通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文（精选8篇）

篇1：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

一、企业现状

通化钢铁集团公司是吉林省的钢铁基地，全国100家建立现代企业制度试点单位之一，总部位于长白山西麓通化市东北郊的浑江岸边。公司拥有固定资产56.21亿元，在职职工3.5万人，其中管理及专业技术人员7000余人。集团公司已成为集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、焦化、耐火以及机械加工、动力、运输、建筑安装等完整配套的国有大型企业。公司由于历史原因，存在着工作效率低下、负担重、人员富余、信息情报工作滞后等弊病，主要体现在：

1、企业决策时，缺乏准确及时的企业数据和状况分析。

2、数据不能共享，各部门需要重复输入和处理数据，造成工作效率低下。

3、由于集团存在多个采购公司、多个生产单位的复杂组织体制，并且各公司模拟市场独立考核，所以虽然各个公司内部畅通，但集团没有一套完整的物流系统将整个集团的各个公司连接起来，不能实现互动管理。

4、存在多家财务系统，难以实现集团的合并管理。

5、质量管理和检斤计量系统还完全停留在手工模式，职责难以划清，数据难以传递。

6、物料编码集团难以统一，库存管理不清，高库存和物料短缺同时并存。

为了从根本上解决管理中存在的问题，实现管理的科学化、现代化，提高各种资源的利用率，减少库存积压，降低生产成本，提高企业对市场的应变能力，通化钢铁集团公司委托金蝶公司为其设计了一套基于金蝶K/3系统的、完整的ERP解决方案。

二、方案设计

通化钢铁集团公司属于典型的流程式制造企业，并且其部分半成品具有很大的不确定性(加入同样的原料和辅助材料，产生的不一定是同一种产品)，其主要原料为各类煤和矿石。在整个生产过程中大致可以分为以下几个主要步骤：A、煤作为焦化厂的原料进行生产，产生焦炭;矿石作为烧结厂的原料进行生产，产生各类矿产品(如烧结矿、球团矿)。B、焦炭和各类矿产品提供给炼铁厂作为炼铁厂的原料，炼铁厂生产出铸铁。C、铸铁作为炼钢厂的主要原料，经过炼钢厂的.进一步加工生产出钢坯。D、钢坯作为各类轧钢厂、高线厂的原料最终产生各类钢材。

当然在整个生产过程中，还需要氧气厂、设备厂、运输处、质量管理部等很多辅助单位，同时也会产生很多附属单位，如医院、招待所、电厂、建筑公司等。

透析通化钢铁集团公司的整体结构，可以得出以下主要特点：

1、集团按照生产流程，横向分为不同的模拟单位(对外不具备法人资格，内部进行独立核算和考核)，如产生焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第一炼钢厂、型钢连轧厂、高线厂等。

2、按照企业职能将集团纵向分为质量管理部、财务部、检斤计量处、信息处等不同的部门。

3、业务类型涉及生产、工程、设备制造、建筑安装等。

4、地域涉及国内、国外，集团进出口公司负责国外矿石的采购和钢材产品的国际销售。

5、同一业务类型不同公司分别执行。如采购业务，集团按照物料类别设有炉料公司(专门采购矿石、煤等主要原材料)、材料公司(专门采购生产辅助材料，如有色金属、劳保用品)、设备公司(负责采购生产设备的配件)等部门。

6、配套单位和辅助单位并存，如电厂、医院、建筑公司、物业管理公司、招待所等。

根据上述特点，结合金蝶软件的特点，做出如下实施方案：

1、将每一个模拟公司(如焦化厂、炼钢厂等)视同独立单位，作为一个完整的物流循环来考虑，即视同他有自己完整的采购、仓存、销售、财务、生产等环节，而事实上每个模拟公司也确实如此。这样便将集团分解成很多生产单位，而每一个单位都采用了金蝶K/3系统的总帐、报表、采购、仓存、销售、核算等模块，由此搭建了基本的物流和财务系统。

2、为了解决集团财务的统一数据管理和合并的要求，各个模拟公司和集团均采用了金蝶K/3的合并报表系统，这样便形成了集团财务的分散和统一的管理，同时辅以结算中心系统达到集团资金的高度集中和统一管理。

3、如果说各个模拟公司或独立子公司均是一个个完整的物流循环的话，则站在集团这个大物流循环的角度，这些模拟公司或独立子公司均是这个大循环中的一个个点，为了将这些点连接起来，将集团这个大的物流循环“动”起来，于是开发了“票据传递系统”，以使各个模拟公司或独立子公司之间单据实现自动传递。通俗地讲，该系统类似一个银行的票据交换中心，在这里可以实现单据的转换和处理。

4、为了解决集团诸多采购部门的采购计划管理，开发了“内部采购计划系统”，该系统具有二级单位填报采购申请、采购部门汇总采购申请、采购部门生成采购计划、合同检索和查阅等功能。

5、为了解决集团质量管理，开发了“钢铁行业质量管理系统”，该系统具有质检站填报质量数据、相关数据统一发布、相关数据汇总和上报等功能。

6、采用金蝶 K/3工资管理系统，进行集团劳资的统一管理和计算。集团3万多人的工资数据统一在一个数据库中进行处理，便于集团的汇总、查询、统计的处理，该系统支持GUI和Web两种方式。

7、开发“检斤计量系统”，以进行整个集团所有检斤站和计量站的数据处理。

8、开发“工程结算系统”，以进行工程的成本结算处理。

经过以上系统的应用和开发，通化钢铁集团公司在整个集团范围构建了适合自己情况的ERP系统。

三、实施过程中遇到的典型问题及经验体会

以“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”为项目实施总体原则，根据通化钢铁集团公司的具体情况，确定了分阶段的项目实施计划：第一阶段主要实施进销存、财务;第二阶段实施计划管理(侧重于采购计划)、质量管理、检斤计量管理和车间管理。企业实施ERP项目，是一个始终的过程，企业在不断地发展，ERP也必须不断地从深度和广度拓展应用。在通化钢铁集团公司ERP实施过程中，我们把一些典型的问题和解决方法向大家介绍，作为经验谈与广大的ERP用户、软件供应商、管理咨询机构分享。

编码问题：企业业务管理在ERP的运作，从数据的角度出发，首先是数据的编码问题，这也是良好基础数据的关键，也是影响企业ERP应用效果的关键要素之一。在通化钢铁集团公司ERP实施的基础数据准备过程中，编码规则既要考虑企业各业务部门的需求和要求，也要考虑企业未来的发展需要，同时，也要兼顾操作的方便性。编码工作要形成文档性的标准文件，基础数据及企业未来新增的数据要严格按编码规则执行，同时，也要严格按编码申请的流程进行审批。经过一段时间的整合，通化钢铁集团公司制定了ERP运作的所有编码的规则和申请流程，同时，也发现和纠正了未实施ERP之前多套编码的问题，确定了编码的惟一性，为企业数据集成提供了保障。

培训问题：培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想和运作的过程，是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训时，采取多层次、分重点的策略，从培训人员上分中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训，从培训内容上分为对中高层领导的管理理念以及ERP思想和应用效果的培训、对业务骨干的业务流程的培训、对操作层的具体操作的培训。以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训。同时，为了保证培训的效果，协助对方进行培训考核，给考核通过的人发放KCE证书。通过严密有效的培训，既保证了ERP录入数据的准确性，也比预期缩短了实施周期，保证了项目的良性实施。

实施小组的定期会议：在应用过程中，总会发生一些非理想化情况，出现问题并不是坏事，只要企业和实施小组能重视和解决，就更能促进和理顺管理环节。在通化钢铁集团公司ERP的实施过程中，我们始终强调，实施小组的定期

会议是不可缺少的。在每一周周末，实施小组都要开一个碰头会议，分析和总结各部门的应用成果、出现的问题，这样既有内部经验的交流，也能集中协调部门之间的问题，同时，也能调动各部门使用ERP的积极性，激起各部门在应用中多出成绩的良好竞争局面。

计划的重要性：“凡事预则立，不预则废”。在实施过程中，对于任何一个分解后的实施项目，我们都要制定实施计划，只不过是实施计划在不同情况下的繁简、粗细程度不同罢了。但是我们不能把计划“固定化”，计划赶不上变化仅要跟上变化，只有变化的计划才有生命力。

要求最高领导负责：实施ERP系统这一工程是一项“一把手”工程，企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。在整个项目实施的过程中，实施小组采用各种方式(如工作月报、实施建议书等)使得高层领导关注和重视这个项目。

篇2：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。

主干上线信息化结硕果

通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万„„

累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。把自己称为“信息化务实应用者”的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。

不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。而专家总结信息化阶段成果时认为：

“通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于领先地位。”

同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度“中国企业信息化先进单位”等荣誉称号，“构建三网合一优势，培育信息化造血机能”获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。

经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。同时，网航作为通钢控股子公司，在实施通钢信息化的过程中，培养了150人的信息化队伍。这只队伍，不但是通钢信息化造血机制，也是一个创收的来源。2003年，网航产值近1亿元，利润1100万元。在众多国有企业或深或潜的陷入“信息化泥潭”时，通钢这个“信息化务实应用者”却取得了令人瞩目的阶段成果。

集团化管理的信息化需求

位于吉林长春通化的通钢，属于典型东北老工业企业，年销售额48亿元，是吉林省最大的钢铁联合企业。通钢集团旗下有全资控股的矿业公司、耐火材料公司、无缝钢管公司、钢绞线公司，以及控股子公司通钢股份有限公司(包括炼钢厂、炼铁厂、高速线材厂、小型连轧厂等20余个单位)、金属材料公司、经贸公司、工程安装公司等几十家厂、公司和机构。另外，通钢集团旗下还有医院、学校等企业办社会职能。业务形态非常复杂。

通钢集团将信息化目标分解成五个方面来支持集团管理创新：首先构建集团化财务运行体系，一级核算体系，全面预算体系，实现财务集中的目的；其次是建立以订单为主线，以计划为核心，包含上下游企业产业链的集中物流体系；第三是建立集团人力资源管理体系，将绩效考核和管理变革有机结合；第四是建立信息的集中体系，确保信息的及时准确；最后是引入商业智能，辅助进行科学决策。通钢集团信息化的上述目标，就是要实现财务、物流和信息的高度集中和集成。

要实现这样一个高度集成的信息化目标，对管理软件提出了很高的要求。在财务上，要满足集团作为管理中心、投资中心对分公司、子公司的管控，同时还要实现子公司的自主核算。在物流上，上信息化系统前，通钢集团有超过40个厂单位，每个单位都有自己的仓库，管理着15万种的物料，信息化不但要实现对物流信息的管理，还要实现集团级物流系统的流程重组。同时，作为冶金行业，通钢集团的生产过程是由一系列复杂的物理化学变化组成，带有很强的行业特点。

另外，作为集团化运用，系统的伸缩性和稳定性也是必须要考虑的问题，目前通钢集团已经有1300个左右的信息点，按照规划，新厂区和老厂区最后有3000个左右的信息点，并发使用系统的用户一定会超过1000。

但是通钢集团信息化并没有选择国外的产品，而是使用了通常被人误解为中小企业应用的金蝶K/3系统作为核心，结合实际进行了二次系统构建，形成了具有鲜明特点的全新的解决方案。目前，该主干系统已经上线，并经历了考验。务实应用是信息化方向

王树强认为，信息化的核心是软件提供的功能要和企业管理目标匹配。举例子来说，网航作为通钢集团的控股子公司，通钢集团要从投资中心的角度对网航进行管理，但是具体到网航买了多少纸杯，用什么价格购买，则显然集团公司没有必要了解。而且从另一个角度看，信息技术并非没有实现这种“了解”的手段，但是为了实现这个“了解”所进行的投资，就肯定会远远超过“了解”所带来的好处。以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。

通钢集团财务、物流使用的是以K/3为核心的管理软件。王树强认为，金蝶的集团财务产品比较成熟稳定。目前通钢集团已经在28家下属单位使用了K/3财务系统。根据各单位的管理目标不同，通钢集团划分出了三个层次：投资管理中心、利润中心和成本中心。对利润中心，采用独立帐套的办法解决核算问题。另外在技术上根据单位与集团网络的链接情况，采取使用共享数据库，或者独立数据库定期进行数据交换的办法。对于跨帐套的数据采集问题，王树强和合作伙伴一起，利用建立决策支持系统的机会，采取商业智能和数据仓库解决。

王树强说，用独立统一的数据实现实时通信，对数据库的性能提出了较高的要求，同时在通讯网络上必须要采取租用专线的办法。这样一来信息系统的运行成本就会大大增加，而效益并不明显。

但是在物流系统上，通钢集团采取基础物流加扩展物流的办法坚决予以了集成。40多个厂单位的仓库管理进行了统一管理，这样通过盘库，库存资金占用初始化就降低了近7000万元，目标降低额为1.3亿元,单此一项就能产生近700万元的直接经济效益。

王树强介绍，现代企业的信息化通常都有三个层次：面向工业控制的PCS层，执行系统MES层，以电子商务、决策和资源管理为核心的ERP层。

“目前有一个奇怪的现象”，王树强说，“在ERP厂商举办的活动中，看不到MES和PCS供应商的身影”，“而在MES厂商举行的活动中，同样也看不到ERP和PCS的供应商”。信息化的支持软件也需要联合。通钢集团的办法是在K/3通用软件的基础上，加上冶金行业的MES系统，构成了冶金行业的信息化解决方案。

王树强说，本质上信息化手段还是工具，工具就一定要为人服务而不是相反。据王树强介绍，同行企业上了一套昂贵的信息化系统，比如工厂计划下达，但是因为网络或其他原因，这个计划并没有下达到车间班组，物料供应不上，工人的办法就是等，等系统自己解决问题。理想情况下，这套精致的系统的确能起到很大的效用，但是这个理想情况或者要实现非常昂贵，或者并不存在于信息化现实中。过于依靠系统的危害就是剥夺了员工的主观能动性，这并不是信息化的初衷。所以王树强认为务实才是最重要的。

在波士顿咨询公司出版的一本叫《变革之魂》的书里，作者非常强调变革阶段成果对推动变革的正面作用。以支持集团管理框架变革的通钢集团信息化，实际上也是一场对通钢意义重大的变革。王树强举例，通钢集团公司下属一个军工转产企业，做了一个很简单的车间管理，自己开发，包括七、八台PC在内一共花了14万，但是这套系统每年产生的效益达200万，投资早就收回了。如果当时让这个转制的厂上标准的车间管理系统，这个厂的财力一定支持不了，每个月节约的十几万元也无法承担系统运行费用。

“信息化是一种手段更是一种思想，或者更直接的说，没有计算机一样可以吸纳ERP的思想”，这是王树强的观点。例如冶金行业的MRP就很难做，要做到物料的平衡没法直接用其他电子或者汽车制造的系统。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程，例如某炉本来是炼Q235钢，但是炼钢过程中吹氧控制不好，炭含量变化了，变成了Q195，产品一样有价值，不可能重新来炼，需要改判。再例如在具体的冶炼过程中，球团、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每个过程的可控和平衡，根本不现实也没有意义。但是不是说MRP就不能用，MRP本质上是一个平衡，每个具体的过程不可控，但是月、周、班组还是可控的，因此就核定消耗定额，炼多少钢用多少氧多少原料等等相对稳定，核定定额，进行总体平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生，从另一个角度解决的物料控制问题。合作开发化解行业差异

对财务系统，目前包括金蝶在内的供应商都基本能够解决。通过实际运用，王树强对金蝶的集团财务系统的评价是比较稳定成熟，能满足财务需求。

但是冶金行业是一个很特殊的行业，“流程复杂、情况复杂、实时要求很高”，“即有流程制造特点也有离散制造特点”。通钢项目组对行业特点非常明显的车间管理、工艺数据、生产指挥、质检、设备管理等，也就是MES层内容进行了整体规划，委托开发。

王树强举例说，比如现在已经上线使用的质检系统，作为供应商的金蝶很难搞清楚行业的个性流程，而通钢对K/3的设计框架显然又不如金蝶熟悉。因此通钢出设计思想，出需求，由金蝶开发人员在K/3系统上进行二次开发，实现信息集成。

目前通钢集团供有13个检斤站，检斤站的作用就是对进出厂以及厂内物料调动称重，使用的衡器包括各种轨道衡、汽车衡、核子秤、吊钩秤、平台秤。按照通钢的定义，基础物流部分只要包括采购、仓存、物资核算功能就能够管清家底。但是以采购为例，有多少批次、多少重量什么种类的物料进厂，实际上首先是从检斤开始。因此通钢将检斤这种冶金行业特点鲜明的功能定义为扩展物流。这样物资在集团内的流动就可以实现全程跟踪。

目前，通钢与金蝶联合开发的8个扩展物流系统，已经有动力量分配、采购计划、采购合同等三个系统完全投入使用，而质量管理系统、检斤计量系统、票据传递系统、统计分析系统等已经进入试运行或正在最后实施中。

优势合作共同发展

王树强认为，通钢在金蝶的用户群中，业务复杂性排在前列。到目前为止，通钢实际运行的结果还比较顺畅。

比如通钢集团要进行二次创业，钢产量要超过400万吨，需要建立新生产线，建立的同时就要考虑信息化的问题。12月通钢和金蝶搞了一个测试，测试集群方案，解决新厂建立后大用户量并发访问的问题。

王树强认为和金蝶的合作还是基本顺利，通钢不但在行业应用的开发上得到了金蝶深圳核心工程师的支持，同时还得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龙公司，也长期有十几个技术支持人员在通钢提供现场支持。

金蝶相关负责人也认为，通钢这样规模的信息化工程，软件供应商的服务和沟通是一个非常重要的环节。通钢集团所以能够应用这么顺利，关键在于供应商、服务商对客户的需求有及时的反馈，问题能得到及时解决。

王树强举例说，对通钢集团的商业智能，软件公司未必清楚。冶金专业出身的王树强说，通钢项目组很清楚通钢集团的领导关心什么数据，需要什么样的KPI(关键指标)。通钢项目组可以定义，然后请金蝶做定制开发的商业智能。目前通钢和金蝶都有意将这种K/3通用产品加冶金行业应用的解决方案向全行业推广，到时网航积累的经验可以有更好的用武之第。

篇3：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

企业资源计划 (Enterprise Resource Planning) (简称ERP) 系统集信息技术与先进的管理思想于一身, 将企业的财务管理、供应链管理、制造资源管理、项目管理、人力资源管理等环节进行了有机的整合, 实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。

在ERP系统下的财务管理也呈现出与原有财务管理的新变化, 带动财务管理走向新的发展空间, 逐步从核算型走向管理型, 克服了传统财务管理工作的缺陷, 能够及时地反映企业的财务状况以及出现的问题。

二、财务管理系统在ERP中的重要性及其所发挥的作用

会计和财务管理的对象是企业资金流, 是企业运营效果的衡量和表现, 因而财务管理信息系统一直是各种行业的企业实施ERP关注的重点, 多数企业对ERP的实施都是从财务信息的处理开始, 逐步规范企业的各项业务流程, 使ERP的实施从财务管理系统逐步过渡到供应链业务的管理、人力资源管理、决策支持管理等部分, 因此财务管理系统在ERP系统的实施过程中占有举足轻重的地位, 发挥着统帅和灵魂的作用。

三、中原有线集团ERP系统财务管理相关模块的实施

中原有线集团网络集团成立于2002年, 经过数年的发展, 已经成为颇具规模的数字广播电视业务运营商, 实现了全省网络统一规划、统一建设、统一管理、统一运营, 已初步建立起以集中控制、垂直管理为核心的组织机构、管理制度和审批流程等内部规范化管理体系, 拥有18家分公司, 若干家子公司, 目前, 集团拥有用户约300万户。

有线集团的快速发展使公司的企业资源计划提上日程, 尤其是财务管理系统ERP的上线迫在眉睫, 经过优选, 集团公司委托用友公司推行ERP-NC系统。

(一) ERP-NC实施前集团财务管理背景

中原有线集团开始实施ERP-NC前, 公司的财务管理处于相对混乱、各分子公司各自为政的状态, 很多数据不能共享, 重复劳动, 造成了工作效率的降低, 财务核算上会计明细科目不统一, 库存管理不清, 采购延迟与提前时有发生, 各种固定资产、物料的编码各不相同, 缺乏对比分析的数据基础。

(二) ERP-NC在中原有线集团的实施过程

首先, 进行业务流程重组, 即BPR, 结和自身的管理弱势, 建立全新的过程型组织结构, 从信息传递入手, 找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方, 引入新的管理模式, 通过数次的讨论试行, 公司制定了更为详尽的业务规则, 为ERP-NC的实施奠定了基础。

第二, 建立公司的业务数据系统, 齐全、准确地数据是ERP成功运行并达到预期目标的前提, 实施ERP前, 中原有线集团处于传统的、粗放的管理状况, 同样存在基础数据管理差, 数据不全、不准, 如果以此数据进行ERP处理, 就会形成大量的垃圾信息, ERP作用将完全发挥不出来, 因此在实施ERP-NC前, 公司组织相关人员对近年来的财务、业务等相关数据进行了清理性的整理, 建立了基础数据库。

第三, 做好项目组织工作, ERP-NC的实施是个大型的系统工程, 需要组织上的保证, 公司为此成立了领导小组, 由总经理牵头, 主管财务副总经理总负责, 同时从相关部门抽调业务骨干同计划财务部全体员工一起组成实施小组, 共同制定新的工作规程和准则。

第四, 注重加强各级人员的培训工作, 培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想和运作的过程, 是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训时, 采取多层次、分重点的策略, 分别高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训, 通过严密有效的培训, 既保证了ERP录入数据的准确性, 也比预期缩短了实施周期, 保证了项目的良性实施。

第五, 循序渐进稳扎稳打, 采取分步实施的方法, 首先推动了会计核算中的总账模块、应收账款模块、应付账款模块、现金管理模块、固定资产模块、工资核算模块等, 试运行一段时间后, 经过了查漏补缺, 在上述模块稳定运行后, 又上线了预算管理模块、财务分析模块、供应链模块 (含存货管理和采购管理) , 至此, 中原有线集团财务管理踏入了一个新的里程。

四、ERP-NC的实施在中原有线集团财务管理中的作用

(一) 实现了物流、资金流的统一, ERP-NC将公司的生产经营活动直接过渡为财务数据, 把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动, 保证生产经营数据和财务数据的一致, 财务部门能够及时得到各种信息, 随时进行各种分析, 为生产经营决策提供数据基础。

(二) 更好地为集团化财务管理模式提供平台, 中原有线集团在全省各地近20家分子公司, ERP-NC的上线实现了集团公司的实时财务监控, 各分子公司的财务情况能够通过ERP-NC的平台及时准确地传递至总部, 节约了大量的人力物力, 是财务决策更为快速, 准确。

(三) 大大提高了资产管理水平, ERP-NC详细的记载了资产的购入、转移、处理等环节的信息, 同时在各分子公司统一了资产的编码规则, 按照单项资产自动计提折旧, 使财务人员摆脱了繁忙的基础工作, 更加关注资产使用的有效性和安全性, 强化了管理职能。

(四) 加强了成本管理, ERP-NC是个高度集成的信息系统, 在总账模块和预算管理模块的作用下, 能购实现预算成本费用的预先确定, 实际成本的发生控制, 超预算的预警提示, 以及差异的分析等, 使中原有线集团在成本控制工作方面取得了显著的成绩。

(五) 实现了web方式下的报表管理, 能够汇总、合并多级次账套, 解决了集团财务的统一数据管理和汇总合并的要求, 做到了实时有效。

ERP-NC系统在中原有线集团的应用充分体现了ERP的核心管理思想, 对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产、敏捷制造和同步工程的思想、事先计划与事前控制的思想, 促进了中原有线集团的财务管理由核算型向管理型的转变, 提高了公司的核心竞争力, 同时也给财务部门提供了一个广阔的平台, 促进财务管理工作不断的创新。

参考文献

【1】李翠枝浅谈ERP在会计与财务管理中的应用[J]时代金融200608

【2】杨周南会计信息系统首都经济贸易大学出版社2003

【3】郭惠玲ERP系统及成本核算方法初探[J]冶金财会200405

篇4：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

摘要：介绍了金川集团在材料供应方面实现计算机管理的背景，通过引进ERP系统在材料供应采购中的应用，实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端，尤其在材料供应环节上工作效率得到了很大的提高，供应分公司2005年开始应用ERP显然使材料成本管理水平得到了很大的提高，协助员工快速完成任务，提高了工作效率，对材料采购各个方面得到了质的飞跃，多年来取得了良好的经济效益。本文着重介绍ERP系统内材料成本控制原理和流程，系统地总结了ERP系统的运用给集团公司材料供应方面带来的经济效益。

关键词：ERP；成本；应用

一、引言

金川集团股份有限公司（以下简称金川集团）是采、选、冶、化配套的大型有色冶金、化工联合企业，镍和铂族金属产量占中国的90%以上，是中国最大的镍钴铂族生产基地，全国第三大铜生产基地。

上世纪90年代，金川集团在材料管理工作中曾在计算机材料管理上做了很多实验性的摸索，由于受当时技术和观念制约，没有得到有效推广，仅仅局限于对全系统物资定（限）额消耗、储备资金定额执行情况的统计管理。大量的计划申报、平衡、汇总、验收，领料单审批、传递，保管员发料、记帐、盘点等都是手工操作，相关数据多个岗位重复采集，形成信息孤岛，效率低，劳动量大，使物资管理工作始终处在低水平状态。随着集团公司的做大做强和国际化经营的稳步实施，引入现代信息技术，使物流、信息流、资金流有效结合，实现数据、信息资源共享、管理控制目标，不断提升物资供应管理水平，促进企业内部物流更加快捷、准确和高效运行，为配合金川集团供应分公司材料信息计算机联网的需要，供应分公司2005年开始应用ERP系统对材料的计划，采购、验收、库存、统计等进行管理，多年来取得了良好的经济效益，为集团公司成本控制贡献了力量。

二、ERP系统成本控制的原理及流程

ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP的核心管理思想是对整个供应链进行管理的思想，体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，体现事先计划与事中控制的思想。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。ERP协调强调仅靠自己企业的内部资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源（如上游的供应商和制造商工厂以及下游的分销商和客户等）纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排在企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效的进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和资源的集成和优化，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP强调在管理变革的基础上，实现企业的信息化建设，它是从哲理和实践两个方面，体现企业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是提高企业管理水平的有效手。ERP系统主要由采购管理、订单管理、验收管理、库存和统计几大模块构成。

ERP系统的成本控制几乎涵盖了企业生产经营的所有阶段。ERP系统利用海量的数据信息和强大的计算能力，充分挖掘成本降低的潜力；通过对已发生成本的定期分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出解决途径。ERP作为一种先进的管理模式必然要在不同的环节对成本加以控制。在各项业务发生之前，它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额，进行先导式控制，以确保实际经营过程的低成本运行；从系统本身来看，ERP成本控制系统强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。目前，ERP系统的应用主要是与标准成本法或作业成本合，重点以采购管理为突破口，进行成本控制分析。

采购成本控制主要是指在采购的过程中，对用于采购的材料的成本控制。利用ERP控制采购成本，就是要使整个采购过程信息化、透明化、制度化。采购部门主要利用ERP系统实现对供应商和采购信息的管理，通过招标选定供应商并签订合同，采购合同中包含的信息便成为ERP系统中的基础数据，利用这些数据ERP系统可以实现供应商信誉管理、到货质量管理和采购付款管理等模块功能。如图1所示，采购管理一般包括采购订单、接收入库、退货和供应商评价等环节。汇集请购单，这是采购的第一步，这一环节的成本控制大多取决于企业资金情况、科研情况和市场环境等。请购单汇集后经过主管人员的批准便形成采购订单，录入ERP系统的采购订单为采购成本控制提供了基础数据。供应商选择这一环是采购成本控制的重要环节，对其成本控制主要依赖ERP系统对供应商信息的评估，将供应商的相关信息与供应商主文档中的信息对比，包括供应商的资信、到货率、提供物料的质量等，使整个过程透明化、制度化、公开化。此外，合同签订应尽量使得付款计划与财务预算相符，同时也要保证合同信息录入的准确性，这有助于以后的成本管理。验货入库后相关的验收单在ERP内部会进行自动检查，当差异超过了预先设置的容许界限时（如交货日期和数量）将会被拒收而形成退货单，同时ERP系统会自动检查入库单与采购定单的配比，以便信息的及时反馈，当验收部门核对无误后，物料便运入仓库保存。财务人员将物料相关信息录入ERP系统，系统会自动根据发票生成应付记录，并进行入库单与发票的匹配，只有当发票与订单一致时才能通过；最后，付款前必须保证银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致，审批手续不齐全或账户信息错误将可能导致付款错误，带来不必要的损失。

三、ERP系统材料成本管理的应用和成效

通過多年来ERP材料管理的应用，金川集团供应分公司在系统构建的用友集团业务指导下，认真做好全公司材料的供应工作，确保了生产物资的需要，较好地完成了各项工作任务，材料管理水平得到了很大提高，取得了显著的经济效益。主要表现在以下三个方面：首先，材料计划准确率逐年提高，主要大宗材料计划准确率已超过95%，采购人员有了技术准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。其次，在加快资金周转、降低库存方面取得了明显成效。其中资金周转天数由原来的近两个月缩短为一个月以内；每年采购成本节约约千万余元，库存资金占用率连年下降。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。再次，业务数据实时处理，决策命令准确下达，减少经营成本，减低经营风险，快速应对市场变化，通过ERP系统可协助基层用料单位加强物资定额储备管理和降低材料消耗管理。

四、结束语

通过ERP系统在金川集团供应分公司的多年实践和应用，可以看到在材料的计划、采购、库存等方面的管理水平都得到了极大提高，并取得了令人满意的成效。随着计算机材料管理在供应分公司的日益成熟和普及，未来供应分公司的材料ERP管理将更上一层楼，ERP系统将帮助我企业更好的提升竞争力，降低企业运营成本，不断为企业发展带来新的原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得更大的竞争优势，为了金川集团的生产建设开创材料供应工作管理新局面作出更大的贡献。

参考文献：

[1]黄伟群.ERP 如何优化成本控制[J].管理科学，2008（6）

篇5：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

一、ERP环境下企业财务管理新增的常见风险

1. 系统风险。

无论国内还是国外, 到目前为止, 还没有一套完整且适应于所有企业管理的ERP软件系统。尤其对产品生产流程长、产权和管理结构复杂, 企业之间流程及管理理念也存在差异的钢铁集团企业来说, 实施ERP管理是一个循序渐进的过程, 采用的也不是一个软件, 而是多种通用软件结合多种个性化软件的庞大系统组合。湘钢集团从2001年引进ORACLE软件, 并实现ERP系统主体上线开始, 至2010年与上海宝信公司合作开发的五米宽厚板MES系统开始运行, ERP管理系统项目实施前后历经9年。目前伴随着公司业务运行的ERP系统, 是以ORACLE系统为主线, 以ERP为平台, 资金管理系统、MES系统、线棒产销系统、能源管理系统、PM管理系统、在途物流管理系统、生产调度管理系统等十多个子系统同时运行。ERP实施标志是财务业务一体化, 上述情况下, 对财务部门和财务管理者来说, 系统原因产生的管理风险至少有两种:一是外部风险, 企业系统与外界不可能是完全隔离的, 如资金管理系统和物流管理系统本身就是对外开放型系统, 尤其是资金管理系统通过互联网与银行系统接口, 资金直接在网络上进出。在互联网日益成为人们生活必须时, 系统遭遇外界攻击的风险不可避免增大。二是企业内部风险, 由于系统特别庞大, 且数据库不统一, 每一个子系统均产生不同财务数据, 数据库之间靠接口联接, 因此, 在系统运行过程中, 一方面, 无论其中的任何一个子系统出现问题, 最终产生的整体财务数据其真实可靠性便会大打折扣, 如产销系统、MES系统月末成品出库数与ORCLAE系统应收模块形成销售收入数量产生差异, 导致收入与成本结转不匹配, 从而导致报表利润不真实, 另一方面, 前步骤系统数据不能及时导入后续关联系统, 甚至可能影响到业务流程陷入混乱状态, 如资金管理系统数据不能及时导入ERP系统, 客户打入资金不能进入客户在ORCALE系统中的账户, 不能生成销售订单, 从而影响到企业业务工作的正常运行。

2. 内部控制风险。

ERP系统软件均以流程管理思想为基础, 强调流程负责。企业实施ERP系统管理, 前期流程改造也重点考虑了内部控制及其在系统中如何实现, 如系统本身设计思路就是通过业务授权实现不相容岗位分离, 且关键业务必须通过分级审批制度进行控制;又如软件预算管理功能使得投资、费用预算控制实现系统强制执行。钢铁联合企业是大型集团企业, 系统复杂流程多, 操作用户更多, 一方面, 业务完成的同时也产生了相应财务数据, 但业务基础数据录入者大多为基层人员, 年龄结构文化程度参差不齐, 加上岗位人员变动因素, 操作失误难以避免;另一方面, 企业管理强调流程唯一流程负责, 造成管理者过度相信系统功能, 而忽视人的因素, 这样将出现风险:一是授权控制随着时间流逝管理松懈可能因人为因素失效, 二是因为权限限制, 可能出现后续流程管理者只重视本流程, 不再关注前道流程数据是否真实可靠, 三是随着纸质资料减少, 管理者过于依赖系统数据而漠视系统外原始资料。四是由于来源复杂数据量庞大给内部审计部门进行事后监管带来难度。企业内控制度的完善程度关乎财务管理风险的大小, 上述种种都有可能造成企业内部控制制度乍看完善, 实质却存在失效情况, 给财务管理带来了更大控制风险。

3. 管理者风险。

管理活动最终是通过人来实现的, 系统仅仅是运行工具。湘钢集团在实施ERP初期, 财务部门热情最高, 选派了骨干全力介入, 这些骨干通常都掌握了系统设计思路和财务监控重点, 这样做保证了ERP实施初期财务管理风险最小。随着时间推移, 一方面, 伴随着主业产能提升的同时, 集团这些年在其他产业方面投资规模迅速增大, 这批人员往往被选派至产业单位任职, 加上一批参加上线运行的老财务科长陆续退休, 当前企业财务部门业务骨干出现了青黄不接的状态, 部份新提的流程主管对系统一些关键控制点没有理解和掌握。同时, ERP实施使会计核算和财务管理工作透明化, 和业务部门相比, 公司重视程度、地位和待遇均开始下降, 出现业务人员认为系统运行数据仅仅是为财务出报表服务的状况, 容易使得当前财务人员对企业内部网络系统数据和信息处于被动使用状态, 造成对一些系统外配套控制措施不能严格持续执行, 这些均给企业财务管理控制增加了人为风险。另一方面, 财务人员与业务人员及技术人员紧密结合共同实施系统开发、扩展和维护工作往往只在初期贯彻执行, 而后期一些系统的开发扩展和维护, 要么是技术人员没有重点关注, 要么是财务管理人员没有参与, 如湘钢目前成本管理系统、MES等系统的开发, 由于技术人员或财务人员参与关注度不高, 导致系统运行问题多, 解决问题困难, 相应增加了新的财务管理风险。

二、应对与化解对策

1. 持续进行系统优化, 降低系统风险。

针对可能遭遇外部有意或无意攻击的系统风险, 一是在对外开放性系统软件选择时必须重点考虑产品安全性能与安全解决方案, 最好是对合作单位的技术支持服务能力进行详尽的了解。尤其是对一些关键系统如资金管理系统, 选择软件时必须选择成熟软件, 合作方必须提供经权威认证的安全解决方案。二是不断改善和优化系统组合, 着重关注和完善系统融合, 实现关联软件接口无缝链接。三是在企业内部建立完善的系统安全策略, 如对外开放性系统与内部管理系统必须在硬件上严格分开, 对资金管理系统尤其要加强授权管理, 严格执行加密钥匙等硬件保管制度。四是加大日常维护力度, 完善健全安全事故应急预案和考核机制, 应配备专职人员进行重点系统维护。五是进一步规范信息系统和网络维护的管理机制, 狠抓运行过程监控。如对资金管理系统要有专人进行日常监控, 对运行日志进行天天记录、保存和分析。

2. 加强内部控制制度执行, 规避控制风险。

企业在ERP实施前期一般都进行了流程梳理, 实施ERP后解决了业务财务一体化, 实现了企业资源共享和数据在线管理, 为企业内部控制制度建立创造了环境。同时, 进一步加强内部控制制度执行, 特别是强化数据输入、处理和输出三个环节的控制管理, 是规避新增财务管理风险的重要途径, 强化内部控制主要从以下几个方面努力:一是要加强授权管理, 确保输入及时、正确、可靠的数据, 需审核数据须经过完整的审核, 需审批业务经过适当授权的审批。加强授权管理的关键是加大对系统用户不按规定保管密码和随意替代操作的考核力度。二是加强系统外相关原始资料与系统内数据的核对匹配, 尤其是对影响企业直接效益的结算数据, 要建立核对机制, 如核对出门证、铁路大票与系统内产品销售发运数据, 过磅单与系统内入库物料数据等, 这些工作要长抓不懈。三是要坚持定期与客户及供应商之间进行债权债务的核对, 要加强库存实物资产的定期盘查, 更应加强银行对账工作。四是运行监控部门要加强日常监控与分析, 财务部门要加强财务数据监控, 积极与运行监控部门沟通财务核算与报表编制过程中存在的问题, 定期解决系统出现的问题和及时处理系统内“垃圾”数据, 内部审计部门要继续发挥职能作用, 要定期对关键业务开展专题审计。

3. 重视复合型人才的培养, 规避管理者风险。

篇6：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

关键词：无人值守；物资管理；信息化建设；流程管理

中图分类号：TP368.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）33-0095-02

在钢铁冶金企业中，物资流通管理是企业运营的基础性工作，以信息化和流程化为依托的企业计量管理系统在整个企业的物资管理体系中发挥着重要的作用。计量体系的建立重点是后期的维护和运行效率的提升，要做到这些，不能单纯的从设备管理和数据采集入手，还要做好物资管理体系的各种服务性建设工作。无人值守物资管理系统的开发就是为了最大程度化的利用好各种信息资源，提升计量工作的整体效率，减少在计量方面的成本投入和各种计量异议，同时要配套的做好公司的效能监察工作。

1 唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系 统的实施

随着世界经济的超前不断地发展，经济一体化的浪潮早已在全世界的范围内蔓延开来。我国的不同的行业和相关的多个领域也势必在这一浪潮的影响下，在自身发展的过程中产生相关的变化来适应时代发展提出的更高的要求。在不久的将来也会有更加艰巨的任务。

也是在这样的大背景下，通过采取相应的科技新的手段来对以往落伍的行业进行相应的改善和调整，加强自身的实力，以便在未来的时代的发展中让自己处于不败之地。在效率以及信息的引导下，不断加快工业化的脚步和进程，使其在一个市场化越加剧烈的是带着那个找到自己的位置，并做出自己应有的贡献。最终能够实现发展的连续性。这也是未来我国的企业发展的形势中势必的方向。

故而，综上所述，我们的企业要想真正实现可持续化的发展，在未来社会立足脚跟，就一定要在信息时代成立起来自己的具有现代化气息的管理体系，并借助于网络来实现控制，这也是我们企业本身对自我的约束，更是能在未来从容应对今后的发展趋势，势必要经历的艰难的过程。

唐山钢铁集团有限责任公司物资计量系统是整个公司对外计量的窗口单位，负责整个公司得所有物资进厂和出厂的计量的工作，每年进出入的物资有几千万吨，拥有几十部大型的衡器计量设备，负责计量工作的人员几十人。每天进出入的物资不但数量庞大，而且种类繁多，利用传统的计量工作模式，对职工的劳动强度较大，而且由于人工操作误差性较大，不但工作效率低下，也容易出现错误。为了彻底消除由于人为操作原因造成的物资计量错误和计量损失，从根本上解决衡器设备的计量问题，减少错误率的出现，合理优化员工的结构配置，所以公司决定采用无人值守物资计量优化体系，大幅度的提高了整个计量系统的工作效率。

2 唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系 统的创新

无论是任何一个企业，在实现其走向信息化的过程中，计量系统这一阶段是能够实现自身信息化的十分关键的任务之一。我国的钢铁企业实现自身的信息化的道路上，这一部分是决定了整个的企业是否能够实现整个的物流网络计量的所有的任务。同时计量管理的体系也是我们能够走向信息为主的，并不断实现自我完善，建设的有力的保障和前提、无论是运行过程中的哪一个环节的实现，例如由决策和计划的拟定，过渡到正常的将设备投入到使用方面；由管理并传送相应的物流，到生产力的水平的提高，整个的计量系统都需要能够维持系统中传输的数据的稳定性，并尽可能保证其自身的准确，才能够保证系统的安全，

唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系统包括语音系统，视频监控系统，红外线定位系统，计重自动提示系统，票据自动打印等多个子系统，切实有效的完成了汽车衡、轨道衡、成品秤、皮带秤等无人值守操作的远程控制计量。每一项物资的运输从办证开始，就利用网络集成和视频监控技术，实现计量中心和各个衡器之间的信息交换，无人任何人工操作，汽车衡器通过FRID技术识别车辆的号牌。所有流程都采用闭环控制模式，所有物资运输都在得到确认信号以后才进行下一步环节，每个流程层层把关，解决了原有钢铁企业运输管理混乱的问题，实现了物资的全闭环管理。在这套计量系统中，对于信息的查询可以利用Applet实现在客户端控制截图上传，通过独立的weblogic应用，实现截图显示，这样的控制模式也有利于计量人员及时发现记录信息的问题，并且及时出现问题也可以理科通过查询录像记录找出原因，重现当时的计量过程，实现计量数据的可追溯性。同时，系统中利用数据挖掘技术，每月对记录的数据进行对比分析，改进现有的衡器设备中得问题，保证数据的正是准确，也为公司领导决策层实时提供有效准确的数据。在整套系统中，所有的信息都采用多平台交互技术，与公司的信息化ERP相连接，各部门之间的二级系统衡器设备软硬件数据可以随时交换，实现了无缝连接。各个相关单位之间的信息准确及时交换，是保证所有物资流通管理的基础条件。

3 唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系 统的主要功能

唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系统实践的过程中，无人值守集中计量系统是十分可靠的。他的运行是在公司不断在信息的引导下进行相关的建设的基础上进行的。并为了能够实现涉及的计量以及相应的物流的流程并完成票据方面能够在网络信息的条件下实现。并通过借助于很多现代化的远程的设备的使用，例如视频监控。计量数据的收集和网络传输，IC卡的辨别功能，种种相关的能够防止作弊的功能的高科技手段，并能够在远程计量信号的连接下和外界的相关场所相连接，实现远距离的遥控等功能的实现。在集中计量系统被广泛使用之后，可以采取相关的手段和措施实现集体化管理制度，并不断将管理制度的质量和水准提升到一个全新的高度和水平上去。

唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系统的所有功能分系统分模块综合集成，所有运输车辆都要在办证中心进行统一的办理，各类业务在公司的运转中都按照信息化和流程化的模式落实到每一个单位及其相关的操作中，计量中心按照业务流程对每一项物资流通业务进行分类计量，从根本上实现了公司要求的物资信息化和现金流现代化的管理思路，同时也为公司的ERP三级和四级计量系统提供了及时准确的数据，所有的基础物资数据通过信息传输被系统采集记录。利用办证中心，计量中心，监控中心和所有的智能计量站等高度集成的子系统完成所有的物资流通绩效管理，达到了原有制定的物资流通管理目标，也为公司的生产运营创造了良好的条件。

4 唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系 统的作弊防治

在现存的钢铁相关的企业甚至是扩展到整个的制造行业中，采取什么样的方式才能够实现对作弊行为的控制是一个十分关键的问题和任务。所以，在就近的一段时间里，作弊现象是时有发生层出不穷的。例如在产品过磅输出的计量过程中，经常出现相应的作弊的现象。这种出于一己私利的作弊手段，经常会导致很多漏掉的记录的实现。而且这些现象在制造企业中出现的频率是很高的。涉及的人员也十分广泛，例如计量人员内部，外来的人员，更有严重的是计量认和司机合起伙来作弊的现象的发生。这种现象还是不能够被控制的。同时在作弊进行的时候，手段和方式也有很多，种类层出不穷。甚至采取了很多的高科技的手段，这些作弊手段不能够是完全不可能实现全部被禁止的，因为高科技的引进，方法变得越来越难以识破，根本无法解除。

所以在控制这种现象发生的时候，可以采取无人值守的集中计量来实现。首先我们应该做的制定相应的规章制度，对相关的计量运输设备的进入和出厂进行全新的梳理，并设定相应的物资计量车辆进出厂检查的岗位的设置，同时还应该监控好计量数据，以及计量的过程。从而使得计量防作弊工作的运行是有理有据的过程。

除此之外，在进行防作弊的过程中，还应对事实加以明确和认证，对于相关从业人员的操作手段进行相应的规范化和统一化标准的制定，可以成立相关的机构来对其进行专业素质的训练以及多种其他方面的培训。

其次是要通过IC卡的使用来进行汽车的闭环计量连锁方面的流量上的控制和规范，要按照发货部门以及承运单位之间的合作的关系往来，将运输车辆的相关信息等同运送的货物有关的信息相连接，并将信息汇总放入到IC卡中储存起来，同时在发货的单位以及本系统里边实现计量的汇报工作。

5 唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系 统的管理应用效果

唐山钢铁集团有限责任公司无人值守远程计量系统可以称得上是一种功能十分完整齐全，运行过程通畅，在设计和管理方面都十分恰当的信息管理系统。计量业务流程最优化无人值守远程计量成功主要在改善物资体系管理效率方面。大幅度提升物资管理能力、加快业务响应速度、提高企业知名度等方面具有明显促进作用。通过无人值守远程计量，不仅实现了对计量岗位、职责和行为的信息化规范管理，而且使各岗位的权限在运行过程中公开、透明，便于监督。在进行相关的流程不断的优化，并在发展中形成相关的制度以及严谨的操作桂发的基础上，通过一些列的措施和方式的运用来阻止新的作弊技术的产生。这样不仅仅能够实现最基本的管理方面的漏洞和缺陷的出现，在很大程度上使其工作的量有所减少，还能够让系统能够实现更加精确化的特点。还能够减少经济方面的缺损，使得公司在外在的品牌效应方面取得更好地效果。为了以后的信息化奠定下更好的根基，使其在未来的发展中超人一步。

参考文献：

[1] 马学品.远程集中计量监控中心软件的设计与实现[D].长沙：湖南大

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[2] 刘红霞.远程集中计量终端系统的设计与实现[D].长沙：湖南大学，

2014.

[3] 王起.智能远程计量系统的研究[D]. 曲阜：曲阜师范大学，2014.

篇7：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

钢铁企业的信息化建设,经过几十年来快速不断的I T创新造就了大批综合性、分布式且不断变化的应用系统,这些系统跨越了从大型机到W e b的多种平台,因此不同系统的互连成了亟待解决的问题。面对日益增多的“信息孤岛”,企业应用集成(EAI)的重要性日益显现。某钢铁企业在2003年实施了SAP,2006年选择了SAP XI应用集成平台。目的是为non-SAP系统提供一个与其他管理信息系统进行数据和流程交互的平台。因为S A P定位于E R P系统,关注点在企业的人、财、物,但对于企业其他的专业系统,S A P的功能无法覆盖和取代,因此,必须有这样的“接口”来实现各系统之间的数据和业务交换。

E A I技术可以通过中间件作为粘合剂来连接企业内外各种业务相关的异构系统、应用以及数据源,从而满足E-Commerce、ERP、CRM、SCM、OA、数据库、数据仓库等重要系统之间无缝共享和交换数据的需要。EAI一般划分为5个层面的解决方案,即用户交互、应用连接、业务流程整合、构建整合以及信息集成。

2 钢铁企业信息化整体架构

钢铁企业的信息及自动化应用系统架构主要分五级应用(L5、L4、L3、L2、L1)。

L5:整个钢铁企业IT层次模型的最高层,对ERP等L4应用系统提供的大量业务数据进行挖掘、分析,得出各维度的分析建议,为企业管理层的科学决策提供坚实的基础。

L4:企业资源计划系统(ERP),进行企业整体的计划、供应、生产、销售、技术、质量、设备资产、财务、成本、人力资源等管理,实现资源优化、绩效评价、经营决策支持。

L3:制造执行系统(MES),进行生产作业计划编制、下达,进行生产工艺控制、质量控制、物流调度、工器具管理、设备运行管理、生产实绩收集、物料消耗管理等。

L2:生产过程控制系统(PCS),接收生产指令,进行工艺控制过程模型计算、生产过程优化控制、信息上传等。

L1:基础自动化控制系统,由PLC等构成,直接控制生产设备系统动作。

3 钢铁企业ERP项目的企业应用集成方案

企业应用程序集成平台的目的是插入一个简单的、概念上的中央服务集成器以提供各种安全连接服务。由此,任何应用程序都能够向集成服务器发送服务请求,而无需担忧该由哪一应用程序满足这一请求。从企业应用集成的架构来看,比较有代表性的有2种:总线型和星型。总线型的集成架构的原理是:各个应用系统的接口都接于信息总线。信息在总线中流动、传递。它的优点是应用系统只需要编写面向总线的接口。星型结构的原理是信息和应用都集中面向一个核心处理器。这个核心处理器或许是一个应用服务器,或者是一个数据仓库。

E R P系统是基于数据库平台的业务组件和流程的集成。企业内部各个系统之间如果通过直接连接进行集成,那么随着独立系统的增加,集成的重复性和复杂性将大大增加,直接连接无法克服这个问题。而采用星型的总线平台会大大降低复杂度,可以方便实现新系统的扩展。系统集成平台最终选择了SAP NetWeaver Exchange Infrastructure。

E R P项目的企业应用集成方案涉及的系统众多,纳入集成的系统多达1 7个,具体类型包括制造执行(MES)、后勤执行系(LES)、备品备件管理(MRO)、工程管理(PMS)、高级排产(PSI)、网银(BANK)、电子商务(E-commerce)等系统。

整体ERP项目阶段,所使用的集成技术有Web Service(SOAP)、JDBC、HTTP/HTTPs Servlet、Enterprise Java Bean(EJB)、Remote Function Call(RFC)。

在和S A P系统通信的众多系统里,M E S系统是最多的,涵盖了钢铁企业从铁前到钢后的所有产线,是整个生产、销售业务的核心。大量的基础数据来源于各M E S系统,自动集成汇集到S A P系统,对整体业务进行支撑,L E S系统是公司的物流系统,支撑全公司范围从采购到生产到销售的物流走向,和S A P系统的高度集成,使钢铁企业的业务真正做到物流带动资金流,提高了公司的经济效益。

MES/LES系统上传数据到SAP系统示意图如图1所示。

通信协议:MES→XI,采用Web Service,通过SOAP message进行通信;XI→SAP,采用XI协议,通过ABAP Proxy进行通信。通信方式:当数据从MES发送到XI中时,通过S O A P协议进行通信,X I作为数据的接收方,提供接口描述的W S D L文件,M E S根据XI提供的W S D L文件,将数据以S O A P消息的方式发送到XI上;当数据从XI发送到SAP中时,SAP通过inbound ABAP Proxy与XI进行通信。接口集中定义在XI系统中,导入SAP系统后,在接口类的异步方法中开发的A B A P程序中进行业务处理。

SAP系统下传数据到MES/LES系统如图2所示。

通信协议:S A P→X I,采用X I协议,通过A B A P Proxy进行通信;XI→MES,采用J D B C,直接对数据库表格进行操作。

通信方式:当数据从S A P发送到X I中时,S A P通过outbound ABAP Proxy与XI进行通信,接口同样集中定义在X I系统中,导入S A P系统后,通过调用实例化接口对象的异步方法来完成数据的发送;当数据从X I发送到M E S中时,通过J D B C进行通信。X I的o u t b o u n d接口将数据发送到J D B C Adapter,通过JDBCAdapter直接执行SQL语句或者调用存储过程,将数据写入M E S的数据中间表中。

SAP R3系统与XI中间件无缝连接,XI配置的通信接口能直接在R3系统中生成ABAP Proxy,在SAP做相应业务时触发接口,发送数据至X I,X I通过J D B C适配器直接将业务数据写至三级数据库表中。

4 结论

应用集成在E R P项目中发挥了关键作用,把多个应用系统的数据整合在一起,起到很好的承上启下的作用,实现了三、四级的联动。各系统间实时数据的交互,保证了S A P业务的完整性和及时性,保证了公司财务成本的真实性。

参考文献

[1]　程刚.企业应用集成(EAI):消除企业信息孤岛[M].北京:中国电子音像出版社,2003

[2]　卡明期.企业集成[M].北京:机械工业出版社,2003

[3]　王伟军,黄杰.企业信息资源集成管理[M].武汉:华中师范大学出版社,2008

[4]　朱瑞克,等.　袁然,汤代禄,等,译.J2EE　EAI编程指南[M].北京:电子工业出版社,2002

篇8：通化钢铁集团ERP系统的应用管理论文

关键词：ERP系统；集团化企业；财务管理；作用

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-48-2

0 引言

近年来，随着我国社会经济的不断发展，各大企业之间的市场竞争压力愈发激烈，很多集团化企业越来越重视财务管理工作。过去传统的财务管理工作主要是靠人工操作，所以经常会出现很多财务管理方面效率低下等问题，但是，随着信息时代的发展，越来越多的集团化企业都在使用先进的计算机技术来进行财务管理，不仅提高了财务管理的效益，又节省了大量的人力资源。目前，很多集团化企业都在使用ERP系统，它主要是根据集团总公司的功能定位来选择管控模式，能够实现财务管理的统一性，加强集团内部经营管理的协同作用，突出财务管理的整体性和实时性，从而达到优化财务管理水平的目的。

1 ERP系统介绍

ERP系统其实就是企业资源计划，ERP系统主要是把企业的资金流、物流、单证流（如合同票证）等诸多信息有效地结合在一起，然后进行统一管理，最终实现企业经济效益的最大化。不管是集团化企业还是中小企业，ERP系统的管理理念都是一样的，没有什么大的区别。但是ERP系统不是一成不变的，它会随着市场经济体制的不断变化而变化。因此，企业应该定期对市场做一个整体的调查，然后结合自身企业的实际发展情况，从而制定出科学合理的企业资源计划。ERP系统的核心目的就是用最少的投入实现经营管理的高效协同，从而完成企业的经营目标。

2 ERP系统对集团化企业增强财务管理的作用

对于集团化企业的发展来说，财务管理工作显得非常重要，只有提高了企业财务管理的水平，才能保证企业的长久稳定发展。在集团化企业中使用ERP系统，不仅能够实现财务管理的事前、事中、事后的有效控制，又能够提高财务管理的工作效率。下面我们就来具体分析下ERP系统对集团化企业增强财务管理的作用：

2.1 ERP系统突出财务管理的整体性

在集团化企业的财务管理中使用ERP系统，能够有效突出财务管理的整体性。ERP财务管理系统是各项业务规范化生成的表单或凭证，它能够保证集团化财务管理信息的真实性和规范性。我们都知道，ERP系统是随时变动的，因此在ERP系统环境下，财务管理也应该由静态走向动态，然后对财务管理工作进行实时跟踪，保证财务管理工作能够有序完成。集团化企业的财务管理信息经过ERP系统处理之后，能够为经营管控提供真实的信息依据，然后集团化企业再根据这些信息做出合适自身发展的经济决策。在集团化企业的财务管理中，ERP系统的功能非常强大，它不仅能够提供必需的财务报表，又能够提供详细的查询功能，方便相关工作人员联查财务信息，给工作人员节省了大量的时间，从而提高了员工的工作效率。

2.2 ERP系统提高了财务管理系统的实时性

在集团化企业的财务管理中，ERP系统包括的内容比较多，比如，财务模块、销售模块、存货模块、生产模块、采购模块等，其中，财务模块又分为应付模块、应收模块、成本模块等。ERP系统建立的成功与否，主要是依靠各大模块之间的互相协作。据相关调查显示，过去传统的财务报表一般都是在月底进行上报，如果中间出现了财务差错的话是很难被找到原因的，但是，只要采用了ERP系统，就能够随时查看日常的库存量、采购的价格、生产情况等等。ERP系统不仅能够保证集团化企业顺应市场发展的需求，又能够实现全球经济信息的快速反馈，提高了财务管理系统的实时性。ERP系统是一个动态的实时管理系统，集团化企业应该时刻根据市场的发展情况来对内部ERP系统进行调整，加大对企业财务经济的实时监控力度，为企业提供丰富的战略性信息，从而促进企业健康稳定的发展。ERP系统有效的摒弃了以往传统的财务管理职能，保证了库存管理、订单管理、MRP计算等信息的完整性，如图1所示。与此同时，ERP系统能够对财务核算进行实时监督，保证财务管理信息的真实性和实时性。

2.3 ERP系统使财务管理与生产管理结合更紧密

ERP系统使财务管理与生产管理更紧密结合也属于ERP系统对集团化企业增强财务管理的一项重要作用。ERP系统能够充分地发挥控制作用，把财务管理与生产管理有效的结合在一起，从而提高财务管理水平。在一个集成的环境下，ERP系统能够实现财务信息的共享性，有效的保证企业生产经营的有序进行。生产管理系统能够促进财务管理系统的正常进行，因此，集团化企业应该建立完善的生产管理系统，并在财务管理中成功加入ERP系统，从而使得财务管理与生产管理更紧密结合，这样不仅能够提高财务管理人员的工作效率，又能够提高财务管理的监控能力。在集团化企业的财务管理和生产管理中，ERP系统的作用非常强大，它能够及时、准确地为相关财务管理人员还有领导传递财务和生产信息，调动所有工作人员的工作积极性，提高大家的凝聚力，并保证企业的生产顺利完成。由此可见，要想保证ERP系统的正常运行，不是单单依靠财务部门就能够完成的，要各个部门的共同合作。

2.4 ERP系统细化了成本核算

在集团化企业的财务管理中，成本核算工作也是一项非常重要的工作。集团化企业只有做好了成本核算工作，才能从整体上提高企业的经济效益。在财务管理中使用ERP系统，能够在很大程度上细化成本核算。在具体的财务管理中，相关负责人应该把原材料按照相应的编码进行核算，并把物资转移成移库处理，与此同时，还应该对采购物资进行实时监控，在保证原材料质量的前提下，尽量减少成本费用，从而实现集团化企业经济效益的最大化。

2.5 ERP系统改变了企业资金管理模式

在集团化企业财务管理中运用ERP系统，能够在一定程度上改变企业的资金管理模式，保证企业资金的流动性。集团化企业应该学会居安思危，具有财务风险意识，只有这样，才能保证企业的长期稳定发展。ERP资金管理，不仅能够对内部资金进行科学合理的分配，又能够自动实时生成现金流量表。由此可见ERP系统对资金管理的重要性。除此之外，ERP系统还能够实现物流与资金流的有效统一，增强了企业对短期现金流的预测，从而保证企业经营的正常运行。

3 结束语

综上所述，市场竞争压力的日益增大，给集团化企业发展带来了巨大的挑战，因此，集团化企业应该重视财务管理工作，充分认识到ERP系统对财务管理的作用，不断突出财务管理的整体性，使财务管理与经营管理更紧密结合，从而为集团化企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1] 鄂嘉楠.论ERP系统对提高企业财务管理水平的作用[J].现代经济信息，2011，15：81+83.

[2] 刘晓燕.刍议ERP对电力企业财务管理的影响[J].现代营销（下旬刊），2015，10：111.

[3] 王学花.ERP系统在会计与财务管理中的应用分析[J].财经界（学术版），2016，02：150+261.