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对这部分人来说,有时却起到意想不到的效果。

总之,在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步,并且沿着正确的轨道向前发展,但加强对它的研究,使它成为企业发展的助动器,仍至为关键,这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作,以现代化的理论和方法来指导,勇于创新,不断变革,真正实现公司、企业又好又快的发展。

摘要：现代薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但在实践的过程中又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

关键词：薪酬管理,问题,对策

参考文献

[1]、王长城,姚裕群.薪酬制度与管理[M].北京:高等教育出版社,2005.