经营业绩考核办法

经营业绩考核办法（精选8篇）

篇1：经营业绩考核办法

经营业绩考核办法 目的

为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制,促进公司全面、稳定和可持续发展, 根据国家相关政策法规和公司章程, 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，以经营业绩为依据，制定本办法。2 适用范围

本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。3 职责

3.1 公司绩效考核小组负责组织完成经营业绩考核工作。3.2 财务部负责提供和审核各项财务相关数据。

3.3 各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据，并审核相关部门提供的数据。

3.4 行政人事部负责编制经营目标责任书，并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。4 内容

4.1 考核办法与指标

4.1 业绩考核以年为经营进行，以经营业绩目标责任书为考核依据。

4.2 在经营开始之前，总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订经营业绩目标责任书。

4.3 经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括销售收入、利润总额及资产收益率。4.4 考核计分办法

指标得分+利润总额指标得分+资产收益率得分。各项指标计分标准:

1.销售收入指标的基本分为 20分,完成目标值得基本分20分。超过目标值时，每超过 1%,加 0.3分 低于目标值时,每低1%,减 0.3分。

2.，利润总额指标的基本分为 50分，完成目标值 得基本分50分。超过目标值时 3.资产收益率指标的基本分为 绩效考核结果分为

A B、C、D四级 ,A级:95分以上 第二条

绩效考核的程序:

1.公司总经理代表公司高层管理人员向考核小组作书面述职 2.公司财务部向考核小组提供数据并对数据的真实性和准确性负责 3.考核小组根据考核指标计算出公司管理人员的考核得分。

集团绩效考核小组应在一个经营结束后一个月内完成经营业绩考核，并将考核结果以书面形式通知公司高层管理人员。考核结果的运用

1.根据绩效考核结果确定高层管理人员的绩效年薪，在全额兑现绩效年薪基数的基础上 每增加一分相应奖励绩效年薪基数的 2%,以 30%为上限 2.根据绩效考核结果确定高层管理人员的年终奖金。3.连续两年考核为 D级，董事会可解聘该高层管理人员。

4.公司高层管理人员接到考核结果通知后若有异议，可在收到通知的一周内，以书面形式向董事长提出申诉，并申请裁决。

考核下属企业负责人经营管理。

（二）按照权责利相统一的要求，建立下属企业负责人经营管理

同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩 下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。

（三）按照全面落实安全责任制的要求 , 推动企业建立健全安全 生产体系 , 增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全 生产。第二章

经营业绩考核 第六条 经营业绩考核以公历年为考核期。第七条

经济责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核及奖惩；

（四）责任书的变更、解除或终止；

（五）其他需要规定的事项。第八条

经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：

（一）经营类指标：净利润总额

净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。净利润

总额计算可加上经核准的当期企业消化以前潜亏，并扣除通

过变卖企业资产等取得的非经营性收益，具体约定在责任书中确 定。

（二）风险控制类指标：建立经营风险控制体系、落实安全生

产、重视稳定工作、加强廉政建设、遵纪守法等，具体指标及权 重在责任书中确定。第九条

经济责任书按下列程序签订：

（一）报送经营管理考核目标建议值。下属企业领导班子按 照公司的要求，并根据企业发展规划和预算目标，提出下一

拟完成的经营管理考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要 的说明材料报总公司。考核目标建议值原则上不低于上年考核指

标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。

（二）由公司总经理或者授权代表同公司下属企业负责人签订年 度经营管理责任书。第十条

公司对经营管理责任书执行情况实施动态监控。

（一）经营管理责任书签订后，下属企业负责人每半年须将

责任书执行情况及相关分析材料报总公司，相关部门负责对责任 书的执行情况进行动态跟踪。

（二）建立重大事项报告制度。下属企业负责人在分管范围内如 发生重大经济损失，重大安全生产和质量事故，重大法律纠纷案 件以及 “三重一大” 等重大事件时，应立即向总公司报告。

（三）指标调整。

为使考核指标切实可行，公司可在半财务报告结 束后，对年初所下达指标进行考察，对于企业确因客观原因造成 对考核指标产生重大影响的情况，在充分考察的基础上可对指标 进行适当调整。第三章 奖 惩 第十一条

根据下属企业负责人经营业绩考核得分，经 营管理考核最终结果分为 A、B、C 三个级别。其中 A 级的经营业

绩指标中净利润总额≥ 200 万元； B 级的经营业绩指标中净利润 总额 0 ≤ 200 万元； C 级的经营业绩指标中净利润总额≤ 0 第十二条

公司总经理办公会依据下属企业经营管理考 核结果对下属企业负责人实施奖惩，并把经营管理考核结果作为 下属企业负责人任免的重要依据。第十三条

公司下属企业负责人薪酬分为基薪和绩效薪 酬两个部分。

（一）基薪。1、基薪根据公司的资产和经营规模、下属行业、公司的利润水平、净资产收益率、经营难度系数以及企业的具体情况等因素，由公司总经理办公会核定。2、下属企业副职基薪为总经理基薪的 0.7-0.8 倍。具体系数根

据各负责人的责任和贡献，由下属企业主要负责人提出方案，报

公司总经理办公会确定。3、公司下属企业负责人的基薪在一个任期内保持相对稳定。但 任期内企业情况发生重大变化的，经公司总经理办公会批准可酌

情作适当调整，任期结束后可重新确定。

（二）绩效薪酬。1、当考核结果为 C 级时，绩效薪酬为 0。2、当考核结果为 B 级时，绩效薪酬按“基本薪酬× 0.5+ 完成利 润指标值× 0.2 ”确定”，但绩效薪酬在 0.5 — 1.5 倍基本之间； 3、当考核结果为 A 级时，绩效薪酬按“基本薪酬× 1+ 完成利润 指标值× 0.3 ”确定”，但绩效薪酬在 1 — 2.5 倍基本之间； 第十六条

公司下属企业负责人

（列入考核的全体领导班子成员）

绩效薪酬提取总额原则上不超过归属母公司净利润总额（税

后）完成值（或减亏额）的 20%。如超过 20%，则由经营班子在 20% 以内调整。第十四条 绩效薪酬的 80% 在考核后当期兑现，其余 20% 作为延期绩效薪酬根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结 束后兑现。第十五条

连续两次考核结果为 A

级的下属企业负责人，其

基薪经公司经营班子同意后可适当上浮。第十九条

连续两年未完成经营管理考核目标，且无重大客 观原因的，对公司下属企业负责人给予下调基薪或调整岗位、解 聘处理。第十六条

领取绩效薪酬的限制性条件

（一）考核内弄虚作假，导致会计信息失真；或经社会中 介机构审计，被出具否定意见和无法发表意见的，公司有权根据

情节轻重相应扣发公司下属企业负责人的绩效薪酬或延期兑现 绩效薪酬，并给予相应处罚。

（二）不遵守党风廉政建设有关规定的。

（三）公司发生安全生产事故的。

（四）因公司维稳工作不力的。第四章 附 则 第十七条

对于在考核期内若公司发生重大资产重组、下属企业 负责人变动等情况的，经公司批准可以根据具体情况变更经营管

理责任书的相关内容或在期末考评时剔除该因素所产生的影响。第十八条

本办法由总公司负责解释并提出修订。第十九条

本办法自公布之日起试行，试行期至 2012 年 12 月 31

附件四：

年

度

经

营

业绩

责

任书

（样本）

甲方：安徽建工集团有限公司

乙方：

XX

公司经营层

为明确乙方对甲方投入资产的经营目标与责任，提高国有资产经营效

益和企业管理水平，实现国有资产的保值增值，根据有关法规文件和《安

徽建工集团有限公司经营业绩考核办法（试行）

》精神，特签订本责任书。

第一条

考核期限

责任期限为一年，自

200* 年元月 日起，至

200* 年 月

日止。

第二条

经营业绩责任人

乙方的法定代表人为经营业绩第一责任人，乙方其他主要领导人员为

合作者。

第三条

考核内容

（一）经营考核指标

1、基本指标

（）

（指标项）

（目标值）

（权重）

（）

（指标项）

（目标值）

（权重）

(3)

（指标项）

（目标值）

（权重）

2、分类指标

（）

（指标项）

(目标值)(权重)

（二）评议指标、班子建设（分）

领导班子团结、开拓，廉洁高效，有较强的合力和战斗力等。

2、执行力（分）

被考核单位能及时完成集团公司布臵的各项工作任务。

3、党政工团工作（分）

（）党的思想、组织、作风建设制度健全、措施落实，思想政治工作

保障有力，党组织能发挥政治核心和战斗堡垒作用，党员能发挥先锋模范

作用。

（）积极创建文明单位，无治安、刑事案件，无违反政府政策行为，企业形象良好；重视职工队伍和企业文化建设；能维护稳定等。

（）工会和团委组织健全，能有效运转。

评价指标具体内容将根据集团要求相应调整，在签定经营业

绩责任书时予以明确。、其它

第四条

报酬及奖罚

乙方法定代表人及合作者的报酬、奖惩的计算和考评办法，见《安徽

建工集团有限公司经营业绩考核暂行办法》。

第五条

风险抵押金

本责任书签定后 日内，乙方法定代表人

（）

向甲方交纳数额为

（）

万元的风险抵押金，合作者：

（书记）交纳（）万元的风险抵押金；

（副总）每人（-）万元，共计交纳（）万元的风险抵押金。

第六条

双方的权利和义务

（一）甲方行使以下职权

1、按照对乙方的投资额享有所有者的资产受益、重大决策、选择经营

者等权利；

2、监督、管理授权经营范围内国有资产的运营；

3、对乙方经营业绩进行考评；

4、确定乙方法定代表人及合作者的报酬、奖惩；

5、其它应决定或批准的有关事项。

（二）甲方履行以下义务

1、维护乙方的合法权益；

2、协助乙方协调关系并提供必要的服务；

3、为乙方提供有关信息支持；

4、履行本责任书的有关约定；、其它应尽义务。

（三）乙方享有公司法和出资人赋予的各项权利

1、独立的生产经营权；

2、本公司重大投资、重大扩大再生产、重大资产处臵、重大资金筹措 的计划权（决策权在集团）；

3、组织机构设臵权；

4、用工人事权；

5、工资总额预算内的分配权

6、投资收益权；

7、其它应享有的权利。

（四）乙方履行以下义务、维护甲方作为国有资产所有者应享有的权益；

2、以全部法人财产独立承担民事责任；

3、依法经营；

4、忠诚勤勉地履行企业管理职责，实现企业资产保值增值，不从事任

何损害企业和国家利益的活动，并接受甲方的业绩考核，根据甲方要求按

时提交《业绩考核办法》及本责任书所涉及的相关考核资料和文件；

5、其它应尽义务。

第七条

违约责任

如因甲方违约致使责任目标未完成，相应免除受影响部分的惩罚；如

乙方违约，由甲方追究法定代表人的责任，其合作者按岗位系数承担相应 责任。

第八条

经营目标责任书的变更、解除和终止

责任期内，如遇不可抗拒的自然灾害致使本责任书无法完成时，经甲

乙双方协商取得一致，可以变更部分条款或解除责任书。考核期满，责任

书履行完毕，本责任书自行终止。

第九条

双方约定的其它事项

本责任书经乙方授权代表签字并加盖甲方公章后生效，共一式四份，双方各执两份，具有同等效力。

甲方（考核单位）盖章

乙方

（经营业绩责任人)

授权代表签字：

授权代表签字

：

签订日期：

200* 年

月

日

签订日期：

200* 年

月

日

附件五：

业绩考核薪酬计算表（样表）

企业名称：安徽省

公司

基本

年薪

经

营

难

度

系

数

N

资产总额

职工人数

社会负担

主营收入

利润总额

N

金额

系数

人

数

系数

占

比

系数

金额

系数

金额

系数

Y1

Y4

Y5

Y2

Y3

N=10%（Y1+Y4+Y5）

+30%Y2+40%Y3

工

资

调

节

系

数

M

上地区

工资

上行业工资

上企业

工资

W 0 薪酬基数

M

金额

系数

金额

系数

金

额

系数

D

H

Q

7.17 万元

M=30%(D+Q)+40%H

L L=40%M+60%N

W

(W=W 0 *L）

绩效

年薪

考评得分：

T

计算公式

绩效年薪：

=W*（T-扣分）

/100

基本年薪

*(考评得分

安全责任扣分)/100

奖励

年薪

序号

名称

单项奖励金额

数量

合价

小计

年薪

合计

(元)

基本年薪

效益年薪

奖励年薪

合计

备注、难度系数中，分项系数

= 企业值

/

平均值（集团提供）；、工资调节系数中，分项系数前两项 = 地区

或行业值

/

集团上年值，分项系数后一项

= 企业值

/

集团上年值，其中

Q ≤

1.5。

法定代表人：

审核人：

填表人：

联系电话：

附

件

六：

技术质量奖励项目表

（集团生产部起草）

一、技术进步奖（工法、专利等）

1.技术进步奖：集团公司一等奖

500

元，二等奖

400

元，三等奖

300 元

省部级一等奖

5000

元，二等奖

3000

元，三等奖

2000 元

国家一等奖

15000

元，二等奖

10000

元，三等奖

5000 元

2.工法：集团公司

500

元，省（部级协会）

1000

元，国家级

5000 元。

3.专利（非转让）

：发明专利

2000

元，实用新型专利

1000

篇2：经营业绩考核办法

（二）净资产收益率指标

1、在企业净资产收益率考核目标值不低于前三年考核指标实际完成值的平均值的情况 下，完成目标值时，得基本分 40 分；高于目标值时，每高于 0.5 个百分点，加 1 分；低于目 标值时，每低于 0.5 个百分点，扣 1 分。

2、在企业净资产收益率目标值低于前三年考核指标实际完成值的平均值的情况下：（1）目标值比前三年考核指标实际完成值的平均值低 20%（含）以内的，企业完成目标 值时，得基本分 40 分；高于目标值时，每高于 0.4 个百分点，加 1 分，最多加 7 分；低于目 标值时，每低于 0.4 个百分点，扣 1 分，最多扣 8 分。（2）目标值比前三年考核指标实际完成值的平均值低 20%-50%的，企业完成目标值时，得基本分 4

0 分；高于目标值时，每高于 0.4 个百分点，加 1 分，最多加 6 分；低于目标值时，每低于 0.4 个百分点，扣 1 分，最多扣 8 分。（3）目标值比前三年考核指标实际完成值的平均值低 50%（含）以上的，企业完成目标 值时，得基本分 40 分；高于目标值时，每高于 0.4 个百分点，加 1 分，最多加 5 分；低于目 标值时，每低于 0.4 个百分点，扣 1 分，最多扣 8 分。

（三）盈余现金保障倍数指标 盈余现金保障倍数指标的基本分为 10 分，完成目标值时，得基本分 10 分；高于目标值 时，每高于 0.5，加 1 分，低于目标值时，每低于 0.5，扣 1 分。

（四）应收账款周转率指标 应收账款周转率指标的基本分为 10 分，完成目标值时，得基本分 10 分；高于目标值时，每高于 0.1 个百分点，加 1 分；低于目标值时，每低于 0.1 个百分点，扣 1 分。

（五）以上五项指标扣分不超过该项指标基本分的 20%，加分不超过该项指标基本分的 40%。五项指标所得分相加即为经营业绩指标考核得分。

绵阳同辉建设有限公司

业绩考核

（二）考核内容及指标；

（三）双方的权利和责任；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

绵阳同辉建设有限公司

业绩考核

篇3：经营业绩考核办法

一、部门业绩考核的现状及问题

某集团旗下拥有多家报纸、杂志及经营实体, 都是能够单独计量的利润中心和战略业务单位, 分别实行集团管理和承租管理模式。其中在承租管理模式下, 主要是以战略业务单位和利润中心为业绩考核重点。因此, 集团对采取承租管理模式的下属子报业绩考核采用以发行量、广告额及利润指标为核心的预算指标体系, 根据年度预算确定固定的指标值, 并要求承租人完成上缴确定额度的利润方式。

此种业绩考核制度虽然简明、清晰、易懂, 但缺乏系统性和激励性, 对经营环境变化的适应性差。企业单纯建立在预算管理体系基础上的业绩考核, 使得该集团目前出现了以下问题:

1.业绩目标值选取过于依赖预算体系, 业绩考核导向性不足。一方面, 预算管理指标仅仅是业绩考核指标选取的参考值, 而且预算管理是建立在对部门业绩历史反映基础上的预测, 过于强调经营成果, 淡化了部门对业务战略的执行。另一方面, 该集团的预算管理处于基础阶段, 仅对企业经营未来一年的经营情况进行预测, 以此为参考的业绩考核指标不能反映企业的长远战略要求, 导致部门的短期化行为, 不能达到业绩考核导向性效果。

2.业绩考核缺乏合理的考核管理部门, 导致激励性不足。该集团对采用承租管理模式的子报单位在业绩考核体系中并没有明确的激励机制, 也没有统一的业绩考核管理单位, 尽管固定的承租费用能够激励承租人以最大努力去追求利润, 但没能激励其与集团利益保持一致, 也无法充分调动其个体积极性, 实现集团利益最大化。

3.考核体系指标选取过于简单化, 导致反馈作用和控制不明显。虽然该集团除内部审计在个别年份或个别项目审计中发挥监督反馈作用, 但是过于简化的业绩考核指标体系并没有提出相应的指标要求, 如要求各单位提供最真实、及时有效的经营数据, 结果导致反馈作用失效。此外, 该集团对采取承租管理模式的各子报的业绩考核处于静态, 没有对过程的动态监督和反馈, 简化业绩考核体系大大降低了集团对该部门重要问题的控制性。

二、优化部门业绩考核体系的对策建议

鉴于以上对集团内部战略业务单位或利润中心, 特别是采用承租管理模式的各子报业绩考核现状及问题分析, 现提出以下优化对策:

1.确定以经济增加值 (EVA) 为业绩考核立足点, 将业绩考核必须纳入财务管理的范畴。企业以逐利为核心, 部门业绩考核也应以创造的价值为核心, EVA指标比利润指标更能真实反映部门资产保值增值的情况以及部门为企业创造了多少财富。同时为了更好地运用财务管理知识对业绩考核进行投入-产出及本-量-利分析, 业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评等可量化的分析考核应纳入财务、计划部门。

2.运用平衡计分卡, 建立系统、简明、易懂的考核制度。考虑财务指标的局限性, 集团的业绩考核可以从产出、业务成长性、市场指标、内部管理等四个方面选取考核指标, 从而充分地把企业的长期战略与部门的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标, 如表1所示。

篇4：经营业绩考核办法

关键词：绩效考核模式；企业经营业绩

随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。

一、绩效考核的涵义

对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。

二、绩效考核的作用

（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现

绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。

（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高

绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。

三、绩效考核的基本流程

一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。

四、如何设计有效的绩效考核模式

对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：

（一）考核模式要公平客观

无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。

1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。

2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。

（二）考核模式要具有可行性

很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。

（三）考核模式要具备发展性

考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。

1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。

2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素

总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。

参考文献：

[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.

[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4

篇5：经营业绩考核办法

第一章 总则

第一条 为加强对集团所属国有企业及国有控股企业领导人履行国有资产授权经营职责的管理和监督，促进企业改善经营管理，提高经济效益，保障国有资本保值增值，依据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》、《施工企业会计核算办法》、《施工企业会计制度》、《建工集团国有企业经营者经营业绩考核管理办法》，结合集团实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用于与集团公司签订经营业绩责任书的全资、控股企业，事业部经营者。

第二章 审计目标和审计工作计划

第三条 经营业绩考核指标完成情况的审计目标：围绕经营业绩责任指标的实际完成情况进行审计核查和确认，维护所有者权益,落实国有资本保值增值责任,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评价,促进被审计单位改善经营管理，提高经营效益。

第四条 审计工作计划：依据集团公司与所属企业签订的经营业绩责任书，制定审计工作计划，对被审计单位的指标完成情况实施全过程、动态审计。

第三章 审计的基本程序

第五条审计立项：根据审计工作计划，由集团公司纪检审计部负责安排经营业绩指标完成情况的审计工作。

第六条 组成审计组：集团公司纪检审计部根据被审计单位的经营规模、业务特点、预计审计业务量的大小、审计时间要求等具体情况，组成审计组，并指派胜任人员担任审计组组长。审计组实行组长负责制。

第七条 制定审计工作方案：审计组在实施审计前，应制定审计工作方案（审计工作方案样式见附件一）。

（一）审计组在制定审计工作方案时，应调查了解被审计单位的基本情况，调研相关资料和以前审计档案文件等，确定审计目标和审计重点；了解、掌握与被审计单位有关的法律、法规、政策，以及企业内部的有关规定、制度等。

（二）审计工作方案应在审计实施前编制完成，并经内部审计机构负责人批准。

（三）审计工作方案的内容包括：

1、审计项目名称、被审计单位名称；

2、审计依据；

3、审计的目标、范围、内容、重点、方式；

4、审计实施的具体步骤和时间；

5、审计组组长、成员及其分工；

6、编制日期和内部审计机构负责人审批意见。

第八条 发送审计通知书：审计组应在实施审计前，向被审计单位送达审计通知书（审计通知书样式见附件二）。

（一）审计通知书送达被审计单位时，应要求收件人在审计文书送达回证上签字(审计文书送达回证样式见附件三)。

（二）审计通知书的主要内容：被审计单位名称、审计依据、范围、内容和形式；审计的起始日期和预计工作时间；需要提供的有关资料和必要的工作条件；审计组组长和审计组成员名单。

第九条 经营业绩考核指标完成情况审计实行承诺制度。

（一）审计组在向被审计单位送达审计通知书的同时，应要求被审计单位法定代表人（负责人）和财务负责人，对提供给审计组的会计资料及其他有关资料的真实性、完整性做出书面承诺，对被审计单位提供虚假数据，不完整的财务会计报告、账册等造成审计结论失真的，由被审计单位负责并承担相关责任（审计承诺书样式见附件四）。

（二）审计组应当将被审计单位的承诺书作为审计证据编入审计工作底稿。第十条 实施审计工作。

（一）审计组进驻被审计单位后，应要求被审计单位相关部门、人员如实填制经营业绩指标完成情况审计确认表，审计确认表需经被审计单位负责人和财务负责人签字并加盖公章。审计确认表作为审计证据编入审计工作底稿（审计确认表样式见附件五）。

（二）要求被审计单位提供报告期完整的财务会计报告和核算资料。采用抽查的方法,依据相关资料对审计确认表中的指标完成情况进行分析性复核,审核检查被审计单位有关的经济活动，及时、准确、全面编制审计工作底稿。经营业绩考核指标完成情况审计实行“审计签认单”制度，审计人员可以根据审计过程中发现的问题签发“审计签认单”，并要求被审计单位按时间和要求如实给予答复。“审计签认单”的答复需经过被审计单位经办人和部门负责人的签认。若有特殊情况被审计单位未按时间和要求如实给予答复的，审计组应当作出书面说明，并经审计小组两人签字证明（审计工作底稿样式见附件

六、审计签认单样式见附件七）。

（三）审计实施阶段结束前，审计组应对审计底稿和审计证据等资料进行初步整理，检查审计方案所列审计事项是否已按要求全部实施；对取得的审计证据进行综合分析，对审计工作底稿进行复核，并与被审计单位就一些必要事项初步交换意见。

第十一条 提交经营业绩考核指标完成情况审计报告。

（一）审计组对全部审计事项实施审计结束后，在综合分析审计工作底稿及审计证据的基础上，及时向内部审计机构提交审计报告。审计报告在报送内部审计机构前，审计组应当与被审计单位就有关情况进行沟通。

（二）被审计单位接到审计报告之日起3日内，将对审计报告的书面意见送交审计组。逾期未提出书面意见的，视同无异议，审计组在及时向相关领导汇报后，对此作出书面说明，并经两名审计人员签字证明（被审计单位意见书样式见附件八）。

（三）审计报告的附件是对审计过程与审计发现问题的具体说明，应包括以下基本内容：

①被审计单位财务会计报告； ②审计确认表； ③审计工作底稿； ④审计签认单； ⑤被审计单位承诺书； ⑥被审计单位意见书；

⑦其他支撑审计报告的审计证据。

第十二条 内部审计机构根据审计报告中发现的主要问题，向被审计单位和涉及的有关管理部门进行反馈，落实整改。第十三条 内部审计机构应及时将审计报告归入审计档案，妥善保存。

第四章 审计内容

第十四条 利润总额指标完成情况审计。

（一）审计目标：审查会计核算基本原则的贯彻实施情况,确认利润的真实性和完整性。

（二）审计步骤和审计内容：

1、将被审计单位实现的利润总额与被审计单位利润指标相核对，确认指标的完成情况。

2、审查报告期营业收入的真实、完整和有效性，具体审查内容包括： ①关于营业收入的会计处理是否正确，会计处理方法和程序与会计制度和集团的规定是否相符；

②有无错开、不开、销毁发票或以收据、调拨单代替发票等手段隐匿营业收入；

③建安施工企业营业收入的确认是否符合工程结算收入的确认条件，是否按照权责发生制原则真实反映营业收入，对被审计单位形成的会统差进行分析审查；

④有无通过往来账户、营业外收入、预收账款账户、成本费用账户漏列或虚减营业收入；

⑤营业收入账户与应收账款账户借方发生额的一致性； ⑥收入结构的合理性；

⑦有无将应在补贴收入中核算取得的各项补贴收入和收到税务部门减免退回的增值税款列示在主营业务收入内。

3、审查报告期营业成本的真实、完整和有效性，具体审查内容包括： ①报告期主营业务成本与主营业务收入的配比性； ②成本计算的准确性及成本结转的合规性；

③采用抽查的审计方法，按照相关会计制度的规定，对成本支出内容进行界定，审查是否存在挤占成本的问题；

④是否严格区分收益性支出和资本性支出，确保成本支出的真实性； ⑤对报告期末留存的未完施工进行重点审计。审查未完施工的分布情况、增减变动情况、留存的内容、留存的依据，以保证报告期经营成果的真实性、准确性。

4、审查被审计单位报告期期间费用支出的正确性、合规性，具体内容包括： ①各项费用的发生是否真实、准确，是否与收入配比； ②期间费用的记录是否正确、完整；

③是否正确计算每期实际发生的借款费用，并严格区分每期应予资本化的借款费用和应计入当期损益的借款费用；

④坏账准备和存货跌价准备（合同预计损失准备）的计提是否符合制度规定，会计处理是否正确，变动记录是否完整，是否在会计报表上正确反映；

⑤应上交集团公司管理费列示的充分性、及时性； ⑥期间费用在会计报表中的披露是否充分。

5、审查被审计单位短期投资、长期投资核算的准确性，投资收益（或损失）确认的及时性，具体审计内容包括：

①投资是否真实存在，是否为投资单位所拥有，有无虚增或虚减投资等行为； ②投资业务的增减变动及损益记录的真实、完整与合规性；

③投资计价方法和损益确认方法是否符合企业会计准则的有关规定； ④投资余额是否正确，是否在报表中充分披露；

⑤短期投资跌价准备、委托贷款减值准备、长期投资减值准备的计提是否符合制度规定，会计处理是否正确，变动记录是否完整，是否在会计报表上正确反映；

⑥必要时，对纳入合并范围的子公司进行审计，以确认投资损益的真实性。

6、审查被审计单位营业外收支的真实性、完整性和合规性，具体审计内容包括：

①营业外收入的记录是否真实、完整，有无虚列营业外收支项目的问题，有无收入不入账，有无转移、隐瞒、截留营业外收入的问题；

②是否严格区分营业外收支与成本列支、在建工程列支、期间费用列支的界限；

③对于通过盘活资产、实现资产变现取得的营业外收入，重点审查其有无健全的审批手续及审批程序的合规性；

④审查固定资产减值准备、无形资产减值准备、在建工程减值准备的计提是否符合制度规定，会计处理是否正确，变动记录是否完整，是否在会计报表上正确反映。

7、税金及附加的计税范围、计税依据、计税方法等是否符合规定，计算是否正确。

（三）审计关注的其他问题。

为降低对被审计单位利润完成情况真实性的审计风险，在对利润及利润分配表进行确认的基础上，还应对影响利润总额完成情况的资产负债表中的相关资产、负债科目进行审计，主要包括：

1、应收及预付账款审计：

①应收账款是否真实存在，是否被审计企业所拥有； ②应收账款的增减变动记录是否正确，有无遗漏；

③应收账款的可收回程度，进行应收账款账龄分析，对大额应收账款进行函证或实际调查；

④坏账准备的计提是否正确；

⑤预付账款支付是否符合合同的规定。

2、存货审计：

①工业企业产成品差异计算的准确性；

②存货盘点制度的建立和执行情况，存货的盘盈、盘亏是否及时处理，手续是否健全，审批程序是否合规。

③存货计价方法前后是否一致，有无利用存货计价调节成本，虚盈或虚减盈亏问题，有无高留低转和产品成本高于售价挂账问题；

④低值易耗品和周转材料是否按照规定的方法和比例摊销；

⑤有无将存货项目核算内容计入往来项目核算，规避计提减值准备。

3、待摊费用审计：

①待摊费用核算的正确性，有无利用待摊费用调节盈亏的问题； ②待摊费用摊销的及时性。

4、固定资产审计：

①固定资产的购置有无计划； ②审批程序是否规范； ③有无账簿记录；

④有无保管使用的职责分工； ⑤资本性支出和收益性支出的列项是否合理； ⑥有无固定资产的处置制度、定期盘点制度。

5、累计折旧审计：

①折旧政策和方法是否符合相关制度的规定； ②计提折旧的范围、比例是否符合规定；

③将累计折旧账户贷方报告期发生额与相应成本费用账户借方发生额相核对，以查明所提折旧金额是否全部计入报告期成本费用；

④有无将已竣工验收投入使用的固定资产在在建工程虚列，减少折旧数额，粉饰经营成果的问题。

6、应付及预收账款审计：

①审查应付及预收款项发生是否真实，各项债务变动记录是否完整，会计处理是否正确；

②审查有无低估或漏列的负债，各项债务余额是否在会计报表上正确反映，是否存在虚列应付账款，人为调节成本费用情况；

③审查预收账款的合同或协议，以确定预收账款的真实、完整、合规情况； ④审查应付及预收账款长期挂账的原因。

7、预提费用审计：

①审查预提费用明细表，确认预提费用核算的正确性；

②审查大额预提费用的计提依据，审查有无通过预提费用调节企业利润问题。

8、应付工资审计：

①审查报告期应付工资支付及分配的真实性、合规性；

②按照工资总额的数据，对以工资总额为基准计提的各项费用进行分析性复核。

第十五条 以下指标依据规定计算公式计算或查阅相关材料审核后，与考核指标对比，确认指标完成情况。

1、净资产收益率=净利润/平均所有者权益×100%

2、主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入净额×100%

3、流动资产周转率（次）=主营业务收入净额/平均流动资产总额

4、销售（营业）增长率=（本年主营业务收入总额-上年主营业务收入总额）/上年主营业务收入总额×100%

5、新签合同额。查阅被审计单位经营统计报表。

6、产值。查阅被审计单位生产统计报表。

7、工程款回收率（包括当年工程款回收率和以前工程款清欠率）。审查当年完成主营业务收入中的资金回收比率；审查年初应收账款（即上年末应收账款）资金回收比率。

8、上交管理费。查阅管理费用表和银行付款凭证。

9、上交税后利。审查利润分配计算是否正确，查阅银行付款凭证。

10、上交党委宣传经费。审查党委宣传经费的计提是否正确；查阅银行付款凭证。

11、劳务分包工资支付率。取得被审计单位劳资管理部门和财务部门的签认。

12、支付内部银行贷款利息。查阅银行付款凭证和财务费用明细账及报表。

13、收回土地转让费。调阅有关合同文件，审查银行收款凭证。

第十六条 合同履约率、质量和技术及社会责任（包括：厂容、安全、交通、消防、治安、卫生防疫和无偿献血、计划生育、绿化、党风廉政建设）指标完成情况。依据指标相关部门提供的报表进行审计核实。

第十七条 其他考核指标完成情况的审计，应按被审计单位的实际情况进行审查，依据考核指标审核确认。

第五章 审计报告

第十八条 审计组在对经营业绩考核指标完成情况实施审计后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与建议，出具审计报告。

第十九条 审计报告应当客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现重要性原则。

（一）审计报告的编制应实事求是、不偏不倚地反映审计事项；

（二）审计报告应及时编制，以便适时采取有效纠正措施；

（三）审计报告应针对被审计单位经营活动和内部控制的缺陷提出可行的改进建议；

（四）审计报告应按照规定的格式及内容编制，做到要素齐全、格式规范，不遗漏审计中发现的重大事项。

第二十条 审计报告应当包括标题、收件人、正文、附件、签章、报告日期等基本要素并包括以下基本内容：

1、审计任务的说明。主要包括:执行审计的依据，被审计企业名称，审计范围、内容、时间，所采取的审计方式，延伸和追溯审查重要事项的情况等。

2、被审计单位的基本情况。主要包括：被审计企业的经济性质、管理体制、业务范围及经营规模等。

3、经营业绩指标完成情况。①完成指标的个数； ②未完成指标的个数及内容。

4、围绕经营业绩考核指标完成情况，披露在审计过程中发现的主要问题： ①对未完成指标的原因充分发表审计意见；

②对审计过程中发现的影响企业未来效益的管理问题进行深入分析。

5、解决问题的建议。审计人员在提出审计建议时应注意以下原则： ①应根据审计结论和审计发现的主要问题，针对其产生问题的原因提出建议，在建议的内容上与报告中涉及的问题相呼应；

②审计建议应对企业的管理具有前瞻性、针对性、可操作性，便于被审计单位落实整改，也便于后续跟踪检查。

第六章 附 则

篇6：经营业绩考核办法

为了更好的促进2012所属公司年终经营业绩考核的实施，根据《所属公司经营业绩考核管理办法》及集团有关规定，结合2012各所属公司经营计划制定及实际情况，特制定2012年所属公司经营业绩考核管理办法实施细则如下：

一、考核目的加强控股集团有限公司对所属公司经营计划管理，考察各所属公司年初制定经营计划完成情况的完成情况。

二、考核的范围

考核范围为集团各所属公司，范围包括…。

三、考核依据

考核的各项基础性原则及方针以《所属公司经营业绩考核管理办法》为准。

考核的打分基础为各所属公司年初所上报各公司经营计划，集团已下批复的，以集团批复为准；…与..以..为主体进行考核，…以中期调整后计划为准，…以修改并经集团批复后的经营计划为准。年初计划中未包含但工作中增加的项目应在总结中说明，但不算在自评范围内。

各所属公司在自评打分时，应以财务报表等相关证明材料为基础据实打分，未结账或由于时间原因未取得相关证明材料的，应按往年情况预估12月份数据或以实际进展情况进行预估。

四、考核流程

自评阶段，各所属公司应于12月第一周开始进行年终考核自评阶段工作。各公司应按要求完成自评表格及年终总结，并以财务报表等相关证明材料为基础据实打分，未结账或由于时间原因未取得相关证明材料的，应按往年情况预估12月份数据或以实际进展情况进行预估的原则进行打分，并于12月10日前（不含）完成相应工作。

上报阶段，各所属公司应于12月13日前将自评结果及财务报表等相关配套材料上报给集团投资部公司管理中心。

集团打分阶段，集团于12月中旬至12月下旬根据各所属公司所上报自评结果及相关配套材料召开专题会议进行打分。

公示阶段，集团于12月下旬跟根据各所属公司自评情况及集团评分汇总后，公布各所属公司考核结果。

五、评分标准及打分原则

考核总分由公司自评分及集团加分组成，公司自评所占比例为总分的70%（即自评总分×70%），集团加分所占比例为总分的30%（即30分）。各公司自评结果乘以70%加集团加分即为最后总分。

各公司自评阶段应按各分项实际完成情况占年初计划比例进行评价，按计划完成或超额完成均按100％计算。单项完成比例乘以该单项占全部考核项目所占权重即为该单项分值，各单项分值加总即为自评总分。自评结果占最后考核总分的70%（即自评总分×70%）。

集团考核阶段，集团根据各公司上报相关材料对各公司自评情况进行复核，对不合理分值进行调整并得出最终结果。该结果乘以70%即为各公司自评部分最终得分。

加分项目，除各公司自评部分所占70%外，集团可根据各公司经营计划完成难度、超额完成情况、重点工作完成情况、对集团贡献情况酌情加分，加分不超过30%。

考核最终解释权归集团投资部所有。

篇7：经营业绩考核工作汇报材料

全年以来，XXX在局、局党委的正确领导下，在各业务处室的指导帮助下，紧紧围绕局安全、经营和稳定三大主题，以全面建成XXX为目标，强化安全风险管理，完善管理机制，深入推进生产组织优化，适应企业发展方式转变的需要，锐意进取，开拓创新，实现了各项工作的全面发展，确保了安全和稳定。在2013年的工作中，先后荣获了“学习型领导班子”“XX优质单位”、“先进单位”、“党风廉政建设优秀单位”、“五四红旗团委”“财务会计管理规范化单位”等荣誉称号，较好地完成了各项考核指标。现将2013经营业绩工作情况汇报如下：

一、2013年考核指标完成情况

对照经营业绩考核标准，围绕安全生产、经营管理等工作逐项进行了自查自验。其中：公共考核指标自验分XX分，专业考核指标自验分XX分，“十大管理”工作得分XX分。核算自验总分为XX分。

（一）公共考核指标完成情况

1.安全目标：紧紧围绕年初制定的四消灭、三杜绝、一控制、一确保，争创局级“安全生产优质单位”目标，积极探索、不断创新，全面推行安全风险管理，管理基础日趋牢固，风险控制能力逐步提升，实现了安全生产有序可控、基本稳定，全年消灭了责任一般D类及以上责任事故，未发生责任火灾爆炸事故和责任交通事故，未发生法律纠纷案件和违法上访事件，顺利实现“安全年”。

2.工效指标：工资总额、劳动生产率和职工人数均控制在指标范围之内。

3.综合能耗：标煤控制指标XX吨，实际完成XX吨，比计划节约XX%；新鲜用水控制指标XX万吨，实际用水XX万吨，比计划节约XX%。综合能耗均控制在指标之内。

4.其他业务收入：年计划XX万元，实际收入XX万元，超额完成XX万元，完成率XX%。

5.集经收入：计划XX万元、利润XX万元，实际完成收入XX万元、利润XX万元，分别超额完成计划的XX%、XX%。

（二）专业考核指标完成情况

1.设备综合合格率方面：为解决设备超期使用的问题，2013年在局的大力支持下，进一步加大了投入力度，全年实际完成设备维修XX公里，比目标值多完成XX公里，多完成目标XX%，有效提升了安全保障水平。综合合格率达到XX％，合格率高于局定标准XX个百分点。

2.**道方面：结合局防洪和线路安全专项整治工作要求，段分层次、分阶段有计划地推进线路安全专项整治，全年共完成线路维修XX公里，杜绝了责任**道中断。

3.通信故障方面：年计划指标XX件，发生通信设备故障XX件，控制在指标范围之内。

（三）十大管理对标情况

2013年，全体干部职工面对企业改革发展的新形势，以建成XXX蓝图为目标，以助推企业信息化发展建设为己任，认真钻研，努力拼搏，在安全管理、劳动工资管理、车间班组建设和质量管理、党的建设和思想政治工作等各项管理工作中取得了长足进步，结出了丰硕成果。

1.安全强控制

一是“固基”，强化安全风险管控。以安全大检查活动为契机，干部职工查问题、排隐患、补短板、卡关键，围绕风险控制点，以XX为重点，通过盯控重点人、重点事，加大考核力度，规范人的行为；通过安全评估检查考核、“差点”公示，督促整改，不断强化现场管控和制度完善，强力推进根源性、基础性问题解决，构建“全覆盖、零容忍、重实效”的安全风险管控体系，解决了安全管理工作中的“顽疾”。全年共发现并整改问题XX条，消除了一批安全隐患，使安全生产管理得到了进一步的加强。

二是“提效”，深推生产组织优化。在班组整合优化到位的基础上，以生产科学、高效组织为重点，逐步改变班组传统的生产组织模式，变分散作业为集中检修，降低强度，提升效率，保证安全。同时，通过跟表作业、数据分析、结果论证等手段，全面掌握第一手资料，为修程修制改革的科学推进提供了依据，进一步提升了安全管控效果。

三是“精质”，大力提升设备质量。在科学完善修程修制的基础上，稳步实施设备更改整治计划，全面推进太焦、京广、新菏、洛襄、新月线改造，更新了一大批相关设备，同时稳步推进大中修工作，完成太焦线项目，按计划整治线路设备及标识，以“光进铜退”为方向，逐步夯实基础络，优化了络结构，用质量保安全，大大提升了络质量，为高铁行车安全提供了保障。

2.管理上台阶

一是“立形”，外美内实软硬兼修。以开展标杆车间、标杆班组创建为载体和突破口，按照以点带面的工作思路，在企业建设和班组管理上苦练内功，提升标准，与环境改善协调推进。在全力推动标杆班组创建的基础上，选取管理基础较好的XX车间进行试点创建，从环境整修、管理帮促等方面予以倾斜扶持，通过召开现场观摩会放大引导效果，并纳入经营业绩考核，为下一步深入开展标杆创建，塑造内外形象、感召引领职工、提升企业管理水平创造了氛围，激发了活力。

二是“推新”，信息建设提促管理。借助行业优势，大力加强管理信息化建设，不断丰富办公的模块和功能，全面推行电子台帐，减轻了一线负担，实现了高效、无纸化办公。同时，开通了安全管理信息平台，对施工组织、故障处理、问题库管理、图纸资料、备品备件、应急预案等涉及安全项目进行集成化、流程化管理，实时、高效、全面掌控现场作业过程。还利用车辆GPS监控系统，对管内所有作业处所和线路进行地理信息采集，为迅捷处理故障、施工抢险提供了可靠的技术保障。

三是“举纲”，用实绩效考核杠杆。遵循“举纲持领，事无不定”的理念，组织有关部门重新修订了段绩效工资考核管理办法，改进了一些不适应现实需要的内容，出台了班组计件工资考核发放制度，建立绩效考核“蓄水池”实现对奖励基金有效调节，实现了计件工资制全面推行，破解了职工工作热情不足、奖惩机制缺乏活力等存在的问题桎梏。同时，强化了对一般管理干部的考核要求，量化了考核标准，改变了普通干部管理考核力度弱于中层干部的情况，进一步增强了干部队伍的整体管控力和工作责任心。

四是“谋远”，制定三年发展规划。在2010-2012年第一个三年发展规划全面实现的基础上，通过大量的调研、交流、思考和酝酿，按照“标准高、目标明、效果实”的原则，全段制定了以“建成全路一流XXX”为核心的2013-2015年第二个三年发展规划目标，围绕“安全稳固、质量领先、管理先进、素质过硬、殷实幸福、内涵丰富”六方面内容，进行了细致的规划，描绘出了“管理规范、风清气正、作为突出、人人向往”的发展蓝图，鼓舞了全段干部职工的信心和斗志，使之成为了振奋全段精神的号角，指引全段方向的航标。

五是“强能”，提升管理骨干素质。为有效解决生产组织优化后班组长在生产组织、班组管理和团队建设中遇到的实际问题，提升班组长的管理水平，积极改进培训形式，聘请知名教授与全体工班长视频交流，围绕生产怎么组织、队伍怎么带、管理怎么抓、制度怎么建设等工作，讲解相关的知识和技巧。同时，还组织进行了“五大员”管理知识、班组电子台帐使用等实用项目的培训，有效增强了基础管理骨干的能力素质。

六是“束行”，健全风纪督查体系。为促进干部作风转变，严控“两违”问题发生，制定下发了《XXX干部包保考核办法》及《干部作风、职工“两纪”督查实施办法》，加大了各类纠风通报的频次和力度。同时成立了干部作风、职工“两纪”督查组，上下联动、动态巡查，给予督查组更大的权限，通过多种检查方式，强化考核追责力度。全年共检查干部下现场包保460余人次，干部值班查岗48次，检查240人次，夜查24次，暗访检查48次。对普遍性问题下发检查通报，对性质严重的问题纳入督查督办并强化问责考核，并将督查结果作为干部选拔任用、职工评先的重要依据，有效提高了职工自觉遵守“两纪”，干部履职尽责的自觉性。

3.稳定创佳绩

一是“内修”，增强领导班子能力。段党委认真按照创建学习型领导班子实施方案要求，坚持以班子“政治坚定、业务精通、作风过硬，善于创造性工作，具有独立作战能力和解决现场实际问题能力”为目标，建机制、抓落实，加强学习，不断提高思想觉悟、工作能力和管理水平，着力提升班子成员的知识结构和理论层次，开阔眼界思路、增强综合素质，不断加强领导班子理论、作风、制度和能力建设，坚持“三重一大”问题集体研究，做到科学决策、依法决策、民主决策，领导班子整体素质和领导能力得到全面提升。

二是“外治”，惩防并举消除隐患。按照“为民、务实、清廉”的要求，坚持把党风廉政建设和反腐败工作贯穿于各项工作的全过程，全面参与房屋整修、物资采购、外委工程建设、预算审核、福利购物等经济活动的招投标的监督工作，始终做到关口前移、超前防范，全程监督。以“转变作风、廉洁从业”为主题的党风廉政宣传教育活动为契机，加强宣传教育，使广大党员干部坚定理想信念，提高对权力观的认知及拒腐防变自觉性，筑牢防线。此外，组织全段职工由下到上逐级签订了《综合治理责任书》，并本着“重点防范、定期巡防”的原则，卡控关键点、关键环节。2013年全段未发生治安事件，无集体上访事件、无群体性事件，基本实现了队伍稳定。

三是“凝心”，民生牵引营造和谐。段通过争取局政策支持、广开渠道自筹资金，持续加大投入，不断提升民生建设水平。先后完成房屋修建60处，共计11319平米，其中房屋更新改造5处755平米，房屋大修4处，计3530平米，为广大一线职工改善了生产生活环境，同时认真履行“三不让”承诺，做好节日期间特重困职工慰问帮扶以及金秋助学等工作，努力帮助职工解决实际困难。累计救助465人次，救助金额62.3万元。在职工年人均收入上，也比以往有显着增长。通过一系列行之有效的措施，最大程度地让职工共享企业发展成果，凝聚推动企业发展的强大合力。

二、存在问题

2013年XXX在工作中取得了成绩，展示了实力，呈现了亮点，但是也还存在一些问题。

一是在安全生产上。技术储备、规章建设和职工素质方面仍有差距；安全口号虽叫得响，安全理念还未完全入心、入脑，安全隐患长期存在，安全质量盯控不到位，问题得不到相应的处置，安全管理水平需要进一步提高。

二是在经营管理上。各项工作还未达到规范管理的要求，很多流程还未形成管理闭环。中枢梗阻、末梢坏死、政令不畅、步调不一的问题还普遍存在，制约了发展的步伐。

三是在民生建设上。段虽然投入了很多资金，更改新建了很多房屋，购置配发了很多物品，但在后期的管理和使用中还存在环境脏乱、新旧混搭、管理缺失等问题，还需要我们进一步破解和克服。

四是在干部作风上。还存在作风漂浮，管理不严、工作不实等问题，特别是下现场指导，要求多，指导少，强调多，盯控少，部分干部“好人主义”严重，怕担责任，导致问题长期得不到有效解决。

五是在能力素质上。职工业务素质还不能完全满足岗位需要，思想观念与企业发展方式转变不适应的问题还始终存在。

今后XXX的工作还需要各业务处室给予指导和帮助，也欢迎今天在座的各位领导专家给我们把脉诊断，开出良方。

三、2014年工作思路

坚定一个目标--实现安全年；

抓好两个重点--深推生产组织优化，深化分配制度改革；

做强三个中心--调度指挥中心、管中心、监控中心；

严卡四个关键--职工提素质、干部转作风、信息强管理、科技保安全；

坚持五项制度--季度会议制度、随机抽查制度、专项检查制度、车间互检制度、月度分析制度。

安全目标：“两消灭，两控制，三杜绝”

两消灭--消灭责任人身重伤及以上事故；消灭火灾事故；

两控制--责任D21事故控制在3件以下；责任通信设备故障件数控制在局定指标内；

三杜绝--杜绝责任一般D21类以外企业交通事故；杜绝触及局安全“高压线”的严重违章行为；杜绝通信数据错误。

（一）全力以赴，促安全稳固。

继续深化安全风险管理，积极发挥安全信息管理平台作用，强化安全分析力度，狠抓现场作业控制，坚守劳动安全底线，卡控高铁安全、客车安全、施工安全，进一步巩固“岗位自觉守规章、各级主动控风险、全段上下保安全”的局面。

（二）全面优化，促质量提高。

继续加大投入，推进以“双路由、双径路、双配置”为核心的络优化和设备改造，通过骨干络逐步优化、地区电缆“光进铜退”、主要设备冗余保护等手段，保证络、设备运行可靠，减少故障对运输造成的影响，提升设备质量，确保安全畅通。

（三）开拓创新，促信息建设。

在建立全路一流通信综合信息系统的基础上，在应用层面实现生产、管理各环节所有基础数据的全覆盖，络层面实现对段、车间、班组、车站通信机房、区间通信设施的全覆盖；通过对物的状态、人的行为、日常生产全过程的管控，提升科技保安全的能力；通过工作流程电子化、统计分析智能化、工作提醒自动化，提升信息化工作效率；通过制定信息编码标准，打造智能XXX平台，产生一批知识产权的应用系统，形成可复制、可推广的企业XXX信息化建设标准方案。

（四）资源共享，促管理提速。

继续深化生产组织优化，通过报话集中管理、推进集中作业、促进素质提升，实现人力资源的挖潜提效；进一步开展管理专项整治，对会议效果、问题落实、专项检查、分析卡控等环节明确要求，创新手段；深入推进分配制度改革，从强考核、推计件、严定编等方面进行完善和优化；科学整合信息平台，深推电子台账，实现资源共享，利用先进手段助推管理效果。

（五）搭台铺路，促素质提升。

加强建设两级培训基地，狠抓新职人员培养，提高师资队伍整体教学水平，选拔班组后备力量，积极为职工成长、成才提供广阔舞台；为想干事、能干事的年轻人提供平台，力促班组长、新职工素质水平提升，从而打造一流职工队伍。

（六）多措并举，促经营有序。

按照总公司、铁局“全口径核算、一体化考核”的要求，在前两年的基础上，进一步科学量化各项经营指标，通过卡控过程、加大激励等手段，在现有经营成果的基础上，开源节流，降本增效，努力增收创效，为促进各项建设、职工收入、民生改善提供尽可能多的资金保证。

（七）狠抓严管，促作风转变。

建立“凡事追管理、凡事追责任”的追责导向，从源头上进行卡控，切切实实转变干部作风。通过督导检查，让各级干部紧张起来，警醒起来，有效解决中枢梗阻、末梢坏死的问题；通过量化考核，对问题追究做到有理有据、公开透明；通过严肃追责，实现压力逐级传递，促进干部转变作风、履职尽责。

（八）攻坚克难，促重点推进。

今年将全面介入中**道、郑开城际、郑焦城际企业的施工配合及维护管理工作，()下一步，XX工作也将陆续开始介入配合。此外，XX工作也将陆续开工。我们将提前组织人员介入施工，适时组建机构，保证整体工程的进度。同时统筹协调，通过内部挖潜提效、外部争取支援，确保任务的稳步推进。

篇8：完善企业内部经营业绩考核探析

一、业绩考核的定义

关于业绩考核的定义, 现实中存在多种不同的说法。一般认为业绩考核是指企业组织以既定标准为依据, 对其内部机构或经营管理者在一定时期的工作成果方面的情况, 进行收集、分析、评价和反馈的过程, 是对其进行全面、系统的考察、分析、评估与传递的过程, 它是财务管理的一项基本职能或工具, 是进行有效财务控制的一种手段。财务管理的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度, 以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果等。

二、业绩考核的作用

在现代企业管理中, 业绩考核显示出其日益重要的作用。一般认为业绩考核的作用主要有以下几点:

1、引导作用。

通过科学、合理的设计考核指标体系的结构, 确定业绩考核指标评价标准, 既可以使考核系统函盖企业的长期发展战略思想, 又可以明确企业一定时期内经营管理的重心及其努力方向, 同时充分反映企业经营决策者的管理意图, 从而引导企业的各个分部在完成当前工作的同时, 积极为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。

2、评价作用。

通过定期对企业内部机构和员工进行业绩考核, 可以对机构的办事效率、管理机制、运转情况以及员工的业务素质、心理素质、知识素质等进行综合、全面的评测分析和定量考核评价, 为企业管理者了解和调整各分支机构, 以及对员工的考核和晋升、岗位调整等提供科学、权威的依据。

3、激励作用。

业绩考核不仅仅只是考核, 它同时又是在考核、评价的基础上, 对企业内部机构和员工, 制定一套完整的奖罚制度和措施, 并严格执行, 做到奖优罚劣、奖勤罚懒、避免劳酬不一, 从而发挥业绩考核的激励作用。业绩考核的激励作用, 一方面它既可调节员工的物质需求, 另一方面又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献, 使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励, 激励其工作士气。不仅如此, 企业还可以借此吸引更多的有用人才, 开发出人才的最大潜能, 从而更进一步的提高企业的竟争力。

4、保驾作用。

企业在经营管理过程中, 无论是远期战略目标的实现, 还是近期战略任务的完成, 都会遇到许多不可预期的困难或矛盾, 但通过适时的考核分析、考核反馈等, 可以发现和解决这些困难或矛盾, 确保经营管理的健康运行。业绩考核的过程, 就是对企业目标与实践的差异, 进行不断地调整和统一的过程, 通过业绩考核, 对企业目标的实现, 可以真正起到保驾护航的作用。

5、控制作用。

企业经营管理目标, 很大程度上是通过财务管理来实现的, 财务控制又是财务管理的重要手段。而财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度, 以及是否严格执行这一制度。通过考核, 对把握目标较好者进行奖励, 对偏离目标者实施惩罚, 可以有效地进行财务控制, 从而确保企业经营管理目标的实现。

三、业绩考核容易出现的问题

目前, 由于有些企业对业绩考核的定义和作用的认识既不到位又不全面, 业绩考核在实际应用过程中存在一定的问题。主要表现在以下几个方面:

1、业绩考核体系不统一。

在有的企业, 业绩考核存在被滥用的现象, 如每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核, 没有形成企业统一的业绩考核体系。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上, 考核作为一种管理工具、一种控制手段, 要想发挥其作用, 必须科学、系统、适当地使用才行。否则, 就不能发挥其财务控制的功能和有效激励的功效, 并且由此滋生本来就难以避免的部门“本位主义”和“小集体主义”。

2、业绩考核指标不够合理。

无论是哪一种考核方式都涉及到一个指标问题。业绩考核体系一旦确立, 评价是其最重要的环节, 只有评价才能比较, 才能实施考核, 评价时要作到公开、公平、公正, 同时还需考虑到各种特殊因素, 而评价则需要借助指标才能完成。在实际实施业绩考核时, 我们很多企业恰恰忽略了以上这些。

3、业绩考核手段单一, 激励力度不够, 激励方式缺乏针对性。

任何一家企业在选用考核方式时, 都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定, 制定合理的考核方式以及激励方式。

4、业绩考核制度执行不够严格。

有的企业在实际执行业绩考核制度时, 由于种种原因, 不能严格按制度考核, 按制度实施奖罚措施, 使业绩考核的作用不能充分发挥出来, 严重影响了企业目标的实现。

四、进一步完善业绩考核的途径

完善的业绩考核, 意味着对企业内部的每个组织和个人, 都有合理的恰如其分的评价、考核和激励, 而且这种评价、考核和激励是有次序和规则的, 是公开和透明的。因此, 可以从以下几个方面入手来进一步完善业绩考核。

1、制定简明、清晰、易懂的考核制度, 并使之系统化、一体化。

要充分发挥业绩考核的作用, 使考核有较大的价值, 首先必须使考核制度系统化、一体化, 只有系统化、一体化的考核制度, 才能在企业内适用统一的业绩考核办法;其次考核制度必须简明、清晰、易懂, 使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱, 被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”, 这与考核的初衷相背。

2、业绩考核采用的考核指标必须合理, 评价标准必须严密、严谨。

只有合理的考核指标, 才能调动企业内部组织和员工的积极性和主动性, 发挥他们的聪明才智;只有严密、严谨的评价标准, 才能在具体的评价、考核时, 有章可循、有规可依, 真正做到公开、公平、公正。

3、业绩考核必须与强化预算化管理、定量化管理和精细化管理结合起来, 避免以考代管。

要正确处理好过程管理和考核结果的关系, 在实际操作过程中更要注意做好指标的动态跟踪和分析工作。

4、业绩考核必须由统一的考核机构负责实施。

业绩考核的一项重要作用就是激励, 它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。如果企业的各个部门都各自制定本部门的考核办法、实施本部门所谓的考核, 利益的"分羹"就将起到一定的作用, 从而削弱业绩考核的作用。只有使考核由处于相对超然状态的统一机构负责实施, 才能实现考核的目的和作用。

5、业绩考核制度必须严格执行。

有信才能有所为, 有了统一的业绩考核制度, 就必须严格执行。有制度不执行的“败坏效应”远远大于没有制度的“无为效应”, 有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性, 其不良影响相当深远。

6、业绩考核必须纳入财务管理的范畴。

考核指标体系的建立, 评价标准的拟定, 业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评均需利用财务管理的知识才能进行。离开财务管理知识, 业绩考核将无法开展和进行。所以说, 业绩考核必须纳入财务管理的范畴, 离开财务管理的业绩考核也只能是虚假的考核了。

7、推行业绩考核, 必须做好其他各项配套改革工作。

如对员工的晋升、岗位之间的调整、薪酬改革以及引入竟争机制等。

摘要：经营业绩考核是企业正确进行经营决策和过程控制的重要方式与基本依据。在现代企业管理中, 业绩考核显示出其日益重要的作用。但由于有些企业对业绩考核的定义和作用的认识既不到位又不全面, 业绩考核在实际应用过程中存在一定的问题。当前迫切需要建立和完善有次序的、规则的、公开的和透明的的业绩考核制度。

关键词：建立完善,内部经营业绩,考核评价

参考文献

[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社, 2003.

[2]武欣, 著.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.