钢铁集团财务信息化管理论文

摘要：各个领域的信息化建设已经成为了时代发展的要求，本文对钢铁企业财务管理信息化建设的研究，能够帮助扩充相关财务管理信息化理论知识，同时对钢铁企业财务管理信息化建设实践起指导作用，具有重要的理论和现实意义。今天小编给大家找来了《钢铁集团财务信息化管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

钢铁集团财务信息化管理论文 篇1：

以精益管理提升企业信息化管理水平

摘 要：精益管理是企业利润增长的重要管理手段，信息化推动着产业分工深化和市场经济结构的调整，日益成为企业的重要生产要素，是冶金企业转型升级的助推器，通过在公司信息化管理工作中积极探索实践，将精益管理与信息化有机结合起来，有效促进了企业信息化工作的开展，提升了企业管理水平，取得了较好成效。

关键词：精益管理 信息化 两化融合

Improve the level of information management by lean management

Dong Jie

（Shan Steel Group Yongfeng Zibo company ， Zibo， Shandong 255000，china）

Key words： Lean management， Promotion of information technology， Two fusion fusion，

1 前言

信息化是企業进行产业升级，创新发展的加速器，业界对于互联网信息化的认识，历经了工具——思维——经济发展的基础设施——大数据——新兴经济体几个阶段，中国工业化进程正方兴未艾，恰又面临着信息化的新机遇和挑战，中国于2015年推出“中国制造2025”，寻找机会实现“弯道超车”。有效的信息化实施是建立在高效、流畅、精益的流程基础上的，二者如何协同配合，互相促进提升，是需要我们认真探索的课题。

2 信息化精益管理的目标和内涵

2.1 信息化精益管理的目标

立足企业战略发展目标，按照精益管理要求，以现代信息技术为手段，以开发和利用信息资源为对象，以改造企业的生产、管理和营销等业务流程为主要内容，以实现提升企业的经济效益和竞争力为目标的动态发展过程。

2.2 信息化精益管理的内涵

信息化是指企业树立先进的管理理念并应用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时的为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的核心竞争力。视角不同、关注重点不同，是造成对企业信息化内涵的理解、描述出现差异的主要原因，那么将精益管理融入到企业信息化中，我们认为有以下内涵：一是重新精确地定义企业价值。以顾客为中心而不是以企业自身为中心确定价值，实现顾客需求最大化，信息化工程之初就应该树立这一思想，尽可能地利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。二是审视企业运作的各个流程。通过信息系统检查企业在运作的每一个过程，杜绝浪费活动。三是改变价值的流动方式。通过流程再造尽可能地使企业的工作流程都跟创造价值有关，让企业的价值流动起来。四是以用户需求来拉动价值。通过信息系统平台企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。五是通过信息化手段持续改造工作程序，激励体制和绩效衡量体系，积极主动的推动企业发展。

3 信息化精益管理的实施步骤

3.1 保持与企业发展战略相统一

1） 建立稳定可持续发展的管理体系。充分认识到信息化专业性较强的特点，设立信息化办公室完善了组织机构，包括从管理角度和专业角度，规范和完善部门职责，人才建设，保障措施等，以适应企业发展的需要，借助精益管理思维，构造管理、技术、维护三位一体的信息化精益管理框架。

2） 做好信息化战略工作，是把精益思维融入到信息化工作的必由之路。信息化战略中的规划、实施、治理、成本各方面无不需要体现“小投入，大产出”的精益思维。为此，我们可以把“两化融合”作为信息化推动公司发展的重要战略规划，借助各级政府的优惠政策，学习借鉴其他单位的成功经验，从电子商务、库存管理、生产自动化等方面积极探索精益管理与信息化实践结合的创新创效方式方法。

3） 加强精益管理培训学习。精益管理和信息化都需要很强的专业知识。在二者融合实施过程中，离不开精益管理专家的授课辅导，同时将标杆企业先进的管理方法和实践成果为我所用，力求最大功效。

3.2 职责明确，流程清晰

1） 精简制度，提升制度执行力。按照“权责明确，流程清晰”的原则改变原有制度多而杂，可操作性差的不足，重新编定各类信息化制度，以“精益思维”把信息化各项工作全面系统的集成到一个制度中，避免了工作开展的盲目性，使公司内部各单位部门能够形成合力，从而使信息化管理精益思维方式通过制度推行达到集中化、系统化、目标化、专业化的要求。

2） 分工明确，建立标准化流程及考核准则。为改变以前信息化工作分工模糊，职责不清的局面，提升各单位对信息化工作的重视程度，可以将信息化管理工作明确划分为：信息化办公室负责公司主干网络以及主要信息系统、核心机房维护，各单位部门按照“谁使用、谁管理、谁负责”的原则负责本单位信息系统和网络汇聚点维护的分工模式，即缓解了信息化专职人员不足的不利局面，又进一步提升了各单位信息化管理水平，形成了齐抓共管的合力。

3） 作业流程、管理流程、作业时限、考核标准有机融合，相互作用，相互支撑，使信息化精益管理形成闭环，保障了信息化管理各项工作持续改进。例：维修流程图

3.3 加强现场管理和安全维护

1） 现场管理是精益管理的基本，按照“以流程管理为核心，以绩效考核为手段”的方针，通过利用ERP系统、MES系统对生产各环节基本数据、现场操作情况的时时监控，按照“下一环节监督上一环节”的原则对暴露出的问题进行追溯、整改、考核，并通过流程改造、系统优化等手段，提升信息化管理能力，为公司决策提供保障。

2） 机房管理降本增效，保安全。以精益管理思維盯住细节从设备、网络、环境三方面入手抓好安全防护工作。一是做好防火墙、交换机等网络设备的更新和日常监测工作，适应企业发展需要，提升网络安全稳定性。二是改善机房设施环境，同时设立专门库房存放机房备用器材。三是做好机房防灾管理。配齐配好消防灭火器，检查UPS电源、防雷接地、空调运行情况。四是定期检查机房服务器，及时打好系统漏洞补丁，保持杀毒软件更新。五是不定期巡查各单位所属汇聚点安全，协助其做好服务器硬件及数据维护工作。

3） 加强网络使用安全管理。一是针对公司内部网络安全问题，从整顿IP地址使用入手，开展“清网”行动，规范内部互联网使用，并逐步改进网络架构，保障生产网与办公网的使用安全。二是内部办公电脑张贴醒目的“非涉密计算机禁止存放涉密文件”警示标语，时刻提醒工作人员树立保密意识。三是开展劳动纪律检查，对办公电脑上网行为和涉密情况进行抽查，增强了人员网络安全意识，维护良好的网络办公秩序。四是开展日常网络管理培训，增强办公人员自觉维护网络安全和主动解决办公电脑、网路问题的能力。

3.4 围绕关键系统开展信息化系统优化集成管理

任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产制造流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。可以结合ERP、MES系统的实施，从精益管理的角度出发开展信息系统优化集成管理工作。

1） 信息集成。树立信息集成的概念。多年来企业在计算机辅助管理的应用上，有了较大进步，提高了一些管理部门的工作效率。例如财务部门的用友软件、销售或采购部门的合同管理、仓库的库存管理、远程计量系统等等，可以提高企业内部单项业务的工作效率。但由于只是孤立的管理信息系统（或称信息孤岛），无法提高企业的整体效益。信息系统没有覆盖企业的整体全流程，信息流是被割断的、信息的传递是迟缓的，甚至根本是不能沟通的，各个单项业务之间即使联上网也很难形成一个有机的整体，难以进行信息共享和业务流程优化，这并不是精益信息化管理。为此我们通过ERP项目的实施在集团内部率先实现了ERP、MES、远程计量系统的信息互联互通，促进了企业管理水平的提升。

2） 数据共享。自行开发制度流程信息化管理平台和生产指标体系。实现了制度流程自动编号、网上审批、分类检索查阅等功能。各单位将评审完毕的制度流程整理汇总后，形成电子版本上传平台，经各相关部门会签，公司领导审批后正式发布。制度流程的审批和发布，全部依托管理平台进行，同时在公司OA中实现制度查阅功能，提升制度执行效率。生产指标系统把各类生产指标数据汇集起来，直观的体现每日公司生产经营情况，同时与先进生产企业数据进行对标，查找自身不足，有针对性的整改问题，降本增效。

4 信息化精益管理的主要成效

4.1 信息化管理架构更合理

改变了原有信息化工作“眉毛胡子一把抓”，分工不清职责不明的局面。充分调动和发挥各单位和部门在信息化管理工作中的积极性和主动性。例如：通过将光线熔接等业务交由内部维修单位操作和将各网络汇聚点管理责任落实到使用单位，既为企业节省了维修管理费用又提升了信息化人员业务能力。同时强化了现场管理力度，通过资源优化配置可以将多余的防火墙、交换机、工业路由器等设备节省出来降低了企业的采购维修成本，更好的保障网络的安全顺行。

4.2 持续优化企业管理流程

按照精益管理要求，通过将MES、ERP、远程计量系统、质量信息系统、报表系统进行互联互通，实现数据自动采集共享，一是注重业务过程管理，而非状态型的事后记录；二是 “事前有控制、事中有记录、事后可追溯”，通过这两个原则实现了系统与实际管理的高度融合。实现了从计划开始，到采购、入库、出库、结算等各个管理环节都在系统中进行，每一个环节都是可追溯的，任何环节出现问题，都可以查到问题的根源，不断优化企业管理流程，提升管理水平。

4.3 数据共享让决策更科学

制度平台、指标体系的投入使用，丰富了信息共享平台，为各项管理工作提供了强大的数据支撑，业务过程在线操作、制度在线流转审批发布，提高了管理的工作效率；对企业的经营状况进行数据分析，为领导决策提供了依据。如图所示：

制度平台

指标体系

4.4 助力企业“两化融合”

在精益管理指导下，通过各类信息化平台和手段不断提升员工的信息化系统操作水平，充实信息化人才队伍；完善生产管理数据的准确性、时效性；不断改造不适应企业发展的管理流程，助力“两化融合”工作的顺利进行。

5 结语

随着信息化日新月异的发展已成为企业发展最活跃的驱动因素，将精益思维融入信息化工作之中，构建“精工细作，精抓细管，精益求精，品质精良”的精益信息化管理模式，有利于提升信息化管理水平和人员素质，提升企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]享布尔. 精益企业.人民邮电出版社.2016

[2]肖南峰. 企业信息化.清华大学出版社.2011

[3]王喜文.中国制造2025思维：从两化融合到互联网+工业.机械工业出版社.2016

作者简介：

董杰，男，1978年生，2004年毕业于山东理工大学计算机信息管理专业。现为山东钢铁集团永锋淄博有限公司企业管理部助理工程师，从事信息化管理工作。

作者：董杰

钢铁集团财务信息化管理论文 篇2：

论大型钢铁企业的财务信息化建设关键要素探究

摘要：各个领域的信息化建设已经成为了时代发展的要求，本文对钢铁企业财务管理信息化建设的研究，能够帮助扩充相关财务管理信息化理论知识，同时对钢铁企业财务管理信息化建设实践起指导作用，具有重要的理论和现实意义。

关键词：钢铁企业;信息化;财务

前言

钢铁企业是我国市场经济的重要组成部分，钢铁企业的发展能够助推经济水平的提高，在我国传统制造业转型升级时期，钢铁企业的高效运转对相关行业的可持续发展起到关键性作用。通常钢铁企业对经营活动进行财务管理时，比较注重原料损耗和燃料成本控制。当企业构建了信息化财务管理系统，信息化被应用于企业财务活动的管理工作中，可以提高企业的财务管理水平，有助于决策者及时获取财务信息并进行资源的合理配置以及决策，提高钢铁企业整体竞争力。

1钢铁企业财务管理信息化建设原则

所谓财务管理信息化，就是在先进的信息技术和会计知识的基础上，以企业的信息系统为载体，以会计电算化为跳板，实行网络财务，逐步形成互联网环境下的财务核算、分析以及控制、决策等职能，从而实现财务管理数字化，逐步转换成财务管理信息化，集信息流、资金流以及物流为一体，具备财务组织弹性化管理和形成财务资源供应链管理的优势，稳步提升企业财务管理水平和经济效益。随着经济的全球化和现代信息技术的飞速发展，这种财务管理形式终将成为市场发展的大趋势。根据钢铁企业财务管理信息化建设的需求，结合当下实际现状，在立足财务集中管控的基础上，其财务管理信息化的跟进需要基于以下几个原则：开放性原则。即钢铁企业的财务管理信息化必须有一定的开放兼容性，为企业各职能部门提供主流标准风格的接口，使其能够与系统兼容，如预算管理系统、合同结算、电商平台接口等，同时支持跨数据库访问功能，实现钢铁企业内部的财务信息共享。可靠性原则。钢铁企业财务管理信息化建设，必须保证基础信息安全，确保财务数据不会出现恶意盗用和修改行为。同时保证登录主体的合法性和合规性，如果发现登录信息不对，系统能够自主拦截，最大程度上保证系统运行的平稳与安全，为企业数据使用者提供最可靠的财务信息。高效性原则。财务管理信息化建设，一方面是为了融入到现代信息化社会中，另一方面也是最重要的，就是帮助企业提升工作效率，用信息化系统运行替代传统手工操作，不断提高企业财务工作效率。

2铁企业信息化財务管理的构建路径

2.1提高抵抗信息化财务管理风险的能力

首先，在财务管理涉及的采购、生产、销售等各环节都加强信息化管理，实现对其管理的资源优化配置的同时也能提高企业整体抵抗风险的能力。如果能借助信息化技术科学预测企业的回报率，就可以帮助企业把握投资决策的机会，促进利润创收。其次，钢铁企业的生产经营中离不开资产折旧，这是该行业的特殊性决定的，厂房的基础设施较容易损耗，整体的折旧损耗金额也比较多，综合来看大部分来自产品的折损。钢铁企业在生产过程中应避免材料浪费现象发生，强化对成本的把控，确保折旧费用的合理性。因此企业有必要利用信息化技术加强对折旧的管理，突破传统的折旧管理模式，促进资源的流动和合理配置，帮助企业更大条件开源节流，从多方面提高抵抗风险的能力，实现收益的稳定增加。

2.2借助信息化技术，做好内部审计监督

财务管理是企业谋求发展的重要基石，财务内部审计更是财务管理的重中之重，对企业的财务管理工作能效产生重要的影响和作用。此时，信息化背景下的相互协调沟通便显得尤为重要。钢铁企业信息化财务管理建设中，企业应重视内部信息数据交流渠道搭建，并根据企业实际情况，完善审计制度，为开展内部审计提供依据，提高企业财务管理实效。在审计制度中明确行之有效的审计考核制度，利用信息化技术通过财务管理系统下达至企业各职能部门。各职能部门应根据下达指令对资金流动进行精确规划并通过信息化系统上传，以此对本部门形成约束监督，提高企业内部审计的实效性、时效性及权威性。在实施过程中，财务部门应加强与审计部门的沟通.

2.3建立信息化财务管理平台，实现财务信息全面共享

钢铁企业财务管理需建立明确的财务管理目标及原则，信息化财务管理更是如此。信息化财务管理应基于“网络云服务”及企业财务管理明确目标，对企业今后发展方向科学合理地判定。为此，相关部门应协作搭建企业信息系统建设架构，以点为基辐射企业，使企业众多项目数据高效无缝衔接和汇总，从而使钢铁企业信息全面共享，让财务管理变得更加高效和精准。在实际信息化财务管理平台搭建中，以钢铁企业需求为依据，对企业财务管理需求进行分析，然后以互联网为载体，实现财务管理云化、物联化，实现财务管理向信息化管理模式转化。钢铁企业可根据自身实际需求，选择安全、高效、适宜的技术软件，以大数据云服务平台，增设多种财务管控方式，致力实现表单信息化、数据实时化、制度流程化模式，使钢铁企业财务核算统一化，让企业财务信息系统层和客户层实现零距离接触。同时，为了实现信息化财务管理，不同管理方式也要统筹协作，钢铁企业实现财务共享。企业所构建的财务管理信息平台需具备异地发票自动认证功能，合理缩减发票管理环节，做到实时动态跟踪监控，从而让钢铁企业财务管理更加高效。

结束语

综上所述，财务管理信息化能否顺利构建，取决于钢铁企业管理决策层、财务部门、相关组织人员的共同努力。在高速发展的经济新形势下，勇于探索新的财务管理模式，增强所有人员对信息化财务管理的认识，组建具有高端信息技术的人才队伍，向员工普及专业技术知识，积极完善相关管理制度，才能让信息化技术与财务管理工作充分融合，构建一个科学可行的财务管理体系，真正突破传统财务管理模式中信息共享严重受阻的问题，实现钢铁企业价值最大化的目标。

参考文献

[1]范婷婷.浅析钢铁企业财务管理信息化[J].经济管理文摘，2021（15）：145-146.

[2]孙建辉.补“气”养“血”强“身”健“体”：安易软件助水城钢铁集团成功实施财务管理信息化工程[J].中国物资流通，2000（11）：28-30.

作者：江广才

钢铁集团财务信息化管理论文 篇3：

中小企业信息化建设分析

本文以某钢铁集团薄板制造公司为例，解析中小企业信息化建设过程。该钢铁集团是当地规模较大的中型制造企业，现有职工一千七百多人，其中工程技术人员三百余人，固定资产1.5亿元，拥有热轧带钢、冷轧带钢、高频焊管、机电设备制造、精密冷轧薄板以及渗铝等六个厂。企业产品主要面向中小客户市场，满足大型钢铁公司标准规格薄板之外的需求。目前公司通过成本控制与管理，实现了持续盈利。2005年公司提出推进信息化建设，以适应逐渐扩大的市场需求和管理需求。

一、公司信息化建设北京分析

该公司的信息化建设处于极为初步的阶段，具有我国中型企业信息化实施的典型性。通过对公司各部门的调研，以及与公司中层管理人员的探讨，发现公司的信息化建设现状如下：

1、软硬件环境方面：公司的网络硬件配置较差，没有实现分级管理，网络安全防守措施少；没有集群监控系统，管理员无法远程对计算机的错误进行控制；各部门的计算机配置数量不足，部分部门几个人合用一台机器；现有系统几乎都是单机版，信息孤岛现象严重，而且现有系统的容错性较差，系统功能不完善，例如某些生产线的监控系统可以实生成信息外，而其它生产线没有实时监控及控制系统；车间及分厂级生产制造系统没有建立，不能为ERP的实施提供基础数据。

2、人员方面：管理人员对于信息化认识不是很清楚，对于系统功能要求比较低；计算机操作人员操作熟练度不高，工作效率比较低；计算中心人员少，任务重，难以集中精力搞信息化建设的研究工作；没有完善有效的计算机技术培训措施及考核方式。

3、信息共享及传递：各类报表几乎都是手工输入，生产计划，产品规格，数量等，数据多，收集频度高，人员负担很重；办公审批程序复杂，如报销过程繁琐；冷板工序中动料、存料无法正确统计；供应，销售，财务及仓储间的数据传递不及时，成品库数据不能及时送给销售部门，同样，财务部门也不能及时从销售部门得到数据；部门工作人为因素比较大；原料及产品的编码为厂内自设定的标准，不规范，应该统一到国际统一的标准编码下；手写材料的人为辨别易产生错误，字母数字混淆现象比较多。

二、钢铁行业信息化建设的特殊性分析

随着网络和计算机软、硬件技术的发展，信息化建设在企业发展和管理中显现的作用越来越重要，不光是大型企业运用信息化实现组织信息沟通和整合管理，中小型企业对实施、推进信息化建设的需求也逐渐迫切。我国中小型制造企业信息化建设已有了20多年的历史,取得了一定成效，但是在发展过程中,既有成功经验,也有失败教训。总的来看,信息化在规模层次和总体水平与国外都还存在很大差距。下面以钢铁行业为例分析信息化建设：

1、 信息化阶段分析：钢铁冶金企业的信息化建设不是仅仅实施一套ERP系统。一个完整的钢铁冶金企业信息化管理系统应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销，以及质量、财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节，纵向应该能从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。对于一个钢铁冶金企业来说，一个五层系统的技术架构是一个最科学也是最先进的架构。这五级系统分别为:

一级系统:：设备控制系统；

二级系统：过程控制系统；

三级系统：车间或分厂级制造执行系统（即MES ）；

四级系统：企业级资源计划系统（即ERP）；

五级系统：企业间管理系统及决策支持系统；

这五层系统相互集成、相互协调，构成了一个完整的企业信息化管理系统。其中，四级系统即企业资源计划（ERP）系统用于企业管理层，三级系统即制造执行系统（MES）用于工厂及车间的作业管理，二级过程控制系统以及一级基础自动化系统用于操作控制层。而第五层系统，即企业间管理系统，是在四级系统基础上对于整个供应链信息化管理的扩展，包括客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM），同时还有支持企业决策的商务智能及决策支持系统。

2、信息化建设的核心问题：第一个核心问题是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，冶金行业的特性集中体现在这里，它是钢铁企业构建ERP系统的基础。

第二个核心问题是计划，它涉及两个层面的计划：第一层是覆盖全公司层面、面向需求市场的基于订单的生产计划，也就是SAP供应链核心产品APO（高级计划和优化）所要解决的领域；第二层是面向单个生产线的基于件次的作业计划，或者称为产线排程计划，全球钢铁行业在这方面领先的解决方案是德国PSI公司的ALS(高级产线排程)。

第三个核心问题是三级和四级的功能划分和集成，这里关注的焦点是计划和质量功能的划分。另外在深入研究如何帮助企业提高生产计划效率的同时，我们发现冶金模型尤其是炼钢冶金模型没有普遍应用是一个很大的限制因素，确切的说这不是一个属于ERP范畴的问题，但是炼钢命中率却关系到整个生产计划的执行。

3、信息化基础分析:基础自动化不完善，大多数企业没有三级系统，甚至没有完整的二级系统； 没有一个覆盖整个公司层面的全面集成的信息系统，尤其是物流与财务没有集成，财务会计基本上是以手工记帐为主，财务与成本管理很薄弱；普遍没有应用冶金模型，炼钢命中率低，生产计划管理相当粗放，大多数生产计划人员不掌握ERP系统作计划的概念和知识；企业各级管理者、尤其是决策层领导对信息化的理解和认识程度较差，很多企业不是最高决策层推动信息化，而是由企业内一两个部门推动，投资规模小，信息化方案缺乏整体性和战略性。很多企业面临的是在没有二三级的基础上直接从实施ERP（四级）系统开始，这样的情况决定了我们无法完全照搬国外实施ERP系统的经验，要根据企业现有的基础走出一条属于自己的路。

三、案例分析：信息化建设实施建议

根据案例中企业调研现状，从实施条件，软件规划及实施过程三个方面提出以下建议：

1、实施条件：我国正处在向市场经济的转型阶段,大部分企业还不适应市场经济体制,企业信息化建设还处在低水平之列，推进企业信息化,前提条件是必须改革管理模式和进行业务流程再造。

改革管理模式：企业在手工管理方式下的管理模式,在应用计算机手段后需要根据计算机化管理的特点进行改造,这是信息化过程中进行业务流程重组的内容之一，而且,任何一个ERP/MRP系统内含的管理模式也未必完全符合特定企业的要求,因此也要根据行业背景与行业管理模式作适当调整以适应特定企业管理上的特殊要求。

业务流程再造：企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节,很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，在重新设计出企业新的业务处理流程后,通过系统软件功能对新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整,同时,信息网络技术可以作为企业再造的手段,流程管理需要处理大量的信息,必须以快速而灵敏的信息网络来支持。

做好基础数据整理工作：只有建立准确全面的数据库,才能为企业管理决策服务,企业要建立一套科学、合理、统一、全面的数据指标体系,数据整理不但要满足软件的格式要求,而且要确保其正确性,完整性和规范化,数据项的采集要规范标准,对数据要经常进行备份,确保数据的安全性,可用性和准确性。

2、软件规划：由于受资金及人员素质限制，在软件规划上应该遵循以下原则

（1）整体规划,分段投资。

钢铁企业的信息化整体规划应该包含如下主要内容：对钢铁企业现状的分析以及限制企业实现发展战略的主要问题分析，阐明本企业信息化的目标和企业核心需求；未来3到5年从企业基础自动化（一级和二级），到三级（分厂级）、四级（企业级）、五级（企业间）完整的信息化规划方案；具体的分步实施方案以及每一步实施风险、投资预算和实施效益分析； 对当今世界钢铁企业信息化发展趋势和各种技术路线的分析。

有了这样一个信息化整体规划，能大大提高企业信息化的整体性、战略性和可操作性，降低信息化选型风险和投资风险。

（2）规模适度,实用优先。在系统设计阶段,对系统规模和功能范围必须有适度的界定,先解决企业最需要解决的问题,实用优先。

（3）全面分析,慎重选型。企业选用的信息系统软件,无论是从国外引进,还是采用国产化软件,或是委托开发,或是自行开发,都应考虑如下因素，例如管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性，能适应公司当前的要求和以后的业务扩展；管理软件的层次要与企业管理层次和企业硬件环境相适应,要与企业所追求的目标相一致；要有良好的服务保证，技术支持，培训等；软件质量要可靠,操作界面要方便灵活直观,要采用先进的程序开发技术,能进行符合本行业和使用公司的二次开发。

（4）选择理想的合作伙伴。企业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的硬、软件供应商,或技术依托单位,或软件开发单位，这是系统成功运行的重要经验。

3、实施过程：企业管理高层参与。不仅企业最高领导要亲自参与信息化建设,而且企业整个决策层要参与实施ERP/MRP系统。只有企业决策层领导在深入理解ERP/MRP的基础上,一把手亲自主持,参与系统实施,动员企业全体员工共同参加,才能克服困难,取得成功。

分层次逐步实施。企业信息化一期工程的重点是应该让财务与物流实时集成，完成对整个企业执行过程的实时、透明的监控，而生产计划的实施应放在二期。一期工程管理上挑战最大的财务管理，由于信息系统代替手工完成了对业务过程的实时记帐，实时准确的财务数据能更有力的帮助企业决策层管理和控制企业，但同时也必然导致财务管理的模式发生根本性的变化。生产管理在一期项目中仅限于生产订单处理流程，也就是说生产计划人工指定，通过输入生产订单下达给系统，由系统通过生产订单处理流程搜集财务成本信息和质量信息。一期项目中技术上最大的挑战是质量管理，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，它是钢铁企业构建ERP系统的基础，也是下一期实施生产计划的基础。如果第一期项目不实施三级系统，为了避免大量数据的人工录入，一期工程中需要集成磅秤计量系统和质量数据采集系统。

做好信息化培训。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理,业务骨干作BPR/ERP的培训,让他们理解BPR/ERP的深刻内涵,认识到ERP的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作,认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训,这部分主要是由企业信息部门,软件供应商,咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时，建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干再做操作上的培训。

（作者单位：清华大学）

作者：郑婷婷　王　旭