加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

加强全面预算管理完善预算管理体制的论文（通用8篇）

篇1：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

加强烟草企业全面预算管理的策略研究

2012-5-10 8:35 张文英

摘要：全面预算管理是企业对未来总体经营规划的整体安排，是将企业的资源配置与决策目标以全面预算的方式加以量化，使之得以实现企业的内部管理，实行全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。本文主要分析了烟草企业开展全面预算管理存在的问题，并提出加强烟草企业全面预算管理的策略，以期对烟草企业的财务管理有所裨益。

关键词：烟草企业；全面预算管理；策略

1.前言

所谓全面预算管理，是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统，是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化，下达于企业的各部门中，各个部门根据预算编制实施预算要求，最终达到企业优化管理的目的。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大烟草企业中广泛应用，但是，由于烟草企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，烟草企业应结合现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。

2.烟草企业开展全面预算管理存在的问题

我国烟草企业实施全面预算管理已有好几个年头，全面预算管理水平有了一定程度的提升，对于加强烟草企业的生产经营以及资源的优化配置有重要作用。然而，全面预算管理对烟草企业的管理作出贡献的同时，其在实施的过程中也存在诸多问题。

2.1企业对预算定位的把握不准确

从目前情况来看，大部分企业虽然对企业的长远发展制定了发展计划，但是由于企业的领导层不重视或者是企业管理体制存在弊端，使得企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的了解，企业的发展规划缺乏长远战略意识，缺乏创新性，过分形式化及官僚化，虽然部分规划描述为远大的、宏伟的战略目标，然而，事实这些目标如同空喊口号，缺乏实践性。同时，由于受企业价值最大化目标（主要是实现税利目标的考核）的限制，烟草企业在日常经营管理中，只注重短期活动，预算管理与企业的长远发展、当地经济社会发展脱节严重，企业的资源配置、管理模式、目标实践以及经营活动等都缺乏有意义的指导，使得企业所制定的预算目标过于片面，预算的可操作性低。

2.2缺乏科学高效的预算组织

预算组织以及组织中的工作人员是企业实施全面预算管理的主体，很多烟草企业认为预算管理工作是财务部门的职责，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的企业预算组织。然而，由于全面预算管理涉及到企业的各个发展环节，包括成本预算、销售预测、现金流量以及人力资源管理等方面的工作，需要各个部门进行协调、合作才得以完成。财务部门在进行预算管理时只由经理层及财务部门相关人员组成审批小组，这样的审批小组缺乏对预算数据来源的了解，所制定的预算编制存在较的片面性，使得企业的预算目标缺乏权威性，全面预算管理难以真正开展。

2.3预算的编制过程不规范

从目前情况看，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而上级部门下发通知一般是在11月份左右利税指标以及生产经营任务确定之后，在元月到2月份之间对预算进行审核，预算的编制时间加起来不到一个月。然而全面预算管理的范围涉及到企业的方方面面，一个月时间较短，使得各个部门之间缺乏详尽的沟通，使很多预算细节缺乏考虑，多数数据都是由部门的管理人员根据当年的情况确定的，使得预算不尽合理，存在较大的片面性。此外，各个部门在对预算进行编制时都会留有余地，又由于时间紧迫，上级部门在汇总审核时也无法逐一核对，在此情况下编制的预算难以发挥约束力。

2.4全面预算管理执行不力

从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制，使预算管理形同虚设。由于所依据的预算管理手段、方法以及模式不科学，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，发生损失已成定局，事后控制只能在损失的基础上对下的预算编制进行调整。同时，很多烟草企业没有建立科学、合理的预算监督体系，在将预算指标下达给各个部门后，部门间的权责权限不明确，使得预算指标缺乏约束力，预算管理效果大打折扣。

3.加强烟草企业全面预算管理策略

3.1以目标管理为企业战略导向

企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。烟草企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。烟草企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，具有先进性及前瞻性。

3.2建立预算定额标准体系

预算定额标准具体是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。烟草企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制订并严格执行重要预算项目的定额标准；同时参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。

3.3建立适合烟草企业的预算组织

烟草企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。烟草企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。烟草企业应在企业内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行

监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整；核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

3.4完善预算编制工作

烟草企业的预算编制工作不是闭门造车的过程，而是不断沟通、协调的过程。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员进行充分沟通，了解分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

3.5建立企业内部约束体系

预算的有效执行离不开监督。建立规范化、科学化、高效运作的企业内部监督约束机制，是烟草企业顺利、全面实施预算管理，圆满实现预算指标的重要前提。烟草企业应依据企业实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐烟草的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制系统，以加强对烟草企业预算管理工作的规范化、民主化管理。

3.6建立健全信息化预算系统

烟草企业在进行财务管理时应该建立科学、严密的预算系统，通过信息化手段实现对标指标的实时分析，有针对性的进行预算执行控制。将各预算单位、各项对标指标完成情况进行横向、纵向对比分析，及时评价各预算单位执行情况。全面落实预算硬约束管理要求，提高预算编制准确性和科学性，严格执行预算审批管理程序，加强预算审核，提高预算执行力。通过建立健全信息化预算系统以加强企业的预算管理，充分发挥成本费用在企业管理中的管控作用，更有效、合理地配置企业各项资源，提高企业管理水平，依据烟草企业实现企业利益最大化、相关者（消费者、烟农、政府）利益最大化（实现烟叶增产、烟农增收、财政增效）目标，整合企业的资本预算及经营预算，全面提升企业的预算管理水平。

烟草企业实施全面预算管理有利于提高企业的整体财务管理水平，实现企业的战略目标。烟草企业应从以目标管理为企业战略导向、建立适合烟草企业的预算组织、预算系统、完善预算编制工作以及建立企业内部约束机制等方面加强全面预算管理的实施。

参考文献：

[1]李志宏.浅析全面预算管理在烟草行业中的应用[J]中国商界.2009，(12).[2]王昆.烟草商业企业预算管理探讨[J]湖南烟草.2009，(S1).[3]丁娜.浅析烟草行业全面预算管理[J]商业文化.2011，(11).[4]赵俊伦.浅析烟草公司加强全面预算管理的对策[J]商场现代化.2011，(10).

篇2：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

推行预算管理有利于加强企业内部管理，提高经济效率和效益。

关键词：预算管理; 预算编制;预算执行

全面预算管理是一种先进的管理模式，是对企业未来经营活动预先做出的安排和资源配置。

随着经济体制改革的日趋完善，全面预算管理已逐渐成为企业治理的一项重要制度安排和途径。

建立科学、有序的预算管理体系，规范管理，增收节支，对建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

一、建立健全预算管理组织机构

开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，也是企业内部管理控制的一种主要方法。

建立预算管理制度的目的在于加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平，确定合理的运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的综合配置。

它服从于企业的战略规划，涉及企业的方方面面，所以企业应建立合理的组织机构。

预算管理组织机构由决策机构、预算审查机构、日常管理机构组成。

董事会是预算管理的最高决策机构，预算管理委员会在预算管理体系中居于核心地位，由企业主要领导人担任主任，各部门负责人担任委员会委员。

预算管理委员会下设预算工作小组，是全面预算管理的日常工作机构，负责收集、制定并实施基础预算的编制与审核;预算的下达、绩效考核，制定和实施奖惩制度及保证措施等方面工作，要做到分工明确。

由专职人员负责预算编制、预算控制、预算协调、预算信息反馈等，在推行预算管理过程中要上下统一思想认识，层层落实，确保预算的编制和执行。

在编制预算时要将企业资源要素划分为变动费用、固定费用，并以此建立基础预算数字模型，实现预算与市场的充分对接，顺应环境的变化做出相应的调整，保证生产经营目标的顺利实现。

二、明确预算编制的原则

预算编制要体现出企业的.发展战略，企业在进行预算编制时应当以市场需求为导向，根据市场的变化进行合理的规划，认真进行市场调研和分析企业资源状况，正确把握企业所处的外部环境，分析企业自身的优势和劣势，明确企业发展目标。

各项预算编制均应符合国家有关法规政策，符合企业经营发展战略和目标，统筹安排、量入为出、突出重点、效益优先、防范风险。

只有与市场对接，只有当企业的预算与其所处环境保持统一，编制出的预算方案才能准确，执行力才强。

三、预算编制的程序

第一，由企业总部提出预算原则与总体预算目标;第二，将这些目标逐级分解到各基层执行单位，由各基层预算执行单位结合本单位实际情况进行分析、讨论;第三，各基层预算执行单位将论证的结果反馈给预算管理委员会，进行初步的协调与汇总;第四，预算管理委员会通过召集基层单位对预算进行协商调整并提交审批;第五，预算管理委员会将通过的预算方案下达给各基层单位贯彻执行。

四、预算编制内容

1、损益预算：是对预算期内经营成果的预算。

包括收入及税金预算、成本费用预算和财务费用预算、其他业务利润预算、营业外收支预算和投资收益预算。

2、资本性收支预算：预算期内基本建设、对外投资、更新改造、技术开发、还贷等项目资金来源及支出的预算。

3、现金流量预算：是对预算期内各种现金流入、现金流出、净现金流量及其构成的预算。

上述预算中，尤以损益预算最为重要，损益预算中可控费用预算分别具体情况核定，分为人员定额、比例计提、总额包干等。

五、建立合理有效的控制和考核体系

预算管理的控制：预算管理成效与否的关键是预算是否得到有效控制，全面预算管理是一个全程化管理，不能仅停留在预算的编制和汇总，预算指标的下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对企业经营的指导作用。

可以使企业领导对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步减少了会计信息失真与造假，有利于内部审计部门对预算执行的真实性、合法性进行检查和监督，有力的监督是有效执行的重要保障。

预算管理的考核：建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制，完善企业的奖惩制度。

通过对预算执行结果的收集、分析、评价，将预算的实际执行情况与预算指标进行对比，确认各基层单位、各部门的完成情况，并将各执行单位和员工的薪酬、职位等与预算考核的结果挂钩，兑现预算奖惩，坚持“公开、公平、公正”的原则，严格实施预算考核，真正做到责、权、利相统一。

六、预算管理存在的问题

全面预算管理对企业的发展有许多益处，但也存在如下问题：

1、预算缺乏企业战略的明确指导，企业战略是制定预算的基础，科学合理的预算又是企业实施发展战略的有力保障，在没有企业战略的明确指导下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标。

2、预算经不起市场的检验，在预算编制过程中，没有将预算与市场很好地对接，在预算编制前也没有进行市场调研，使许多财务指标与企业外部环境不相容，缺乏对市场的应变能力。

3、 预算与企业的实际相脱节，预算指标体系不够完善，很多企业的预算指标体系设计不太全面，很难真实反映企业整体情况及基层单位和各部门的实际能力与贡献大小。

4、预算管理执行力不强，执行力是在每一个环节、每一个层次和每一个阶段都应重视的问题。

企业在预算管理过程中，普遍存在重编制轻执行的现象，缺乏严格的监督制度，执行的随意性大，加上预算的考评和相应的激励机制欠缺，直接影响到基层有关部门及员工执行预算的积极性，使考核流于形式。

篇3：加强企业的全面预算管理

关键词：企业,预算管理

全面预算管理是企业的一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价, 是企业实施内部管理控制的一种主要方法。加强全面预算管理对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标, 对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动, 通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述, 并以预算为标准, 对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理的概念包括以下五层含义:第一, 全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。第二, 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。第三, 全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。第四, 全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面, 是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。第五, 全面预算管理既是公司高层领导 (机构) 与公司中低层员工 (机构) 之间进行纵向整合的平台, 又是公司总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。

二、全面预算管理的作用

(一) 落实企业战略目标

全面预算管理通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标, 进而据以执行与控制, 分析并调节差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险, 全面实现企业战略目标。

(二) 完善企业管理机制

全面预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范, 将企业管理机制具体化、数量化、明细化;通过以市场为起点的研究和预测, 将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制联接起来, 使预算成为一种自动有效的自平衡系统, 有助于完善企业管理机制, 为优化企业治理结构提供切实保障。

(三) 明确企业各部门的工作目标

全面预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映, 明确规定整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程, 从而使各部门都明确了解自己的工作目标和任务。

(四) 协调企业各部门的工作

全面预算管理是一个系统工程, 每一因素、每一环节都是互相影响、互相制约的。这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中, 必须做到相互沟通与协调。

(五) 控制企业各部门的经济活动

全面预算管理的控制功能贯穿了企业经营活动的全过程。

首先, 预算编制是一种事前控制。通过制订全面预算, 可以有效规划企业的经营活动, 避免企业因盲目发展遭受不必要的经营风险和财务风险。

其次, 预算执行是一种事中控制。全面预算具有很强的约束力, 它既是企业各个部门在预定期内从事生产经营活动的工作大纲和行动指南, 又是上级监督部门监督、控制各部门经营活动的依据。

再次, 预算分析与考评是一种事后控制。通过对比分析和考评, 预算管理可以揭示实际工作与预算标准之间的偏差, 并通过分析造成差异的原因和落实责任, 为此后的工作指明方向。

(六) 考评企业各部门的业绩

预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准, 这种标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。

三、全面预算管理的实施

(一) 全面预算管理组织体系的构建

企业中的各个职能部门是相对独立的, 承担着不同的工作任务。从本部门角度出发提出设想和需求, 产生与其他部门的工作上的冲突在所难免。因而, 全面预算管理工作必须有相应的组织予以协调、处理各部门间的利益冲突与矛盾, 保证预算的顺利进行。预算组织机构应包括:

1. 预算管理委员会

作为企业内部预算最终决策部门, 预算管理委员会在总经理领导下工作, 由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成。

2. 预算管理办公室

由市场、计划、财务等部门人员组成, 财务部是全面预算管理的综合管理部门, 管理各项基础工作。

3. 专业预算管理部门

各专业部门负责编制专业预算。

(二) 全面预算管理预算模式及其适应范围

全面预算管理模式是指企业实施全面预算管理的方式、方法, 主要包括预算管理体制、预算管理重点等内容。企业要依据全面预算管理的原理, 借鉴成功企业的经验, 紧密结合本企业的实际, 建立起具有本企业特色的、适应企业经营管理需要的全面预算管理模式。

1、以销售为重点的预算模式

以销售为重点的预算模式适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者成长期的市场。这种预算模式的优点是适应市场状况, 比较符合实际。它是以销定产的原则, 不会出现资金的积压。但这种预算模式的缺点, 就是可能会出现产品的过度开发, 或者对成本管理重视不够。

2、以利润为重点的预算模式

以利润为重点的预算模式适合于以利润最大化为目标的企业, 或者是大型企业集团的利润中心。以利润为重点的预算模式的优点是有利于提高利润, 改善管理, 降低成本。这种模式的缺点是可能会引发短期行为, 追求短期利润, 引发过高的风险或者造成虚假利润。

3、以成本为重点的预算模式

以成本为重点的预算模式是以成本降低作为预算编制的出发点, 以成本作为主导指标, 以收入和利润作为考核的辅助指标。此种预算模式适用于销售比较稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心。这种预算模式的优点是有利于降低成本, 增加利润, 提高企业竞争能力。缺点在于可能会引发只注重成本降低, 忽略了新产品开发的行为, 这对企业的长远发展是不利的。

4、以现金为重点的预算模式

以现金为重点的预算模式是以现金收支平衡为起点, 分别编制收入预算和支出预算, 以现金流量作为主导指标, 以利润和销售收入作为辅助指标。这种预算模式适用于资金比较紧张, 财务比较困难的企业, 或者衰退的市场。优点是有利于避免财务危机, 防范财务风险。这种模式的缺点就是可能会过于保守, 可能会错过企业一些有利的发展机会。

5、以资本投入为重点的预算模式

以资本投入为重点的预算模式是以资本投入的总量为起点, 分别编制各项预算。这种模式的适用条件是初创期的企业, 以及企业集团的投资中心, 还有迅速成长的市场。这种预算模式的优点是贯彻“量入为出”的原则, 追求企业的高速发展, 让企业能够在不断投资过程中由投资带动发展。这种预算模式的缺点是可能会出现盲目行为。

6、综合平衡预算模式

综合平衡预算模式是以财务指标当中的盈利指标为起点, 考核的时候不是单纯考核某一项指标, 而是对各类指标进行综合考核。这种预算模式适用于那些注重战略的企业。它的优点是能够综合考虑影响企业发展的各个方面, 包括长期的和战略的方面。其缺点是编制预算的过程过于复杂。

(三) 全面预算管理制度体系的构建

1、预算管理制度的组成部分

预算管理制度的内容一般包括:

(1) 预算管理制度制订的依据和范围;

(2) 预算管理的组织形式;

(3) 预算的工作程序和方法;

(4) 预算编制及审核的具体内容和程序;

(5) 预算调整的规定及审批程序;

(6) 责任预算的分界及相对应的责权利;

(7) 预算的决算;

(8) 预算的分析和考核。

2、预算管理制度要刚柔兼并

预算管理制度是保证全面预算管理的顺利实施而由企业管理当局制定的, 要求全体成员共同遵守的规则。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。

一方面, 预算制度必须是刚性的。预算制度确定后, 便不得随意更改或变动, 而必须严格执行。由于各方利益, 部门之间相互扯皮, 突破预算的情况会时有发生。在这种情况下, 必须强调预算制度的刚性。制度的权威性和约束力能够保证全面预算管理的顺利实施。

篇4：关于加强企业全面预算管理的思考

关键词：企业；预算管理

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0369-02

随着企业管理水平的不断提高，预算的管理水平也被提到了一个新的高度。特别是近几年，很多大中型企业把全面预算管理的概念引入到公司管理当中。“全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果；它包括业务预算、专门决策预算和财务预算”[1]。然而，全面预算管理在很多企业没有达到它本身的目的。本文试析企业全面预算管理存在问题的原因，并尝试着对相应的问题提出解决的方法。

一、企业全面预算管理普遍存在的问题

（一）缺乏对预算管理的正确认识

一些学者指出，“全面预算管理的核心在于‘全面’二字，它具有全额、全程、全员的特点：‘全额’是指预算金额的总体性，‘全程’是指预算管理流程的全程化，‘全员’是指预算过程的全员发动”[2]。全面预算管理不仅涉及整个企业的每个业务环节，而且要求企业从领导到一般员工都要参与，还要全面控制编制、执行、调整、评估和考核在内的每个预算阶段。然而，不少企业还仍然停留在传统的预算管理的水平，预算管理仅仅由某个领导和某一两个部门负责，整个预算在编制过程中缺乏支持依据，执行过程中没有部门认真对照执行，评估和考核则更流于形式，预算管理基本是“形式化”。

(二）缺乏完整、有效的预算管理体系

由于预算在很多环节上与财务工作紧密相连，因此在很多的大中型企业里，预算常常被认为是财务部的一项工作。财务部经常作为预算的牵头部门收集各个业务部门的数据和资料，再进行预算汇总。而这样的情况很可能会带来很多的弊端。

在编制环节，一方面存在着业务部门与财务部门之间的沟通问题：例如业务部门提供单位生产1吨产品，需要2万元的某辅助材料，至于需要多少单位的辅助材料以及材料的单位价格，财务部门无从得知，使得数据缺乏相应的支持。另一方面存在着各个业务部门之间的沟通问题：某些业务部门提供的数据常常以本部门利益为核心，没有进行横向沟通，因此预算指标经常存在着逻辑上的冲突。

在后续环节，包括执行、调整、评估、考核等阶段，也无专门的人员和部门管理，在遇到经营目标未完成的情况下，各部门间互相推卸责任，最终导致整个预算管理的作用大大降低。

（三）忽视预算管理的后续程序

一些单位可能非常重视预算编制环节的管理，然而一旦预算编制完成并得到公司董事会或上级公司的批准后，后续管理变得非常薄弱。

在执行阶段，一些部门不主动进行预算管理，而是依靠其它部门监督并协助管理；而一些主干业务的部门甚至逃避或对抗预算管理，并以核心业务的完成率作为“筹码”，凌驾在预算管理之上。

在调整阶段，一些单位缺乏原则性和灵活性的把握，对于中期上报的调整预算，有的调整是与业务紧密相连的，有的调整是属于可有可无的。很多单位在面临这样的情况时，常采取“一刀切”地调整或不调整，或是根据经营目标按照一定的比例进行分摊，严重地忽视各个部门环节在预算实际执行过程中内外部环境的实际变化。

另外在评估和考核阶段，某些企业对于预算执行的过高或过低没有进行认真分析，而是找各种各样的因素填补预算差距，使得预算管理“虎头蛇尾”。

（四）缺乏与中长期经营目标的结合

一些集团企业不重视子公司的中长期的发展过度重视眼前利益，或是某些集团的子公司为了创造业绩粉饰短期目标，常常编制出一些“涸泽而渔”、缺乏可持续发展的预算。这种情况通常是和集团企业的领导或是子公司负责人的“政绩”观念分不开的，严重影响企业的长期发展。

二、企业全面预算管理问题的对策

对于上述存在的问题，笔者认为可以根据问题所在“对症下药”，分别对上述的几个问题提出相应的解决方法。

（一）树立正确的观念，加强预算管理的培训

从世界范围来看，全面预算管理的成功与否，直接关系到一个大中型企业的自身发展。国内企业的领导首先应该转变观念，树立起预算管理是整个企业的事，而不是某个部门的独特工作，更不应该有不关心预算的领导。同时，企业也应该加强预算管理的培训，让每一个员工都应该知道自己是企业预算管理中的一个“零件”。可能一些学者会质疑全面培训所带来的成本问题，实际上企业可以采用分期分批的办法推行培训，同时也可以采用预算管理理论培训和实际操作相结合的办法普及知识。奠定好观念和知识方面的基础，会使预算管理的其他工作更加顺利的开展。

（二）建立完整、高效的预算管理体系

在有了整个企业从上到下支持的同时，企业还应该建立起一套预算管理体系，把预算管理制度化、规范化、常态化。企业的预算管理机构应该由公司领导层直接管理，并由各个专业、各个部门的业务骨干共同组成。

这样做可以带来以下几个好处：一是预算管理机构的各专业骨干人员可以对预算涉及的每个环节进行管理，避免出现由于专业知识缺乏而出现预算管理中的“盲区”；二是它可以在公司的领导层的直接领导下对各个部门进行预算方面的管理，防止出现一些部门逃避或对抗管理的现象；三是它可以站在公司管理层的高度，结合公司发展战略对预算进行管理；四是它也可以对预算的编制、执行、调整、评估和考核全过程进行管理，防止出现“有人编、无人管”的局面。

（三）加强预算的执行、监督、调整、评估和考核等后续程序

许多大中型企业的某一个预算管理年度的整套程序都要持续很长时间，从上年的七八月份起就要编制预算的初稿，到预算年度完成后的次年三四月份还要进行评估和考核。因此除去预算的编制过程，后面还有众多的后续程序，每一个环节都是保证预算管理顺利实现的重要步骤。

预算的执行阶段，企业可以实行内外结合的办法，子公司或业务部门可以先从内部落实预算执行，预算管理部门可以从外部监督并帮助执行。

在预算调整阶段，企业应该通过预算管理机构专业人员加强对原则性和灵活性的把握，对于确实因为业务需要而增加的预算应该确保，对于可增加可不增加的应该根据企业的战略权衡考虑，对于不需要增加的预算应该直接否决，而不应该简单地采取“一刀切”的办法。

在评估和考核阶段，预算管理机构应该和业务部门或子公司认真分析预算执行的情况，不仅要分析没有完成的预算，对于完成预算特别是大幅度超额完成预算的也应该认真分析，找出在预算编制、执行、监督、调整等阶段中存在的问题，以便在以后年度提高和完善。对于考核，企业应該坚决贯彻考核办法，确保员工和部门在预算管理中的积极性。

（四)预算的编制和执行应该与企业中长期规划相匹配

实际上，每个企业在编制预算的同时，也应该调整企业的中长期发展规划，同时两者应该良好的匹配和衔接。从一个公司长远发展来看，“规划”应该是一段时间预算的整合，由每一个年度的预算组成，这样的规划才能得以在以后的年度得以实现。同时，有战略发展目标指导下的预算才能更有方向性。

综上所述，全面预算管理已经成为企业，特别是大中型企业不可或缺的一项管理内容，然而许多企业在此方面还存在着较大的问题，预算管理还没有真正地融入到企业管理当中。企业应该从多个环节进行调整，包括从观念意识方面、体系建设方面、全程管理方面、以及与中长期战略发展结合等方面进行完善，进而增加全面预算管理在企业中应有的作用。

作者单位：中油国际（苏丹）炼油有限公司

参考文献：

[1]MBA智库百科（2012），全面预算管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/

%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86；

[2]罗时峰（2007），企业实施全面预算管理存在的问题及对策，http://www.chinaacc.com/tougao/acc/more.asp?page=165;

篇5：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

篇6：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

目前，全国各省市推进的国库集中支付改革，其核心是采用国库单一账户体系，按收入支出设置分类账册。其中，收入按预算科目进行明细核算，支出按资金使用性质设置分账册，并要求与财政部门在商业银行开设的零余额账户进行清算等。截至目前，集中支付改革推行了将近8年，从财政部到部分省市，逐步建立了较为完备的国库单一账户体系，各级财政部门通过该账户体系可以对财政资金进行事前和事中的监督与控制，严守资金出口。在具体执行过程中，集中支付有两种拨付方式，即直接支付和授权支付，在不断完善的财政信息系统上，每一条预算指标、用款计划能够直达基层预算单位，有效防止了财政资金截留、挤占、挪用的现象，每一笔支付发生时都要接受多个岗位严格的审核和监管，保证了财政资金的安全使用。因此，集中支付改革在公共财政改革中取得了一定成效。但是，在对集中支付改革不断探索的过程中，国库管理工作的薄弱环节亦开始显现。

一、国库集中支付改革在实践中存在的问题

1.集中支付改革使得财力过度集中在财政部门，承担的责任较多，负担过重，各项改革任务完成情况打折扣。集中支付是财政部门对财政资金的集权式管理。在资金范围上，包括预算内、预算外的所有财政性资金都由财政部门集权管理，由国库账户体系统一收支、记账核算；在财政资金使用过程中，资金指标的分配，执行审核，拨付，监督，银行清算等各个环节均由财政部门统一安排执行。这种资金集权管理方式使得管理者承担较大责任与风险。随着我国财政收入不断增加，部门预算不断细化，预算单位基本经费、项目经费支出量逐年翻番，国库集中支付业务量明显加大，现有的国库组织结构、工作流程及人员安排过多的受制于拨款审核、制单、记账等事务性工作，对于深入推进和完善集中支付改革有些力不从心。2.国库预算执行能力不高，软件系统有待完善。一方面，国库资金支付要求准确无误，需要借助集中支付软件系统进行额度控制和信息比对，涉及面广，支付量较为庞大，使得信息系统相对呆板不够灵活，预算执行时遇到指标调整和退款处理的问题无法及时解决，需要协同预算部门、信息部门、采购部门甚至人民银行和商业银行，因此对于大多数项目由于预算不能做到完全准确，常常使拨款滞后，延误了预算项目的实施。另一方面，预算执行和拨款支付在时间上不均衡，财政预算管理工作中的重分配、轻管理的问题仍未得到根本解决。年初预算到位率低、预算执行进度缓慢，支付量非常小，造成财政资金闲置、浪费，使得预算执行效益低下，年底追赶支出进度，突击拨款，项目支出管理不严格，这是预算执行历来的弊病。

3.集中支付监控到位，但督促不够，问责不痛不痒，绩效考评反馈没有受到足够重视，使改革规范程度降低。目前，集中支付的软件信息系统基本能够达到财政部门监控资金动向的目的，但是，由于相关的监督、绩效制度没有跟上，使国库集中支付监督工作没有相应依据，对于资金违规操作的用款单位以及个人，没有相应的奖惩办法，使监督工作失去意义。4.集中支付改革力度大，时间紧，任务重，多数基层预算单位财务管理难以满足各项改革工作的要求。预算单位财务部门是落实财政改革的前沿，直接面对财政部门预算，政府采购，集中收付三大改革，还有各项配套改革和措施，如非税收入收缴、收支分类科目、公务卡、资产清查、集中财务等，需要做大量的填报，制单和记账工作，会计核算任务较繁重，以预算单位财务部门现有的组织配备和管理人员，很难按照要求落实各项改革，甚至出现疲于应付的现象。并且，根据集中支付的要求，在资金拨付审核的流程中对预算单位主管部门和基层单位设置了相应的岗位，但真正执行过程中，往往出现“一人多岗”和“多人一岗”的现象，岗位设置失去了原有的意义，财政资金使用存在一定风险。

二、关于国库集中支付改革问题的思考和建议

1.加强集中支付改革的制度建设与落实，做到制度先行，有法可依，依法理财，打造资金安全、高效、规范运转的长效机制，稳步推进各项改革工作的落实。一方面，对已成文的制度进行认真反思，查漏补缺。集中支付改革推行了8年，原有的规章、制度、办法不一定完全适应现实工作状况，应紧密结合工作实际，70认真听取基层单位提出的问题，改进和完善国库基础管理与各项改革的规章制度，进一步促进日常工作和改革的制度化、规范化。尤其是财政资金的承付阶段存在制度空白，对资金申请的审核依然沿用传统做法，应该在制度中明确规定申请手续和审核内容，使每个岗位做到依法审核，另一方面，对于缺失的规章制度，如绩效、监督等制度建设，以及在业务中经常遇到的应急拨款，退款，账务调整等问题，应积极探索，加强学习调研，尽快拟定草案或试行办法，作为向制度的过渡。

2.加强国库集中支付的预算执行管理，建立预算编制和预算执行一体化机制。一体化机制并不违背集中支付关于预算编制和预算执行分离制约的监督要求，而是主要针对日常工作中预算编制和预算执行脱节的问题。预算与国库一头一尾，工作上经常首尾不能相接，由于预算不能做到绝对的准确，在执行过程中很多环节出现问题，加强集中支付预算执行和管理仅仅依靠国库一家远远不够，应该加强与预算部门的有机衔接和对话沟通，使得预算编制、执行人员能够统一认志，站在宏观的角度全面地考虑预算问题，从而提高预算编制的准确率和执行分析水平，提高预算执行效率。2008年，国库司下发文件，强调了“财政预算管理工作中的重分配、轻管理”等问题，要求各级国库“加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，更好地为改革发展稳定大局服务”。简单得说，国库也要管理预算。在预算收支执行过程中，国库可以全面、准确、及时地获取收支信息，从而有利于对财政收支实施全面而有效的控制，促进财政资源的优化管理。国库不仅要承担账户管理、会计核算和监督的职能，还应该在预算执行和预算管理方面发挥积极的作用。

3.精简业务流程，提高国库预算管理的执行力和灵活性，建立高效率的国库资金运行机制。进一步梳理集中支付业务流程，按照“确保资金安全、提高工作效率、方便单位用款”的原则，统筹兼顾，加强国库集中支付、非税收入收缴和公务卡改革之间以及与其它各项财政改革之间的有机衔接，研究改革间的内在联系，在部门之间，国库内部之间取消重复性工作，撤并多余岗位，简化预算单位资金申请手续，以发达的电子信息网络为依托，进一步完善集中支付系统，建立财政和银行两套电子账务，发生业务时进行账务数据比对，积极探索集中支付无纸化管理，为预算单位财务部门减轻负担，规范操作程序，提高财政资金运转效率。4.建立动态监控分析机制，强化国库实时监控职能，加强外部监督，建立双重监控体系，保障资金安全。国库对于财政资金的管理，工作重心应该由事前审核监督转向实时监控，基层预算单位是预算执行主体，国库是资金的管理部门，宗旨是保障资金安全和效益。财政资金源头的严防死守势必造成效率低下，而实时动态监控更能清楚的了解资金的来龙去脉，应该是较为有效的管理方式。一是加强制度和软件建设。研究制定国库集中支付改革监控管理办法，完善国库集中支付监控软件，确保财政资金安全、规范、有效运行。二是拓宽监控范围，消除资金监控盲区，加大监控力度。结合非税改革、公务卡制度改革情况，完善国库动态监控软件；加强对下拨资金和配套项目资金的监控管理，在确保资金安全、规范运行的前提下提高资金使用效益。三是提高预算执行监控水平和信息分析水平。在受理单位和供应商投诉和报告重大事项的基础上，进一步完善系统监控、核算处理、整改问效的运作机制。四是严格单位及个人的责任机制。明确规定国库资金的使用、支付和监督过程中各部门所负有的权利和责任，并用立法形式制定规范的监管程序，以及一系列严厉的惩罚措施，对审批、授权、记账、拨款等环节设立层层责任制。这是实现国库监控职能，规范资金管理有序运行的基本保障。5.完善代理银行激励约束机制。为加强代理银行管理，确保财政资金安全有效运转，加强监督和严格考核为手段，拟建立代理银行激励约束机制。充分调动代理银行积极性；并通过日常监控、文件调查和受理投诉等多种渠道，严格代理银行考核，与代理银行既得利益进行挂钩。参考文献：

篇7：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

网络时代改变了整个社会经济的生产结构和劳动结构，打破了传统的企业管理模式和会计模式，计算机技术正在改写纸张、笔墨和算盘传统信息的历史。由此，也动摇了传统会计理论的框架。使财会人员最先体验到信息技术所带来的深刻革命。首先，现代信息技术飞跃发展，财务人员将成为新世纪“被淘汰者”。 其次，现代信息技术飞跃发展财务人员将成为新世纪就成为“失业者”。由于使传统的业务日趋简化，使会计人员专业优势减弱;另一方面，由于资本全球流动日益加速，网络信息新兴产业兴起，计算机人员和财务人员共同开发财务软件的出现，让会计人员确确实实成为“电脑操作员”。一切经济业务只要将数据输入电脑，其余的工作便在几分几秒钟内完成。这样一来，非会计人员就会有大量的人员挤入财务队伍也同样能够胜任，如果不尽快转换角色，传统会计人员将被取代，财务人员就将成为“失业者”。

一、财务人员的角色定位变化

1、会计人力的需求改变，过去一个部门可能需要40会计人员才能解决问题，现在可能只需要10人，甚至5人就可以解决了，一般的财务人员需求量大大减少，但对高级管理人才的需求却在增加。

2、会计人员更新专业知识，重心转向管理。最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供尽可能完善的信息服务。用知识进行管理，使会计管理工作达到现代管理的水平。会计的职能由核算型过渡到管理型。

3、拓展自己的专业视野，熟悉相关学科知识，未来财会人员将是兼容科技与管理知识，具有多元知识结构的复合型的高级管理人才。

二、财务主管的日常财务管理工作变化

1.做好预算与计划的制订与执行工作。企业面临的未来有许多不确定因素，财务主管必须为未来早做打算和筹划，对未来的风险和收益作出估计，对未来的投资项目在财务上的可行性作出评价，

2.做好现金流量管理工作。要权衡资产的流动性和盈利性，合理安排收支，一方面保证企业正常的生产经营需要，另一方面尽量避免现金闲置，最大限度地发挥资金的使用效益。3.做好应收账款的管理工作。要在财务风险与市场份额之间进行权衡，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。4.做好存货的管理工作。存货作为企业的一项资产，对其管理不仅是业务部门的事情，也要受到财务部门的调控与监督。做好存货管理工作合理组织存货采购，制定材料消耗定额，减少材料浪费，加强与计划、生产、销售部门的沟通，合理组织存货生产，减少存货积压，科学管-全球品牌-全球品牌网-网-理存货。5.做好财务报表分析工作。对财务报表进行分析是财务主管的基本功。评价企业的财务状况和经营成果，揭示财务活动中存在的矛盾和问题，为改善经营管理提供方向和线索。

6、预测企业未来的报酬和风险，为投资人、债权人和管理者的决策提供帮助。

7、检查企业预算完成情况，考察企业经营业绩，为完善合理的激励机制提供资料，切实当好企业领导的参谋。

三、财务主管的角色定位转变

1、恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。

2、要成为管理专家，现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有globrand.com一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。工作起来就会得心应手，制定的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益。

3、要掌握信息化手段，解决核算业务处理的会计信息化，与财务管理信息化问题，会计信息是财务管理的必要基础、是公司财务控制、计量财务经营成果的必要手段和工具。推广到企业战略和企业决策的高度

4、财务主管必须加强和补充新的技术和知识，包括作业流程改造、系统整合、基本资讯工作能力、分析策划能力等。随着财会人员角色的转变，企业对财会人员、财务主管评价的标准也会相应地不同，未来企业将看重财务主管的跨专业的整合能力及分析、预测能力和领导能力等。

篇8：加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

◎全面体检,重点把脉

玉柴股份具有独特的管理优势:首先,扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了良好基础;其次,上线五年的SAP系统提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,内部各级管理人员和操作人员具有较好的学习和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机,产品系列和种类较多;生产过程复杂,包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系对大客户具有较高依赖性,并存在大量中小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。

玉柴股份每个业务环节都有其具体的特点,例如,从产品分类的角度,既可按发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可按排放标准分为欧0到欧IV,还可按板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同分类标准,体现了不同管理思路与关注重点,只有深入了解企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来,才能对症下药。

◎对症下药,务求实效

1.转变观念,端正认识

全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识,他们把全面预算管理看作现代管理理念和传统管理理念的碰撞,把推行全面预算管理看作一场革命。高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:

·通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;

·统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;

·加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;

·引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;

·不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;

·促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。

2.设置专门的预算管理机构

玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确每个组织的责任与权利,使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,增强了企业内部各级管理人员的重视程度。

3.以战略为导向确定预算目标

全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

要实现企业战略与预算管理的有效对接,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。

4.合理构建全面预算管理体系

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程,应结合企业的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,合理构建全面预算管理体系,构建要点见下页图1。

(1)以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建全面预算模型。

(2)以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中,预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,适用于公司各预算责任单位。

(3)结合自身的业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度:国内、海外;机型维度;板块维度:乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电;客户维度:主要客户;系列维度:产品系列。

(4)正确处理财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计与管理会计两者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在明显差异。初次进行全面预算的企业,往往会面对预算基础信息不足的问题,或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时,预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息,必要时甚至可以根据全面预算管理的需要,对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。

5.健全预算管理制度、优化流程

预算管理制度是全面预算管理行为必须遵守的规范,是实行预算管理的法律保障。建立健全预算管理制度,主要包括以下几个方面:

(1)建立科学的预算目标制定与分解程序,合理确定预算目标。

通过科学合理的程序确定预算目标,要尽量避免预算目标过高或过低。首先,预算目标的制定应当以战略为导向,使预算目标与企业的外部环境相适应;其次,预算目标的制定应当实事求是,使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况;再次,预算目标的制定遵行系统性原则,使各责任单位的目标相互协调,形成有机整体。

(2)合理选择预算编制方法,完善预算编制、评审流程。

企业应当根据自身业务特点,合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言,订单是企业销售预算的起点,也是组织生产的依据,以销定产是其预算编制的核心原则。此外,为保持销售与生产在预算体系中贯通,玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制,确保销售与生产环节的无缝衔接,使得全公司的业务预算能够以产品为主线,一条龙贯穿到底。

逐项分析“预算项目”的性质和特点,选择恰当的预算编制方法,如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用,按照其费用特点和驱动因素,给出了不同的预算编制指导意见,使费用预算编制更加有章可循,减少费用预算编制过程中“下级帽子加三尺,上级拦腰砍一刀”的博弈,有效提高工作效率和预算准确度。

玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程,通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式,有效实现预算编制过程的信息沟通。

(3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行

玉柴股份明确要求,预算一经批准下达,各预算责任单位须将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系。

预算一经批准下达,一般不予调整。但当企业内外环境发生重大变化时,应当通过一定的预算调整制度、流程,对预算进行必要调整,以保证预算目标的合理性和可执行性。

(4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系

玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。

对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。

(5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度

玉柴股份在强化预算约束力的前提下,建立和完善科学的绩效评价体系,包括考评指标,预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。

6.合理选择预算工具