医药公司薪酬管理论文

古田县是福建省东部的一个山区县，人口43万。由于区域位置、流通基础、市场发育、国企体制等因素的制约，至1998年，县医药公司的年药品销售额不足1000万元，企业亏损却高达200多万元，濒临倒闭。而到了2002年，药品销售额却连续翻番达到4200万元，一举甩掉亏损和债务包袱，并以连续3年销售额递增1000万元的三级跳奇迹，被评为福建省商业优秀企业。以下是小编精心整理的《医药公司薪酬管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

医药公司薪酬管理论文 篇1：

关于A医药公司营运能力的研究

【摘要】企业的营运能力分析是指对企业资金周转的有关财务指标进行计算并分析其资产利用效率，是对企业管理水平和资产运用能力的分析。本文首先选取A医药公司2016—2020年衡量企业营运能力的相关财务指标进行纵向分析，并与B医药公司、C医药公司近五年的营运能力的相关财务指标进行横向分析，对A医药公司近五年的资产运用效率和资产管理提出了合理的建议与对策。

【关键词】医药公司；总资产周转率；存货周转率；固定资产周转率；建议与对策

基金项目：国家自然科学项目：“成员文化特性对农产品供应链合作的影响研究”（项目编号：71663056）

基金资助：云南省教育厅科学研究基金项目：“基于数字经济背景下云南省新商科实践教学机制创新与路径研究”（项目编号：80044010333）

作者单位：云南财经大学

一、A医药公司简介

A医药公司创制于1902年，中国驰名商标，名列首批国家创新型企业，是享誉中外的中华老字号品牌。1971年根据周恩来总理指示建厂，1993年作为A市首家上市公司在深交所上市，1996年实现品牌的完整统一，1999年成功实施企业再造，2005年推出“稳中央、突两翼”产品战略，2010年开始实施大健康产业战略，从中成药企业逐步发展成为我国大健康产业领军企业之一。2016年，A公司在控股层面以增资扩股的方式实施混合所有制改革，吸收了200多亿民营资本。2019年4月，经证监会核准，实现整体上市。A医药公司主要分为药品、健康品、中药资源和医药物流四大板块，2008年公司确立实施大品牌下多品牌发展策略，现已基本形成大（母）品牌下多（子）品牌体系。A医药公司依托驰名品牌延伸打造了个人健康护理产品品牌，原生药材及大健康产品品牌等数十个知名品牌。

二、2016—2020年A医药公司营运能力分析

1.应收账款周转率变化情况

从下表1可以看出，A医药公司的2016年至2020年应收账款周转率的变化情况依次是7.97次、4.64次、5.06次、6.69次、6.28次，对应的应收账款周转天数分别为45.2天、77.6天、71.2天、53.8天、57.3天。A医药公司在2016年至2020年的应收款项平均余额不断增加，与营业收入基本保持同趋势变化，符合实际情况。但在2017年至2018年应收账款周转率明显放缓，周转天数明显增多，其主要原因是2017年至2018年经营环境有一定的变化，企业为了实现扩大销售，而放宽信用政策所致。另外，从2016年到2018年，A医药公司应收票据占总资产比例在10%左右，2019年和2020年下降到5%左右。所以2016年至2018年，A医药公司的应收账款变现速度不及企业的应收票据（A医药公司的应收票据几乎为银行承兑汇票），会在一定程度上增加企业被占用的资金，企业的经营风险会有一定的增加。从2016年到2020年，A医药公司的应收账款一直维持在5%左右。2019年至2020年A医药公司的主营业务收入增长较多，特别是2020年医药行业受疫情影响较大，销量明显增加，应收账款周转率均高于同行业平均水平7.8次，应收账款周转率变化较为稳定。

2.存货周转率变化情况

从表1可以看出，A医药公司的2016年至2020年存货周转率的变化情况依次是2.63次、2.15次、1.99次、1.95次、2.08次，呈现先下降再上升的趋势，对应的存货周转天数分别为143.4天、167.4天、180.9天、184.6天、173.1天。A医药公司在2016年至2020年的存货平均净值不断增加，与营业成本基本保持同趋势变化，符合实际情况。但在2017年至2019年存货周转率明显放缓，周转天数明显增多，其主要原因是2017年至2019年经营环境有一定的变化，存货占公司总资产20%到40%之间占比较大。由于2020年醫药行业受疫情影响较大，销量明显增加，存货金额增长明显，近五年的存货周转率均高于同行业平均水平1.9次。

3.流动资产周转率变化情况

从表1可以看出，A医药公司的2016年至2020年流动资产周转率的变化情况依次是1.15次、1.03次、1.02次、0.89次、0.7次，呈现依次下降的趋势，对应的流动资产周转天数分别为313天、349.5天、352.9天、439天、514.3天。A医药公司在2016年至2020年的流动资产平均净值不断增加，与营业收入基本保持同趋势变化，符合实际情况。2017年至2020年流动资产周转天数明显增多，流动资产的周转效率逐年降低，企业的营运资金管理能力有待进一步提升，公司生产经营效率需要提升。

4.固定资产周转率变化情况

从表1可以看出，A医药公司的2016年至2020年固定资产周转率的变化情况依次是13.1次、13.79次、15.44次、15.93次、12.83次，在2017年到2019年持续上升，在2020年持续下降，呈现先上升后下降的趋势，总体变化较为稳定，对应的固定资产周转天数分别为27.5天、26.1天、23.3天、22.6天、28.1天。主要原因是公司的固定资产占公司总资产的比重比较稳定，近五年占比维持在5%～7%。2020年固定资产周转率下降主要由于2020年固定资产期末余额增加了37.1%。随着A医药公司的销售量和销售收入的增加，集团为了提高生产效率，保证产品质量，对生产设备等资产的更新换代和产业自身扩大再生产做了积极投资。2020年固定资产期末余额增加主要是A医药公司健康产业项目搬迁扩建项目完工部分转固定资产。

三、同行业对比分析

从表1可以看出，2016年至2020年A医药公司的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率与总资产周转率均属于中等水平。下面对A医药公司的短期资产营运能力和长期资产营运能力进行同行业比较。

1.短期资产营运能力比较

通过表1的数据我们可以看出，2016年至2020年间，A医药公司除了2017年应收账款周转率低于B医药公司和C医药公司，其他年份的应收账款周转率均处于中等或高于两家药企；2016年至2020年间，A医药公司的存货周转率均高于B医药公司，低于C医药公司；A医药公司的流动资产周转率均高于B医药公司，低于C医药公司；说明A医药公司的短期资产营运能力良好，总体较为稳定、应收账款管理能力、存货管理能力有待进一步提升。

2.固定资产营运能力比较

通过表1的数据我们可以看出，2016年至2020年间，A医药公司的固定资产周转率除了2018年略高于B医药公司和C医药公司，其他年份的固定资产周转率均B医药公司，低于C医药公司；说明A医药公司的固定资产营运能力总体不错，主要受企业投资经营活动的规模影响较大。

四、A医药公司营运能力存在问题

1.应收账款周转率变化幅度较大

通过近五年的财务数据分析，A医药公司应收账款周转率的上下波动变化幅度较大，这也说明了企业的收账速度缓慢，平均收账间隔期长，坏账损失增多，资产的流动速度降低，营运性资金过多滞留在了应收账款上，如果经营性资金减少，会直接导致其资金周转能力与偿债能力降低。这对于影响A医药公司正常经营生产和持续经营来说都是很不利的。

2.存在存货变现风险

通过近五年数据分析，企业的存货周转天数明显增加，存货的变现需要一定的时间，并且存货的处理依赖于公司的产品的销量，企业的存货占资产比例逐年增加，有可能造成货物变现速度慢，库存积压等风险。

3.存在流动性风险

通過近五年数据分析，企业的流动资产周转天数明显增加，我们发现A医药公司流动资产占总资产的90%左右，流动资产汇总，占总资产10%以上（含10%）的资产项目主要有货币资金、交易性金融资产、存货、应收票据和应收账款合计数。企业的营运资金管理能力较弱，企业的短期营运能力降低，生产经营效率也需要提升。

4.存在固定资产闲置风险

通过近五年数据分析，企业的固定资产周转天数呈现先下降后上升的趋势，说明了A医药公司对固定资产的利用率较高，总体的营运能力也在稳步升高。非流动资产占A医药公司总资产的10%左右，其中，非流动资产中，固定资产占公司总资产的比例最大，其次占比比较高的是在建工程和无形资产。尽管对企业整体而言固定资产状况良好，但是由于急速扩大规模的同时，应注意到有部分固定资产被闲置，这在公司年报里有所披露。管理层应该予重视，否则这将会影响其资产运转效率。

五、提高A医药公司营运能力的对策

1.企业方面

（1）进一步提高流动性资产管理水平

在存货管理方面，应通过有效控制公司存货的最佳管理订货量、次数和批量等因素来有效控制公司存货的最佳保管量和持有量，进一步强化采购分析，提升采购专业度，不断探索采购新模式，与互联网企业开发整合平台资源，通过供应链价值创新，降低供应链总成本，提升产品竞争力，实现供需共赢。

在应收账款管理方面，应进一步建立客户信用档案，制定信誉预警制度，对于信用较低的可以不予应收账款结算；及时催告客户进行付款；把客户的回款跟业务员的绩效工资挂钩；在前期货款没有结清的情况下，不予发货。

（2）优化资产结构

资产的结构和绩效存在很大程度上的联系。应集中精力进行内部资产管理，确定优化内部资产管理结构的目标，制订和完善资产管理结构的方法和步骤，优化反映内部资产管理水平的财务指标和考核制度，并且要时刻注意各项指标都求。

2.战略方面

后疫情背景时期，在不确定性的宏观环境波动下，医药产业规则和生态重构持续深化，为了更好地提升企业的营运能力，企业应从以下几个方面进行发展：

（1）进一步实现产业链再造、价值链提升、市场链优化

企业应继续深耕现有的业务板块，精益运营，实现规模、利润双增长。坚持以优质、高效、低成本为目标，培养可持续发展、有技术含量的资源体系；同时以用户为中心进行业务重塑，迅速提高整体发展质量。在管理端，进一步完善公司治理结构，加强内部控制；推动精细化管理，创新管理模式，提高整体管理水平，适应发展需求。在生产端，对产业链战略环节进行重新定位和调整，通过智能制造、工业云、大数据等技术的集成应用，围绕产品设计、工艺优化、质量稳定、效能提升等环节，实现产业链再造和价值链提升。在市场端，聚焦客户与市场，持续关注医药行业政策变动及市场变化趋势，及时调整营销政策，深入挖掘市场潜力，获取新的竞争优势，构造新的盈利模式。

（2）进一步完善人才的培养与激励机制

企业应充分在全球范围内开展招才引智，对内加快公司自主人才培养，外部引进人才和内部形成配置，完善激励机制和评价机制，推行科学、有吸引力的薪酬激励制度，建设一支专业化程度高、能打胜仗的人才队伍，驱动公司高质量发展。

参考文献

[1]李红艳.企业营运能力分析体系研究[J].经济研究导刊，2021（16）：23-25.

[2]鲍富元，杨玉英，耿静.旅游企业全要素生产率对营运能力的影响研究——基于上市公司的技术创新[J].技术经济与管理研究，2021（04）：17-22.

[3]张洁，赵娟.生物制药上市公司财务绩效评价[J].商业会计，2018（03）：6-9.

[4]王竹泉，王贞洁，李静.经营风险与营运资金融资决策[J].会计研究，2017（05）：61-67.

作者：王帧 阮萍

医药公司薪酬管理论文 篇2：

城乡联网　走出山城

古田县是福建省东部的一个山区县，人口43万。由于区域位置、流通基础、市场发育、国企体制等因素的制约，至1998年，县医药公司的年药品销售额不足1000万元，企业亏损却高达200多万元，濒临倒闭。而到了2002年，药品销售额却连续翻番达到4200万元，一举甩掉亏损和债务包袱，并以连续3年销售额递增1000万元的三级跳奇迹，被评为福建省商业优秀企业。2003年，古田县医药公司开始实施在“旧体制上嫁接新机制、旧模式中引入新业态”的改革新尝试。当年，药品销售额就增至7000万元，2004年将跨上亿元大关，在全省国有医药商业企业90％以上都处于亏损的状态下，古田县医药公司这个小型国有企业之所以能发展，关键在于敢于弄潮现代医药大物流。

一、确立新思路

2003年是古田医药人最难忘的一年。入世后，省会福州等沿海城市，成了国际商业登陆中国的滩头阵地，沃尔玛、麦德龙、家乐福等国际商业巨鳄同时抢滩福州，提前引发了福建商业大战，商业结构大调整和流通格局大重组也因而提前展开。福建省医药集团公司迅速与十几家医药商业企业联合签订药品配送连锁协定，较早在国内开始了医药行业的连锁探索。

省会大战方酣，小县古田也已风雨欲来。由于医药行业的特殊性，国家尚未建立统一权威的药品数据库和条形码技术，整个行业的计算机管理水平很低，实现医药物流现代化的外部环境还没有成熟。在等还是闯的转折关头，公司班子又以超人的胆识，暂缓股份制改革，决定先上物流配送、连锁经营。公司认为，发展现代物流是商业流通领域的必然趋势，医药行业也不可例外，而行业滞后性带来的县际医药连锁与农村物流配送空白，正好创造了在县级开展医药连锁、物流配送和开拓广阔农村市场的历史机遇。股份制改革是必须的，但整体改制并不是短期之内所能完成和风效的，机遇稍纵即逝，应寻找捷径，实施局部嫁接，先抢“滩头”搞配送、连锁，再补股份改革课。

方向明确了，市场该如何定位？公司班子对医药市场做了细分，认为，古田县位于福州、南平、宁德三市中间，处于山海过渡的衔接位置，在农村医药物流配送和山区县际医药连锁仍为空白的情况下，古田可以先走一步。于是，把古田建设成为闽东闽北山区县市医药现代物流配送中心和医药连锁中心便成为古田医药人为之而奋斗的目标。2003年春天，古田县医药公司开始实施以嫁接、引进为主要特征的新一轮大改革。正确的决策，得到了全体员工的衷心拥护并产生强大的凝聚力，为流通体制改革的成功打下了坚实的思想基础。

二、抢占制高点

开展物流配送和医药连锁的关键在于争夺零售终端。按照“立足古田，控制城关，延伸农村，辐射周边，跨县配送连锁”的医药配送连锁布局战略，县医药公司首先控股成立了“古田县达元堂药品零售连锁有限公司”作为经营主体的医药公司，负责药品统一采购与物流连网配送市场的开拓运营，由分离出来的严格按照股份制实体和规范运作的达元堂连锁公司负责城乡和跨县际医药连锁市场的开拓运营。接着，将公司所属的古田城关17家药品零售店整合成10家“达元堂药品连锁店”。随后，双租赁古田城关最繁华的商业大厦第一层500平米营业厅开办“达元堂药品连锁超市”将古田城关零售市场制高点一把拿下。之后，达元堂又将连锁触角伸向农村和周边县市。与此同时，医药公司自身又以第三方物流配送服务方式与省内28个县市、2100多家（90％以上为乡镇一级）医疗卫生单位和个体诊所药铺建立终端配送连锁，与国内400多家医药生产企业签订直接供货协定。2004年，公司的连锁药店销售额将达到1000多万元，初步建立起了以农村市场为主导的闽东及闽北医药配送网络、跨县际连锁网络和遍布全国的药品供应网络。

三、管理重组与流程再造

实行新型的业态必须首先完成管理重组与流程再造工作。古田县医药公司从组织结构重组入手，组建了控股的“达元堂药品零售连锁有限公司”，利用嫁接股份制、员工参股、分离经济实体的机会，引入内部竞争机制和新型约束机制。公司除自身留下少量必要的行政人员外，对外经营层和连锁公司只设置90个经营性工作岗位，其中连锁公司提供70个就业岗位，让全公司126名员工竞聘90个工作机会，竞聘岗位包括两个经济实体中除总经理、副总经理外的各部门经理和直属连锁店经理，许多原本也是一方诸侯的经理们，不得不与大家一起站在竞聘上岗的公告牌前重新寻找自己的位子。重组后，企业一改传统国有企业集权式宝塔型的组织结构，建立起紧凑型、扁平化的公司组织，使之与新型商业业态的运作相适应，从而使经营层实现优化重组，用工全部采用招聘制，破除大锅饭，薪酬与岗位挂钩。

接着，引进微机管理，实行业务流程再造。连锁公司采用“统一采购、总部结算、统一配送”的“线状”营销体制，将药品采购、储运、配送、零售各环节的壁垒打通，借助计算机强大的管理功能，实现各环节、多网点业务的分散处理与集中控制，建立起数据可视化信息平台，计算机管理技术的应用，给古田县医药公司创造了巨大的经济效益，年节省的物流与管理费用可达到300万元。而公司整个微机系统的投入不过28万元，古田医药人尝到了管理创新、技术创新出效益的甜头。

四、严把药品经营质量关

质量是药品经营企业的生命，古田县医药公司在流通体制改革的开始，就确立了“减少人为因素，坚持制度化、手册化、流程化、微机化”的管理方向，公司把重点放在做好进货药品质量的完整评审与验收、健全质量档案、严格按照批号堆码与发货、零售商店严格执行分类管理与规范陈列、药品存储与运输条件按照规定达标以及做好员工岗位职业操作培训等方面，公司将这些严格的药品经管制度设计成各环节的操作流程规范，然后引入微机管理系统，对操作规范进行可视化微机管理。2003年，古田县医药公司被福建省企业评价中心评为福建省AAA级信用企业和优秀效绩企业，今年，古田城关的“达元堂药品连锁店”又被福建省药监局评为“诚信经营单位”。

作者：黎锦祥

医药公司薪酬管理论文 篇3：

触目惊心的医药吸血管

出厂价仅为7元/盒的药物，经过医药代理、医药公司、药库、医院以及医生等多个环节，最后到达患者手中的价格为115元/盒。

这是一条触目惊心的吸血管。这条吸血管组织精密，游戏规则成熟，运转高效，贪婪成性，冷酷无情！

这伙良知沦丧的“吸血鬼”固然罪责难逃，但事实上计划定价方式与市场营销方式结合而生的“怪胎”才是诸恶之源

晚上7点半，骑一辆崭新的电动自行车，罗易赶到武汉市汉商大厦门前，商场里闲逛的市民们踱着轻松的步子，但身着灰色T恤的罗易不停地东张西望，毕竟在风声鹤唳的武汉市医药界，作为一位吃“医药饭”多年、在当地有着深厚人脉的他，此时抛头露面，自揭“家丑”，小心谨慎是很必要的。

37岁的罗易曾是武汉市某职工医院的医生，在这一家仅有80多张床位的医院里，他每月700多元的工资也不能足额发放。1996年，罗易愤然办理停薪留职，开始以药谋生。因在当地各大医院里有一批同学资源，罗易轻而易举地受聘于外地的一家制药厂，做了武汉地区的一名业务员。一直到1997年底，罗易终日在武汉市数十家大中型医院穿梭，但作为一名“小马仔”，一年到头只能挣到一万七八千块钱。

1998年春节刚过，罗易跳槽到专门从事进口药业务的南方一家医药公司，做了武汉地区办事处的一名医药代表。尽管“800元底薪＋400元浮动＋销售提成”的薪酬体系让罗易的收入增长不多，但他有了更多的机会跟各医院的科室主任们“面对面”，甚至推杯换盏，罗易结识的医药界人士也越来越多。

在武汉市的大街上，“药店比餐馆还多”，但其销量仅为医院的六分之一左右，大头还在医院，因此对于药厂及药商而言，失去医院这一阵地，就意味着被淘汰出局。但对于医院这一座“桥头堡”，“突袭”很难奏效，因为科室主任及医生们并不容易接近，“在陌生人前面，他们就像那一身白大褂一样，总是表现出‘干净’的一面。”

1999年，罗易再度“高升”，出任某医药公司的地区经理，主要“开发”宜昌及十堰的各家医院，这大大提高了他驾驭市场的能力。尽管三四千元的工资在当地已算中上水平，但罗易对“打工生涯”有些厌倦，1999年底，他开始代理药品销售，“也就是自己做老板”。

医药代理是更高级别的药商，因需从药厂先行购买批量药品，他们往往具备一定的资金实力，但更重要的是游刃有余的医院关系网络。“风险更大，但收入也更高”，仅罗易代理的南方某药厂生产的一个品种，在武汉市几家医院里月销五六千支，“轻轻松松地就能有2万多块钱进账”。

4年之后的罗易，俨然是一本药品营销的“教科书”，描述药品流通线路时，罗易用得最多的词语是“扣率”——正是这一强力的黏合剂，把药厂、医药公司、药剂科、临床科室等各环节串起来，指向统一的目标——患者，那是利润最终实现的地方。

药厂：缔造利益空间

“要当县长，先办药厂；要发财，做药材”，但事实上，在97％为仿制药品的行业环境中，药厂过得并不开心。

按照有关规定，药厂不能直接面对医院销售，其用户市场受制于人，为了赢得生存空间，它不得不在销售的中间环节付出更多的代价。

这又分两种情况。一是药厂办事处的业务员及医药代表，他们是药厂的编外人员，往往以批发价的“50扣”（即五折）拿到药品，而营销过程中的“开发费”、“推广费”及医生的处方费等，均由药厂按月销售额的5％－10％报销，这些营销人员除了数百元的底薪外，收入也与销售业绩挂钩，但市场的风险主要还是在药厂一边。

另一种是代理商，他们以现金买断某一类药品之后在某一地区自行销售，在药厂同代理药商“一手交钱一手交货”之后，药厂就不再操心销售的费用和风险，因此药商的扣率相当低，一般为批发价的7％左右。

罗易去年代理的针剂，零售价是每支70元，批发价为55元，他到手的价格则为4元，他一次性将药款付给厂家，当然是批量进药，即便如此，“药厂肯定还有钱赚”。

一个在业内秘而不宣的事实就是，每一种药品的成本价都低得惊人，但到底价值几许，“只有药厂的老板们知道”。

比如罗易所代理的药，其原材料实质上与上世纪六七十年代广泛使用的土霉素相差无几，在改换了商品名和包装之后，销售价格也由几毛钱一路跃升至几十元，药厂的理由是，生产及销售成本在持续上涨。

这实际上是药厂应对市场变化的一个技巧而已。据透露，如今一个药品在市场上最多畅销三五年，之后市场饱和了，钱也挣回来了，而生产同类药品的厂家也在“旧貌换新颜”，“土霉素们”只得逐渐“退隐”了。

药品的出厂价是通过市场谈判形成的，但批发价则需要由物价部门核定，按照有关政策，医院在批发价的基础之上浮动15％，便成了零售价。因此，只要搞定物价部门，在药品的出厂价与零售价之间，就可以形成一个极大的利益空间，“回扣”、“红包”、“推广费”等也便有了“正当”的出处。

据了解，一种新药在上市之前，药厂需向所在省份的物价局申请核准药价（批发价），批发价往往要高于药品成本的数倍、数十倍。原因是必须要把营销人员费用、推广费、开发费以及进入医院后各科室的费用都要算到成本里面去。如果核准的批发价没有足够高的话，就意味着你的药品只能呆在仓库里睡大觉了。

福建省一家省属药厂的总经理向《经济》杂志透露，药厂向银行申请贷款时，递交的是一套企业赢利的材料，而向物价局报批药价时则是一套亏损的材料，其实物价局有关负责人也明白药品经过的这些环节，因而一般以药厂上报的价格为准，况且药厂与物价审批人员大都关系不错。

如果药品到外省销售，则还需拟进入省份的物价部门核准，颁发一个允许在该省内销售的价格许可证，但价格不会做任何调整，“只是收取1000元的手续费而已”，“居高临下”的批发价便可以畅行无阻。

湖北省物价局一位工作人员向《经济》杂志抱怨说，如今药价虚高，很多人将源头归结为物价部门，但事实上药厂、医药公司以及医院的效益均由药品来实现，政府定价当然要高于成本价，而营销环节的混乱则是行业监管的事。

据了解，10月上旬，湖北省将召开首次医疗价格听证会，并出台《湖北省规范调整省管医疗服务价格》文件，其目标是“四降一升”，即降低药品价格、医院药品批零差价率、大型设备检查治疗费、高值医用消耗材料费用，提高诊疗费。

但常驻武汉的一家合资药厂的医药代表认为，此举并不会打破多年来形成的游戏规则，该谁赚的钱依旧会一分不少，“大家也不必过多责怪药厂，我们其实也希望直接面对消费者，从而让利于民。”

医药公司：坐地收钱

绝大多数药品均是通过医药公司“中转”到医院的。

据有关政策规定，药厂是研制、生产药品的企业，不承担处方药品直接到患者手中的过程（非处方药品大部分也是通过药品零售商直接到达患者手中），“因为大多数药品的说明书都非常复杂，患者必须在指导下服用。”

罗易的操作程序是这样的：在取得南方某药厂的代理许可之后，他便即刻联系武汉市医药集团，申请在武汉市场销售，获准之后，罗易便将购进的一大批药放在医药公司的仓库里，“个人行为也似乎变成了医药公司的商业行为。”

武汉医药集团当然不会无偿地服务，需要给与一定的扣率，其实在扣率问题上无需多费口舌，因为按照“行规”，批发价的75％进入医药公司，批发价的90％出去。武汉医药集团获取25％的差价，并且丝毫没有销售的压力，因为到医院“做工作”，仍是厂家的营销人员或代理商自己，只是医院谈妥之后，药品直接从医药公司运出，结算销售款项以及开具增值税票均在医药公司进行，“医药公司在稳稳当当赚钱的同时，还保证了武汉市的地方税收。”

此时，武汉医药集团、南方药厂、代理商们的利益捆在一起，共同的目标就是让药品进入医院，因为彼此的利润都来自于药品。

由于销售款的结算周期一般是三个月一次，药商们有时会出现资金周转不畅的情形，此时医药公司不会“见死不救”，一般能提前支付，“一大批药品放在仓库里，他们才不怕你逃账呢，”罗易说，有时医药公司还会帮忙疏通医院的关系。

如今，作为批发企业的一些医药公司，也建起许多零售药店。但据知情人士透露，年销售额达10多亿元的武汉医药集团，纵然拥有70多个营业网点，但这一部分的净收益仅占总额的一成左右，“铺这些网点只是应对市场的一个姿态而已，他们仍旧瞪大眼睛盯着进入医院的药品。”

医院：遍布收费站

一种药品进入医院大门的期限，快的需一个多月，慢的则要等上三四个月。这是从药品的三证（即药厂的营业执照、产品合格证及省物价局的药品销售许可证）齐备之后开始的。

按通常规矩，药品以批发价的90％进入医院，在批发价之上浮动15％卖给患者，也就是说，医院的25％的利润是恒定的。

这些只是最基本的条件，最关键的一个条件是，将数万元的“推广费”提前备好，进行各个环节的公关。

第一目标便是药剂科主任（在大医院称药学部），向他递交药品的相关资料。第二步是找临床科室主任，比如治疗心脑血管的药品，就做该科室主任的工作，他在药品选择的过程中也具有一定的话语权。

跟临床主任谈妥之后，便去药剂科取一份《药品申购单》，交给临床主任填写，以表明该科室同意使用这一药品，再经药剂科主任签字之后，方可上报医院的药事委员会商议。

由医院的主管院长、各科室的大主任、药剂科主任、财务科主任等组成的这个委员会，是药品进入医院的“最高权力机关”。如在湖北省人民医院，针对上万种药品的引进，药事委员会有20多名成员，大都为各科室的权威人物。

但在这种情况下，如果涉及内科用药，还是内科主任最有发言权，而该主任已在《药品申购单》上表明了态度，因此只需主管院长一签字，药品便可以登堂入室了，“药剂科将申购单提交药事委员会，其实就是送到主管院长手中。”

前不久，武汉市一家著名的大医院对此做了改进，即抽签决定参加新药引进评审的专家。但有质疑者认为，抽签只是变相地扩大了药事委员会的规模，没有实际效果。比如引进治疗眼病的药品，如果最终没有眼科主任的表态，药品即使进入药房，也会遭致眼科医生们无声的抵制，药品的用量也就可想而知。

事实上，药事委员会也不便开会讨论该眼科药品的性能及疗效，因为除了眼科主任，还有谁更内行呢？“一般而言，只需搞定药剂科主任、眼科主任及主管院长三人，眼科用药就进来了”。

在药商们眼中，药事委员会是“一个可有可无的东西”，往往被用作不想引进某种药品的托辞，要么说药事委员会还没有开会研究，以拖延一段时间，要么就干脆说“药事委员会未能半数通过”。

也有一些自然消耗的普药，无需关系就可以进入医院，但一般零售价在几块钱，利润空间很小，所以药剂科主任只青睐价格高、销量大的药品。一般在一家大医院，60％的药品均在20元以上的价位。

一个药品进入医院的“进入成本”主要如下：

填写一份《药品申购单》的手续费是500元，这是医院明文规定的，除此之外，其他开销只能有一个大致的范围。事实上，此时就如同乡村集市上买卖牲口一样，每一个价格只与“个案”有关。

首先是药剂科，如果是三甲医院（1000张病床以上的大医院），给药剂科主任的“红包”大致为3000元－5000元，同时还需请药剂科所有成员进一次高档酒店，以武汉的消费水平，这一顿饭局在4000元以上，因为除了科室的行政人员，还包括药库管理员、门诊药房及各大科室的药房，像湖北省人民医院的药剂科，共有30多人。

其次是相应的科室主任。其实在填写《药品申购单》之前，2000元－3000元就已经送达，加上随后用药的“回扣”，他不仅能对药品进入起作用，还能让药房里的药品“流动”起来。

再次是主管院长，他们一般比较谨慎，如果接过小业务员送上的“红包”，那就掉档次了，因此，药厂厂长、医药公司老总或者大药商得亲自出马，无需丰盛的酒席，隐蔽地递上即可，一般在5000元左右。

“进入成本”因医院的三甲、三乙、二甲、二乙不等而有所差别，一般而言，武汉地区的三甲医院为2万－4万元，一般医院为1万－2万元，县级医院也需几千元。

当然每个品种都不一样，如抗生素类的针剂，如果价格适中（10多块钱一支），进入医院之后“前途无量”，所投入的成本就略高。

由于环节众多，风险也很大，所以凡有能力揽下这种“大项目”的药商，在同药厂接触之前，对于能开发哪个地区的哪家医院早已心中有数，甚至已同药剂科衔接好，否则就如同一只“无头苍蝇”，进入的成本更大、周期更长。

临床科室：处方兑换回扣

如果药品进入医院之后，一直躺在药架上不动，药厂、药商及医药公司就还未取得“最后的胜利”。但这种事情很少发生，因为“有能力把药搞进药房的人，搞定临床科室也不是难事，就好比一个人，菜都夹在碗里了，让他吃还不容易？”

但在药品正常流动之前，药商还得准备一笔“启动资金”，除再次打点科室主任外，工作重心也逐渐向科室的医生们转移，因为他们那写满药品名的处方单无异于药商们的承兑汇票。

让医生们初识某一药品，是在药商们精心策划的产品推广会上。说是“推广”，其实针对面很窄，邀请的仅为某一科室的全部医生，一般30人－60人。说是“会”，实际上是在高档宾馆里吃喝，之后每人再发几百块钱的红包。

当然，在吃喝的过程中，也会简单地介绍药品，至于适应症、禁忌症、药性反应及副作用等，医生们也都是内行，不必费口舌，药品的价格与医生们也无多大干系，他们所关注的焦点就是，每开一支药自己能得多少？

有了良好的开端，事情就成功了一半。取得医生们的认同之后，也并非万事大吉，药商们还得每周去医院两次。或许你坐在医生面前把脉时，就发现过这样一幕：诊断室的门被轻轻推开，一个精干的人朝医生点一下头，报以灿烂的笑容，然后掩门而去。但也许你未能想到，这人十之八九是药商！

此举的“学问”在于：一是加深医生对药品的印象，二是让他放心，“处方费绝对能保证”。多打几次照面之后，医生一见门口那人，立即反应出是什么药的人来了，“脑子里经常想着，笔下就写得更加频繁了。”

为了巩固印象，药商往往随后还打一个电话，说某某药在某酒店订了一桌，邀请全科室医生聚餐。此时的气氛下，药商也迎来了“摸透”医生们的良机，医生的爱好啊，家庭成员的情况啊，甚至老婆孩子的生日等，这些打探到的“黄金信息”终有派上用场的时候。

一般而言，医生们的开单提成是批发价的20％，通常当月结算，这比1000多元工资高多了，各个品种的提成加在一起，少说也有两三千元，多的就难以估计了。如果某位医生带了几个实习生，他们所开的处方上只能签指导医生的大名，提成也就顺理成章地归入医生名下，仅此一项就可能过万元。

医院的科室分得较细，如内科下面还有呼吸内科、肝胆内科、神经内科、血液内科等，药商在找药房“统单”核实之后，往往以现金方式同小科室主任结算。“小主任”是内部集团的代言人，他会分配给医生们的。

另一种比较隐蔽的方式就是，办一张信用卡，直接打进账户。但大多数还是喜欢现金，因为“不透明”的方式会影响部分医生的积极性，“还不如现金便于分配”。

事实上，科室也进行分工配合这一行动，会有一位科室主任的亲信负责同药商衔接，并统计各位医生的处方，现金也往往交到他的手上。

偶尔会发生主任“独吞”的事情，但这往往会引发医生们无声的抗议。对于药商而言，只要每个月的用药量能够保证，就无需过问科室的“家务事”，但如果月用量从1000支降到700支再到400支，那就得旁敲侧击地向主任暗示了，若完全谈崩，就只得调换门庭。

有一种现象令药商、医院及医生都很头痛，即“跑单”，就是病人拿着医生开的处方去了药店。一般而言，片剂药物的处方“丢失”的比例高达40％，针剂处方多为住院病人所开，“跑单率”一般在10％左右。

此时，医院药房“统单”的作用就凸现出来。比如医生记载的是开了300盒药，但若病人去药店购买了100盒，那么医院药房“统单”的结果就只有200盒。一般这种情况下就以医院药房“统单”的数字给付回扣，大多数医生都能理解。

当然，医生与药商之间也有一些心理的较量。大凡新进药物，在一年之内，如果拖欠几天结算回扣，医生并不担心，因为好不容易进了医院，不会三五个月就撤退，那样的话药商当初的投入都不能收回。

但如果某一种药物已用两三年，即使偶尔回扣未能及时到位，那么医生的怀疑在下一个月就体现出来——用药量明显减少。因为有的药品可能下个月不再供货，如果不事先告诉医生，他们就很可能“白干”，彼此的关系也会从此了断。

事实上，医生回扣的额度、结算的时间及方式，并无一个私下的文本协议，而是仅凭口头的约定，尽管如此，绝大多数时候仍能保证运转的效率，因为“药商同医生唇齿相依，药商给医生带来创收，医生也给药商带来效益”。

药品代理商：分配利益蛋糕

药商是整个吸血管的组织者，也是全盘把握整个链条利益分配格局的人。

据罗易说，任何一种药品的代理商，赚到20个点的是高手，而大多数在10－20个点之间。

医药公司及医院的利润基本上由有关部门认可，而医生、药剂科的扣率则是一个地下的随行就市，如医生的扣率，1995年－2000年为10个点，2000年以后就涨到了20个点，“没办法，圈子里的规矩得遵从”。

代理商赚的也是辛苦钱。在《经济》杂志获得的一份“内部资料”性质的《药商营销方略》中，将药商的素质归结为：营销素质、公关素质、财务素质、管理素质，在“心理素质准备”一栏中还特别提到，“胆大、心细、脸皮厚，首先把自己推销出去。”

可以从罗易脱口而出的例子中窥见一斑。为了加深同一位科室主任的感情，罗易就设法将该主任的活动安排摸清楚，看哪天上夜班，便晚上去医院，假借向他请教一些药物方面的问题，实际上主任也明白，就是去陪他熬夜的。夜深人静的时候，两个人打开话匣子，感情也随之升温。

9月10日，湖北省人民医院门诊大楼入口，张贴了一份《通告》，说“为落实上级指示精神，切实维护广大患者的权益”，从8月30日起，“禁止医药代表、医药器械推销商进入门诊及病房从事其相关的推销活动，若有违反者将依规、依法处理”。

但据罗易称，类似的通告在10年前就经常出现，但药商未受影响，他们往往空手进医院，先去门诊买一份病历拿在手上，再去医生的房间，卫生局、纠风办及医院纠察队很难觉察。如果真是气氛紧张，医生也会打电话来，说“不要来啊，这几天抓得严”！

罗易说，由于药品流通中各环节的利益都经过他的手，因此必须有超强的能力，否则“一步棋走错，全盘皆输”。

（应采访对象要求，文中的罗易为化名）