汽车公司全面预算管理论文

摘要：管理会计在国内获得了较为良好的发展，全面预算管理等具体的管理会计工具更是得到了较为广泛的应用。经济新常态下，汽车制造企业在生存发展上的环境有了明显变化，借助管理会计建设并进行管理会计运用来对一般性管理活动开展进行优化十分可行。很多汽车制造企业虽然进行全面预算管理，但在全面预算管理活动开展中正在受到很多因素的制约。今天小编为大家精心挑选了关于《汽车公司全面预算管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

汽车公司全面预算管理论文 篇1：

以全面预算管理为核心加强企业内部控制

[摘要] 全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。推行全面预算管理对企业加强内部控制，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文从全面预算管理与内部控制二者关系出发，提出以全面预算管理为核心加强企业内部控制的途径。

[关键词] 全面预算 全面预算管理 内部控制 COSO报告

上个世纪20年代，全面预算管理在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼有控制、激励、评价等多功能为一体的、一种综合贯彻企业经营战略的管理系统，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、全面预算管理的内涵

1.全面预算与全面预算管理

全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。

全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整。

2.全面预算管理的特点

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：

(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段

全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性，如山东某集团公司就将企业以目标利润为导向的全面预算管理模式精辟地概括为：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，员工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业全面预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。这一比喻形象生动地说明了全面预算管理是手段、是工具，而非经营管理目标。

(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与

“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。

(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点

全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

(4)全面预算需要做到“全程跟踪”

“全程跟踪”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

1.全面预算管理是企业内部控制的基础

20世纪90年代，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)提出专题报告:《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。该报告认为内部控制整体架构由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五项要素构成。我们可以从这五个要素出发，证明全面预算管理是企业内部控制的基础。

第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四，全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。第五，检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。

2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实

内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一項重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。

3.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用

全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标，即全面预算管理的目标。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

4．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算管理

全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。

三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径

企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：

1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体

没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上，将两者融为一体，才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。

2.以責任预算落实企业内部组织机构的管理责任

全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。

3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程

如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。目前，企业的授权体系往往存在以下问题：授权体系不完整；业务执行授权、预算和资金授权各成体系，相互问衔接不足，执行难度大；授权金额的确定缺少足够的数量标准，准确性不足等。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系，即预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，能完整、统一地建立企业内部控制流程。

4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动

有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行，执行的结果如何，和企业目标有什么样的差异，都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系，就能既监督企业生产经营阶段性情况，又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上，能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析，找出差异产生的原因并汇报，在企业内部形成生产经营的适应调整机制，保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。

四、结论与启示

全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外众多成功企业广泛接受。全面预算管理作为内部控制的基础，使得内部控制的措施能够得以全面落实，并且全面预算管理在目的、流程及地位上都对企业的内部起到统驭作用。以全面预算管理为核心，加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，提高企业的管理水平，提升企业绩效，增强企业的竞争力。

参考文献:

[1]齐芬霞:企业推行全面预算管理的思考[J].经济问题,2007(3)

[2]李慧:推行全面预算管理加强企业内部控制[J].一重技术，2006(2)

[3]孟凡利:内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社，2003(5)

[4]孙晓玲:企业全面预算的监督与控制[J].会计之友,2003(10)

[5]史习民:全面预算管理[M].立信会计出版社，2003(8)

作者：郑　莹

汽车公司全面预算管理论文 篇2：

汽车制造企业的全面预算管理合理化建议

摘要：管理会计在国内获得了较为良好的发展，全面预算管理等具体的管理会计工具更是得到了较为广泛的应用。经济新常态下，汽车制造企业在生存发展上的环境有了明显变化，借助管理会计建设并进行管理会计运用来对一般性管理活动开展进行优化十分可行。很多汽车制造企业虽然进行全面预算管理，但在全面预算管理活动开展中正在受到很多因素的制约。本文将对汽车制造企业全面预算管理活动开展中的制约性因素进行逐一分析，并就其如何更好进行全面预算管理提出合理化建议。

关键词：管理会计；汽车制造；全面预算管理

现代企业管理理论中，预算管理一直以来都是较为核心的管理构成，汽车制造企业本身隶属于制造行业，预算管理活动开展上的好坏与否对其自身主营业务开展，乃至常态化发展也具有直接影响。全面预算管理已经在很多行业和企业内得到了应用，汽车制造企业同样也可以对全面预算管理这种管理会计工具进行选用。但也需要看到，全面预算管理体系的构建，以及全面预算管理框架下预算管理活动的有效开展并不简单。鉴于此，探寻出新时期汽车制造企业更好进行全面预算管理的有效策略也十分必要。

一、汽车制造企业进行全面预算管理的意义

改革的不断深化正在倒逼着汽车制造企业不断进行创新，管理层面的创新也是企业整体创新中的重要内容。预算管理一直以来都是汽车制造企业这样的工业制造企业中十分重要的管理活动，进行全面预算管理对汽车制造企业而言也具有重要意义。首先，全面预算管理能够较好地带动预算管理在形式上内容上的创新，这也可以驱动预算管理实际有效性的不断提升；其次，全面预算管理可以强化核心管理层的财务控制能力，汽车制造企业在成本控制上更是多了一个现实性选择；最后，全面预算管理的有效实施能够帮助汽车制造企业更好达成发展战略。正因如此，汽车制造企业不仅要进行全面预算管理尝试，更加要做好各项具体的全面预算管理工作。

二、汽车制造企业全面预算管理的主要内容

（一）预算流程体系确立

汽车制造企业在进行全面预算管理时无法回避预算指预算流程体系确立这一问题，全面预算管理本身较为新颖，与之相对应的预算流程体系确立自然也与以往的预算管理流程存在很大不同。这一层面的主要工作包含核心领导层的规划，各领导层层级的参与和支持。从时间轴上来看，则包含着预算的编制，指标与指标体系的构建，部门预算规模的确立、调整，预算执行等很多具项工作。全面预算管理框架下，预算流程体系的确立是全面预算管理得以充分运用的前提和基础，能否确立出一个科学、可行的预算流程体系也会影响到全面预算管理体系的构建，及各个层面，各个时期具体预算管理活动的开展。作为一种基础性的全面预算管理应用内容，汽车制造企业也需要就预算流程体系的确立进行较多更多思考与规划。

（二）业务与财务的融合

业财融合是一个显著趋势，汽车制造企业进行全面预算管理运用的目的目标也在与促进财务与业务的更好融合。因此，业财融合事宜也成为了汽车制造企业全面预算管理运用中的重要一环。理论上来说，全面预算管理的进行是财务层面内部控制的一种调整，其可以对一般性业务活动开展产生较为直接的影响，从而促进业财融合程度的加深；另一方面，业务活动开展上的一些变化能够较好的反映在财务管理端，这对于预算管理方向与侧重的调整也具有很大的参考价值。全面预算管理在汽车制造企业内的运用虽然能够促进业务与财务的融合，但这种积极影响与作用的发挥并不简单，全面预算管理体系构建中，业务与财务融合点的探寻也具有一定难度，这也使得业务与财务的融合，特别是两者融合后积极影响的发挥成为了全面预算管理应用中不可忽视的一个重要事宜。

（三）支撑保障机制的构建

汽车制造企业大多规模较大，且实际经营发展中需要处理的事务较为多样，生产与管理上的环节过多不仅增加了整体管理上的压力，更加为预算的执行增加了很大难度。全面预算管理活动开展中，预算执行是较为重要的一个管理环节，全面预算管理目标的达成与成效的取得都离不开预算的较好执行。传统的预算管理模式下，预算执行力度较为薄弱，预算对于各部门与各层级人员的指导和约束功能也并未得到较好发挥。预算执行力度较为薄弱这一问题一直存在时，全面预算管理活动的开展便会缺乏一个良好的环境支持，即便在全面预算管理体系构建层面进行了很多努力，但无法对预算进行较好执行，无法为预算执行提供保障时，汽车制作企业的全面预算管理活动也很难顺畅地开展下去。

三、汽车制造企业更好实行全面预算管理的建议

（一）领导层参与下进行全面预算管理流程体系构建

全面预算管理流程体系的构建务必要兼具科学性与可行性，核心领导层更是要较为积极的参与到其中，从而提升各管理层级对全面预算管理的重视程度。例如，江淮汽车公司在2016年进行了管理会计建设并对全面预算管理这一管理会计工具进行了运用。在全面预算管理流程体系构建上，核心领导层内部分人员与财务总监一同组成了全面预算管理应用统筹小组，并参照其它汽车制造企业全面预算管理应用经验，结合自身实际进行了全面预算管理流程体系的构建。其通过进行全面预算管理基础要求的制定，全面预算管理内容的分割与分配，对于各个层面、各个时期全面预算管理工作的开展进行了有效统筹与分配，确保了全面预算管理框架下各项预算管理活动可以有序开展并较好联系在一起。领导层参与下进行的预算流程体系构建在执行上的阻力也相对较低。

（二）以预算执行驱动业务调整

业财融合视角下，汽车制造企业在全面预算管理中需要注重业财融合程度的不断加深，并在财务管理与业务开展层面不断进行调整。例如，某商用车制造公司在2016年中确立出了《全面预算管理规定》，并在规定的要求和指导下借助对往期预算指标确立与执行状况进行对比分析，并在广泛听取各部门意见与建议的同时对预算指标进行了量化、细化和具体分配。最近两年时间里，该公司预算同实际间的差异率基本被控制在了3.4%以内，预算管理、成本管理等目标也如期达成。其它汽车制造企业也应当将全面预算管理下预算的執行，作为对生产经营性活动开展的一种控制。并通过对预算、决算进行分析，在主要职能部门内设置管理会计对接岗位，为财务与业务间的融合，两者间正向影响的不断显现创设更为良好的环境，进一步释放出全面预算管理的应用价值。

（三）构建预算执行相关保障机制

汽车制造企业需要以更为积极地姿态进行预算执行层面的控制，避免全面预算管理活动流于形式，在预算执行控制上，单纯依托管理会计人员或财务管理部门并不可取，核心管理层需要充当现实意义上的预算执行监督与控制主体，并较好地对预算执行状况进行控制。具体来说，汽车制造企业可以选派一定数量核心领导层管理人员，同管理会计人员共同组成全面预算管理应用领导小组，并在确立出了基本的预算执行监督与控制方案后，对各个时期、各个部门的预算执行状况进行评价与监督式控制，预算执行状况更是要和部门及员工的绩效考核联系在一起，从而增强各个部门与各层级人员对预算执行的重视程度。一旦汽车制造企业内形成了一个较为健全的预算执行控制体系，全面预算管理相关活动的开展便可以得到一层额外的保障，全面预算管理也可以充当一个有效的内部控制媒介。

结语：综上所述，汽车制造企业不仅要给予全面预算管理体系构建事宜以足够重视，更加要确保各项全面预算管理活动可以较好地贯彻和实施下去，从而实现预算管理平稳向全面预算管理过度的目标。值得注意的是，不同汽车制造企业乃至同一汽车制造企业的预算管理状况、拥有的全面预算管理资源都不尽相同，在进行全面预算管理时，从自身预算管理实际出发是全面预算管理活动开展需要遵循的基本原则，其也是全面预算管理有效性不断凸显的重要保证。

参考文献：

[1]郑众.浅谈制造型企业的全面预算管理[J].中国国际财经：中英文版，2017（07）：56-57.

[2]姚景雷.重卡汽车制造公司全面预算管理与绩效评价融合的实践探索[J].纳税，2017（5）：54-55.

作者：龙成明

汽车公司全面预算管理论文 篇3：

浅谈我国企业全面预算管理存在的问题及对策

摘 要：随着经济的发展，物质极度丰富，激烈的竞争导致了市场的高度细分，商品的种类日益繁多。消费者面对琳琅满目的商品，选择越来越多，导致其对产品的质量和外观设计要求也越来越高。企业面临的竞争也越来越激烈。在产品品类倍增使企业管理难度加大、激烈的竞争迫使企业降低产品成本的双重压力下，全面预算管理的引入和有效运用，是企业生存的关键所在。因此，本文将针对我国企业全面预算管理存在的问题进行探讨，希望能提出行之有效的对策。

关键词：全面预算管理 财务管理 业绩考核

1 企业全面预算管理的相关理论

1.1 全面预算管理的概念及内涵

全面预算是指由经营预算、资本预算和财务预算等一系列预算构成的体系。在企业实际工作的运用中，由于管理目的的多样化以及分析角度的不同，全面预算还有许多不同类别的划分，比如定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、长期预算和短期预算、综合预算和专门预算等。

而全面预算管理，就是在全面预算的基础上，由全体员工共同参与，对企业进行事前、事中以及事后的全方位管理，以期提高效率、降低成本费用以及控制风险。

1.2 我国企业全面预算管理的特点

1920年，美国通用汽车公司开创性地将全面预算管理纳入企业的管理体系中，在不断的实践和改进中使其发挥了良好的管理效果。而全面预算管理直至20世纪90年代才开始在中国推行，到2008年6月财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》中才明确要求企业实施全面预算管理制度。

虽然全面预算管理随着时代的发展，已经逐渐被中国企业所认知和接受，并且有部分企业已通过对全面预算管理的灵活运用，有效地改善了企业管理效率、扭转了经营颓势，从而提升了企业价值。但是对于大部分的国内企业而言，全面预算管理仍然没有实实在在地落地，其特点主要表现为：企业管理体系不健全，无法实施全面预算管理；企业管理层全面预算管理意识薄弱，所实施的全面预算管理流于形式，甚至认为没有必要实施；企业整体人员平均能力较低，难以有效执行全面预算管理，无法让其因地制宜，充分发挥应有的效力。

1.3 企业全面预算管理的重要性

在全球化大势的压力下，我国企业不仅要考虑国内同行的竞争，更要放眼全球。目前我国企业的市场竞争力普遍偏低，要想在激烈的国际竞争中立足生存，就必须尽快转变目前落后的管理思维和方式。如何运用全面预算管理，从而迅速提高企业的管理水平、提升企业的核心竞争力以抵抗全球化的浪潮，就变得尤为重要。

2 我国企业全面预算管理中存在的问题及困境

2.1 没有实施全面预算管理

在我国，具有科学、完备的全面预算管理体系的企业并不多。大部分中小企业及部分大型企业，并没有预算管理，或者仅仅将一些如利润率、毛利率、销售增长率等财务指标作为预算目标和预算管理，而这些所谓的预算管理笔者认为划分为目标管理更恰当。

2.2 全面预算管理形同虚设

有些企业，有季度预算、年度预算，甚至有月度预算或滚动预算，但这些预算数据，在有些企业完全是财务人员拍脑袋想出来的，业务部门甚至不知道自己被预算了。而在负责一点的企业，也会把拍脑袋的权力交给业务部门的负责人。在这些企业中，预算的目的仅仅只是为了完成任务、向上级交差，完全达不到预算管理的目的。

2.3 脱离实际，夸大预算数据

在自上而下的预算中，管理层容易把销售预算、利润预算指标制定过高，成本费用指标过低，以期通过施压取得靓丽的业绩，忽略了市场的需求以及企业的实力，往往导致预算目标难以实现、打击员工的积极性，企业甚至会为了降低生产成本而忽略产品质量，为了提高销售收入，而不惜把企业的所有资源都投入销售部门，为此不断压缩企业的研发、人才培养等企业发展资金，最终影响企业的可持续发展。

而在自下而上的预算中，各部门则容易夸大投资预算。各部门为了争夺项目的资金资源，不考虑项目的合理进度，肆意上报项目所需的年度资金投入。比如，一个项目预计总投入为1000万元，项目部门可能就直接预算本年度需要资金1000万，或者稍低，但实际上本年度项目进度只有50%，实际使用了500万元，甚至更低。这样一来，实际资金使用率不足50%，导致企业资金闲置，从而增加资金的持有成本、损害企业的利益，而预算也失去了其应有的意义。

2.4 预算项目不准确

在全面预算中，预算数据一般由各业务部门自行预算并上报财务部匯总。因此，在预算的过程中对于费用应当计入哪个会计科目，业务人员难以判断，并且这种错误很难通过对业务人员进行培训而完全消除。

2.5 预算目标重于业务实质

由于在预算时有些项目估算不准确，在实际执行预算的过程中，就容易产生矛盾。比如预算分为费用预算和投资预算，费用预算直接影响部门损益，投资预算则会首先形成固定资产或无形资产，然后通过折旧和摊销分期计入损益。但业务部门在预算投资预算时，往往无法准确判断具体费用在实际发生时应当资本化还是费用化，通常是估算出整个项目大致需要多少费用，全额计入投资预算，至于其中的零件、设备、装修翻新费用是否属于当期费用，还是符合条件计入固定资产追加成本，是属于开发费用，还是该属于研究费用，难以确定。所以当预算发生时，财务人员判断应当计入损益的时候，就会严重影响业务部门的利润预算指标，进而影响部门甚至全公司的年终业绩时，业务部门甚至公司高层难以接受，也不愿意通过标识说明的方式另作说明，而财务部门往往迫于压力，只能违背准则、法规，打包计入固定资产成本。

2.6 预算项目间随意借用

在实际操作中，当实际项目费用超过预算金额的时候，为了通过审批，直接借用其他项目的额度，导致项目进度核算混乱，难以管理。

2.7 预算过分精细，影响正常工作

在一些预算管理严格的大型企业，预算工作量本身就比较大，在此基础上还需要满足高层的高目标、考虑业绩考核如何才能达标，因此预算往往需要更改许多个版本。这期间，各部门的不断协商、争辩、妥协，直至到最后无法协调以至于管理层一刀切，过程耗时耗力。有些企业，年度预算需要历时四五个月，到第二年的第一季度都快完结了，年度预算还没有最终定版执行。此后，第二季度、第三季度还要继续作季度预算调整、第四季度又开始下一年的年度预算工作，不断往复循环，不仅耽误企业的正常工作，而全面预算管理也失去了其应有的意义。

2.8 预算不够灵活，没有弹性

很多企业，为了保证预算得以执行和完成，所订立的预算目标往往是没有弹性的；有些企业也因为管理层级过长，预算的调整需要层层审批，时间过长影响业务进度，导致预算不能很好地适应业务、环境的变化，灵活度差，甚至影响业务的有利发展。

3 导致我国企业全面预算管理存在问题的原因

3.1 财务管理人员老龄化

全面预算管理是近十余年才引入我国，直到最近几年国家才开始大力提倡管理会计（包含全面预算管理），而我国大部分财务管理岗位的财务人员是60后70后，尤其在中小民营企业，退休后返聘财务负责人的情况很普遍。这部分资深的财务管理人员，主要是在财务核算体系中成长起来的，传统的财务核算理念根深蒂固，不理解也不愿接受新的财务管理理念，甚至否决新一代财务人员的财务体系改革建议。在这些由传统思维的财务管理人员掌舵的企业中，极少会执行全面预算管理。

3.2 财务核算体系不健全

很多中小企业，对财务体系建设的重视不够、投入不足，甚至连基础数据的准确性和时效性都无法保证。在财务核算体系不健全的情况下，根本没有实施全面预算管理的数据基础，更不具备实施全面预算管理的能力。平时在各部门的工作中的衔接、协调，也缺乏预算制度的支持和保障。

3.3 没有对预算进行业绩评价

有些企业，虽然有预算体系，但是由于没有将预算管理融入到企业管理当中，对预算管理的运用还停留在表面，也没有将预算目标列入到业绩考核体系中，无法引起管理层的重视，因而在这种情况下所做的预算，是形同虚设的，不能发挥效用。

3.4 参与预算管理要求的人员素质不高

全面预算管理，涉及到对未来趋势的测算、对发生费用分类的划分，还有对数据精准的测算，因此要求参与预算管理的人员要有较高的专业技能和预测能力，而现实中，各岗位的人员素质良莠不齐，尤其是非财务部门，数据难有保证。

3.5 缺乏预算管理培训机制

针对非财务人员，没有相应的预算管理培训，尤其对人员流动性较高的企业，缺乏培训机制更不利于预算管理的开展及其工作的持续性。

3.6 高层人员对预算管理认识不足

很多时候，尽管财务部门一直强调全面预算管理的重要性，但是高层领导者对此认识不足，不愿对全面预算管理工作给予支持，其他业务部门的领导也将全面预算管理片面地认为这是财务部门的工作，在执行过程中没有积极配合、推诿扯皮，更别说将全面预算管理融入企业管理的方方面面，发挥出其效益。

4 我国企业全面预算管理的改善对策

4.1 任用合格的财务人员

聘请有全面预算管理等前沿理念的年轻财务领导人，或者对现有的资深财务管理人员进行相应的培训，不断更新其管理理念、提升其管理水平，做到与时俱进。

4.2 加大培训力度

设置全面预算管理的培训制度，对财务人员、非财务人员以及新员工分别提供有针对性的培训课程，提高其在预算管理工作中的运用水平。财务领导者应多与企业高层、其他部门的管理人员进行沟通，使其对全面预算管理的价值有全面的认知。

4.3 提高电算化水平，健全相关制度

提高电算化水平，提高业务数据的准确性和及时性，使其符合全面预算管理的基本要求。同时健全财务体系，进而促进全面预算管理规章制度的建设和完善，使全面预算管理的执行过程中，有章可循、有制可依，减少拖沓、推诿的现象，提高管理效率。

4.4 建立全面预算管理的应急调节机制

建立全面预算管理的应急调节机制，用于应对突发情况，如原料紧缺导致的物价突涨、项目的改进调整、新机遇的出现等无法预料的情况，并设置适当的特别授权审批流程。以此有效增加全面预算管理的灵活性，适应不断变化的企业经营环境。

4.5 将全面预算管理纳入业绩考核

将全面预算管理纳入业绩考核，制定相应的激励措施，不仅要将全面预算管理的效益體现在公司层面，也要将其产生的利益实实在在落实到人员层面，实现公司和员工的双赢，增加员工的动力。

4.6 培养全面预算管理的企业文化

多举行与全面预算管理主题相关的活动，比如知识竞猜、预算管理讲座、执行预算管理成果的比拼等，可以有效激发部门之间、员工之间的良性竞争，不断将全面预算管理文化深入到全员的思维中，使其在工作中时时刻刻都能体现出全面预算管理潜移默化的成果。

5 结语

全球化的浪潮越演越烈，中国企业的管理思维亟待转变，世界给我们的时间已然不多，在被世界竞争的浪潮击垮之前，中国企业应该要有忧患意识，马上行动起来，除了在技术、金融、服务、制度之外，也要在管理领域中，跟上世界的步伐！

参考文献

[1] 李淑萍.企业全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济与管理，2016（1）.

[2] 徐多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属，2016（7）.

[3] 郭龙增.浅谈企业全面预算管理的问题及对策[J].中国总会计师，2012（5）.

[4] 陈留平.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友， 2011（3）.

作者：温瑜青