员工业绩考核

员工业绩考核（精选12篇）

篇1：员工业绩考核

1. 网站杂志展会包装样本，一个个鲜活的案例在她手中完成;工作生活烦恼压力，她都能微笑地面对。她的创意像她的微笑一样美丽，博程在她手中而与众不同。——她就是市场研发部：刘艳丽

2. 张**同志在工作上勤勤恳恳，在思想上也是严格要求自己，他认真学习遵守公司的各项规定，团结同事，乐观上进，始终保持着严谨认真的工作态度，用他自己的话说：要时刻牢记顺泰文员工的责任和义务，在任何时候都把集体的利益放在第一位。张**被评选为xx年度优秀员工，是公司企业文化精神的熏染，也是他自己努力的结果。这不仅是他个人的荣誉，同时也是整个综合部的光荣。希望张**同志在新的一年里发扬成绩，随着顺泰文的不断发展而提高自己，更加勤奋的工作，争取更大的进步。

3. 如果是第一次见到他，你不会想象他是做外贸的;如果你不了解他的经历，你也不可想象原来英语可以这样学好。有时他很较真，有时他又很随和，有时他更可爱。——他就是国际事业部：饶俊光;

4. 该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务

5. 他很瘦弱，却从不挑活。他没有当过兵，却有着军人一样的执行力。都是二十啷当的小伙子，别人用玩乐和不羁谱写青春，他的图案是实干的脚印。他就是——生产部张苍。

6. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

7. “我不是这个专业，但是我可以学，”这是她来公司面试的一句话。清晨，她要为大家带操，午间她为大家磨制香浓的咖啡，傍晚她独自等待最后一波快递……一件件简单平凡的事铸就了她的不平凡。——他就是行政部：刘颖瑛。

8. 好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

9. 公司办公场所的搬迁，所有计算机电脑需要重新进行安装调试，工作量非常大，其他人又帮不上手，而当时他家中正在利用假期进行房屋装修，家中又只有他一个壮劳力，妻子又怀孕在身，他楞是克服了自己的困难，起早贪晚默默的往返于公司，完成了计算机的网络布线及广域网的连通及兄弟公司办公地址的综合布线局域网建设的工作。

10. 勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用

11. 对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。

12. 她学历不高，但勤奋不已;她不苟言笑，却与人为善;别人下班了，她还在劳作，踏实勤奋的人永远都是我们博程最坚实的基石!——她就是仓储部徐莉!

13. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

14. 对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工。

15. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

 

篇2：员工业绩考核

1　范围

1.1　本规定规定了本企业员工业绩考核的管理机构和职责、管理内容与方法、监督检查和奖惩考核等内容。

1.2　本规定适用于对全厂员工的业绩考核管理。

1.3　为了充分调动广大员工的工作积极性，激发员工工作热情，为适应现代企业管理的需要，正确评价员工的德才表现和工

作实绩，为对员工的奖惩、任用等提供依据，特制定本规定。

2　规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

3　管理机构和职责

3.1　管理结构

3.1.1　全厂的业绩考核由厂业绩考核工作领导小组负责，业绩考核领导小组的成员由厂领导及各部门负责人组成组长：厂长

副组长：副厂长工会主席

成员：人事劳动部、厂长工作部、党群工作部、财务产权部、安全生产部、计划经营捕、运行车间、水工车间负责人。

日常工作挂靠人事劳动部门。

3.1.2　员工的业绩考核，由相关部门制定相应的业绩考核实施细则。

3.2　考核目的：

3.2.1　对员工在一定时间内的政治、业务情况作全面的检查和总结，为人事劳动管理工作提供依据。

3.2.2　通过考核激发员工的工作积极性、创造性，提高工作效率。

3.2.3　根据考核结果对员工实施培训，调整和晋升提供依据。

3.3　考核的原则：严格认真，客观公正，民主公开，贡献为主，奖惩并举。

4　工作内容、要求与程序

4.1　考核的内容：主要是德、能、勤、绩四个方面。

4.1.1　德：主要指员工的政治、思想水平和道德品质。员工在生产、经营管理活动中的政治表现，包括对党的路线、方针、政策以及国家法律、法规和企业规章制度执行的情况和遵守社会道德、职业道德等情况。

4.1.2　能：主要指员工的业务知识和工作能力。员工在生产、经营管理活动中能力的发挥状况，包括业务、技术、决策能力、组织协调能力、实际操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是员工的工作态度和勤奋敬业的表现。包括积极性、主动性、创造性、时效性和出勤率等。

4.1.4　绩：主要指员工完成工作数量、质量、效率和贡献。

4.2　考核形式：

4.2.1　车间员工、机关一般管理人员和其他人员实行有效工时制考核。

4.2.2　中层管理人员实行有效工时制和三项经济责任制考核。

5　监督检查与考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一岗多薪”和三项经济责任制每年考核一次，次年初对上一年的员工业绩进行考核；

5.1.2　有效工时考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法设计原则：一是领导与群众相结合的原则；二是定性与定量相结合的原则；三是平时与定期相结合的原则。考核方法的体现分类管理的思想，对不同层次，不同专业的人员确定不同的方法，并实现有效的民主监督，尽量做到简单、通用、经济。

5.2.2　考核标淮以各种业绩考核实施细则为准。

5.3　考核程序：考核程序是确保员工业绩考核工作有序进行的规范要求。

5.3.1　准备阶段：主要完成以下工作：建立考核机构、制定考核计划和实施方案、动员部署、培训骨干。

5.3.2　实施阶段：自我评价、述职、听取群众意见、主管领导评鉴、考核小组审核考核结果、部门负责人确定等级、反馈。

5.3.3　总结阶段：主要是将材料归档和工作总结。

5.4　正确运用考核结果：将考核结果汇总归档，并做好考核结果的使用延伸工作，为其它人事工作的使用提供参考依据。

5.5　责任

为使员工业绩考核工作的逐步完善，使之形成制度化、规范化，必须做到：

5.5.1　制度配套：对员工的奖惩、任用应有明确的规定，用制度作保证。

5.5.2　领导重视：各级领导的大力支持是确保规定得以落实的保证。

5.6　考核

5.6.1　本规定由厂业绩考核工作领导小组负责监督检查。

5.6.2　各部门的通力协作配合，相关部门承担相应责任。

5.6.3本规定按厂《经济责任制考核管理标准》的相关部分进行考核。

篇3：员工业绩考核

一、员工劳动业绩考核中存在的问题

(一) 没有明确的考核标准

员工劳动业绩考核中存在的问题之一是没有明确的考核标准。企业在员工劳动业绩考核时, 没有明确的考核标准, 有很多员工的劳动任务完成的非常好, 但是就协作关系、劳动中的表现等相关方面的表现是无法进行考核的, 特别是工作过程中的细节, 成果不明显, 导致劳动业绩考核的标准不确定, 使考核的结果没办法得到合理的核实, 影响企业经营者对员工晋升的选拨。

(二) 领导自主决定考核的制约

员工劳动业绩考核中存在的问题之二是领导自主决定结果的制约。企业在员工劳动业绩考核时, 领导自主决定考核, 直接影响着员工劳动业绩考核的结果。员工的劳动业绩考核是企业管理部门的重要的考核内容, 领导自主的依据主观的判断, 决定了员工的劳动业绩考核, 没有正规的考核标准。针对那些不会讨好领导的员工, 给予的劳动业绩考核就低, 对那些主动讨好领导的员工, 劳动业绩考核就高, 这种考核无法达到规范化、标准化。

(三) 考核部门的上一级干预

员工劳动业绩考核中存在的问题之三是考核部门的上一级干预。考核部门的上一级干预, 就要是上级主管对员工劳动业绩考核做出直观的判定, 使员工劳动业绩的考核在一定的程度有了内部评定的趋势, 为此, 考核部门要受到上级主管部门的干预, 考核期间要听从上级主管部门的意见, 很多的工作都不能完全公平的进行。考核在企业中也只不过是一种形式而已。

二、员工劳动业绩考核的对策

(一) 科学的业绩考核标准

员工劳动业绩考核的对策之一是科学的业绩考核标准。只有科学的业绩考核标准, 才能为员工的劳动业绩做出合理的判断, 更好的为企业选拨优秀的员工, 调动员工劳动的主动性和积极性, 起到了良好的保证。员工劳动业绩考核, 是国有企业发展中的一项考核制度, 为评定员工的提升资质做了更好的依据。企业也为员工的发展提供了更好的空间, 员工劳动业绩考核就是员工重要的表现机会。

(二) 企业领导的支持

员工劳动业绩考核的对策之二是企业领导的支持。只有企业领导对员工劳动业绩考核的支持, 才能更好的保证员工劳动的速度和质量。经济发展的今天, 员工劳动业绩考核制度在企业的发展中也起到了重要的作用, 企业领导要加强重视, 积极的支持, 促进员工劳动业绩考核规范化的执行, 从而达到公平、合理的考核机制的完善, 加强员工劳动业绩考核的严格贯彻和落实。

(三) 合理的运用考核结果

员工劳动业绩考核的对策之三是合理的运用考核结果。员工劳动业绩考核的结果, 是员工的劳动报酬和职位晋升的主要凭证, 同时也是绩效改进和制定培训的计划的重要的依据。所以说, 合理的运用考核结果是十分重要的。员工劳动业绩考核的结果, 作为薪资调整和岗位的依据, 已经成为企业的发展中的一种评价机制。合理的运用考核结果, 使员工明确自己的人生规划的发展方向。

(四) 加强业绩的质量考核

员工劳动业绩考核的对策之四是加强业绩的质量考核。员工劳动的业绩考核主要有工作数量和质量的考核。就工作数量而言, 就是考核员工能否完成单位制定的任务量。工作质量, 就是考核员工能否保证质量的前提下, 完成单位制定的任务量。加强业绩的质量考核, 是非常必要的。加强业绩的质量考核, 可以减少员工在工作中只重视完成任务的数量, 忽视了质量的情况。加强业绩的质量考核, 可以更好的增加企业的产品的附加值, 进一步的实现规模经济的效应。

(五) 提高员工考核的满意度

员工劳动业绩考核的对策之五是提高员工考核的满意度。员工考核的满意度, 与其工作的绩效成正比。提高员工考核的满意度, 有利于员工自身工作效率的提高, 也促进企业团体的工作意识的强化。在企业中, 员工劳动绩考核具体的表现在完成工作的数量、质量等主要的方面为企业做出的贡献。提高员工考核的满意度, 使员工在工作中保质保量的完成自己的工作的同时, 也为企业提供更多的经济效益。

三、总结

经济的发展, 企业也与时俱进, 在制度上也进行了改革, 员工劳动业绩考核已经开始在企业中得到更好的运用。本文就员工劳动业绩考核中存在的问题进行了分析, 与此同时, 也提出了科学的业绩考核标准、企业领导的支持, 合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的对策, 为员工劳动业绩考核制度在企业中进行公平合理的贯彻和落实。

摘要：员工劳动业绩考核是针对员工在一段的工作时间内为企业做出的一定贡献的评价。目前, 在员工的劳动业绩考核中普遍存在着考核标准不确定, 没有更多的科学依据, 而且领导的心情的往往是制约考核结果的公正, 特别是上级主管部门的直接参与, 在一定程度上, 影响着员工劳动业绩考核, 导致企业员工劳动业绩考核的偏差和失误。为此, 我们要加强员工劳动业绩考核的管理工作, 就要采取相应的措施, 解决员工劳动业绩考核中存在的问题, 保证员工劳动业绩考核的公平和合理, 促进员工为企业做出更多的应有的贡献。

关键词：员工,劳动业绩考核,对策

参考文献

[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊, 管理探索, 2008 (02) .

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京:文汇出版社, 2008 (02) .

篇4：员工持股应挂钩业绩考核

在此若区分这个“劳动者”究竟是指从事企业经营的管理层还是从事企业运作的普通员工，可能需要回归企业在制定并推行员工持股计划的四大背景要素。

基于公司本身的所属行业。员工持股计划得以实施的先决条件是解决持股所需资金的来源问题。如2012年的征求意见稿中曾明确购股资金来源应为企业员工应付职工薪酬，这对于积聚超过一定比例应付且未付职工薪酬、现金流状况良好的金融类企业较为适用，使其能够在保障企业经营活动不受影响的前提下，较有力度且較为广泛地实施员工持股计划。

基于公司本身的发展阶段。企业发展阶段往往决定其行为能力与行为方式。如企业发展之初需要的是源源不断的动力乃至汇集各方的精华，因此此时被参与员工持股的“员工”一定会聚焦于具有创业精神的合伙人。

基于计划制定并推行的目的。区别于上市公司规范类股权激励的员工持股，其对参与员工并未有明确的限制要求，一切仅凭员工自愿参与；而参与上市公司规范类股权激励的激励对象一定是企业委以重任的核心骨干，因其对企业发展起到的作用对其施以“金手铐”的绑定。对比看来前者更像是企业福利通过资本化的发放而后者则是切实的员工激励，因此计划目的决定计划参与者的属性。

基于参与计划对象的风险承受能力。从已披露的市场实践中不难发现所谓员工持股计划都或多或少设有收益保底措施，即通过计划实现员工资本保值增值，类似于无风险收益。而股权激励计划因其对业绩/市值考核的强制要求，需要激励对象承担一定的资金成本的风险。因此承受风险能力的大小可能直接影响计划参与者是“管理层”还是“普通员工”。

综上，就“利益共同体中的劳动者”应是广义的概念，其包含“管理层”在内的企业所有员工，即不存在将两者区分割裂的状态与可能。

然而，就此放大“员工持股”的积极作用，或是就此等同员工持股与股权激励的推行意义，似乎是草率的。《指导意见》提出的“员工持股”仅是一个福利计划，无法真正实现企业发展对业绩的约束与要求。以新疆广汇能源集团的员工持股为例，计划携大股东一日增持逾2000万股的广汇能源公司股票，并约定“参与计划超过一年的员工投资本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由广汇集团补足”。在二级市场低迷的情况下，若集团兑现参与计划共计2215人的收益承诺，一定会对其净利润、现金流等带来不小的压力。

而就目前市场实践案例来看，将公司核心员工纳入“员工持股”计划的动机略显不纯：首先基于企业为维护二级市场股价，市值管理的客观需求；同时借助计划实现大股东减持股份兑现收益的目的；此外通过金融杠杆可以降低员工进入的成本，同时增加员工对未来收入的预期。由此看来，即便上述目的能在一段时期内协同产生积极效应，但因“员工持股”计划的本质未触及、体现人力资本的价值，反而可能变味为“打土豪、分田地”的一种形式，监管机构希望通过“员工持股”建立起“改善公司治理水平，提高职工凝聚力和公司竞争力”的格局似乎成了乌托邦式的理想。

篇5：物流企业员工业绩考核调查问卷

您好！欢迎填写我们的问卷，此次问卷主要研究物流企业，尤其是快递公司

员工业绩的考核。我们会对您的回答进行保密，请根据实际情况填写，谢谢！性别：＿＿＿＿＿年龄：＿＿＿＿＿从事物流工作的年限：＿＿＿＿＿

1.请问你了解什么是绩效考核吗()

A.很了解B.一般性了解C.了解一点D.几乎不了解

2.您对公司现行的员工业绩考核系统了解吗 [单选题]

A.很了解B.一般性了解C.了解一点D.几乎不了解

3.请问您公司是如何给你们结算工资()

A.按件来计算，发了多少件给多少提成B.给底薪，然后根据派件数计提成C.按工作时间来计算

D.按工时加派件数来计算

E.固定工资

4.请问您对你们公司这种考核体系满意吗()

A.很满意B.一般C.不满意D.很不满意

5.您对公司目前业绩考核系统对员工激励性评价是()

A.有非常强的激励作用B.较强的激励作用

C.激励性不够D.没有激励作用

6.您如何评价公司目前的考核系统()

A.考核非常严格B.有考核,但基本上是走过场

C.考核制度不健全,也未真正实施D.没有考核制度

7.您认为公司是否有开展绩效考核系统的必要()

A.是B.否

8.请将下面绩效考核项目按重要性大小排列：＿＿＿＿＿

A.沟通能力B.业务能力C.学习创新能力

D.管理能力E.技能水平

9.您认为新的绩效考核中对员工的激励因素应该偏向哪些方面[多选题]()

A.工资B.员工休假C.升职依据D.年终奖

10.在您看来，员工的绩效考核系统的时间间隔在多久最好()

A.一月B.一季度C.半年D.一年

11.您问你对新的绩效考核系统还有什么新的想法，或者是你所关注的问题

篇6：绩效考核必须紧盯员工业绩

能力是创造业绩的前提，态度贯穿整个工作过程，业绩是结果的体现。员工具有优秀的能力，再加上积极的工作态度，如工作方法正确，业绩肯定是比较优秀的。企业发展需要业绩，因此员工绩效考核工作必须紧盯业绩，能力和态度是实现业绩的前提条件，能力和态度已经包含在业绩之中了，再加上能力和态度量化上存在一定的困难，本来国人就比较讲感情，企业如果考核能力和态度，则等于给了考核者作弊的机会。为什么有的企业还热衷于考核能力和态度呢?说白了，就是想让下属感到恐惧，你不听我的，我就可以给你打低分，让你少拿工资，下属感到恐惧，就会努力创造良好的业绩，但往往很多时候都事与愿违，

管理是帮助下属成长，而不是让下属感到恐惧。

绩效考核要紧盯员工业绩，这无疑是正确的。在实际操作中，所有企业的绩效考核都紧紧盯住了员工业绩，但往往过于强调业绩，从而忽略了对过程的管控，这也是中国人喜欢以“成败论英雄“的思维造成的。很多人视刘邦是英雄，但视项羽为英雄的并不多，很多人视诸葛亮为英雄，但视庞统为英雄的人并不多。哲学告诉我们，结果是通过过程产生的，有什么样的过程就会有什么样的结果，有什么样的结果就有什么样的过程。企业如果没有对流程的管控，员工就是”八仙过海、各显神通“，也无法将企业的优秀做法加以提炼并推广。中国的餐饮业最多的也就做到了30个亿，而肯德基通过流程管控却创造了6000亿的奇迹。因此，绩效考核既要紧盯员工业绩，也要考核过程。

篇7：考核出业绩还是管理出业绩

重建业绩管理体系的背景

该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。

在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：

重建业绩管理体系的基本思路

1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

新业绩管理体系的要点

1、强调业绩管理体系是一种循环

业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。

2、应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：

4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训

该课程主要强调了如下重要的观点：

A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C．指标不要太多，最多为6-8个；

D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E．各指标之间保持一致性；

F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。

对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。

6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。

案例点评

篇8：员工业绩考核

一、部门业绩考核的现状及问题

某集团旗下拥有多家报纸、杂志及经营实体, 都是能够单独计量的利润中心和战略业务单位, 分别实行集团管理和承租管理模式。其中在承租管理模式下, 主要是以战略业务单位和利润中心为业绩考核重点。因此, 集团对采取承租管理模式的下属子报业绩考核采用以发行量、广告额及利润指标为核心的预算指标体系, 根据年度预算确定固定的指标值, 并要求承租人完成上缴确定额度的利润方式。

此种业绩考核制度虽然简明、清晰、易懂, 但缺乏系统性和激励性, 对经营环境变化的适应性差。企业单纯建立在预算管理体系基础上的业绩考核, 使得该集团目前出现了以下问题:

1.业绩目标值选取过于依赖预算体系, 业绩考核导向性不足。一方面, 预算管理指标仅仅是业绩考核指标选取的参考值, 而且预算管理是建立在对部门业绩历史反映基础上的预测, 过于强调经营成果, 淡化了部门对业务战略的执行。另一方面, 该集团的预算管理处于基础阶段, 仅对企业经营未来一年的经营情况进行预测, 以此为参考的业绩考核指标不能反映企业的长远战略要求, 导致部门的短期化行为, 不能达到业绩考核导向性效果。

2.业绩考核缺乏合理的考核管理部门, 导致激励性不足。该集团对采用承租管理模式的子报单位在业绩考核体系中并没有明确的激励机制, 也没有统一的业绩考核管理单位, 尽管固定的承租费用能够激励承租人以最大努力去追求利润, 但没能激励其与集团利益保持一致, 也无法充分调动其个体积极性, 实现集团利益最大化。

3.考核体系指标选取过于简单化, 导致反馈作用和控制不明显。虽然该集团除内部审计在个别年份或个别项目审计中发挥监督反馈作用, 但是过于简化的业绩考核指标体系并没有提出相应的指标要求, 如要求各单位提供最真实、及时有效的经营数据, 结果导致反馈作用失效。此外, 该集团对采取承租管理模式的各子报的业绩考核处于静态, 没有对过程的动态监督和反馈, 简化业绩考核体系大大降低了集团对该部门重要问题的控制性。

二、优化部门业绩考核体系的对策建议

鉴于以上对集团内部战略业务单位或利润中心, 特别是采用承租管理模式的各子报业绩考核现状及问题分析, 现提出以下优化对策:

1.确定以经济增加值 (EVA) 为业绩考核立足点, 将业绩考核必须纳入财务管理的范畴。企业以逐利为核心, 部门业绩考核也应以创造的价值为核心, EVA指标比利润指标更能真实反映部门资产保值增值的情况以及部门为企业创造了多少财富。同时为了更好地运用财务管理知识对业绩考核进行投入-产出及本-量-利分析, 业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评等可量化的分析考核应纳入财务、计划部门。

2.运用平衡计分卡, 建立系统、简明、易懂的考核制度。考虑财务指标的局限性, 集团的业绩考核可以从产出、业务成长性、市场指标、内部管理等四个方面选取考核指标, 从而充分地把企业的长期战略与部门的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标, 如表1所示。

篇9：怎样设计业绩考核指标

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

篇10：业绩考核的方法

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

篇11：煤矿全员业绩考核

全员绩效考核评价办法（试行）

第一章

总

则

第一条 为促进企业进一步转换经营机制，增加活力和竞争力。按照矿业集团全面深化“三项制度”改革，开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，全面、准确、客观、公正地评价员工的工作表现和工作绩效，激励员工提高工作效率和自我管理水平，不断提高公司的整体绩效，努力实现公司的战略目标，特制定本办法。

第二条 公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，以岗位职责为基础，订立绩效合同，明确责任目标，保证员工的工作目标、任务、要求以及努力方向与公司保持一致，并建立相应的考核标准和方法，适时进行评价，不断加强对员工的辅导，激励各单位（部门）、员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条 考核原则

（一）坚持公开公平公正的原则；

（二）坚持定量与定性评价相结合的原则；

（三）坚持激励约束、着重实效的原则；

（四）坚持逐步完善，持续改革的原则；

篇12：销售业绩考核评语

2、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。

3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，

4、学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识、由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩、不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准、学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师、在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。

5、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

6、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，关心每一位同事，是我们大家学习的.榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

7、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位， 能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自 己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工 作中收到良好效果。 关心同事，非常值得大家学习。

8、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

9、我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党80周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等、正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员、团委书记，负责组织基层团组织工作、并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。