集团企业管理信息系统

集团企业管理信息系统（精选6篇）

篇1：集团企业管理信息系统

企业集团的信息管理系统应用

【摘要】

本文以某个IT产品销售公司的信息系统项目的开发为背景，讨论了一个信息系统需求分析的整个过程，其重要特征是：所涉及的项目是原有系统的一个升级替换版本。因此，需求分析过程不同于建立一个全新的系统，大体上可分为三个阶段：()实施逆向工程获得对系统的初步了解;(2)在第1步的基础上写出基本需求，交由客户评审补充;(3)在第2步的基础上开发原型，利用原型与客户交流，最终获得基线需求。针对上述三个阶段，本文论述了所使用的分析方法与工具以及所遇到过的一些典型问题和措施，最后对需求分析中使用的工具，谈一些自己的初步体会。

【正文】

我于1998年8月至2000年7月参加了某个大型集团的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到IT类产品的进销存。本人在项目中负责系统分析的工作，该集团企业原先已委托某个电脑公司开发过一套IT类产品管理系统，但是该老系统存在两个主要的问题：(一)系统运行速度非常慢，如商品销售开单时，从确定开单到开单完成有时需要1～2分钟左右的响应时间，让客户无法忍受。(二)系统数据不准确，经常出现实物库存与电脑库存严重不相匹配的情况，使销售数据的统计产生一些混乱，有关财务的数据因此无法有效使用，只能采用人工录入方式补充进行。在这种情况下，该集团的总经理决定参考原有系统重新开发一个系统，以便解决原系统所存在的上述两个难以克服的难题。注;原系统采用PB6.5开发，数据库采用SYBASE，服务器采用Windows2000Server，客户端采用Windows 98，程序架构采用的是传统的C/S结构。

鉴于该集团业务操作复杂，流程多，涉及人员多等特点，以及项目完成时间短，经费有限，人员有限等限制约束条件，再考虑到必须避免前一系统出现过的结构混乱与难于维护等问题，我们决定要对原系统的需求做一个比较彻底的和切实可行的分析，由于原有系统已经开发了近两年，并且客户也有了一定的使用经验，业务基本流程本身也并没有太大的变化，因此，我们把需求分析的过程分为三步：()分析原有系统的结构，主要是数据库结构和程序结构，(2)在获得第(1)步结果的基础上写出基本需求，交由客户评审补充，(3)在第(2)步的基础上开发原型，利用此原型与客户交流，从而获得最终可用的需求结果。下面按上述三步分别加以论述。

第一步是实施逆向工程，获取原有系统的基本需求。

由于原有系统在功能上大体上能基本满足客户的需求，并且在两年多的开发中也积累了不少经验，因此，从中可以获得一些有益的参考，也可以避免多走弯路。在这一阶段，我们

采用的主要工具是PB自带的Power Designer和PB Documents;前者主要用来分析数据库结构，后者主要用来分析程序结构，便于开发人员与高级用户理解程序。采用这两个工具的原因是：原系统过于庞大，模块多，数据库模式多，表格量很大，仅靠人工的方法很难从中获得一个比较完整的、明确的系统结构以及整体构成，而且原有系统未能提供一套正确完整有效的设计文档，于是我们只能依靠工具辅助来进行。在使用Power Designer分析数据库，并且用PB Documents分析原程序中的PBL以后，我们对原系统的结构有了一个初步的了解，再结合对原系统的使用，基本明确了功能与流程的需求，并在此基础上用人工录入方式，产生了初步需求的自然语言文档。这里指出，使用Power Designer的一个不足之处是：如果一个表中的字段过多，而且又同时依赖多个表时，输出的表格相关图形很复杂，有很多交叉，且难于调整，不方便阅读及打印。

第二步是在第一步的基础上进行的，即写出系统基本需求，交由客户评审和补充。通过第一步的逆向工程，我们获得了系统的基本需求。为了充分记录需求的变化及需求之间的依赖关系，我们决定选用Rational公司的Requisite PRO作为我们的需求管理工具，Rational公司有一整套用于需求管理的工具，功能非常强大，包括Requisite Pro、Clear Quest等等，这些需求分析工具可以对需求进行全面的管理，包括记录需求的变化情况，需求之间的依赖关系等等。但是，我们考虑到Rational的一套工具全面实施会非常昂贵与复杂，需要非常强的项目管理能力才能全面实施，因此，我们只采用了其中最简单的一部分功能，那就是记录需求变更，记录需求之间的依赖关系，其他跟RUP有关的功能都给略去了。之所以这样做，主要是考虑到项目的经费、人力以及国内软件开发的实际情况。正如前面所说，我们根据自己的理解并写出基本需求后，交由客户做评审井做适当补充，我们将经过补充整理后的需求作为正式需求记录入Requisite Pro所维护的数据库中，并对各个需求进行分类，设定优先级等，这些工作完成后，就可以从数据库中直观地了解客户到现在为止提出了哪些需求，哪些需求是必须优先考虑的，哪些是难度较大的等等。在这个过程中，我们遇到了一些问题，譬如：用户对我们用自然语言书写的需求文档有许多地方不理解，往往在花了较长时间阅读之后，仍不明白我们所描写的需求过程与他们所完成的业务之间的对应关系;另外是由于首次采用Requisite Pro进行需求管理，在类型划分，属性值的确定上，部分开发人员没有经验，造成了不少反复，对于前者，我们的方法是想办法增加一些示意图，将大的流程分解为小流程，再与客户反复交流与沟通，最终达到双方理解一致的目的。对第二个问题，则参考了一些例子，再结合实际中属性的使用情况，给予取舍或者选择，经过这一阶段的工作，我们建立了基本的需求库，定出了基本需求规格说明。

第三步则是在第二步的基础上建立起原型，利用原型与客户进行更深入的交流，通过交流修改相应的需求。

在这一阶段的工作是在对第二步任务进行报告交流的基础上进行的。我们用PB开发了一个原型系统，就具体的业务流程与客户进行交流与沟通，通过原型，客户发现了许多我们

与他们的理解相互不协调的地方，我们在修改需求的同时，也在Requisite Pro需求数据库中记录下修改的历史。事实证明，这种记录历史的作用是很有效的，如曾经有客户在两个不同的时间对同一需求提了相反的需求，我们根据历史记录很快证实了该客户的提法有错误，在事实面前无需再作争论，同时利用Requisite Pro，我们还发现了一些需求相互之间有矛盾。经过这一阶段工作，我们终于获得了经过用户认可的需求基线，即是可用于下一步进行详细设计的基线需求。

在这个项目中，我们利用了Power Designer、PB Documents等逆向工程分析工具和Requisite Pro需求管理工具，这些工具的使用，使我们提高了工作效率，起到了一定的辅助作用。但是，就需求分析工具方面而言。我们觉得国内应用得还是太少了，这一方面是因为对需求分析不够重视，另一方面是因为管理水平还达不到相应的层次。Rational公司的一整套需求分析工具，其功能是非常强大的，国外已在普遍地使用，在国内也逐渐开始普及，特别是那些通过CMM二级以上评审的单位，都必须使用工具对需求进行管理。在本项目中，我们仅仅利用了Requisite Pro功能的一些小方面，已经体会到该工具对于项目管理的诸多好处。如果一个有实力的公司能够全面实施RUP，那么需求管理这个老大难的问题会变得不再那么棘手了，项目的质量也会得到相应的提高。目前国内由于CMM热潮的兴起，已经逐渐重视需求分析，也逐渐使用需求分析工具，这是非常可喜的，当然，更希望在不久的将来，能用上国产的需求分析工具，那时我们的软件产业也许会真正地腾飞了。

评注;采用逆向工具进行再工程的应用很多，本文给出了一个实际的例子。写作有条理，也很实际。合理地界定了需求分析的现实水平。所采用的需求分析的方法与工具相对较合理科学。能在对项目讨论的同时抒发议论、使用体会、爱国心和事业心。深度还可以提高，例子宜更加丰富一些。(本文主要参考了广东刘小波等人的论文)

篇2：集团企业管理信息系统

一、发展历程

近年来，中石化信息技术在生产、经营、管理等方面的应用都取得了较大进展和较好成绩。信息化建设已经从各企业局部、分散的建设与应用，发展为集团公司自上而下全局性的建设与应用，规模效应开始显现，整体应用面貌明显改观，为中国石化改革深化、资源优化、市场应变能力和管理水平的提升，以及经济效益的提高提供了技术支撑和手段。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台；二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成；三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系；四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

（一）做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库（BW）、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。通过调研、技术交流、考察、集中研讨等方式，对上述几大系统有关问题进行深入研究。

（二）抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

（三）抓好企业层面信息化建设。抓好油田企业信息系统建设和推广应用工作，抓好炼化企业生产层面信息系统建设，抓好销售企业信息系统建设。

（四）抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用；二是开展企业数据整合试点项目建

设；三是抓好总部信息门户及办公自动化（OA）提升工作；四是建立财务公司核心业务系统；五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作；主要包括人力资源管理信息系统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

（五）抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性；在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

（六）深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

（七）加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设；二是搞好IT治理工作；三是抓好项目管理；四是要做好标准化工作；五是加强信息化队伍建设；六是加强IT厂商的管理。

规划人：王杰

班级：09级经济学

篇3：集团企业管理信息系统

目前大部分集团企业在财务信息化上没有总体规划, 业务系统的应用参差不齐, 财务信息系统不统一, 使用的财务核算软件有好几种, 各个系统之间不联网, 处于信息孤岛状态, 资源不能共享, 不利于集团公司进行统筹管理。财务信息系统仅有会计核算系统, 在资金管理、全面预算管理等方面还缺乏相配套的管理软件, 由此这造成了以下问题:

(一) 财务核算系统存在问题

(1) 集团汇总数据经过层层上报之后, 存在信息滞后问题。由于各公司的财务核算数据存放在各自的服务器上, 集团企业在汇总相关信息时需经过层层上报, 获取、整理、汇总数据需要相当的时间, 集团无法及时、准确地获取决策有用的财务管理信息。 (2) 集团汇总数据经过层层上报之后存在信息失真问题。一是传统的分布式会计核算处理方式下, 由于下属单位的会计核算制度、科目编码、科目核算内容不统一、基础数据不规范, 出现相同科目核算的内容不一致, 各单位的财务信息不可比。二是各单位提供的财务信息的无截止点不一样, 也造成了各单位的信息不具可比性。三是集团在获取相关信息时, 在层层上报、层层汇总时容易出错, 造成汇总会计信息失真。 (3) 对下属企业财务监控困难。在传统的财务核算模式下, 下属企业的财务数据存放在各自的服务器上, 集团无法实时调阅其财务信息, 难以对下属企业的财务实现有效监控, 也就难以保证其有效贯彻、执行集团制定的相关政策。 (4) 内部往来账核对困难。在集团企业成员之间进行内部交易, 因双方入账的时间不一致、入账的科目不对应等原因而导致月末内部交易对账不平, 交易双方需要耗费大量的时间和资源寻找对账不平的原因, 进行调账, 同时也给集团合并报表的编制造成巨大影响。

(二) 全面预算管理存在问题

根据PWC调查, “对于大多数企业, 每100万美元的收入中, 仅财务部门用于预算的成本就是63000美元”, “一个完整的预算流程通常需要110天时间, 而且预算利润与实际利润往往相差10%”。上述调查说明在相当大部分集团企业预算管理的实践中, 因为缺乏相配套的预算管理软件, 致使预算在实施过程中普遍存在以下问题: (1) 预算编制周期长, 各预算责任单位要花数周的时间准备预算数据, 而集团预算管理者则需要花费更多的时间来汇兑、调整, 并且这个过程往往循环往复。 (2) 预算编制过程不好控制。预算单位众多, 管理具有多层性, 导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅、不透明, 一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中, 缺少合作与交流, 各自编制自己的预算, 没有对预算的假设前提进行沟通和确认。 (3) 预算数据缺乏准确性。为了编制预算而预算, 成为一个数字游戏, 而没有考虑具体的业务, 这样编制出来的预算是没有任何指导意义的, 形同虚设。 (4) 预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下谈预算管理, 会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差。 (5) 执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析机制和手段。各公司在实际过程中重编制、轻执行。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况, 由于数据量大、数据来源广泛, 无法及时有效获取, 导致预算流于形式, 起不到真正的指导和控制作用。

(三) 资金管理存在问题

下属企业多头开户, 集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段, 跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳, 富余资金形成大量低收益存款;部分下属企业面临重大发展机遇, 资金缺口严重形成大量高成本贷款;集团整体出现“双高病”。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算, 形成资金体外循环, 耗费不少结算费用。各成员企业分散融资, 信用低, 融资困难;融入资金各自分散投资, 随意性大, 集团重大战略投资缺乏资金保障。集团整体缺乏有效管理, 形成松散局面, 难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向, 整体资金运营效率和效益偏低。

(四) 财务分析系统存在问题

集团财务信息化起步较早, 已拥有近十年的数据积累, 然而如何充分利用这些数据却缺乏有效的分析工具。对企业经营状况的分析, 不仅仅来源于独立的财务系统或业务系统, 只有进行综合性分析才能使管理者对集团管理有全面认识。集团在数据分析方面的信息孤岛现象还十分严重, 一种高效的、可实现异构系统数据集成分析的管理工具对集团管理工作意义重大。

二、集团企业财务信息系统规划设想

从目前集团作为“决策中心、投资中心、资本运营中心”的定位来看, 目前集团需要的财务管理模式应是以战略为导向, 通过预算将集团战略落实到日常经营活动中, 通过资金管理保持集团“心血管”系统正常运营并与预算配合监控战略执行, 通过会计核算及时反映并监督日常经营管理活动, 通过报告系统及时反馈战略执行动态并与预算对比评估战略执行效果。现代财务管理是一个成体系的、相互关联的整体。预算为执行、监控和报告评估提供依据, 会计核算为监控、报告、评估提供基础数据, 报告为评估和决策提供依据, 反过来又影响预算、核算的基本内容。因此, 构建这样一套集团财务管理模式, 必然要依托现代化的信息技术, 基于由战略、组织和流程决定的管理模式基础上构建一套集团财务管理信息平台。

(一) 未来集团企业财务核算系统应实现的功能

集团财务核算系统旨在构建统一的会计核算平台, 各成员企业在统一的会计核算体系、同一数据库下进行账务处理, 其上一级母公司可快速查询其报表、凭证信息, 实时生成母公司的汇总报表。该系统可以帮助企业: (1) 实时监控整个集团的财务状况和经营情况, 强化对下属单位的监控; (2) 实现数据集中, 保证信息的及时性、真实性、完整性; (3) 通过集团参数设置、权限设置、审批设置、预警平台等手段在制度和权限上落实内部控制制度, 有效保障了内部控制制度在整个集团的贯彻和执行。 (4) 解决集团企业成员之间对账难的问题。通过业务协同处理, 实现集团内部跨单位的协同作业, 实现业务的同步自动触发;集团对账模块为合并报表提供内部交易数据, 实现内部交易数据的自动读取, 提高合并报表编制效率。 (5) 现金流量表的自动分析生成, 可实时监控整个集团的资金流动情况。 (6) 实时掌控全集团的资产增减变动情况, 提高资产利用效率。

(二) 未来集团企业全面预算管理系统应实现的功能

系统支持预算从编制到执行监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理, 支持从上到小、从下到上、多回合协商多种编制模式和编制过程。 (1) 提高预算编制效率与可执行性。全面预算管理是企业管理支持流程之一, 与其他管理支持流程相互作用, 共同支持企业的业务流程 (财务管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理等) 。在编制过程中集团对各分、子公司统一布置预算表样, 分、子公司上报预算、审批并反馈, 集团预算表上报后的汇总及合并报表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定并下达预算, 提供日常分析、考核、预警等机制。预算管理系统支持多预算体系的定义, 支持预算表的列自定义功能。 (2) 建立预算执行控制管理体系。预算管理支持多种控制方式、可以按期间和累计进行控制, 可以按刚性或柔性进行控制。系统要求灵活设置预算指标, 各种满足管理需要的预算指标可与会计科目等财务指标对应, 集团可设置不同的收支项目, 进行报账式管理, 预算控制到业务单据, 达到事前与事中控制, 而非一个事项已成事实时的总账控制。预算系统与总账、资金管理及费用管理系统能有效地集成, 实现预算的事前控制。系统要具有良好的费用预算、资金预算及控制功能, 实现费用单据网上报销功能;对于预算超支的项目进行提醒。提供预算预警功能, 以促使公司财务部门能及时调阅各预算指标的完成情况及完成进度, 提醒各预算指标分管部门合理安排预算支出。 (3) 建立预算执行情况反馈与分析。在分析预算执行情况时, 能够在月末做出预算项目与实际发生额的对比表, 方便预算控制与分析。系统能对预算差异进行深入分析及定量分析, 同时确定预算差异产生的原因, 并把预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。

(三) 未来集团企业资金管理系统应实现的功能

通过信息系统对集团、集团公司的资金进行全面掌控, 实现资金集中管理, 对下属单位资金进行全面监控, 便于集团、集团公司对所属公司的资金进行统一调度, 实现内部网上结算与财务凭证制作的同步。资金管理以账户管理为核心, 以业务单据为流程, 能与财务系统能完美集成。系统具有专业的票据管理系统, 完善的国际结算管理功能, 方便与外部商业银行的接口, 实现外部网上银行。

(四) 未来集团企业财务分析系统应实现的功能

信息系统建立商业及管理驾驶仓分析体系, 根据集团关心的重点问题, 指导集团建立相应的分析指标, 从财务和业务系统的基础数据库中抽取需要的数据, 提供灵活的多维分析功能。集团可以为企业的各级管理者搭建商业智能分析平台并展示在企业门户上或管理者自己网页上, 通过人性化的图表界面, 让每一个管理者直观感受到自己所关心的实时动态刷新数据、信息。 (1) 企业可以充分利用实际运行信息系统的企业营运信息数据 (包括财务数据、业务数据、绩效数据) 并集成汇总到企业信息数据仓库中, 根据企业业务情况, 从中抓取有价值的信息, 形成企业的财务分析体系, 如业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、杜邦分析、吞吐量分析、客户分析等, 通过构建系统化的财务业务数据综合展现, 快速准确地反映企业实际运营状况。 (2) 在分析的基础上, 根据企业、部门、个人的目标, 进一步纳入企业预算、计划体系, 实时对比实际与计划的差异, 让企业的运营按照企业预定的计划和目标开展业务, 并在经营过程中加以控制。 (3) 在预算和监控的基础上纳入规范的绩效指标体系, 对企业综合加总值分解到各单位、各部门的企业KPI (关键绩效指标) 目标执行情况进行分析, 并与同行业的关键绩效做对比, 找到差距, 随时掌控企业经营状况以及指标完成情况, 通过指标监控的预警及时发现问题, 快速响应, 明智决策。

构建财务管理信息系统后, 原有财务管理系统的核心由会计核算向财务管理转移, 加强了管理功能和为管理层决策提供财务信息支持的智能型财务分析功能, 系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入集团企业管理的整体中, 集团将更为有效地协调处理各投资主体的权责利关系, 从集团整体角度实现资源的整合、协同与共享效应, 并且使这些效应建立在集团整体的竞争优势不断提升, 各成员企业凝聚力增强, 资源配置效率与效益不断提升的基础上, 从而保障集团制定的战略目标在集团企业内部得以正确、有效地执行, 极大地提升了集团企业的对下属公司的管控能力。

参考文献

篇4：集团企业的财务管理信息系统研究

关键词:集团企业;财务管理信息化;模式;环境

财务管理信息系统是企业管理信息系统的核心组成部分。随着当前网络与通信技术的高速发展,特别是以目标管理和预算控制为核心的现代化管理系统的发展,简单的财务电算化管理信息系统已经不能够满足企业对管理信息的要求。企业需要更健全、更完善的财务管理信息系统,一个集会计核算、财务管理与经营管理融为一体的财务管理信息系统。财务信息化需要由单纯的会计核算型向财务管理分析型及企业的信息系统集成型转变,进而为企业生产经营管理提供信息集成及决策辅助功能。

一、集团企业财务管理模式类型及存在的问题

(一)集团企业财务管理模式

目前我国集团企业主要有单一产业集团、多元产业集团、投资集团、事业投资集团和跨国集团几种类型,而不同类型的集团企业的企业特征及其财务管理模式又有所不同。

(二)存在的主要问题

为适应日益复杂多变的经营环境和日趋紧张激烈的市场竞争,集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息,确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用,从而对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置。但是,目前大多数集团企业都采用分权式财务管理模式,所建立的财务信息系统大多是分散的信息系统。所谓分散的财务信息系统是指集团企业所属单位,虽然实现了会计电算化,但是各下属单位的会计核算账套基本上都是根据行政管理架构层层独立建账,二级核算单位甚至三级核算单位都是一个独立的会计实体,都有独立的核算“账套”,会计核算“账套”分散,这就导致了许多问题仍然存在:

1.预算管理困难。

2.资金管理散乱,监控不利。

3.信息披露滞后,财务信息失真,

4.处理会计实体之间的内部交易和关联交易非常复杂。

5.财务分析工作难以展开:分析体系不完整;分析指标不全面;分析方式不直观;分析数据无法及时得到;分析结果失真,不具有指导意义;无法及时对下级单位的数据进行综合分析。

(三)集团企业实施财务管理信息化的环境分析

信息化环境是对企业集团所处的对信息化有影响作用的各种要素的总称。集团财务控制目标和财务管理模式,企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力,企业规模和结构,整个集团及下属企业内部控制的建设,信息技术水平,社会信息化程度等等是都信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

1.外部环境分析

企业集团的财务管理,无论是筹资、投资还是日常的理财活动,都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境,是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境。一般条件下,企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化,而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规,研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化,如国际、国内宏观经济的走向,预测国家产业政策的调整,中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境,使企业集团在守法的前提下进行财务决策,实现企业集团的财务目标。

2.内部环境分析

在企业的创业和发展阶段,企业仅需几个财会人员就可以维护组织的会计信息。然而随着组织规模的不断扩大,业务越来越复杂,企业财务管理工作需要不断地细化和深化,财务人员的工作量不断增加,随之企业的财务管理信息化内部环境暴露出的问题也越来越多,困扰企业的管理,制约企业的发展:

(1)对财务管理信息化的核心地位的认识不强。

(2)信息失真、信息集成底,难以为科学决策提供依据。

(3)传统会计流程存在缺失。

(4)缺乏财务信息化管理的复合人才。

二、我国集团企业集中财务管理信息化解决方案

在解决我国大型集团企业集中财务管理信息化的问题上,笔者通过各种文献的学习及对企业实际实施集中财务管理信息化的了解,结合上述案例,从理论层面提出了集团财务管理信息化解决方案,如图一所示:

(一)软性平台建设

软件、硬件的选择固然重要,但是公司软性平台的建设是企业能够成功实施企业集中财务管理信息化的重要保障和支撑。

1.实转变观念,建立以财务为导向的企业集团财务管理模式。建立创新财务管理模式首先要求各级财务管理人员,尤其是企业领导要转变观念。使财务管理渗入业务源头,并贯穿业务始终成为可能;财务管理不再仅仅是一种事后的总结反映式管理,而是一种贯穿事前、事中、事后的全程动态管理。网络信息技术改变了过去财务与业务各行其是的松散结构,使得企业财务资源和业务运作直接挂钩。

2.营造企业集团财务管理的良好环境。企业首先要协调好与国家财政(税务)、国有资产管理、金融等部门的关系;其次,还要协调好内部职工、内部各部门以及其他财产所有者之间的关系。

3.进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。可以说现在主要的竞争就是人才的竞争,企业能够拥有大批人才,说明企业已经拥有了走向成功的资本。

4.企业集团内部必须实行一体化经营,做到既有分权,又有集权,但在财务管理的职权上应相对集中。

(二)基础平台建设

集团财务信息化基础平台包括集团信息化硬件网络基础设施、信息技术平台安全保证体系、支撑软件系统和柔性化平台几部分。

1.硬件基础设施。信息平台的硬件基础设施是实现集团全面信息化管理的物质基础。集团管理信息平台的硬件基础设施应该采用B/S网络化结构,是Internet?Intranet相结合的体系结构?

2.安全保证体系。集团信息技术平台的安全保证体系是对保障信息平台以及信息处理内容安全的所有要素构成体系的总称,主要包括信息系统的安全控制和审计。信息系统的安全控制既包括法律?法规?制度建设?安全机制的构建?信息安全机构设置,也包括信息平台安全风险分析与评价?安全保障技术?安全控制措施,还包括经过认证的安全产品的选择等?

3.支撑软件系统。支撑软件主要包括操作系统(包括网络操作系统)?数据库管理系统?数据仓库?计算机语言?中间件?其他工具软件等?

4.柔性化平台。柔性化平台是指集团信息技术平台构建?运作?维护?监管的机制?

(三)应用软件系统建设

应用软件系统是集团总部及其下属各企业组织可以选择和实施的功能系统。笔者认为基于战略管理的集团财务信息化应用系统应该分为核算层。管理层和决策层3个层次。

1.核算层系统。主要完成日常集团及其下属企业组织经济业务的会计核算,一般包括总账、应付款、应收款、成本费用、存货、资产、合并报表等功能模块。

2.财务管理层系统。主要完成集团财务控制,一般包括预算管理、绩效管理、分析评价、结算中心、资金管理、筹资管理、投资管理等功能模块。

3.财务决策层系统。主要完成集团企业财务战略制定、风险管理等,一般包括战略资金控制、风险管理、商务智能等功能模块。

(四)下属企业组织应用模型和信息平台建设

集团下属企业可能属于不同的行业,不同的产业,具有不同的规模,采用不同的管理方式,具有不同的业务流程等,因此它们对信息化的需求和各企业应该采用的信息化的应用系统可能存在巨大差异。企业应用模型是指集团下属各个企业信息化所采用的模型,比如企业的业务模型、业务流程模型、功能模型、组织结构模型等,下属企业应该在遵守集团信息平台协同条件的前提下根据自身的特点选择和定义应用模型。

篇5：海尔集团物流信息系统介绍

2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。

海尔物流信息化建设的背景

海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。

海尔物流实施信息化管理的做法

海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:

——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;

——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务;

——定单推进本部负责整个集团的产品制造;

——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？

1.选择成熟的信息化软件。

经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水

平。经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

2.实施“一把手”工程。

海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如E R P上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。

3.全员参与、齐心协力。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。

海尔物流信息化带来的速度与效率

1.信息化贯穿海尔供应链的各个环节。

海尔集团内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约50000 台，每天接到客户订单约2000 个。ERP 系统与商流的CRM 系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。

在企业外部，CRM 与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BtoB订单，定单数据直接进入后台的ERP

系统，并通过BBP 的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 供货。供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一半。通过网上招标竞价，使招标采购更加公平、公正，防止了暗箱操作;海尔与招商银行联合，与供应商实现在网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP 采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1 天内即可完成由客户--商流--工厂计划--仓库--采购--供应商的流转，而且准确率为100%;另外每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，S A P使用构架于B B P 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

由于海尔物流管理系统的成功实施和不断完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低，而且还减少了20 万平方米的仓库，库存资金周转天数从30 天降低到了10 天以下。

2.信息化加速海尔物流实现“三个零”目标。

海尔物流信息化促进了海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“三个零”就是服务零距离、质量零缺陷、零营运资本。

零距离——海尔物流的信息化建设始终是以订单信息流为中心，以三个JIT 的速度加速

整条供应链响应速度，物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的时间从原来的36 天以上降低到不足10 天，通过以最快的速度满足用户的需求，实现了与用户的零距离。

零缺陷——通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过程中的质量损失降低到最小程度。零运营资本——海尔物流利用信息化的手段，按订单采购，按单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转天数由30 天降低到10 天，加快了现金流速度，最终实现零运营资本。

信息化帮助海尔物流大踏步走向社会化

无疑，海尔集团推行物流信息化在我国制造企业中是比较早的，成效也是比较显著的。更可贵的是，他们没有固步自封，而是把这一先进的管理做法积极推向社会，为更多的企业进行物流信息化服务。对此，海尔物流的目标是从制造业物流向物流服务业转移，海尔物流一成立便开始了在做好企业自身物流的同时，积极向集团外的业务拓展。

A.社会化第三方采购——叫买又叫卖

海尔物流搭建起电子化的采购平台，整合全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体追捧的焦点。

B.社会化第三方物流——为客户提供增值

海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES 可视的灵活的管理系统与优秀的运作能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前，海尔已为40 多家跨国公司提供物流服务。

C.第四方物流——进军咨询领域

海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业。海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，并培养出一支高素质的IT 咨询队伍，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

海尔物流的信息化建设，使海尔具有了给客户提供仓储、运输、资源、成本、信息管理等增值服务的能力，随着信息化平台的逐步完善，海尔的物流链上的客户越来越多，海尔物流将提供给客户一体化的供应链管理平台与服务，成为集团新的经济增长点。目前海尔物流

篇6：集团企业管理信息系统

导读：资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。...百货业已经有150多年的历史。从最简单的商品买卖到价格竞争、服务竞争，直到使用MIS系统的管理竞争。我们发现，商业可以说是最早使用信息技术来提升企业的核心竞争力的行业之一。现在，当制造业、流通业刚刚开始拿起IT这个利器的时候，商业企业又开始在物流上开始了新一轮的信息革命。

北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年历史的老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

就是这样一个北京市商业界的旗舰，在今年年初与上海华联超市股份有限公司、北京市超市发连锁股份有限责任公司共同投资成立北京市西单华联超市有限公司，联手组建中国零售业的“沃尔玛”之后，在2001年10月18日又和原MY8848CEO王峻涛联合宣布，共同发起组建北京市西单电子商务有限责任公司，并由王峻涛出任新公司的CEO。在.com大潮回落之后,电子商务已不再是以前的空中楼阁,它本就应该是传统企业信息化的最高形式。所以，北京西单友谊集团组建电子商务公司并不令人惊奇，此举更能引起人关注的是西单电子商务的基础――西单友谊集团的信息化状况，西单友谊集团凭什么在国内电子商务如此低迷的时候大胆跟进呢？

走进西单友谊集团的300余平方米的计算机中心，你就能明白一切。集团的计算机中心也是网络数据中心，全集团的几大商场、20余家连锁店、1家配送中心、经营的10万多种商品以及每天所产生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传送到数据中心。IT应用已经渗透到西单友谊集团的每一个角落，几十家门店、数十个管理部门、十万种商品、四千余员工...涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面。为集团的管理、经营和决策提供了可靠的信息和数据，这也是西单友谊进军电子商务最牢固的基石。

并非一步到位

西单友谊集团的信息化能做到这样的程度，据西单商场股份有限公司总工程师、计算机中心主任姚传鼎介绍，并不是一步到位的，其中经历了一个漫长的摸索过程。20世纪90年代初，我国商业进入前所未有的发展时期。西单商场营业规模也与日俱增，业务量增长很快。与此同时,市场竞争也越来越激烈，原来的手工作业管理方式已远远不能满足要求。集团从长远发展的战略高度出发，在1990年决定投入150万元开始建设西单商场自己的MIS系统，这应该说是西单商场信息化建设真正的第一步。1991年开发完成后运行于当时西单商场集科商品部，集科部的一部分进销存业务、财务管理业务、统计、物价、劳资管理业务等一并纳入了计算机管理系统范畴。

此后，西单商场的MIS系统又经过了1994年的第二次开发升级，并在1996年3月建成工商银行牡丹信用卡联网系统，使顾客的牡丹卡只要在银行的POS机上轻轻一划即可完成资金划转。1995年西单商场的MIS系统又具备了受理多家银行卡的能力，实现了一机通收，简化了跨行财务结算，方便了持卡人。事实上，支撑起全商场计算机应用的基础是整座大楼的“结构化布线”，中心机 房主干网采用FDDI高速局域网、光纤系统及无屏蔽双绞线系统构成了智能大厦的神经网络。通过机构化布线系统将收款机、计算机、电话传真、银行和信用卡中心，以及分组数据交换网、内部局域网、外部局域网等设备和网络相连。

管理流程的管理与再造

管理流程的规范与再造资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。西单商场在MIS系统的二期开发中，姚传鼎就认识到，企业必须改变多年形成的行为模式，强调计算机信息管理规范，尤其是数据采集和处理的规范，以保证信息采集、传递的准确性和标准性。姚传鼎说，业务流程的优化与再造，以及应用管理的规范定制是西单商场二期MIS工程最艰巨的工作。

以前西单商场的发展一直受师徒关系的影响，姚传鼎形象地把它比喻为“经验型+师徒型”的发展模式。从会计方面看，1988年商场有近10位比较有影响的老会计，多年的工作经验形成了每人一套作法，也形成商场近10种财务记账方式体系。至于三级账的记账方式，可用五花八门来形容。可以说，当时的账页基本上只有管账员自己能说清来龙去脉，非管账员拿到账页也难以找到自己所需的数据。商场企管部门曾多次想采用统一的标准记账格式，但由于缺乏有效手段制约而难以实现。

现在就不一样了，自从MIS二期工程开发完成后，不论是商品的进货渠道与流程，还是财务与账务处理，都有了严格规范的操作。以进销存为例，以前商场的各业务小组的所有单据都要手工填写，每日必须填的单据至少4种，两个账必销。导致每天早上上班各组长做的第一件事是做账，直接影响了对当日工作的安排和运作。计算机管理后，商场统一采用商品日动点的方法，营业员只需认真核对和确认计算机产生的每日进销存数据；计算机内保留全部金额账、数量账和各种报表，当需要数据时，直接从计算机中提取，一切进销存信息以计算机为准。这样就大大简化了业务流程，为一线销售人员减轻了工作压力，使他们能全身心地为顾客服务，为企业增效。

“挖掘”出利润

西单商场自MIS系统运行以来，每日数据量超过10M，目前已为企业积累了大约10G的数据信息，仅商品账务系统的数据就已超过千万条，财务数据也在百万条以上。1995年以来的经营信息全部完整地保存着。不仅保证了有关人员能随时查阅，也为商场的辅助决策支持系统的应用提供了有力的数据支持。1997年，西单商场就运用多维数据库技术开发成功决策支持系统，对销售数据进行深层挖掘。账目在按不同的角度汇总后，进行多维立体分析，能为管理决策提供有价值的信息。另外，还能纵向分析各商品部会计期运行趋势以及各账务数据的来源，能及时发现问题并分析原因所在。

1997年上半年的销售图表中显示，饮水机销售正在成为热点，西单商场的经理们了解到这一趋势后，采取组织品牌货源，调整货位分布，确定价格政策等办法，实现了销售额大增。1998年元旦和春节都在一月份，赠送孩子有意义的礼物成为家长和商家们关注的焦点；西单商场的经理们又发现“背背佳”矫正带在一月的商品销售中占据首位，于是他们就积极配合广告宣传，制造销售热点；这样，“背背佳”矫正带仅三个品种2个月内的销售额就达到了86万元。

事实胜于雄辩，新技术与新思维、新方法的融合应用，为传统商业企业的经营决策提供了丰富的数据依据，而深度的数据分析又实实在在地促进了效益的增长。以物流控制商流

西单商场从1996年开始涉足连锁经营领域，店铺分散，统一管理、核算和配送是连锁业的特征。因此商流（批发与零售）、物流、信息流和资金流四个机能的流通顺畅就成了连锁企业经营管理的关键。在信息流和资金流的控制管理已经小有成效之后,西单商场把解决问题的重点放在了物流上――建设北京最大的零售业物流配送中心，并成立第三方物流中心，这不仅为以后西单电子商务公司提供有力的物流支撑，更重要的是使集团能做到以物流控制商流，在集团的发展决策中始终领先一步目前，座落在京城北部洼里的西单商场现代化的物流配送中心目前已基本建设就绪。这项工程从1997年投资3000多万元开始筹建，是我国自主开发的第一批现代化物流配送中心，设计配送商品6000种，日吞吐能力为4万箱，配送周期24小时，年配送额为6.6亿元。中心设有一座库架合一的自动化立体仓库，高16米，长130米，6个巷道，共1万1千多个货位。与自动化立体仓库相街接的货物自动分拣系统，采用国产滑靴式高速分拣机，分拣能力为每小时4500箱，并配有高速全息条码识别系统和电脑控制系统。此外，该配送中心设有无线局域网和车载电脑终端，在计算机网络通信、管理和控制系统的指挥下，实现高效、准确、合理的物流配送业务流程。

西单商场物流配送中心的建设有三个特点：一是实用，二是先进，三是创新。在设计中以“敏捷供应链”和“e商业后勤学”（包括电子商务）等当前国际最先进的技术理论为指导，以现代信息技术作为“集成”的手段，在软件上下功夫，实现全局优化。与此同时，坚持组织管理创新与技术创新同步，按照BPR（业务流程重组）的原则进行体制改革，探索一条符合我国国情的流通现代化和商业信息化的道路。

当随着姚传鼎走在洼里现代化的物流配送中心的时候，得知即将进入立体仓库的第一批货就不是西单友谊集团的，而是来自外地的一个客户，下午他们就将展开最后的谈判。可以预见，当西单商场物流配送中心成为北京乃至北方物流的主力军时，离西单友谊集团用物流来控制商流的目标也就不远了。

总之，在西单商场这个老店的70多年的发展历程中，就一直流淌着信息化的新鲜血液，从最初甩掉手工结算到MIS系统的开发应用，到现代物流的开发应用，西单友谊一步步地走过来了，走出了一条我国商业信息化的特色之路。面对国外商业管理软件系统纷纷进入国内市场，姚传鼎更愿意通过不断学习，凭借企业自身的商用技术开发优势和对企业业务流程的清晰把脉，让国内商业信息化解决方案成为国内商业应用的主流，让管理出效益在更多的商业企业成为现实。

国内商业信息化现状

改革开放二十多年来，我国商业企业信息技术应用经历了电子结算、单机（计算机）管理、网络技术及电子商务等阶段，已形成了一定的基础，并开始进入应用普及阶段。经过多年的努力，截至2000年底为止，全国商业系统共拥有小型机100多台，各类微机（含部分PC服务器）10万台以上，各种收款机9万多台，大型商业企业采用计算机管理的约占60％。

北京大中小型商业企业鳞次栉比，营业额在亿元以上的企业有60家左右，大中型商场绝大多数采用了POS系统，小型商业网点则基本采用了收款机。迄今，上海已有500多家商场建立了MIS系统，全市近千家连锁超市、便利店实现计算机联网管理，70多家商业企业、5000多台POS机与商业增值网联网，大大改善了信用卡的使用环境。广州是华南地区最大的商贸中心，自从1985年被列为国家商业信息化应用试点以来，商业系统装机量达5000多台，总投资在6000万元以上，拥有技术人员800多人，全市304家大中型商业企业中的280多家企业推广应用了计算机技术，普及率超过90％。此外，深圳、大连、天津、成都、武汉、杭州等大中城市的商业信息化也初见成效，而各地信息化过程往往具有地方特色。

1对该企业所处的行业以及行业的信息化程度进行评价？

答：北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年 历史的百货业老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

信息化程度：众所周知，从20世纪90年代开始，全国商业进入前所未有的市场竞争状态中。如果说80年代商界追求的是基本利润和管理利润，通过降低采购价格，通过强化管理来获得；那么90年代，商界追求的应该是经营利润。随着市场经济逐步深入，大市场、大流通导致了竞争的加剧，商业平均利润率的普遍降低，只有借助于自动化的管理手段，强调资金的运营、商品的销售来实现。

庞大的西单友谊集团，现在拥有面积达300余平方米的网络数据中心，负责全集团的计算机网络建设与管理。全集团的几家大商场、20余家连锁店、1家配送中心以及经营的10万种以上的商品，每天所发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传到数据中心。计算机应用已经渗透到西单友谊集团内部的每一个角落，几十家门店、十几个管理部门、十万余种商品、四千余员工„涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面，为集团的管理、经营、决策提供了可靠的信息与数据，是集团不断发展壮大的基础保障。

2.软件的来源？若购买的，是买的哪一家以及该软件的特征与功能？

答：北京西单友谊集团（简称西友集团，原北京西单商场）早在1994年就购买了一套sequent symmetry 2000/290 cluster系统运行商业计算机信息管理系统。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

1998年，西友集团又购入第二台sequent ntx 2000主机，即将用于开展网上购物等新业务。网上购物预计在今年开通，届时可以通过集团在中国电信的网页进行购物。

目前，西友集团使用一台sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室。

特征与功能：1.为适应整个集团的信息系统规模从一个小型的集中式应用向一个大规模企业级系统迁移，经过慎重考虑，集团在未来系统的应用模式上做出选择，认为虽然目前西友集团的应用的确带有分布式特征，但从全局角度考虑，集中式应用模式仍然比分布式模式有着明显的优势，这种优势主要表现为更经济，更富竞争力和更安全三个方面。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

2.目前，西友集团将原有的symmetry 2000/290群体系统作为应用层，运行商 业计算机信息管理系统的某些应用，如进销存、财务、劳资人事、统计、物价编码等子应用系统。新的numa-q 2000主机运行oracle关系数据库系统，两套系统通过fddi双环与其自己的网络体系相连，构成了一个三层体系结构的雏形。该系统为西友集团在信息管理方面奠定了坚实的基础，系统规模遍布整个北京市，网上设备超过1500台套，至今整个系统运行良好，新的三层结构更加便于维护，提高了工作效率。

3.目前西友集团使用的sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室的信息决策使用。该系统的投入使用大大方便了商场管理层人员的使用，为管理人员提供了查询历史数据的途径。便捷的决策信息，加之图形化的数据给人鲜明的感官认识，易于分析。

3.该企业成功的主要因素是什么？

答：（1）拥有了自主版权的商业计算机管理应用软件，并推广到北京隆福大厦、北京大明眼镜公司。

在大型商业零售企业中，率先开发出具有自主版权的现代商业流通自动化管理软件，这个管理软件涵盖了大型商业企业进销存、财务、物价、统计、劳资等主要经营管理业务。目前，这项技术已在北京大明眼镜公司、北京超市发商贸集团，且正着手在北京隆福大厦的商业计算机管理实践中得以推广。

（2）国内首家获得核准同意全面使用计算机财务账代替手工账的大型零售企业。

财务子系统在1995年10月30日通过了市财政局组织的专业评审，使西单商场成为国内首家获得核准，同意可全面使用计算机代替手工财务账的大型零售商业企业。目前，商场的所有财务部门已全面使用了这项技术。同时，1997年10月10日，大明眼镜公司财务系统通过了市财政局的评审，成为第二个利用计算机财务账代替手工账的成功事例。

（3）率先开发的三套经理查询系统，使计算机成为各级领导的得力助手。

率先开发了三套经理查询系统，即《总经理cde多媒体经理查询系统》、《管理科室经理查询系统》及《商品部经理查询系统》。这使集团级领导、商场专业科室及商品部领导可随时就自己关心的经营管理情况从计算机中找答案，为其及时做出经营决策提供了准确信息。

（4）商业收款机与银行pos的实时通讯，为牡丹卡用户在西单商场及连锁店消费带来便捷。

基于这套先进的硬件技术设备，建成了大型零售商业企业大型系统硬件与银行信用卡的实时联网系统。在这套系统中，商业收款机与银行pos的实时通讯，快速、安全、准确，同时它的实时结算能力也为西单商场及其三十七家连锁店的信用卡用户带来便捷。

（5）全面实现“六统一”连锁店管理模式。

利用这项数据处理及交换系统，建成了具有“六统一”管理模式的连锁店经营管理子系统，并于繁星公司第一家连锁店——古城分店成立之时开始运行。这使位于北京市七区二县的三十七家连锁店、位于朝阳区洼里的配送中心、位于马甸的繁星连锁店公司总部管理中枢及位于西单的集团总部如若比邻。

（6）标准规范的编码体系既方便了信息分析，也具备了扩充能力。

建立了一套独具特色的编码体系，它包括：人员编码、纺织机构编码及商品的编码，特别在商品编码中，如何正确使用前台码、条形码，依靠国际标准采用13位店内码和方便管理人员分析信息所用的统计码，这些编码的有效应用使西单系统日趋标准化、规范化，并具有扩充性，具备了使集团内外接轨的能力。

（7）创建了统一规范的业务模式及相应的软件管理系统。