中小公司人力部门通用考勤管理l

中小公司人力部门通用考勤管理l（精选3篇）

篇1：中小公司人力部门通用考勤管理l

兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888

【研习案例】L公司人为本管理

要求：L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技的企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合的问题。中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不太一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律、没有变化。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。” 张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会。开始研究，并希望在不久的将来可建立L公司自己的文化。企业文化建设委员会经过研究开展了工作——L员工座右铭活动。员工座右铭活动是这样展开的：每个新人公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意想办法提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周的尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并比赛评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，选你认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立。张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化问题，但从何处着手呢？ 【案例思考】

1.员工座右铭活动的实质是什么？ 与以人为本的管理相关吗？

2.集思广益活动是否可能一直进行下去？它与以人为本的管理又有什么关系？ 3.企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点？ 4.中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？

篇2：中小公司人力部门通用考勤管理l

报告

一、实验概述：通过在大地财产保险公司人力资源部门一段时间的学习和实践，初步了解了这一职务具体工作内容，拓展了所学的专业知识。为往后正常工作的展开奠定了坚实的基础，从个人发展方面说，对我影响最大的应该是工作作风以及在工作过程中专业知识对工作的重要作用，因为这些都是我在校学习中不曾接触过的方面。

二、1、在单位学习处理日常的事务，熟悉整个单位工作的过程，通过实践学习，使所学理论知识得到验证，将自己在学校所学的理论知识向实践方面转化，尽量做到理论与实践相结合，培养灵活运用书本知识的能力，并且学到许多书本上学不到的东西，增长和扩充知识面，增加对社会的接触，为在毕业后能快速地融入社会打下基础。

2、熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

三、实验步骤：

第一阶段是办公室工作的训练。第二阶段是为领导提供事务辅助。

第三阶段是协助指导老师完成领导交办事项。第四阶段是独立处理一些基本事物。

四、实验内容： 实验目的及要求：(一)日常人事变动的手续办理：日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1.入职：（1)核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。(2)收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。(3)提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。(4)经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。(5)指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。(6)签订完成后，再次检查入职者材料(应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表)是否齐备。(7)将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。(8)经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2.离职：(1)提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。(2)经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。(3)待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。(4)将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3.转正：(1)按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。(2)部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。(3)经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。(4)检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。(5)将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入本月人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。

4.调动：(1)有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。(2)由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。(3)经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。

(二)招聘

1.网上筛选简历：公司目前的招聘需求比较大，在网站上发布的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历(包括直接发到邮箱中的简)。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。

2.电话预约面试：在通过第一轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。

3.接待应聘者者：每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

4.面试：对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度心态及交流沟通等方面的信息。

五、结果分析

（一）、面临问题：

1、现代人力资源管理制度不健全

传统的人事管理使企业在人员配置方面很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

2、组织结构和岗位设置不合理

在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对公司长远发展都是不利的。

3、员工的培训开发与职业生涯规划匮乏

可能有这样一种感觉，新进的员工对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的缺乏工作热情和积极进取的信心，因此造成人员流失率会不断上升，员工对企业的忠诚度也会随之下降。

（二）、改善当前问题的建议及措施

1、关于人力资源管理制度的建设

先，必须制定符合企业战略发展需要和企业文化的人力资源管理制度。在制定制度时，要赢得企业高层的支持，提升人力资源部的战略层次，争取拥有一定制定权和执行权，一切以公司的利益为中心，避免流于形式。其次，改变传统人事管理的局面，将人力资源的几大模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等建立健全并对其拥有一定的执行权，转变人力资源部被动做事的局面。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求。最后，要将制度形成完善、规范的文本，如员工手册、企业规章制度、考勤管理制度、休假制度等相关人力资源管理制度等都应有相应的文本，做到有章可循、有规可依。同时，也要加大力执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则，真正起到“热炉”作用。

2、关于组织结构和岗位设置

首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。其次，规范组织结构，优化部门设置。部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。

3、关于人员选拔和任用

第一，坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。第二，用人所长也要容人所短。选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。第三，留住人才是关键。无论是一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一个人的成本和难度远大于留住一个人。防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工个人发展需求，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。

六、学习感悟：

(一)认识和了解单位的组织机构、人员编制及职能分工情况，对单位情况有了进一步的了解和认识

(二)学习单位对事务办理的程序及礼仪、礼貌用语、办事方式和技巧，让我学得更多的社会知识，能够更好的溶入社会。

（三）学习使用办公自动化设备如复印机、打印机、传真机、扫描仪等设备的使用，在我自己的就业天平上再加上一个砝码，增加我就业的资本。

篇3：中小公司人力部门通用考勤管理l

“企业核心竞争力”这一概念最初是由美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(Garry Hamer)于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的。他们认为: 企业核心竞争力是“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”,是“组织中的累积性学识,特别是运用企业资源的独特能力。”这类技能和技术能使企业持续开发新产品以满足客户的需求并提高企业市场占有率。

普拉哈拉德的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人力资源管理的理论。因为企业的“技能和技术”实际上是企业人的技能和技术,另外,具有“累积性学识”和运用“独特能力”的还是人。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛的说法:是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里应该就是普拉哈拉德所说的“技能和技术”。“能力”就是企业中人的能力,在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”对于构成企业核心竞争力固然有着极其重要的价值,但这种价值还必须通过人力资源的协调和整合功能得以实现。从这个意义上说,人力资源既是企业赖以生存和发展的最重要的资源,也是企业核心竞争力的载体和源泉。

由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性,使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。企业要获得核心竞争力就要采取有力措施,合理利用和配置企业人力资源,加强人力资源管理,保障企业能够获得核心竞争力。

面对国内市场白热化的惨烈竞争,越来越多的我国企业开始把眼光投向海外市场,实施“蓝海战略”越来越成为一种必然选择。那么,如何通过人力资源管理来提升我国企业在海外市场方面的核心竞争力呢?D公司隶属于L集团,是一家集设计、采购、制作、安装、贸易、服务于一体的专业钢结构公司。作为较早涉足海外市场的钢结构企业,D公司在这一方面的以下做法和经验或许可以提供有益的借鉴。

一、实施企业人力资源规划,配备国际业务相关人才

人力资源规划,是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源规划是薪酬管理、绩效考核及培训开发等其他各项人力资源管理工作的依据,是企业人力资源管理工作的起点和重要内容。

有涉外业务的企业在制定人力资源规划的过程中,要根据企业在海外市场面临的实际情况,采用科学的预测方法和手段, 对企业人力资源在海外业务方面的需求和供给进行预测,确定国际业务相关人员的供求状况,保证企业相应人力资源的供给。通过人力资源规划,使企业人力资源供给能够满足企业发展的需求,人力资源与企业未来发展各个阶段的需求相适应,使企业在实现自身发展目标的同时,也能够满足员工发展的利益。

近年来一直深耕海外市场的D公司,对企业人力资源规划比较重视,及时根据公司董事会审定的公司五年发展规划,已经制定出了相应的公司人力资源五年规划,并且在每年年初再进一步制定出当年的人力资源规划。与国际业务相关的人力资源规划涉及到了市场营销部、设计院、生产及安装等部门。D公司人力资源部根据人力资源规划,通过公司内部选拔和外部招聘两个途径,配备国际业务的相关人才,包括:海外业务经理、海外商务专员、设计院院长、钢结构设计师、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理、国外项目管理专员等,以满足公司在海外业务方面的人才需求。

1.从公司内部选拔人才,配置到国际业务相关岗位。钢结构企业的国际业务相关岗位,要求任职者不仅要懂技术或业务知识,还要有一定的外语能力,对外语的听、说、读、写能力都有不同程度的要求。D公司近年来从现有员工当中选拔出了一些具有英语基础的员工分别担任海外商务专员、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理等职位。

2.从公司外部招聘人才,配置到国际业务相关岗位。经常还会出现有些国际业务相关岗位无法从现有员工中间挑选出合适人选的情况。这时,D公司会根据公司现有的技术和人员结构,从公司外部招聘国际业务急需的人才。这种从外部招聘的方式节省了企业的培养成本,降低了企业人才培养的风险。近年来,D公司招聘到的相关人才包括:设计院院长、钢结构设计师、海外业务经理、海外商务专员、国外项目管理专员等。

需要注意的是:(1)上述两种人才配置方式,应该优先选择从企业内部选拔人才的方式,因为这种方式能够给员工提供更多的成长空间,可以激励和鼓舞员工士气;(2)企业从外部招聘时必须坚持德才兼备原则来甄选人才,尤其要关注人选的道德品行,从外部招用的人才具有良好的品行才可以保证该员工的稳定和公司商业秘密的安全。

二、加强员工培训,提高企业人员对国外技术标准的掌握程度

员工培训是指:企业从自身的生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力,最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配,进而促进员工现在和未来工作绩效的提高,最终有效地改善企业的经营业绩。

D公司管理层早已认识到:企业唯一持久的竞争优势,是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时,员工培训是企业应对经济与技术变化的第一道防线;培训是加强员工对企业了解,提高员工素质,增强业务能力,开发员工潜在能力,积极储备人才,增强企业未来竞争实力的重要手段。那么,如何才能有效地开展员工培训呢?D公司做法包括以下三大步骤:

首先,进行培训需求分析。每年年初,D公司人力资源部都要通过多种途径收集企业的年度经营目标和要求、各级员工的素质状况、核心员工职业生涯发展等方面相关信息,并对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行鉴别与分析,以确定企业员工培训的总体目标。然后,进一步与各部门主管讨论其部门员工所欠缺的技能和知识,以明确各部门具体的培训需求。

其次,制定年度培训计划并组织实施。根据培训需求分析的结果,D公司人力资源部每年年初都制定出公司年度培训计划。年度培训计划的内容包括:培训项目的运作计划;相关资源管理计划;年度培训预算;培训机制的建设等。D公司的年度培训计划都会落实到具体部门。年度培训计划报经公司相关领导审批后即可组织实施。

在组织实施培训时,应当根据实际情况,针对不同的员工, 采取合适的培训方法和形式,并注意培训内容、方法与形式的协调一致。D公司为了提高员工对国际通行技术标准的掌握程度,近年来对不同类别的员工培训分别采用了多种培训方法,比如,针对管理人员,采用的培训方式主要包括:讲授法、讨论法、案例研讨法、多媒体视听法、网络学习法、专题自修法等;针对操作工人,培训方式则主要包括:操作示范法、师徒式培训法、讲授法、多媒体视听法等。

最后,对培训效果进行评估,以便考察员工对培训内容的掌握程度等,并发现培训中存在的不足与教训,进而对培训进行改善与发展。为此,D公司制定出了《培训效果评价表》,并规定:必须在培训结束后2~4 周内,由人力资源部对受训员工及其主管进行培训效果调查,然后在《培训效果评价表》中填写培训后受训员工在工作数量、工作质量、工作态度和员工士气等方面是否发生变化、发生何种性质及何种程度的变化,最后还要对本次培训进行总结。

按照以上步骤,D公司有计划、有组织地对员工进行了多层次的培训,其中涉及国外技术标准的培训内容包括:ISO整合管理体系(ISO9000 质量管理体系、ISO14000 环境管理体系和OHSAS18000职业安全健康管理体系)标准、AISC(美国钢结构协会) 质量管理体系标准、CE(欧洲共同体)《技术协调与标准化新方法》。具体培训内容则细化为:企业质量方针和目标、合同和项目规范评审及沟通、详图管理过程、质量记录控制、采购的材料和服务的核实、加工过程控制、工程构件制作质量控制、焊接控制程序、螺栓安装、除锈和涂装施工、质量检验程序、纠正措施、固体废物处理控制、工业噪声控制、能源消耗控制、作业现场职业病危害控制、危险化学品控制、人身和财产损失事故控制等。

经过上述培训,D公司的员工对国外相关标准有了较好的了解和掌握,从而为上述三个国际性认证顺利通过以及之后每年的年审顺利通过都奠定了良好的基础。同时,也使得广大专业技术人员知识不断得到更新,素质和能力不断增强,为公司参与知识经济时代竞争创造了有利条件。

三、建立与绩效挂钩的薪酬体系,有效激励各级员工

薪酬,是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后,从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式:A基本工资(反映了员工工作岗位或技能的价值,未反映员工之间的个体差异)、B绩效工资、C短期和长期的激励工资、D员工福利保险和服务。

合理的薪酬体系可以有效地激励企业员工,调动员工积极性,促进企业发展。建立合理的薪酬体系,首先需要根据企业的薪酬战略选择企业的薪酬策略(跟随型、领先型、滞后型或者混合型),然后需要在本地区和同行业进行薪酬调查,并在公司内部进行职位价值评估。其次,结合公司员工的工作内容、工作性质,员工的技能及人力资源供求状况、企业的生产经营状况、国家相关法律法规等多种影响因素,合理确定各类员工的薪酬体制和薪酬结构。最后,将前述各个方面进一步细化,最终以薪酬制度的形式确立下来,即可大体上建成企业的薪酬体系。

按照上述思路,D公司已经基本上建立起了较为公平、合理的薪酬体系。D公司选用了混合型薪酬策略,对不同的岗位,综合考虑公司定位、岗位价值、岗位人才市场稀缺性、岗位人才培养难度等因素,采用不同的薪资策略。

D公司又根据各岗位的员工承担的职责和工作性质不用,灵活采用五种薪酬体制:A职能等级工资制,作为公司基本的工资制度,适用于各科室员工;B项目工资制,适用于施工项目管理人员;C计件工资制,适用于各分厂工人;D工资费用包干制,适用于目前已经实行量化考核的市场营销部和设计院;E、协议工资制,适用于D公司为迎合快速发展需要引进的特殊人才。另外,还有两种补充薪酬计划:A公司特别奖,年底针对个别的杰出员工(团体) 或有特别贡献员工(团体),给予红包奖励;B年度效益奖金,如果公司当年超额完成利润目标,可以按一定比例从利润的超额部分提成,以年终奖金的形式奖励员工。

D公司的薪酬结构主要包括基本工资、绩效奖金和福利。基本工资又由基础工资、年功工资和技能工资三部分构成。基础工资:员工进入公司后利用业余时间提升学历的,从取得较高学历的次月起,基础工资增加200 元;年功工资:员工工龄每满一年,从次月起即增加一定金额;技能工资:凡取得与本人工作相关或公司急需的证书,证书交由公司保管使用,或将证书注册在公司者(若证书需要注册),从证书交给公司(或完成注册)的次月起,每月予以发放相应的技能工资;绩效奖金:根据D公司实际效益情况以及员工绩效考核结果而确定;员工福利:包括社会保险(含基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险)、住房公积金、各类津贴和补贴(含交通补贴、租房补贴、通信补贴、午餐补贴、项目津贴、夏季高温津贴等),公司在各个重大节日还给员工发放各类实物形式的福利。

D公司员工薪酬调整与该员工上一年度的绩效考核结果挂钩。公司根据员工在上一个年度内的最终的绩效考核评分,在公司范围内给员工确定一个绩效考核结果。绩效考核结果共分五种:卓越、优秀、称职、需改进、不称职,人数分布占比分别为5%、15%、72%、5%、3%。公司根据员工在上一年度考核结果的类别,从次年1月1 日起调整员工的标准年薪:“卓越”类员工年薪晋升2 档;“优秀”类员工年薪晋升1 档;“称职”类员工年薪不变;“需改进”类员工年薪降低1 档;“不称职”类员工予以淘汰。

每年年初,D公司根据一年来薪酬体系运行过程中出现的问题,以及员工对薪酬体系的意见和建议,进行一次定期修订,以求公司薪酬体系的进一步健全和完善。

从实施效果来看,D公司建立起来的薪酬体系对各级员工起到了一定的激励作用,提高了员工的工作积极性,有利于吸引和留住公司所需的优秀人才,有利于培育和增强公司的核心竞争力,进而促进了公司的发展。

综上所述,D公司在分析企业人力资源管理现状的基础上,已经构建起较为完善的企业人力资源管理模式,主要通过人力资源规划与人才合理配置、人才培训与开发、与绩效挂钩的薪酬体系等三大路径来实现人力资源管理水平的提高,并且在巩固和加强海外市场的核心竞争力方面已经初步显现成效:现已获得目前开拓海外市场最齐全的企业资质和人员资格,海外市场业务份额在同行业中稳居前列。

获得国际质量管理体系认证是取得客户配套资格和进入国际市场的敲门砖。D公司把推行相关的国际质量管理体系标准作为企业的一项战略性决策,充分向社会展示了D公司自觉遵守法律法规,并具备提供优良产品和为顾客提供满意服务的能力。在2000 年,D公司即已顺利通过ISO认证,之后,又进一步顺利通过ISO国际质量管理体系、环境、职业健康整合管理体系认证及理化检测能力认证。在2009 年,D公司顺利通过AISC(美国钢结构协会)质量管理体系认证,是我国钢结构行业最早通过这一认证的几个企业之一。2014 年,D公司经过对员工关于CE认证的交底与培训,对厂里的焊工进行全面的培训和考核,历时三个月,最终顺利获得欧盟CE认证证书,成为D公司开拓欧盟市场迈开的关键一步。

D公司目前的人力资源管理模式积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试,采取有效措施鼓励员工积极学业务,提高自身综合素质。通过各种形式的培训,充实员工的知识,提高员工的能力。目前,D公司涉外业务的员工持有的资格证书包括:美国注册土木工程师、IWE(国际焊接工程师)、CWI(国际焊接检验师)、剑桥商务英语BEC等国际认可的证书,为公司有效开展相关的海外业务提供了有力的保障。

近年来,D公司在海外市场获得的闪亮业绩也充分证明了公司在海外市场具有的核心竞争力。D公司近几年在海外的代表工程有:格鲁吉亚司法大楼、多哥洛美航站楼、新加坡H.D工程、阿尔及利亚机场航站楼钢结构工程、韩国HHIC船厂工程、多米尼克体育馆工程、澳大利亚Worly Parsons化工钢结构工程、韩国STX船厂工程、比利时Drever公司退火炉设备等项目。另外,D公司在接受考察后与多家海外业主及国际EPC企业结为战略合作伙伴关系,海外市场的核心竞争力进一步得到增强。

摘要：企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地,只有不断提高企业自身的核心竞争力,而由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性,使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。文章以L集团下属的D公司为例,介绍了D公司通过人力资源管理方面的三项主要举措来提升公司在海外市场上的核心竞争力的作法和经验。这三项人力资源管理举措是:实施企业人力资源规划,配备国际业务相关人才;加强员工培训,提高企业人员对国外技术标准的掌握程度;建立与绩效挂钩的薪酬体系,有效激励各级员工。

关键词：人力资源管理,核心竞争力,提升

参考文献

[1]潘峪竹,建立有效的人力资源管理激励机制,提升我国企业核心竞争力[J],北京:商场现代化,2011(7)

[2]刘钰,企业人力资源管理与核心竞争力提升[J],北京:人力资源管理,2011(4)

[3]王惠,人力资源管理与培育企业核心竞争力浅析[J],长春:才智,2010(02)