航空公司全面预算管理论文

预算编制是全面预算管理的首要环节，它不但影响预算的执行，也影响战略目标的实现。在预算编制过程中，存在着预算与战略的脱节难题。运用战略地图和平衡计分卡可以解决这一难题：运用战略地图，化战略为预算目标；运用平衡计分卡，化预算目标为预算实践证明，全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。今天小编为大家推荐《航空公司全面预算管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

航空公司全面预算管理论文 篇1：

机场公司全面预算管理体系的构建

【摘要】   全面预算管理已经成为现代化企业极为重要的管理模式之一。机场公司大多已初步建立了预算管理制度和基本的预算编报流程，但是简单、初级的预算管理难以满足机场行业的飞速发展和企业对于提升管理模式的需求，这就意味着其预算管理必须做出改进和完善。文章以A机场公司为例，对其预算管理的现状、存在的问题进行介绍和分析，并对其全面预算管理体系的构建进行探讨。

【关键词】   机场公司;全面预算管理;体系构建

A机场是我国地理位置重要、规模较大、设备齐全、运输生产繁忙的大型国际航空港。A机场公司成立于1999年，主要负责A机场的安全和运营管理。A机场公司是我国较早探索预算管理应用的大型机场公司，近二十年间经历了预算初步形成和规范管理阶段。近年来，越来越多国内企业的预算管理工作已逐步过渡到建立全面预算管理体系阶段，A机场公司也通过一系列的改革和优化，形成了以实现发展战略为核心，以资源管理为主线，以全面预算管理委员会、预算责任部门、模块为管理组织，以预算的编制、执行、分析、考核为基本内容，以预算管理制度、管理系统、编制手册、编制表格为工具的全面预算管理体系。

一、A机场公司预算管理取得的积极成果

（一）开展预算管理时间较长，预算理念深入企业文化

A机场公司的预算管理可追溯至公司成立之初，多年预算理念的培养使得公司对全面预算管理的重要作用有了较为深刻的认识，公司全员都已经意识到预算管理是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法，并能够较好地执行“无预算不支出，有预算不超支”的基本制度规范，公司的管理人员和经营岗位的员工都可以参与到预算管理中。

（二）已建立预算管理基础体系

预算管理基础体系，即预算编制、执行、考核等制度。编制预算时，公司可根据上年预算完成情况的财务数据，结合来年公司生产量预测，大致确定公司预算的目标框，然后将预算框分解到各部门作为编制预算的建议目标。各部门上报预算汇总后对一些预算项目进行调整，经过几次反复形成预算草案报总经理办公会审议，审议通过后提交董事会同意再下发给各部门参照执行。预算下达后，主要通过SAP财务系统对成本费用项目执行进行控制。年度结束后，依据公司绩效考核办法，按照各部门KPI中的财务指标对各部门进行预算考核。

（三）预算编报、控制、分析信息化水平较高

随着信息技术的不断发展，A机场公司开始使用信息系统进行数据收集和整理，这为预算管理的完善、发展和应用创造了条件。A机场公司于2006年成功实施SAP ERP系统，实现了预算控制信息化;2014年成功实施SAP BPC预算系统和SAP BO预算报表分析系统，实现了预算编报及分析工作的信息化。预算管理信息化有助于提高预算编报、控制和分析的标准化和准确性，不仅能够保障预算管理的顺利高效实施，还能够为未来的精细化管理积累数据、提供工具。

二、A机场公司预算管理存在的问题

（一）预算组织结构不健全

A机场公司没有设立专门的预算管理组织机构，公司总经办代理行使预算审批权力，预算编制责任集中在财务部门，归口管理部门不参与项目的审核。公司没有设立专门的预算管理组织机构，预算管理中出现的矛盾不能得到及时有效的协调和解决，严重影响到了预算管理的权威性。而且，公司除利润目标外还有保障社会公共运行安全、提供便捷服务等其他目标，有时这些目标的重要级别甚至要高于对利润的追求。而分管运行、安全、服务等归口部门未参与到航站楼、飞行区等属地部門的预算编报中，可能导致属地部门对于运行、安全、服务等理解与投入不到位或不达标。

（二）未建立完整的目标体系

预算与公司整体战略、发展目标和年度重点工作结合度不足，存在预算松弛现象。各部门、各层次比较重视当年指标的完成与绩效考核结果，忽视了中长期目标及预算之间的平衡，一定程度上表现出片面追求部门利益从而忽略了公司总体利益的问题，导致短期预算指标与公司长期发展战略衔接性不足。

（三）经营计划与现有预算编报对接不紧密，与资源计划匹配性不足

1.经营计划与现有预算编报对接不紧密。经营计划是指为了确保经营目标的实现而制定的工作计划，或者说是数量化、模型化地对未来生产经营的安排。公司传统预算从目标直接跨越到预算，较少涉及工作的方法、措施、时间点等经营计划内容，对于预算完成情况的判断更多地局限于如净利润目标的完成、应收账款周转率的提升等可量化的标准，而忽略了目标完成的过程。容易导致预算控制中出现为了个人利益以不符合公司预期的经营行为完成既定量化目标的问题。

2.经营计划与资源计划匹配性不足。制定目标和计划之前未对已有资源进行评估整合，制定目标和计划后，与相关部门关于资源的新增或规划调整的沟通不及时或者不到位。2018年A机场年旅客吞吐量已突破一亿人次，空域和地面等多种资源都已接近饱和，而资源部门对已有资源的深度挖掘和新资源的开发存在不足，会对满足航空公司的需求及提升旅客满意度产生影响。

（四）预算执行、分析和考核不够完善

预算执行管理内容更多的是为了保证成本费用金额不超支，较少掌握业务实质是否与编报预算的初衷一致。目前，A机场公司各部门仅在接近年底时才进行预算执行分析，主要目的是为了了解年度预算考核情况。预算考核指标主要为财务性数据，且考核对象仅为责任部门，不能分解至模块和员工。

三、建立全面预算管理体系的策略

（一）建立健全预算组织体系

能够成功实施预算管理的公司需要以高效的组织体系作为基础，因此建立全面预算管理体系首先要解决组织体系问题。为了使组织中的決策机构、组织机构、执行机构和控制机构等充分发挥作用，该体系需体现出各层级间权力的制衡。A机场公司全面预算管理体系可设定为“董事会、全面预算管理委员会、预算责任部门、模块”四层预算管理组织。董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批公司年度全面预算方案及其调整方案。全面预算管理委员会是预算组织设计的要点，也是提升预算管理效率效果的关键，负责审定公司全面预算管理制度，审议公司年度全面预算方案及考核指标等。为了发挥预算管理委员会的调控作用，促进全面预算的全方位、全员、全过程管理，继财务部门后，运行、安全、服务、效益等相关部门也应纳入预算办公室成员，负责对公司相关业务计划的合规性和必要性进行审查，并向预算管理委员会提交该类计划的编制原则和管控方向，促进公司综合管理水平的持续提升。预算的执行部门即各责任部门负责本部门全面预算的编制和上报工作，为了还原管理的真实情况，应将部门预算指标进行细化分解，对重点预算责任部门进行“模块化”管理，将预算责任中心下放至模块。通过建立上述独立、权威的全面预算管理组织体系，可有效保障预算目标的达成，也有助于管理效率的提升。

（二）建立完整的预算目标体系

一个完整的预算目标体系是由公司级预算目标即公司整体预算目标、部门预算目标和模块员工预算目标等构成的。公司级预算目标的制定应考虑外部宏观环境、行业及竞争对手情况、公司战略目标等因素。其中公司的战略目标是预算管理的导向，公司全面预算管理目标应与公司的发展目标一致，因此预算的编制必须以公司的战略目标为基础。

A机场公司结合长期规划及民航局、集团下达的重要指标，参照本公司发展特点，由预算管理委员会制定年度预算的总体目标及各部门分解指标。以公司战略目标指引预算，通过目标分解和预算编制模型的结合，促使公司级的目标、指导思想与营运层的实际情况形成紧密联系，并落实到年度预算编制之中。同时运用统一业务计划目标分解模型，将公司级目标分为航空业务、安全、服务、运行、财务五类，指标化、数字化、明确地下达至各职能部门，作为部门的工作目标和行动策略。此后，公司各职能部门预算目标继续向下分解和落实至模块员工，但在信息不对称的情况下，模块员工会把预算目标降低至完全可以达到的水平，容易导致预算松弛现象的产生，因此需要进行充分的信息沟通和协商。

（三）细化预算编报内容，提升预算编报质量

1.加强经营计划与预算编报的对接。经营计划即全体部门和员工为了实施战略活动而做出的战略部署，是传统预算缺失的部分。制定经营计划有助于避免目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。A机场公司的经营计划应涵盖航空、商业、人力、财务、安全、服务和运行等方面，对上承接公司整体战略目标，对下为各责任部门明确全年重点工作。以对接公司调整业务结构、优化航线网络的目标为例，归口部门制定的航空计划应联合航空公司及国外机场等三方，通过深入开展对旅客需求的研究，推进国际专线的落地。同时向运行部门提出值机柜台、停机位及廊桥等资源需求信息，运行部门需通过新增或调整资源配合航空计划归口部门完成任务。

2.强化资源配置管理。经营计划与传统预算的另一个不同之处就在于更加注重资源配置。机场行业作为公共服务行业，以提供安全、高效、优质的服务为“产品”，而支持产品发展的核心就是资源主线。A机场公司本着“以实现发展战略为核心，以资源管理为主线”的预算管理原则，实现以资源为基础的预算管理。对资源进行分类管理，并将资源分类标准化。建立资源信息库，内容包括降架次、进出港旅客、货邮量等航空资源信息和商业资源、租赁资源等基础设施资源信息。

各基层业务单位针对不同的资源可进行对应的业务活动和经营计划。首先根据航空资源量主线，并考虑市场情况及宏观经济状况，形成业务计划中的三大业务量。其次，在三大业务量预测形成后，各营销部门应提出对应的策略，以保障三大业务量的落地。再次，为了保障三大业务量的运营，各运营部门应配备相应的基础运行资源，以保障三大业务量的安全平衡运行，形成基础设施的运营保障计划及投资计划。最后由经营计划形成业务预算，形成财务报表。

3.优化预算编报流程及模型。年度预算应有统一的预算编制口径、方法，采取“一上上报预算草案、一下下达建议控制指标、二上上报预算调整计划、二下审批完成正式下达”的“二上二下”工作流程。

各业务模块应根据以资源驱动的业财一体化的预算编报模型（如上图所示），采用“零基预算”“增量预算”“定额预算”相结合的编制方法，将年度预算分解至季度和月度预算，以预算分期管理的方式确保年度总体预算目标的实现。基于量价分离原则，梳理航空性业务动因，搭建以起降架次、货物吞吐量、资源量等“业务量”为核心驱动因素的航空性收入预算模型;由于影响非航空性收入变动的因素是多方面的，非航空性收入预算模型包含业务、航站楼、客户、资源等多个维度。在成本预算编制过程中，成本费用被分为三类：定额预算、归口预算以及项目预算。定额预算的费用包括劳保用品、办公用品及自动化耗材等，定额标准由全面预算管理办公室制定;归口预算由归口部门进行统一编制，例如员工成本由人力资源部门编制、税金及财务费用由财务部门编制;项目预算是指为维护机场公共基础设施安全、维持机场正常运转或保障机场旅客基本出行需求所必需的项目支出。根据项目明细，应实现“计划—资源—预算”的同比分析，并可追根溯源，查看预算的合理性。

（四）完善预算执行、分析和考核管理

预算下达后，预算管理委员会应持续监控各责任部门的预算执行情况，预算执行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。预算执行控制的重点为事前、事中控制。

事前控制，内容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保证将实施的经营和管理活动支出控制在预算项目的规定范围之内。即要判断是否按照原定业务计划实施，是否达到了预计结果，并且不同预算项目之间不得相互充抵。定量控制是指保证将要实施的经营和管理活动支出不超出预算规定的项目额度。严格执行“先预算后开支”的原则，做好收入和支出的预算审核工作，实行业务正式启动前的合同签订审批、支付审批，同时结合ERP系统控制进行事前预算执行核准，杜绝出现超预算项目和预算外项目。

事中控制，内容包括跟踪检查预算执行情况，各责任部门及预算管理委员会应定期召开月度、季度、年度的预算执行情况分析会议，建立由财务结果追溯至业务前端的系统性预算分析体系，寻找预算执行偏差原因，施行改进措施，以加强对各部门及公司整体经营状况的及时掌握和控制，持续提高经营管理效率。

事后控制，主要体现在对各部门预算执行情况进行考核。全面预算执行情况应与相应的考核机制挂钩，比较预算与实际执行情况，考核指标主要由定量类指标构成，辅以定性评价，明确公司内部各级责任部门和模块的相关经济责任，最终由预算管理委员会审定全面预算考核结果。

四、结语

A机场公司应建立以预算管理委员会为核心、归口部门各司其职的四级预算组织体系，以纵向保证全员参与及责权利对等，横向保证公司在安全、服务、运行等方面的协调发展为原则。全面预算管理体系的实行应以公司整体战略为导向，通过目标体系和工作计划的制定，结合现有资源情况，细化公司战略、经营理念，向下贯彻至基层员工。全面预算管理体系的建立有助于提高公司经营管理水平，增强公司综合实力。随着民航业的发展、管理水平的提高，机场预算管理也应与时俱进，不断优化更新，以助力企业发展。

【主要参考文献】

[ 1 ] 王荣荣，刘亚伟.新常态下机场集团降本增效初探[J].商业会计，2018，（09）.

[ 2 ] 龚巧莉.全面预算管理——案例与实务指导[M].北京：机械工业出版社，2014.

[ 3 ] 唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2018.

作者：刘莉

航空公司全面预算管理论文 篇2：

化战略为预算

预算编制是全面预算管理的首要环节，它不但影响预算的执行，也影响战略目标的实现。在预算编制过程中，存在着预算与战略的脱节难题。运用战略地图和平衡计分卡可以解决这一难题：运用战略地图，化战略为预算目标；运用平衡计分卡，化预算目标为预算

实践证明，全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。全面预算管理流程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算评价等环节。当前，许多企业都是从预算编制开始推动全面预算管理工作的，但是预算编制与战略目标之间存在着脱节（或曰预算编制黑箱问题），从而影响预算的执行和战略目标的实现。卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》一书中将预算划分为战略预算与运营预算两个部分。因此，本文通过引入战略地图和平衡计分卡，解决预算编制中的这一难题。

一、预算编制是全面预算管理的重要环节

全面预算管理过程包括预算编制、执行、调整、分析与评价等环节。在预算编制过程中，预算指标设计要体现战略目标，并根据企业组织结构分层分级设计指标体系，每个部门、每个员工都要承担一定的预算指标。在预算执行过程中，由于企业的战略目标已被量化为财务指标，因此通过财务会计系统及时提供的预算执行信息与预算指标比较，可将财务控制要点前移，即由事后控制前移至事中控制，发挥财务监督和预警的作用。通过定期开展预算分析，及时发现并纠正预算过程中出现的偏差，根据内外部环境变化定期调整预算，期末对预算执行结果进行分析评价并将评价结果与员工激励相挂钩。通过以上几个环节，形成了完整、规范的企业预算管理流程（如图1所示）。

从图1可以看出，预算编制是全面预算管理流程的起点，它是其他后续预算环节的基础。预算编制质量的高低，直接影响企业全面预算管理的成败，最终影响到企业战略的执行和战略目标的实现。

二、从战略到预算：预算编制的黑箱

全面预算管理不是一项孤立的管理活动，它与其他管理活动有机结合，形成企业的管理流程（所谓管理流程是指管理活动间的排列顺序或联系路径）。企业实施全面预算管理，是为了实现企业的战略目标。战略目标可以被分解为长期目标、中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。年度目标要转化为不同部门和员工的具体行动，也就是说，各个部门要编制出业务预算，然后通过汇总形成全面预算。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为预算指标和预算目标值。预算的执行与控制很大程度上依赖于会计信息系统提供的信息。将会计信息系统提供的实际执行结果与预算目标值进行比较，从而形成评价结论。评价结论不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。综上所述，我们可以构建出这样一个管理流程：战略目标制定与分解→全面预算管理→会计信息系统→业绩评价→激励机制。具体如图2所示。

许多企业将“战略导向”作为预算目标制定或预算编制的原则。但是，如何将战略与预算连接起来，每个企业的做法可谓是五花八门，而对更多的企业来讲，两者甚至是脱节的，也就是说，存在图2所示的预算编制黑箱。预算编制黑箱使战略与预算编制脱节，最终会影响到战略的执行和战略目标的达成。卡普兰和诺顿通过战略地图描述了战略的逻辑性，清晰地显示了企业创造价值的关键内部流程目标（Kaplan & Norton，2004）。

三、运用战略地图，化战略为预算目标

预算目标的确定以战略为出发点。预算编制的程序大致有三种：自上而下、自下而上以及上下结合。目前，多数企业采用第三种方式。财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》采用的也是第三种方式。上下结合的预算编制程序包括以下几个步骤：下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。可见，下达目标是预算编制的首要环节。一般来讲，企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度的企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标。

如何根据企业战略制定科学合理的预算目标是预算编制的一个难点。预算目标是企业战略的具体体现，目标既可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡计分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于许多国有企业来讲，需要思考的一个问题是：有没有明确的目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。

战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的（如图3所示）。平衡计分卡（Kaplan & Norton，1992）四个层面的战略指标不是孤立的，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它又像平衡计分卡一样具有深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。目前，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。

如图3所示，战略地图提供了一个战略的可视化表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个企业都为其特殊的战略目标定制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20到30个相互关联的平衡计分卡指标。一些人批评平衡计分卡，认为人们不能关注25个不同的指标。如果计分卡被看作25个独立的指标，那么对企业和员工来讲它确实太复杂以至于无法被消化吸收，但是这样考虑平衡计分卡是错误的。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

四、运用平衡计分卡，化预算目标为预算指标和目标值

战略地图（Kaplan & Norton，2004）描述了战略的逻辑性，清楚地显示了企业创造价值的关键内部流程目标。平衡计分卡则将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现；企业必须推出一套战略行动方案（或行动计划），这套战略行动方案能使所有指标的目标值得以实现。企业必须为每个战略行动方案提供稀有的资源——人力、资金和能力。资源的分配过程也就是预算编制的过程，这一过程如图4所示。

图4说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”战略主题的行动计划和业务集合，这个主题是最低总成本客户价值主张的核心。它将促成准时起飞和到达，从而增加客户满意度并使未来收入增长。它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员经营而降低成本，这样公司能提供更低的票价吸引价格敏感性的客户同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。

图4的中间显示了战略地图中的战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图4的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本，也就是企业的预算。图4从左至右，体现了“无法描述，就无法衡量；无法衡量，就无法管理”的平衡计分卡思想。

五、小结

运用战略地图和平衡计分卡，我们可以破解从战略到预算这一预算编制难题。首先将企业的战略分解为一系列战略主题（图4只是该公司多个战略主题之一），画出其战略地图并形成不同层面的战略目标；然后，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定战略行动方案，并落实预算。

作者：刘俊勇

航空公司全面预算管理论文 篇3：

企业预算目标的形成与分解

企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程。

全面预算管理系统是建立在企业发展战略基础之上的重要运行机制，它不仅是现代企业保证其战略目标实现的重要控制系统，更是现代企业（尤其是多级法人企业）实现内部资源优化配置的管理系统。

全面预算管理系统涵盖企业预算责任网络构建、预算组织建立、预算编制体系设计、预算反馈与调控程序规范及预算考评组织和指标设计等环节，其中预算目标形成与分解体现了预算管理作为企业管理系统的重要方面，即确定企业战略目标的和实现企业内部资源的合理分配。

对公司制企业而言，企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程（王斌，2001）。企业预算目标的确定主要包括以下三方面：

一是预算指标体系。选择什么样的预算指标体系表达其预算导向，核心预算指标如何确定，预算指标间的权重如何确定；二是预算目标期望值。如何确定企业的预算标杆（BenchMarking），以保证企业战略目标的实现；三是预算目标的分解。确定企业预算目标在企业各责任中心的分解依据，并使之成为各责任中心接受的经营目标，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进各利益集团的目标趋同。

企业预算指标体系问题

预算指标分类

预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类：

财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值（EVA）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）利润率等指标；

非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：市场份额、市场增长率、销售（营业）增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。

非财务预算指标

在设计预算指标体系时为什么需要考虑非财务指标？现代企业已经发展成为以企业战略为龙头，实行企业内部资源整合基础上的综合管理。但财务指标往往倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指标则强调为获得长期成功而应当采取的必要行动，而企业财务效果的取得往往是建立在市场开拓、客户服务、内部培训等非财务活动的基础上。迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系，尤其是平衡计分卡（BS）在各企业应用以来，许多企业已清楚地认识到非财务指标的应用对提高企业价值意义非凡。

尽管非财务指标很重要，但它应当被视为财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性，企业应当考虑非财务指标的可执行性：（l）在实施前全面细致地评估和检测指标；（2）将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免减少企业价值的行为；（3）理解和评估使用非财务指标过程中的潜在困难。

财务预算指标

企业预算目标应和企业目标保持一致性，企业目标是实现企业价值的最大化，即企业未来现金流量的最大化。企业现金流量指标应该是最佳的预算指标，但在考虑企业未来现金流时，还需要考虑很多的风险调整因素，这成为我们在实际设计预算方案时，较少考虑现金流量指标的原因（除非是在企业创建初期，需要大量资本性支出阶段）。

预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异，即:对于费用或成本中心而言，它是成本或费用；对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润（EBIT）或投资收益；对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济增加值（EVA）或净资产收益率（ROE）等。

预算指标体系设计

在实际设计预算方案时，预算指标选择的基本原则：（1）预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；（2）预算指标必须具有促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果；（3）预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；（4）预算指标体系必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。（5）预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标计算力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。

即经营战略、企业的关键成功因素（CSF）、企业生命周期、行业特性四个因素是影响设计指标的重要变量。

经营战略：预算指标应与企业经营战略相结合。当企业采用低成本策略时，财务指标一般侧重收入总额、收入增长率、资产管理能力等指标，非财务指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率等指标；若采用产品差异化策略，财务指标一般侧重销售（营业）利润率等指标，非财务指标一般侧重于新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标；当企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在预算指标体系中占据较大的权重；实施创新导向战略的企业应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的因素。

企业关键成功因素（CSF）

企业关键成功因素和企业价值创造之间存在着内在的关联。比如，营运资本水平和产品销售成本水平是公司价值创造的关键成功因素，则公司预算指标体系中的财务指标侧重于资本报酬率（ROC），非财务指标需要关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。例如，对航空公司而言，其收入对公司的价值创造和获利能力产生显著的影响，在设计航空公司的预算指标时，财务指标主要考虑收入总额及增加额等指标，非财务指标较多考虑乘客满载率、航班准点率等指标。

企业生命周期

在企业发展的不同阶段，企业经营活动呈现出不同特点，其财务目标也可能存在较大差异。根据各阶段特点设计与之相匹配的预算指标体系，促使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。

行业特性

对受政府管制较多的公用事业类企业，这些企业经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类企业单纯用财务指标评价管理层绩效显然是不够恰当的，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。因此在对上述企业设计预算指标体系的实践中，较多使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等非财务指标来弥补财务指标的缺陷。

预算目标期望值

在实际设计企业预算方案时，预算目标期望值的确定一般有以下几种方法：

基数加成法

基数加成法是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，如移动通讯企业依据国民经济的增长速度、移动电话普及率、消费偏好预测等因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标。这种方法简便易行，通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。

但这种方法隐含一个基本的假设前提就是：过去的经营状况是合理的，历史将会延续。事实上，企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力，而只是反映了企业资源的占有状况，而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余，实行利润调节的现象，造成公司稳健成长的假象。

效益系数法

效益系数法是通过本企业和行业单位投入产出量相比，得出企业效益系数。这种计算方法比基数法明显的进步是能进行横向比较。

由于同一部门、同一行业之间，新旧企业、大小企业之间各自拥有的经营要素的数量与质量以及所依赖的市场经营条件优劣不等，这就造成了企业间的单位投入产出量如资金利润率等指标值高低悬殊，可比基础很差。如：通信行业的广东省和西北新疆的资金利润率相差就很大。

因素分析法

因素分析法是分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法。这种方法需要分析企业各种因素的影响，如市场条件、同行业企业水平、经营管理素质等因素。

目标导向法

目标导向法是通过企业发展战略分析，确定企业的经营目标，从而确定企业预算目标的方法，它体现了目标管理的基本思想。如：山东华乐集团的"以目标利润为导向的企业预算管理模式"，邯钢集团“模拟市场核算、实行成本否决的预算管理模式”，就是这种方法的具体体现。

我们认为，全面预算管理系统是实行企业内部资源分配的一种管理系统，预算目标和企业发展目标之间存在一致性，目标导向法正是通过预算管理系统控制和促进企业战略目标的实现，反映了管理当局的管理意图。目标导向法在实际操作中，也取得了比较明显的成功。比如，我们在设计某移动通信公司的预算目标时，其战略目标是在未来十年内成为“世界一流的移动通信企业”，通过分析世界一流通信企业的绩效标准，如净资产收益率为15%，公司目前的净资产收益率为5%，可以采用逐年递进的净资产收益率作为公司的预算目标，即第一年可以采用6%的净资产收益率作为其预算目标，第二年可以采用7%的净资产收益率作为其预算目标，以此类推，将公司战略目标和预算目标之间建立联系。

此外，预算目标的确定还和企业的预算管理模式密切相关，对于分权式的预算管理模式（自下而上的预算管理模式），预算数据主要来源于下级单位的市场预测，企业预算目标是将下级单位的预算目标汇总而成。从理论和实践来看，只要是参与式的预算管理模式就容易产生预算松弛现象（Budget Slack，即或是少报利润、收入，或是多报投资、成本费用预算），这种预算管理模式适用于总部不具有市场管理能力，下级单位市场非常成熟，管理经验比较丰富，自主权较大，各业务差异较大等情况。

对于集权式的预算管理模式（自上而下的预算管理模式，权威式的预算管理模式），预算目标主要根据管理总部和上级单位的管理意图加以确定，下级单位的主要任务是贯彻执行其既定的预算目标。公司总部在进行预算目标设定时，重点考虑的因素包括:行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。

对于集权和分权相结合的预算管理模式，预算目标的确定一方面考虑了企业内部资源状况和市场可行性，另一方面考虑了对企业发展的预期和战略导向性，体现人本管理和目标管理思想。这也是实际使用最多的一种模式。

预算目标的分解问题

预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单法人企业预算目标在内部各责任中心的分解和多级法人企业预算目标在各子公司之间的分解两方面问题，其中，单法人企业预算目标分解是预算目标分解中的基本问题。“同等投入要求同等产出”的市场化经营原则和“各责任中心责权利对等”的可控性原则是预算目标分解的基本原则。

单法人企业预算目标的分解

单法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位。

一般而言，对于费用中心或成本中心,采用零基预算方法，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标；对于利润中心，可以按其所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。

在对各责任中心进行预算目标分解时，强调可控性原则的运用。对总部的各项管理费用一般不在下级责任中心中进行分解。

多级法人企业预算目标的分解

在进行预算目标分解时，基本的分解方法是依据各责任单位对财务资源（如：资产总额、净资产）和非财务资源（如：如移动通信企业的经济发展水平、市场成熟度、顾客消费偏好和消费能力等指标，沿海省份就比西部省份占有更高的非财务资源）的占有状况进行分解，并对财务资源和非财务资源设置不同权重。

上述分解方法的一个基本前提要求各子公司的业务类型相同，并且处于盈利水平。如果各子公司的业务类型不同，由于行业利润率的差异，各子公司占有的财务资源将不具备可比性；如果各子公司处于亏损水平，将会出现财务资源占有越大，预算亏损目标分摊越大的情形，促使市场发展前景广阔，盈利前景良好的子公司为了年度业绩考评的需要，出现缩减投资的行为。例如：新组建电信公司在进行预算目标分解时，部分东部沿海省份电信分公司出现减少投资，压缩市场开发支出的行为。

实际在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。

1、当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式。战略标准（非财务标准）是企业预算目标分解的首要标准。

从战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型(如产品差异化型和成本领先型)、政府政策等。事实上，许多企业的预算目标分解是在综合考虑上述各种战略因素之后进行的。如通信行业为了提高语音通话质量、消灭盲区，需要提高其网络覆盖率，以此提高服务质量、强化市场占有率，在这种情况下，战略导向及其市场占有率标准成为预算目标分解的主导标准。

2、当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。财务标准成为企业预算目标分解的首要标准。

在对企业预算目标分解时，可以采用目标资产报酬率法（ROA法）和目标资本报酬率法（ROE法）两种方法。ROA法是将母公司对各子公司的预算目标利润除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司的预算目标。ROE法是将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE比率，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式，子公司没有对外筹资权限。ROE法适用于子公司是一个真正意义上的投资中心，具有对外筹资权限。

科学的企业预算目标是企业预算管理体系有效实施的前提，企业必须站在发展战略的基础上，结合企业外部经营环境和内部资源占有情况确定企业预算目标。同时，企业应适时评价预算目标的适用性，当企业之经营战略、经营环境发生重大变化时，企业预算目标也应随之改变。

(作者单位：中原油田审计中心、天健会计师事务所)

作者：张立新　刘克雄