业务业绩考核

业务业绩考核（共9篇）

篇1：业务业绩考核

*******教学业务及业绩考核方案

为了规范学校教学业务管理，提高课堂教学效率，切实提高教育教学质量，特制定本方案。本方案考核总分100分，采取平时考核与期终考核相结合的办法，纳入年终奖励性绩效工资考核具体考核方案如下：

一、教学业务（25分）

教学业务包括：备课，上课，作业、测验批改及讲评、教研、监考及其它活动

1、备课（5分）

备课必须认真、细致、创新、在照顾大多数学生的同时实施因材施教，编写的教案在内容和环节上要全面、详尽，具体要求如下：

（1）每篇教案必须具备上课时间、具体的上课节次（上多个班的以进度最快的班级为准）、课题、目标或要求、重点、难点、教学方法，教学内容和步骤六个环节，（课后写出上课教学反思）。环节不全的酌情扣0.1分至1分，章节后无反思的扣0.1-2分。

（2）每节课的教案除各科知识点外，还应有较详细的分析（操作）说明。内容混乱的扣0.1分至1分。教案或批注中出现知识性错误2次以上开始扣分，每次扣2分。

（3）教师必须持教案上课，无教案上课的，每节扣1分。忘带教案按无教案记。（以检查结果为依据）。

（4）教案书写以规范的正楷、行楷、行书字为准，不能随意潦草或出现不规范字（笔误除外）否则扣0.1分至0.5分。

（5）使用旧教案的，该项分值为0分。

（6）教导处或年级部抽查教案时务必在20分钟内交到教导处，每迟交10分钟扣0.2分，迟交一天作为未交教案，一次扣5分。

(7)积极配合学校“零犯罪学校”创建工作，学科教学过程中渗透法制教育，未按要求渗透法制教育的扣2分，渗透点不足的每点扣0.5分。

2、上课（5分）

（1）必须坚持用普通话上课，检查时若发现或学生反映，经核实，没有用普通话上课的，每节次扣0.5分。

（2）上课时出现学生打闹等违纪现象而不及时制止的，上课时因学生吵闹而让学生自己看书的。学生做作业或测验时老师走出教室或做其他事的（特殊情况除外），每节次扣0.5分。

（3）拒学生于教室外或有体罚学生行为的，每人次扣0.5分。

（4）上课时，对学生进行嘲讽、挖苦打击，导致学生出走或辍学的，除责令找回学生外，每人次扣2分。

（5）上课接打手机的每次扣0.5分。

（6）上课无内容，让学生随意自习的一次扣5分。

3、作业批改及讲评（5分）

（1）各老师必须按计划合理布置、批改（全批全改）学校规定的作业次数（含作文、测验），不能出现集中突击现象，经查实，搞突击的扣0.5至1分。

（2）作业、作文及测验试卷的批改、讲解必须及时，若学生反映有不及时现象的，经查实每次扣2分（基本次数以外的，可由学生交换批改或自改）。

（3）作业批改必须认真负责，若出现明显知识性错误的，每次扣0.1分和0.2分，请人代改的，经查实后，每次扣2分。每缺1次作业扣0.2分，每缺1次作文扣0.5分，每缺1次测验扣0.5分。

（4）、在月考、教导处组织的测试、年级组组织的测试中批改不认真每次扣2分，批改中弄虚做假的经查实一次扣4分，且不能参加本评优评模，年终不能评为优秀。

（5）每学期各科作业基本次数：

语文：作业10次，高中的作文必改5次，测验6次；数学：作业30次，测验6次；英语：作业8次（不含听写），测验6次；政治：作业4次，测验4次；物理：作业10次，测验6次；化学：作业8次，测验5次；历史、地理、生物：作业4次，测验4次；所有科目超过基本次数的一次测验算两次作业；高二年级文科班的理科作业次数及理科班的文科作业次数减半考核。所有测验次数包含月考、期中考试次数（不含期末考试）。

4、教研能力（5分）

(1).各位教师应服从教研组长的安排，积极参加组内活动，搞好办公室卫生、出黑板报、组织、参加课外活动等工作，无故不参加或不按时完成工作的每次扣2分，组长没有安排就算组长的责任，且年终考核不能评为优秀。

(2).期初计划、期末总结、教学反思（含学科渗透法制教育）及学校要求上交的材料未按时上交、有下载痕迹、不切合学校及班级实际的扣0.5分。未交的一次扣考核分2分。

(3).学科组或电教组安排的电教课必须按时完成，每缺一节扣0.2分。(4).未完成集体备课的一节扣0.2分，草率完成的一节扣0.1分。

(5).课例研究每人至少一节，未完成每节扣4分

（6).试题研究：每人至少出一份月考、期中或期末试卷，做近三年高考试题，未完成扣2分。

(7)、考纲学习和研究每组至少一次，课标学习至少一次，未完成每人次扣2分，组长未组织记组长。

(8)、公开课每人至少一节，缺一节扣1分。

(9)、每学期读书一本（写随笔、期末检查）。未完成每学期扣4分，敷衍完成每学期扣3分

(10)、听课节次：10节/学期，行政20节/学期（严查弄虚作假，查实翻倍扣分）。教务处、教研组所组织或安排的听课缺一次扣1分（单独请假按一节计，因公外出或请假半天以上或调不开课的除外）。

(11)、小学科管理（音、体、美、信技、通用）：随意让学生自习，上课无内容，学生乱、吵、闹等作缺勤处理，按考勤制度扣分。

5、工作态度（3分）

（1）学校、各处室及教研组组长安排的工作无故推诿一次扣2分，草率完成的一次扣1分。

（2）监考中不认真履行职责一次扣1分。

（3）在学生中或教师中散布不恰当言论，影响到班级管理或教研组管理的一次扣3分。（4）未认真进行学生学分评定及学生综合素质考核登记的一人次扣1分。(5)不认真参加教研组安排的其它工作一次扣2分。

6、其它(2分、以各相关处室检查为准)（1）不服从学校工作安排，无故不参加工作一次扣2分。（2）科任教师必须认真参加家长会，缺一次扣1分。（3）以上各项扣分超过该项分值时，再从总分中扣出。（4）行政人员的教案、总结、作业等由教师代表检查。

（5）除以上各条外违反安龙四中教学岗位规范相关规定的每一次扣1分。

(6)不按时完成评卷任务的每次扣1分，评卷失误率经抽查，超2%的每上升一个百分点扣0.2分。

二、教学反馈（5分）

学校每学期将对教师上课情况进行两次学生问卷调查，调查结果满意率在80%及以上为5分，满意率每下降1个百分点扣0.1分，（各班取两次调查平均分，个人取所上班级级平均分）

以上单项扣分扣完本项为此。以上计算以每学期进行检查登记，每学年汇总计算。

三、教学业绩（70分）

教学业绩计算以一学年两学期计算，第一学期占50%，第二学期占50%。

1、每学期业绩计算以期末平均分加及格率加红分率为准进行计算综合分（综合分=平均分+（及格率+红分率）*100）。

2、业绩计算以各类班级分类分科进行计算。

3、每类班级各科综合分最高的取70分，综合分每下降1分从70分中减去1分。

4、各教师教学业绩取所上各班得分的平均分。

5、中途接课2月以上的教师业绩计入接课教师，接课2月以下的计入原教师。

6、上班不上课、因公外派教师按考核的总平均分计（分学期计算，未聘课或者聘课不满的除外)。中途接课的教师，接课时长2个月及2个月以上的，教学业绩算接课教师；接课时长不足2个月的，算原任课教师。

7、音乐、体育、美术、信技、通用各科以年级随机抽取各教师所上班级50-80名学生进行理论和操作测试（其中通用只用理论测试）按以上业绩计算方式计算其成绩。未进行统一测试的科目教学业绩分按教学业绩总平均分计。

8、高三级各科成绩第一学期用以上方式进行计算，第二学期以高考成绩进行计算，完成高考任务的班级各科教师均取70分，未完成任务的班级用以上业绩计算方式（完成任务的班级同样纳入计算）。

9、综合科目各科成绩若分不开时业绩分值各科相同，若能分开分别计算。

四、本方案从2015学年开始执行。

五、本方案在实施过程中不断完善。

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2015年11月

篇2：业务业绩考核

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象 低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。

篇3：业务业绩考核

一、部门业绩考核的现状及问题

某集团旗下拥有多家报纸、杂志及经营实体, 都是能够单独计量的利润中心和战略业务单位, 分别实行集团管理和承租管理模式。其中在承租管理模式下, 主要是以战略业务单位和利润中心为业绩考核重点。因此, 集团对采取承租管理模式的下属子报业绩考核采用以发行量、广告额及利润指标为核心的预算指标体系, 根据年度预算确定固定的指标值, 并要求承租人完成上缴确定额度的利润方式。

此种业绩考核制度虽然简明、清晰、易懂, 但缺乏系统性和激励性, 对经营环境变化的适应性差。企业单纯建立在预算管理体系基础上的业绩考核, 使得该集团目前出现了以下问题:

1.业绩目标值选取过于依赖预算体系, 业绩考核导向性不足。一方面, 预算管理指标仅仅是业绩考核指标选取的参考值, 而且预算管理是建立在对部门业绩历史反映基础上的预测, 过于强调经营成果, 淡化了部门对业务战略的执行。另一方面, 该集团的预算管理处于基础阶段, 仅对企业经营未来一年的经营情况进行预测, 以此为参考的业绩考核指标不能反映企业的长远战略要求, 导致部门的短期化行为, 不能达到业绩考核导向性效果。

2.业绩考核缺乏合理的考核管理部门, 导致激励性不足。该集团对采用承租管理模式的子报单位在业绩考核体系中并没有明确的激励机制, 也没有统一的业绩考核管理单位, 尽管固定的承租费用能够激励承租人以最大努力去追求利润, 但没能激励其与集团利益保持一致, 也无法充分调动其个体积极性, 实现集团利益最大化。

3.考核体系指标选取过于简单化, 导致反馈作用和控制不明显。虽然该集团除内部审计在个别年份或个别项目审计中发挥监督反馈作用, 但是过于简化的业绩考核指标体系并没有提出相应的指标要求, 如要求各单位提供最真实、及时有效的经营数据, 结果导致反馈作用失效。此外, 该集团对采取承租管理模式的各子报的业绩考核处于静态, 没有对过程的动态监督和反馈, 简化业绩考核体系大大降低了集团对该部门重要问题的控制性。

二、优化部门业绩考核体系的对策建议

鉴于以上对集团内部战略业务单位或利润中心, 特别是采用承租管理模式的各子报业绩考核现状及问题分析, 现提出以下优化对策:

1.确定以经济增加值 (EVA) 为业绩考核立足点, 将业绩考核必须纳入财务管理的范畴。企业以逐利为核心, 部门业绩考核也应以创造的价值为核心, EVA指标比利润指标更能真实反映部门资产保值增值的情况以及部门为企业创造了多少财富。同时为了更好地运用财务管理知识对业绩考核进行投入-产出及本-量-利分析, 业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评等可量化的分析考核应纳入财务、计划部门。

2.运用平衡计分卡, 建立系统、简明、易懂的考核制度。考虑财务指标的局限性, 集团的业绩考核可以从产出、业务成长性、市场指标、内部管理等四个方面选取考核指标, 从而充分地把企业的长期战略与部门的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标, 如表1所示。

篇4：怎样设计业绩考核指标

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

篇5：业绩考核的方法

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

篇6：销售业绩考核评语

销售业绩考核评语

11、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

2、良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

3、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

4、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

5、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

6、工作态度端正，业绩比较突出

7、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

8、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

9、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

10、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

11、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

12、行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。

13、格外出色、善于社交、观察能力强。

14、工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

15、复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

16、为人随和、模范员工。

17、善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

18、眼光长远、具有极佳的口才。

19、沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

20、同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职。

销售业绩考核评语

21、工作认真，积极勤奋，进步很快、在短时间内掌握工作要点，完成了公司制定的任务，在内勤中起了榜样作用。

2、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。

3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，4、学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识、由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩、不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准、学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师、在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。

5、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

6、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，关心每一位同事，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

7、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自 己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工 作中收到良好效果。关心同事，非常值得大家学习。

8、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

9、我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党80周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等、正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员、团委书记，负责组织基层团组织工作、并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。

篇7：考核出业绩

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，于是匆忙间搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家述述职，打打分也就应付了事。既然是为了考核而考核，考核的重要价值也就难以体现。其实，业绩不是考出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。因此，没有业绩计划和业绩管理体系，也就没有真正意义上的业绩考核。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢?本文通过北京工业发展咨询有限公司专家组协助A公司业绩管理体系创新的案例，向大家做简要剖析，供大家在实践中参考。

业绩管理的目标是什么? 该公司刚刚完成业务的战略重组，在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断和沟通，专家组和企业达成共识，确定了现阶段业绩管理体系的三个主要目标：

业绩管理的思路是什么? 1.以培训带动观念转变。在诊断过程中，专家发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了业绩管理目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2.调动变革主体的真正参与。业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的变革，靠专家组或某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3.先模拟、试点，后实行、推开。考虑到该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题，因此先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

业绩管理的要点是什么？

1.强调业绩管理体系是一种循环（如下图所示）

从上图可以看到，业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节，如要实现高效的业绩考核，任何一个环节都不能疏漏、轻视。

2.应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业均使用了平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。专家组在本次咨询中，也借鉴了这种思想。在业绩管理体系方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定如下图所示

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长。而创新的业绩管理体系，则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3．将员工的业绩管理目标分解

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标。两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表为例说明如下：

4.将评价体系的设计对管理人员进行专门培训

该培训课程主要强调了如下重要的观点：

A.评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B.指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C.指标不要太多，最多为64个；

D.被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E.指标之间保持一致性；

F.获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5.实行相对业绩评价

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感。为此，新的业绩管理体系要求企业，接正态分布规律对员工进行强制分布，如下表所示：

对于5%的不合格员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，或解除劳动合同。

6.将员工业绩评价和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小肘。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

7.将业绩考核和奖金、调资结合起来

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩奠定了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

篇8：业务业绩考核

一、实施背景

近年来, 公司内部针对全员业绩考核工作不断探索, 大胆创新, 做了大量卓有成效的工作, 但是考核整体工作开展还不均衡, 考核触角没有真正延伸到各层面、各岗位, 不同程度地存在“死角”和“盲区”。特别是机关科室和后勤服务岗位基本游离于考核之外, 与薪酬挂钩不明显, 工资分配还存在一定程度的平均化倾向。为建立科学的业绩考核评价体系, 充分发挥业绩考核导向作用, 强化激励约束机制, 推动企业又好又快发展, 全员业绩考核实施办法应运而生。

二、考核内容概述

全员业绩考核主要内容概括为“三个周期, 三个层面”。其中三个周期分别为:月度考核, 季度评比, 年度总评。每个周期又分为三个层面, 分别为:副总以上领导考核, 科室区队整体业绩考核, 岗位业绩考核。

月度考核中, 采用单位业绩与单位收入挂钩的考核方式, 重点考核安全、生产任务、成本费用、质量等内容, 全面实行计件考核;季度评比中, 根据各单位工作性质和承担工作任务侧重点的不同, 实行分组考核, 并依据分组考核排名结果评选出先进单位和不达标单位, 兑现奖惩;年度总评中, 根据季度排名, 采用“积分制”, 各单位四个季度得分相加, 即为该单位年度总积分。根据总积分排名, 分别对科室、区队进行奖罚兑现。

三、考核特点

(一) 定位准确、决策科学

结合前期一系列的各项考核办法, 具体制定实施意见时高起点定位、高标准筹划、调整思路, 科学决策、扎实举措, 确保实施意见的可操作性和可持续性, 全面提升全员业绩考核管理水平。

(二) 层次清晰、重点突出

全员业绩考核工作覆盖全公司上至领导班子下至岗位、工种, 实现了“纵向到底、横向到边、不留死角”的全员考核。针对各单位工作性质的差异实行分组考核, 突出关键业务指标, 确保考核细则的针对性和合理性。

(三) 动静结合、考核全面

对管理过程、管理成果同等进行考核, 既有对安全状况、生产指标、成本控制等静态管理成效的考核, 也有对劳动纪律、准军事化管理、三违比率等动态管理过程的考核, 避免了“重结果、轻过程”的考核弊端。

(四) 公开透明、决策民主

考核政策的“制定——修改——运行——结果反馈”等全部考核过程, 均通过企业内部信息平台予以公布, 广泛征求全矿干部职工意见和建议, 尽最大努力确保考核办法客观公正、考核结果公平合理。

四、考核分析与思考

(一) 以人为本, 紧贴岗位, 注重结合

任何考核的实施, 最后总会落实到具体的个人、岗位上来。在制定实施意见前, 深入调研、广泛征求基层意见是考核政策能否顺利实施的前提条件, 没有调查就没有发言权。纸上谈兵, 闭门造车制定出来的考核政策不会得到广大干部职工的全力拥护和执行。只有以人为本, 紧贴基层单位实际, 职工个人实际, 具体岗位实际, 将单位年度目标任务层层分解, 分类量化到各个部门、各个岗位, 并提出数量、质量、时限等方面的要求, 切实做到件件工作有检查依据, 人人身上有目标任务, 才能使考核更具合理、考核结果更加客观公平。

(二) 坚持挂钩, 实现考核结果有效运用

一是考核结果要与工资奖金挂钩。机关后勤服务单位要和单位综合效益奖励挂钩, 基层区队要与计件工资挂钩, 确保提高干部职工的劳动积极性和工作热情。二是考核结果与评先树优挂钩。个人先进要优先考虑平时表现优良, 技术水平过硬, 工作态度认真的干部职工, 区队科室评优时要和综合水平、整体业务活动、岗位目标责任制挂钩, 确保公平激励。三是考核结果与职务晋升、岗位变更、职工培训等挂钩。干部方面要充分运用考核结果, 严格奖惩兑现。要提拔重用优秀干部职工, 同时对不称职的干部要进行训诫谈话, 对缺乏进取精神、实绩平平的领导干部要改任非领导职务。职工方面通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距 , 制定有针对性的员工发展培训计划, 给予职工充分的发挥空间, 实现个人物质和精神双提升。

(三) 完善办法, 健全机制, 探索符合企业的新模式

完善考核办法时, 要针对企业所处不同发展阶段的特点, 针对不同职责、员工所处的不同岗位, 围绕公司的总体目标和发展战略, 加强研究和完善业绩考核办法, 科学合理地确立业绩考核指标, 突出分类指导, 不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性;健全激励约束机制时, 要严格兑现奖惩, 做到有目标、有记录、有评估。要合理确定业绩考核结果的分级比例, 避免考核等级的平均化倾向。要高度重视业绩考核结果的反馈, 提出改进方向, 引导干部职工不断创造卓越业绩, 激励后进努力追赶先进目标。

(四) 引入全面责任管理, 提升企业的发展能力、盈利能力、竞争能力

全面责任管理通过建立完善的管理机制, 对企业的商业活动有关的利益主体和环境等产生的影响进行有效的处理, 从而使企业承担起对社会、经济、环境等方面的责任。而全员业绩考核则是企业对员工进行的一种全面、客观、公正、准确地考核, 主要考核企业的员工履行职责和任务完成等方面的情况, 并建立合理的激励机制, 以达到对企业员工有效的管理, 从而提升企业的核心竞争力。两者通过信息化的管理平台, 可以使业绩考核工作更加规范, 并且还可以将业绩考核指标的执行、考核、评价、反馈等环节实现闭环管理, 以提高全员业绩考核工作的效率和水平。

参考文献

[1]刘宝.全面责任管理——企业社会责任管理的战略性方法.企业管理, 2009.

篇9：责任中心业绩考核探析

[关键词] 责任中心 业绩考核 责任预算

随着经济的国际化和市场竞争的日趋激烈，企业的规模愈来愈大，世界各国相继出现了各种集团型企业，如大型股份制公司、跨国公司等。这些公司规模庞大，管理层次繁多，组织机构复杂，分支机构遍布世界各地，在这种情况下，传统的集中管理模式已经无法满足迅速发展的企业现状而逐渐被现代分权管理模式所代替。实行分权管理，就是在企业内部划分为若干个责任中心，并将管理权随同相应的经济责任下放给这些责任中心的责任人，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以适应企业管理的需要。实行分权管理，可以有效地调动各级管理人员的工作积极性和创造性，提高工作效率和工作质量；也可以为培养经理人员和选拔上层领导提供各种机会。另一方面，实行分权管理也会使各责任中心可能以牺牲企业整体利益或长远利益为代价，来使自己的业绩达到最大；同时，各分权机构的设立，会相应地增加各种行政管理费用的开支，可能引发浪费现象的发生。为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点，就必须加强企业内部控制，建立起以各责任中心为主体的责、权、利相结合的企业内部控制系统。对责任中心的业绩考核正是顺应这种管理要求而不断发展和完善起来的一种行之有效的企业内部控制制度。

一、各责任中心业绩考核的内涵

责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单位。在企业内部，凡是可以划清管理范围，明确经济责任，且能够单独进行业绩考核的内部单位，无论其内部单位大小，都可以成为企业的一个责任中心。责任中心按其责任权限范围及业务活动的特点不同，可以分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

对各责任中心的业绩考核就是根据各责任中心在某一特定会计期间的实际执行数据，参考相应的责任预算，通过定期编制业绩报告的方式，对各个责任中心的特定会计期间的工作成果进行全面分析，作出一个公正客观的评价，并按实际工作成果的好坏进行奖惩，做到功过分明，奖惩有据，最大限度地调动各个责任中心的工作积极性，促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。业绩考核是财务管理的一项基本职能或工具，是进行有效财务控制的一种手段。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果等方面的内容。

正确认识业绩考核的含义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。当前，在很多企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与责任中心简明、清晰、易懂的业绩考核原则相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。否则，就会使业绩考核的作用难以发挥，甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”等现象。

二、各责任中心业绩考核的积极作用

各责任中心的业绩考核在企业管理中能更有效地提高各部门、各单位及各各责任中心和广大职工群众改善经营管理的积极性，能及时发现并解决生产经营过程中存在的矛盾，促使企业的生产经营活动沿着经营目标的预定轨道，协调一致、高效率地运行。因此，对各责任中心的业绩考核具有重要的意义。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：

1.明确工作目标的作用。对各责任中心的业绩考核所依据的是责任预算。企业的全面预算就是全部计划的数量说明，而责任预算则是按照责任中心来落实企业的全面预算，即将企业的总体经营目标层层分解，具体落实到每一个责任中心，作为各个责任中心开展经营活动、评价其工作成果的基本标准和主要依据。通过科学、合理设计考核指标体系，使考核的指标涵盖企业的长远发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图；因此，对各责任中心的业绩考核可以引导整个企业的各个责任中心为实现管理者的管理意图和企业长远发展目标而努力。

2.提高工作效率的作用。进行各责任中心业绩考核的前提是将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员。这种管理模式可以减轻高层管理人员的工作负担，使其能把精力和时间集用于企业的长远规划上，同时又可以使各层次的管理人员都能在授权范围内，根据变化的市场环境作出快速的应变措施；同时也可以为企业各层次的管理人员提供升职的机会。因此，对各责任中心的业绩考核，可以有效地调动各级管理人员的生产积极性和创造性，可以提高企业管理人员和广大职工的工作效率和工作质量。当然，考核办法中必须有奖罚措施，并务必严格执行；只有这样，才能真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳懒，避免劳酬不一、”非法领功”等现象的出现。对各责任中心考核的激励作用，还体现在于它既可调节员工物质方面的需求，又可调节员工精神方面的需求。企业把考评结果作为衡量各分支机构、各部门所取得的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

3.控制各部门日常经济活动的作用。企业本身就是一个整体，但其各责任中心是相对独立的，于是在企业各责任中心的经济活动之间就出现了一个局部与整体的关系问题。如果各责任中心仅从本部门出发来开展经济活动，也许对于企业全局来说是不合理的。如生产部门提出充分利用现有的生产能力而增加产量，但销售部门可能会因为预计该产品在今后一段时间内将销路不好而提出要求减少某种产品生产的方案；反过来，当销售部门根据市场情况提出增加开发某新产品生产的设想，生产部门可能会因为生产能力受到限制而提出目前无法开发某种新产品的观点等。这就要求我们在编制各部门的责任预算时，充分协调各责任中心的工作计划，在保证企业总体经济效益最优的前提下，各责任中心相互协作。通过对各责任中心的业绩考核，可以不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略构想与近期工作目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过对过程监测、分析、反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

4.评价工作业绩的作用。企业事前编制的各责任中心的责任预算不仅是控制日常经济活动的依据，也是企业总体经营目标的体现。因此责任预算就是我们考核各责任中心工作业绩的基本尺度。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的业绩考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

三、各责任中心业绩考核的前提

业绩考核是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求而建立起来的一整套考核系统。为了充分发挥业绩考核的重要作用，应做好以下四方面基础工作：

1.合理设置责任中心，明确权责范围。根据企业的具体情况和内部管理的实际需要，把其所属的各部门和各个单位划分为若干个分工明确、责权范围清楚的责任中心，并规定这些责任中心的负责人对他们分工负责的成本、收入、利润及投资效益等重要经济指标向上一级领导承担经管责任。责任中心按其责任权限范围及业务活动特点不同，可分为设置为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

成本中心是指只对成本负责的责任中心。这类中心是指一般不形成收入，只负责产品生产的生产部门、提供劳务的部门及被限定费用开支定额的企业管理部门。成本中心是应用最为广泛的一种责任中心形式，凡是有费用发生的机构或部门，就可设立为成本中心。

利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。这类责任中心通常是指那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门，具有很大的独立性。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或削减生产能力。

2.正确编制责任预算。首先应在企业成立预算委员会，由预算委员会拟定企业总体经营目标以及预算的总方针；然后由预算职能部门把企业生产经营总目标按责任中心进行层层分解，并为每个责任中心编制具体的责任预算草案，并下发给各责任中心进行讨论；最后，由预算职能部门收集各责任中心对责任预算草案的反馈意见，上报预算委员会进行综合平衡并提出修改意见，最后以书面形式将各责任中心的责任预算传达到各责任中心，作为正式的预算予以实施。正式的预算是今后控制各经济活动的依据，同时也是评价各责任中心业绩的标准。

3.建立和健全信息跟踪与反馈制度。各责任中心的责任预算一经确定，就要建立一个完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统，对实际执行情况进行及时、准确地监督反馈。一方面要及时地向各责任中心反馈信息，使其能够及时了解预算的执行情况，不断地调整其经济活动；另一方面要及时地向上一级责任中心反馈信息，以便上一级责任中心能及时地对其所辖范围进行有效控制，确保预算的顺利完成。建立和健全信息跟踪与反馈制度，是保证企业总体经营目标如期实现的坚实基础。

4.合理制订内部结算价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的事项，必须由企业管理当局合理地制订适合本企业特点的内部转移价格，以便进行结算。内部转移价格的制订，既要有利于激发各有关责任中心工作的积极性和主动性，又要有利于协调各责任单位与整个企业之间的利益关系，保证企业总体经营目标的实现。合理制订内部转移价格，有助于明确划分各责任中心的经济责任，使各责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上，同时又为企业及各责任中心的预测和决策提供可靠依据。

四、各责任中心的考核指标

对各责任中心进行考核的依据就是事先公布的责任预算。但由于各责任中心所处的具体情况不同，其所享有的权力也不同，所担负的职责也不同，因而，对各责任中心的进行考核的指标也就不同。如何合理地确定各责任中心的考核指标，这是关系到能不能有效发挥业绩考核正面作用、有效激励各责任中心工作积极性的重要环节。如果对各责任中心的考核指标确定的不合理，不仅不能有效的激励各责任中心的工作积极性，反而可能会打击各责任中心的工作积极性，这样就适得其反了。

1.对成本中心的考核指标应该是责任成本。各成本中心的责任成本就是各成本中心所辖区域的可控成本之和。因为成本中心只对可控成本负责，而对不可控成本，由于权限较小，无法进行有效的控制。那么，什么是可控成本呢？具体而言，可控成本应同时具备以下条件:(1)成本中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本。(2)成本中心能够对将要发生的成本进行计量。(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡不能同时具备以上三个条件的成本通常称为不可控成本，就不能作成本中心的责任成本。

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。一项成本对于较低层次的成本中心来说是不可控成本，而对较高层次的成本中心来说可能就是可控成本；同理，一项成本对于某一确定的成本中心来说是不可控成本，而对另一成本中心来说可能就是可控成本。所以，在确定各成本中心的考核指标时，应具体情况具体分析。

2.对利润中心的考核指标应该是利润。利润中心是对利润负责的中心，由于利润中心往往处于较高层次，其享有较大的权力；各利润中心都自成一体，独立经营，具有产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权等。所以利润中心既要对收入负责，又要对成本费用负责。某一利润中心的利润就是该中心取得的收入减去该中心所发生的费用。当然，对各利润中心的考核指标是利润，这个利润的表现形式可以是部门贡献边际，也可以是部门贡献等。

3.对投资中心的考核指标应该是投资效益。投资中心是对投资负责的中心。投资中心处于企业最高层次，享有投资决策权，能够相对独立地运用其所能掌握的资金，有权购置和处理固定资产，有权决定扩大或缩小生产能力。正是由于投资中心享有最大的决策权，也应承担最大的责任。因此，对投资中心的考核指标既要能考核投资中心的成本，又要考核投资中心的利润，还要考核投资中心的投资效果。我们认为，反映投资中心投资效果的指标主要有两个:一个是投资报酬率，另一个是剩余收益。投资报酬率从一个相对数的角度考核投资所带来的报酬比例，而剩余收益能够从绝对数的角度来考核投资中心所带来的报酬金额。两者相辅相成，共同反映投资中心的投资效果。所以对投资中心的考核指标具体表现形式应为投资报酬率和剩余收益两项指标。

五、进行业绩考核应注意的几个问题

业绩考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。否则，就会使业绩考核的作用难以发挥，甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”。因此，进行业绩考核必须注意以下几个方面的问题，才能达到预期效果，实现上述业绩考核应有的作用。

1.考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品越多越好，成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。考核制度的制订必须充分融合业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值。首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，让各责任中心的负责人明白自己应当完成的责任预算是多少、没有实现责任预算将要受到的惩处等。进从而激励他们努力工作，保质保量的完成责任预算。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，各责任中心的负责人就会“不在乎”或“无法在乎”，这与考核的初衷相背。

2.业绩考核必须体现公平、合理、有效的原则。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。只有使考核处于相对超然状态，才能使考核体现公平、合理、有效的原则。因此，对各责任中心的业绩考核必须由企业设立的统一考核机构负责实施。同时为了体现考核的公平、合理，进行业绩考核所依据的标准应当是各责任中心的责任预算。因为预算是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行；只有依据责任预算来进行考核，才能克服依据历史水平和参考同业水平为标准来进行考核而带来的片面性、不公平性、单一性等缺陷。

3.业绩考核必须严格执行已定制度。在实际工作过程中，企业的责任预算通常是分年度来编制的；并且对各责任中心的责任预算是在年初甚至更早时间就已公布实施；随着时间的推移，可能原先对经济业务事项的估计可能与实际情况不符或发生背离；在这种情况下，企业的预算委员会可以调整各责任中心的责任预算；但在预算委员会发布正式的书面调整预算之前，各责任中心仍应执行原已公布的责任预算。因为，有制度不执行的败坏效应远远大于没有制度的无为效应，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中那些努力群体的积极性，其不良影响相当深远。

总之，随着管理会计理论被普遍地应用在企业管理实践中，各责任中心的业绩考核作为财务管理的一项基本职能，正在被企业各阶层管理人员所关注。科学、合理、及时地考核企业经营管理状况，是正确进行经营过程控制和经营决策的基本有效手段；但重复、繁杂及不当的考核则容易造成经营管理混乱。

参考文献:

[1]李天民:《管理会计》.立信会计出版社,1999/9