员工待岗和离职管理规定

员工待岗和离职管理规定（共8篇）

篇1：员工待岗和离职管理规定

员工待岗与离职管理规定

1、目的与范围

1.1为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护公司和职工的合法权益，制定本制度。

1.2本制度适用于公司正式员工。

2、待岗管理

2.1公司机构改革中，暂未进入管理人员岗位和工人岗位，也未进入项目部的人员为待岗人员，由人力资源部管理。

2.2待岗人员的日常管理：

人力资源部编制待岗人员花名册。组织待岗人员学习、培训。定期到人力资源部指定的地点报到，严格考勤制度。

2.3待岗期间的工资待遇：

待岗期间工资按本人档案工资发放到进入新的项目为止或者是新的岗位上岗为止。

3、干部、工人离岗退养制度

3.1符合下列条件之一的，可离岗退养

（一）、干部男年满46周岁，女年满41周岁，连续工龄满十年的。

（二）、工人男年满46周岁，女年满36周岁，连续工龄满十年的。

（三）特殊技术岗位技工、工程技术人员身体健康者，不得申请退养。

3.2干部、工人离岗退养后，每月按下列标准发给退养待遇

（一）、连续工龄满30年的以上的，按本人档案工资的80%发给。

（二）、连续工龄满20年不满30年的，按本人档案工资的75%发给。

（三）、连续工龄满15年不满20年的，按本人档案工资的70%发给。

（四）、连续工龄满10年不满15年的，按本人档案工资的60%发给。

3.3要求离岗退养的干部、工人必须提供以下手续

（一）、凡符合在有毒有害、特别繁重体力劳动、高空、高温、低温及4500米以上地区施工、作业十年以上的，由本人申请要求离岗退养。

（二）、并要提供由__医院出具的因病不能坚持正常工作的病情证明书。

3.4 对离岗退养的决定

（一）、人力资源部根据各分公司和各项目部上报的离岗退养人员审批呈报表、本人申请、医院病情证明书，提出初审意见后，呈报总经理办公会讨论。

（二）、总经理办公会作出是否离岗退养的决定。并从决定之日起按第二条的相应标准发给退养待遇。

（三）、自批准离岗退养之日起，不享受奖金、津贴、补贴、福利、休假、探亲、事假、病假、生育假等待遇。

（四）、批准离岗退养者，可享受正常调资，养老、医疗、失业等保险费由个人承担。

3.5符合法定退休条件时，即上报退休手续，并从自治区劳动局批准之月起发给退休待遇。

3.6本办法与国家和自治区有关政策相抵触时，按国家和自治区政策规定执行。

4、病养制度

4.1 员工因工致残，丧失劳动能力者经公司人力资源部调查核实确认有工伤残废证者本人申请公司批准的可享受100%的档案工资，同时离岗休养。

4.2员工因病或非因工伤残者，有县级以上医院证明，经本人申请公司研究同意，丧失部分劳动能力者工龄在20年以上者享受65%档案工资，10年以上、20年以下者按60%；10年以下者按50%，离岗调养期间不享受任何福利待遇。

5、停薪留职制度

停薪留职人员必须报告申请，经主管领导批准后，办理停薪留职手续。

5.1交费规定

1、应按月向单位交纳劳动保险金，其数额一般不底与本人档案工资的20%。

2、应按月向单位交纳职工人均交费工资总额的25%和本人交费工资的5.5%的养老保险费用。

3、应按日向单位交纳职工人均缴费工资总额的2%和本人缴费工资的1%的失业保险费。

4、应按日向单位交纳职工人均交费工资总额的8%和本人缴费工资的2%的医疗保险费。

5、主管部门批准停薪留职时，一次性向单位交纳管理费1000元。

以上缴费今后有新文件，按新文件规定执行。

5.2 对停薪留职人员其他事项的规定：

1、停薪留职期间，不享受各种津贴、补贴和劳动福利；

2、停薪留职期间，一切费用自理，如出现以外事故，责任

和费用均本人承担；

3、按月缴纳以上所规定的各项费用。逾期半年不缴纳者，公司有权按自动

离职处理。

6、辞职

6.1辞职。员工主动要求脱离现任岗位，与公司解除劳动关系，退出公司的人事调整活动。

6.2审批。员工辞职之前，须向其直接上级提交书面辞职报告，经其直接上级签字同意后，报人力资源部审核，由公司主管总经理、总经理审批。

6.3 交接。员工辞职后，经与其直接上级协商，确定离职期限，并在离职前，到人力资源部领取《员工离职移交手续清单》，做好工作交接。

6.4 违规。员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留追究其法律责任的权利。

7、辞退

7.1辞退。公司主动与员工解除劳动关系的行为。

7.2依据。公司辞退员工须依据劳动法规和公司有关规定执行，用人部门须提供关于该员工不能胜任本职工作的书面材料，人力资源部负责与被辞退员工进行沟通。

7.3补偿金。无过失辞退员工，员工享受经济补偿金，具体标准以国家劳动政策法规为准。

7.4 交接。被辞退员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在指定日期内到人力资源部办理相关手续，如不办理交接者，公司有权采取处罚措施。

8、离、退休制度

8.1员工退休制度是国家劳动保险制度不可分割的组成部分，根据国家法律规定，职工达到一定工龄和年龄或因身体不佳，或因工致残等条件时均可退休。

一、干部、工人批准退休时，已到休假时间的应按ABC规定给予假期休假。

二、根据劳动和社会保障部门核定的养老金按时足额发放，不得拖欠。

三、退休后因病发生的医疗费用按自治区医疗保险规定执行。

四、按国家和自治区规定计发建房补助费，安家补助费。

五、干部、工人异地安置时，应发给单位驻地至接受安置地的单程交通费、住宿费、途中伙食补助费、行李托运费。

8.2返聘。中、高级管理人员或技术人员可以实行返聘政策，但返聘年限最多不超过3年（含3年），并需上报公司总经理批准。

9、离职程序

9.1员工离职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关条款；

9.2员工主动离职时应提前三十天向公司提出书面申请，经公司批准后按劳动合同有关规定处理；

9.3 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没有继续聘任的，由公司人力资源部应提前三十天通知当事人，并说明解聘或不续约理由，并按劳动合同和公司相关规定

办理有关事宜。

9.4员工离职应填写《员工离职（调离）申请单》，经本部门经理签字后，由人力资源部送交至总经理批准后，办理相关手续；

9.5离职人员必须按《员工离职移交手续清单》完成工作及相关事宜交接后方可办理调动手续。

9.6 审计。公司部门经理（含）以上人员异动时，公司安排相关人员进行离职审计，审计结果将作为办理手续的依据。

10、相关表单

篇2：员工待岗和离职管理规定

第一章 总则

第一条 为实现公司内部员工动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化员工队伍结构，提升员工整体素质，促进员工合理流动，特制定本规定；本规定适用于合肥有限公司全体员工。

第二章 实施细则

第二条 为加强企业劳动管理，维护正常的劳动秩序，保障职工的合法权益，根据《中华人民共和国劳动合同法》有关规定，具有下列情形之一的员工，公司可安排其待岗：

1.不胜任本职工作的员工；

2.实行员工绩效考核被评定为不合格者；

3.严重违反公司制度，但又未能达到解除劳动合同条件者；

4.工作不认真负责，给公司造成直接经济损失10000元以上者；

5.经常违反公司劳动纪律者；

6.各部门定岗定编后的富余人员；

第三条 员工出现上述行为之一，所在部门经实际情况评定，申报综合部，经总经理批准后，予以待岗，具体流程如下：

1.部门负责人对部门需待岗员工进行评价，填写《待岗审批表》提出书面意见报总经理；

2.总经理批准后，部门将《待岗审批表》交综合部，综合部将对该员工下发《待岗通知单》，员工接到《待岗通知单》后，需在当日办理交接手续，脱离原先岗位，并于次日到综合部报道；

3.待岗通知单发出即视为有效，拒不接受待岗安排的员工，从待

岗日起，记为旷工；

第四条 综合部将组织所有待岗人员进行培训学习，并牵头与其他有招聘名额的部门进行协调，提出二次分配建议，具体流程如下：

1.二次分配过程需经正常招聘流程，笔试、面试、竞聘；

2.二次分配成功，其工资将根据新岗位情况重新核定；

3.经二次分配的员工，如仍无法胜任岗位要求，公司将按《劳动合同法》相关规定，与其解除劳动合同；

4.待岗超过3个月仍未二次分配成功的，公司将与其直接接触劳动合同；

第五条 待岗人员的待遇：

1.待岗员工当月及次月工资按原有工资发放，但不享受绩效工资及各类奖金；

2.自待岗日起第三个月，该员工仍未二次分配成功，其待岗工资自第三个月起将按合肥市最低工资标准发放；

3.待岗期间社保将照常缴纳，具体基数根据国家相关规定执行；

第六条 待岗人员在待岗过程中需遵守公司规章制度，如违反公司规定，将从严处理；

第七条 待岗人员在待岗期间随时可申请离职；

第八条 本规定最终解释权归综合部所有。

附件：

《待岗审批表》

篇3：员工待岗和离职管理规定

近来一些学者开始关注领导风格对员工留任意愿的作用过程, 对领导风格、员工关系与离职意愿三者的研究主要集中在两两变量间的影响关系方面。本研究选取中国本土企业2005个员工样本, 运用多元回归分析、相关分析和描述性统计等方法对领导风格、员工关系与员工离职意愿之间的关系进行了验证。由此, 本文具有两方面的价值:在理论上, 将传统员工关系注重“事后”冲突关系的处理转为“事前”合作关系的构建;在实践中, 为企业通过调整领导风格来构建和谐员工关系, 减少员工频繁离职提供理论依据和决策参考。

一、相关研究评述

(一) 领导风格

领导风格 (Leadership Style) 又称领导方式, 指领导者在影响被领导者实现特定的目标时所采取的惯常行为。在20世纪80年代, 国外学者更多地研究了组织领导特质与企业业绩的关系。Burns (1978) 在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上, 提出了变革型领导风格, 认为只有领导者潜在的价值观在道德上是积极向上时才会对员工行为产生积极影响。Bass (1985) 发展了Burns的概念, 正式提出变革型领导理论, 自此理论界对领导的研究深入了一步。Bass (1993) 等将领导风格分为变革型和交易型领导两个维度。变革型领导通常被定义为激励下属努力工作并将个人利益融入集体利益的一系列的行为。

1978年中国大陆开始进行改革开放, 同时东亚华人经济圈也快速崛起, 使得华人企业组织的经营与管理备受企业组织实务者与研究者的关注。1987年凌文辁等人在将日本学者三隅二不二的PM理论扩展为CPM理论。Silin (1976) 、Redding (1990) 、Westwood和Chan (1992) 等学者针对华人组织的特征, 特别关注了中国企业“家长式领导”行为对企业绩效的影响。在此基础上, 台湾学者郑伯壎等 (2000) 系统开展了家长式领导研究, 总结了家长式领导的三个要素, 即权威、施恩和道德领导, 并且对这些领导行为对企业业绩的关系做了深入研究。

近年来, 一些学者对家长式领导行为所包含的维度进行检验。吴敏等 (2007) 在对中国式变革型领导、交易型领导和家长式领导行为进行比较和研究的基础上, 分析了三种领导行为的特性及其在我国企业的表现和适用性, 获得了具有我国文化特色的独特维度。杨百寅等 (2010) 以实证方式探索了家长式领导、人际信任这两个本土化概念与高管团队有效性的关系, 发现家长式领导的仁慈、德行领导对高管团队有效性有显著的积极影响, 威权领导对高管团队有效性有显著的消极影响。杨斌等 (2012) 初步总结出“兄长式”领导的四个维度。中国大陆学者对领导风格的研究, 较多地从领导风格与企业文化、员工态度、企业绩效、组织公正和组织承诺等方面展开大量的研究。

总之, 家长式领导和CPM领导理论, 都说明了中西文化背景下的领导行为具有差异性。然而, 这些领导行为具体的内容、领导风格是否对员工留任意愿产生影响、哪些方面对员工留任意愿产生作用以及如何对员工留任意愿产生影响等问题还值得进一步研究。这些问题也是本研究关注的重点。

(二) 离职意愿

离职意愿 (turnover intention) 是个体期望离开他 (她) 目前所从事工作甚至所在组织的行为意向或态度。即离职意愿是指个体产生离职行为前的心理状态, 要探讨员工的离职行为, 在实际调查研究的实现上有诸多困难, 为克服诸多困难, 许多学者都认为“离职意愿”是考察员工离职行为非常好的预测指标。例如, Porter和Steers (1974) 表示, “离职意愿”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为。Mobley (1977) 认为员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头, 而离职意愿则跟在好几个其他步骤 (离职念头、寻找工作机会、评估比较其他工作机会) 之后, 是实际离职行为前的最后一个步骤。Mobley (1978) 等多位学者认为行为的直接前因是意愿, 因此要观测员工是否会发生离职行为或进行人力运用的规划, 对于员工离职意向应加以研究探讨。他们同时指出, 离职意向是工作不满意、离职念头、寻找其他工作意向与找到其他工作可能性之综合表现。

近年来, 学者们研究了影响员工离职的诸多因素, 譬如张勉等 (2001) 通过实证分析发现教育、行业、工作满意度、收入等对员工流失意图有显著的影响。崔勋等 (2003) 实证分析发现员工的组织承诺、组织公民行为与对离职意愿有显著影响, 组织信任对对离职意向具有显著的负向预测效果。张一弛等 (2005) 检验了员工个体的价值观在离职倾向决定过程中的调节效应。龙立荣等 (2010) 通过层级回归和优势分析进一步验证了四类薪酬满意度与员工情感承诺和离职倾向的关系及内在作用机制。凌文辁等 (2011) 研究证实职业高原对工作满意度和组织承诺负向作用明显, 也会导致员工离职倾向的增加;而且, 职业高原会通过工作满意度和组织承诺部分中介作用于离职倾向, 工作满意度也会通过组织承诺部分中介作用于离职倾向。张瑞娟等 (2011) 探讨人力资源管理实践系统对员工个体离职意愿的影响。诸多研究显示, 对员工离职意愿的研究为解决组织如何防止员工离职的问题起到了重要作用。然而, 主管的领导风格是否会影响员工离职意愿?员工关系是否会影响到员工离职意愿?无论是在理论层面还是在实践层面, 对员工离职问题的研究尚未形成统一的结论。

(三) 员工关系

员工关系 (员工与组织关系) 是20世纪80年代以来, 西方学者基于社会交换理论研究组织管理的一个重要问题。徐淑英 (1997) 基于社会交换等理论, 从雇主角度出发, 提出员工与组织之间存在的四种不同类型的关系, 研究了身处不同关系模式中的员工, 其反应模式也表现出不同的特征, 并分析了雇佣关系对组织承诺、满意度、忠诚、工作绩效的影响。改革开放以来, 华人企业组织的经营与管理受到了企业组织实务者与研究者的关注。其中, 樊景立等 (1997) 阐述了关系人口学和中国关系两个概念之间的差异, 以及产生影响的不同机理。忻榕等 (1998) 的研究认为人口背景的相似性对关系有很大影响。

20世纪80年代之后, 许多华人学者开始关注华人社会的关系问题。随后国内外的有关学者从员工关系对员工和组织绩效的影响进行了研究。近年来, 吴继红等 (2005) 在前人研究的基础上, 建立双向视角的员工-组织关系I-P/C模型。蒋建武等 (2012) 对非典型雇佣下的员工-组织关系及其对员工绩效的影响研究。徐燕等 (2011) 基于社会交换理论, 探讨了员工组织关系中的社会交换和经济交换对员工情感承诺和离职意向的影响关系。徐淑英等 (2009) 阐述了员工-组织关系是如何发挥作用, 并验证了员工与组织关系对员工离职倾向的影响。

程延圆 (2003) 认为员工关系源于但又有别于劳资关系。需要说明的是, 劳动关系是劳资关系在计划经济时期因“资方”缺位的又一种替代性表述。员工关系属于“合作论”, 即由企业和员工双方利益引起的, 表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和。员工与企业的关系应该是雇佣关系、合作关系、成长关系的总和。员工进入企业的那一刻开始, 就与企业产生了关系, 并且这种关系很大程度上决定了员工的去留。然而, 以往针对这一假设的实证研究并不多见。因此, 针对这一方面的实证研究有助于人们进一步对员工关系的研究。本文通过假设验证员工关系对领导风格和离职意愿的影响来进一步加强对员工关系的研究。

对领导风格、离职意愿及员工关系等相关理论分析可以看出, 以前的研究为我们探讨领导风格、离职意愿与员工关系提供了一些理论上的指导, 但是, 这些研究成果大多数是在西方文化背景下得出的, 国内在实证研究方面较少。我们尚不清楚不同的领导风格与员工关系及员工离职意愿之间的关系。因此, 结合我国企业目前普遍存在的离职率居高不下的问题, 分别就领导风格对离职意愿的影响机理和员工关系在二者之间的中介作用进行研究。为企业领导者转变领导风格, 建立和谐员工关系, 促进组织发展提供指导。

二、研究假设

(一) 领导风格对离职意愿的影响

在我国差序格局的文化背景下, 家长式领导中的威权领导、仁慈领导和德行领导是领导者在企业治理与发展过程中不可或缺的领导方式。加之我国经济社会正处于转型期, 企业也处于经济体制的调整期, 众多的风险集中在领导层更加强化了领导者在企业中的轴心作用。诚然, 员工离职的原因是多方面的, 但不可否认领导风格是其中不可忽视的一个方面, 众多研究也证实了这一点。沈建兰等 (2010) 通过问卷调查证明了:领导风格与离职倾向之间具有显著性关系。

贾良定等 (2007) 在探讨领导风格与员工工作态度的实证研究中, 得出结论:变革型领导不仅直接对员工的组织信任和组织承诺产生作用, 而且通过组织对员工的广义和平衡互惠使员工产生对组织的信任, 从而提高员工的组织承诺和降低员工的离职意愿。此外, 陈致中等 (2010) 针对480名企业员工进行的大样本调查, 证实了变革型领导对员工的组织承诺有正向影响, 对离职意向则有负向影响;而在变革型领导对离职意向的影响机制中, 组织承诺更起到了中介变量的作用。于强 (2009) 通过对组织承诺研究证实改善企业员工关系管理, 可以帮助企业留住、激励核心员工, 提升员工的组织承诺。基于以上分析本研究提出如下假设:

H1:领导风格 (集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导) 对员工离职意愿有显著影响。

(二) 领导风格对员工关系的影响

家长式领导普遍存在于我国企业中, 使得广大领导者在企业中的作用犹如鲜桃的内核, 处于组织“车轮”的轴心, 是企业成长的关键和根本动力, 也是企业文化的来源与基础 (刘平青, 2009) 。因此, 在领导者自觉不自觉营造的企业氛围中形成的员工关系也必然会受到领导风格的影响。俗话说“榜样的力量的无穷的”, 如果一个单位的领导具有奉献精神, 廉洁奉公, 处处以身作则, 把组织的利益放在第一位, 则组织内部也会形成一种良性的气氛。基于以上分析本研究提出如下假设:

H2:领导风格对员工关系有显著影响。

(三) 员工关系对离职意愿的影响

员工关系的形成贯穿于企业的方方面面, 从把员工招进企业的那一刻起, 员工关系就开始形成和起作用了。徐淑英 (1997) 基于社会交换等理论, 从雇主角度出发, 提出员工与组织之间存在的四种不同类型的关系, 认为员工关系是一种交换关系, 即组织对员工的投入与员工为组织的贡献之间的交换关系。徐燕等 (2011) 基于社会交换理论, 探讨了员工组织关系中的社会交换和经济交换对员工情感承诺和离职意向的影响关系。Hom P.W.and Tsui A.S.et al. (2009) 阐述了员工-组织关系是如何发挥作用, 验证了员工与组织关系对员工离职倾向的影响。徐晓珍 (2008) 在探讨基于员工关系的企业和谐管理时, 通过实证研究指出和谐的员工关系能够实现提高员工忠诚度和降低人才流动率等目的, 并进而促进企业经营效率的提高。刘平青等 (2011) 对创业型企业员工的离职问题的实证研究发现:内部营销对留任意愿有显著正向关系。基于以上分析本研究提出如下假设:

H3:员工关系对离职意愿有显著影响。

(四) 员工关系在领导风格与离职意愿之间存在中介效应

在上述假说推理的基础上, 本文进一步提出中介效应假设H4:员工关系对领导风格与离职意愿间关系有部分中介效果。

本研究旨在以我国企业员工为对象, 探讨领导风格、员工关系及离职意愿三者间的关系机理。具体来说, 以领导风格为自变量, 离职意愿为因变量, 员工关系为中介变量, 并进一步探讨员工关系的中介效应。其中领导风格由集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导6个维度构成, 员工关系和离职意愿都是单维度变量。研究架构如图1所示。

三、研究设计与方法

(一) 问卷设计与调查过程

问卷内容包括领导风格量表、工作绩效量表、员工关系量表、人口统计学变量四部分。

1. 领导风格量表。

领导风格的测量选取的是郑伯壎 (1995) 发展的家长式领导因素分析量表:三元模式量表。本量表总体分威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度。其中威权领导部分13个题项、仁慈领导部分11题项、德行领导部分9个题项, 来衡量被试员工对其直接领导在威权领导、仁慈领导和德行领导方面的评价。采用5点量表计分, 由“非常不同意”到“非常同意”分别给予1-5分, 下同。

本研究在三元模式量表的基础上经因子分析重新将其定义、发展为集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导等6个维度, 解释的方差为68.43%。这种因子划分法, 与郑伯壎等人提出的家长式领导的三个维度的划分本质上并不冲突, 总体上是“集权领导”和“严格领导”对应于“威权领导”;“工作仁慈”和“生活仁慈”对应于“仁慈领导”;“败德领导”和“魅力领导”对应于“德行领导”。这样划分是基于探索性因子分析和我国企业现实分析的需要。参考家长式领导风格的定义, 结合前期的访谈, 现将各种领导风格的定义描述如下。

集权领导:领导者强调其权威不容挑战, 要求下属完全服从自己, 做事按照自己的意志进行, 独享自己获得的信息而不与下属分享。

严格领导:领导者采取严格的管理办法, 对下属的绩效做严格的监控与要求。

工作仁慈:领导对下属工作中遇到的困难, 所犯的错误给予谅解和指导, 体现自己对下属工作方面的关怀和照顾。

生活仁慈:领导除了对下属工作中的困难、错误表示关怀外, 甚至将这种关怀和照顾延伸到下属的私人生活和家庭成员身上, 特别那些长时间跟随自己、忠于自己的下属。

败德领导:领导者的个人操守和修养较差, 具体的行为表现为自私自利、公报私仇, 推卸责任等。

魅力领导:与败德领导相对, 领导者的具备良好的个人操守和修养, 能够站在道德的高度严于律己, 为人不自私、公私分明、以身作则, 这样的领导者常常被下属认为是自己做人的模范和榜样。

2. 员工关系量表。

本研究选用Hang Yue等人 (2008) 编制的员工关系量表, 该量表由单因子构成, 由六个比较受到公认的题项构成。本研究依据此量表并经专家修订符合我国企业的用语, 再进行探索性因子分析, 分析结果表明, 员工关系量表的六个项目共同测量一个因子, 解释的方差为60.9%, 因子命名为员工关系, 条目的内容能较好地符合所属因子的含义, 并且结构稳定, 员工关系问卷具有比较好的结构效度。

3. 离职意愿。

本研究选用Cropanzano等人 (1997、1999) 编制发展的离职意向量表, 该量表由单因子构成, 用三个比较受到公认的题项来衡量, 采用Likert五点尺度测量。以此量表为基础, 再经专家修订符合我国企业的语言环境, 之后进行探索性因子分析, 分析结果表明, 离职意愿量表的三个提项共同测量一个因子, 解释的方差为73.532%, 因子命名为“离职意愿”, 条目的内容能较好地符合所属因子的含义, 而且结构稳定。因此, 离职意愿问卷具有比较好的结构效度。

4. 人口统计学变量。

包括性别、年龄、教育程度、月收入等。以上3个量表中的具体题项请见表1、表2。

本次共收集有效问卷2 005份, 从企业类型来看, 中小民企数量最多744份, 占总有效问卷的37.11%;其次是大型央企, 为634份, 占有效问卷数量总量的31.6%;剩余大型民企、一般国企、500强外企和其他外企分别是230份、156份、134份和107份, 相应比例为11.474%、7.782%、6.683%和5.343%。

(二) 问卷信度和效度检验

本文研究使用同质性信度来检验问卷的信度, 领导风格六个维度的Cronbach’sα系数分别为0.901、0.862、0.919、0.918、0.913、0.891, 员工关系和离任意愿的Cronbach’sα系数各自为0.899、0.848。可见, 信度系数远大于0.70的统计学要求, 说明本文研究所用问卷的信度良好。信度检验结果列于表1中。以上信度和效度分析结果表明, 本文研究所采用的问卷, 适用于对本研究。

1. 因子分析。

通过因子分析, 本文从领导风格的18个题项中获得6个因子 (如表1所示) , 由集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导、魅力领导共同解释领导风格, 这6个因子的累积方差贡献率为70.030%。员工关系和离职意愿都为单因子, 各个题项的累计方差贡献率分别为66.529%和76.227%。

由表2所示, 因子分析结果表明, 员工关系为单因子, 其因子载荷为66.529%。离职意愿也为单因子, 其因子载荷为76.227%。

2. 控制变量。

为保证研究结果的稳定性, 防止由于一些人口统计学变量影响主要变量而导致推理上的偏差。结合研究目的, 尤其是在前期访谈中获得的信息, 为了让研究结果比较稳定, 排除一些人口统计学变量对主要变量的影响, 依据本次调查对象的基本特点, 引入性别、年龄、文化程度、月收入作为控制变量。

3. 分析方法。

使用SPSS16.0软件对研究数据进行如下处理: (1) 检验研究所用“领导风格”、“员工关系”及“离职意愿”问卷的信效度, 计算各变量间的相关系数; (2) 通过多元回归分析, 验证领导风格对员工关系的影响、员工关系对离职意愿的影响、领导风格对离职意愿的影响及其中员工关系的中介效应。

四、实证结果分析

(一) 样本个体基本情况描述

本文选择企业员工作为受试样本, 为提高调查的准确性, 调查样本的选取采用按部门的分层随机抽样方法, 在北京、山东、河南、浙江、广东及四川选取69家企业进行问卷调查, 涉及的行业有制造、服务、出版、证券、高新技术等, 抽样对象为企业内的各类员工。经数据分析发现, 在这2005个被调研者中目前为止有过离职经历的有1 209人, 即离职率为59.0%。样本的基本情况如表3所示。可以看出男性员工明显多于女性员工、教育程度和月收入总体不高、年龄普遍偏低是目前我国企业员工具有的一般典型特征。这些特征与研究者实际访谈中的情况相吻合, 符合我国企业的基本情况, 表明样本来源具有较高的表面效度。

(二) 均值及相关分析结果

各变量 (或因子) 的均值及相关系数如表4所示。

从表4的相关分析中, 各研究变量的平均数、标准差以及变量间相关系数。企业员工的领导风格状况中, 工作仁慈的领导风格得分最高 (平均数3.490) , 说明当前我国企业中领导的工作仁慈领导风格体现得最为明显;员工关系的均值为3.571, 说明被调查的我国企业中的员工关系处在一般水平, 有待改善提高;离职意愿的平均数为3.495, 说明目前我国企业中员工的离职意愿处于一般水平, 这也显示我国企业员工的离职率可能较高。领导风格6个维度间具有显著的中度相关;领导风格的6个维度均对员工关系呈现显著相关, 其中集权领导和败德领导与员工关系显著负相关;除集权领导和败德领导外, 领导风格的其余4个维度均对离任意愿呈现显著相关;员工关系对离任意愿则呈现显著负相关。

注:*p<0.05;**p<0.01。

(三) 回归分析

1. 由表5模型1可见领导风格6个维度中除集权领导维度外, 其余5个维度均对员工关系有显著影响。

其中, 严格领导、生活仁慈、工作仁慈和魅力领导对员工关系有极显著正向影响;败德领导维度对员工关系有极显著负向影响。由以上分析, 可见如果领导具备一定的威权作风、仁慈品质和良好的德行, 那么企业员工关系就越和谐。

注:***表示在1%水平上显著, **表示在5%水平上显著。

2. 领导风格对离职意愿的多元回归分析。

表6模型2表明, 领导风格中的生活仁慈、工作仁慈和魅力领导维度均对离职意愿有显著负向影响, 可见如果领导在日常行为中关心照顾员工的生活与工作, 维护员工的面子, 同时公私分明、以身作则, 使员工形成知恩图报的意识并效仿行为, 那么企业员工的离职意愿将越低。

注:*p<0.05;**p<0.01;***p<0.001。

3. 员工关系对离职意愿的多元回归分析。

由表6模型3可见员工关系对离职意愿有负向显著影响。也就是说, 企业内员工关系越和谐, 则该企业员工的离职意愿越低, 相反, 离职意愿则越高。可见营造企业内部和谐的员工关系, 有利于提高企业员工的留任意愿, 进而降低员工离职意愿和离职率。

4. 员工关系的中介效果。

本研究以回归分析来检验员工关系在领导风格与离职意愿间关系上的中介效果, 结果如表6所示, 根据Baron与Kenny (1986) 建议, 以回归模式检验中介效果 (mediated effect) 时, 中介效果成立需有3项条件, 分别是:

(1) 自变量与中介变量分别均与因变量间存在显著关系。由模型2与模型3的检验显示, 领导风格与员工关系分别对离职意愿产生显著影响。

(2) 自变量与中介变量间存在显著关系。由表5模型1可知领导风格与员工关系间存在显著影响关系。

(3) 置入中介变量后会降低自变量对因变量的关系;自变量与因变量的关系会因为中介变量的存在而减弱, 则为部分中介效果, 若变得不显著时, 则为完全中介效果。

由表6模型2, 在未加入员工关系 (中介变量) 时, 领导风格的生活仁慈、工作仁慈和魅力领导维度均对离职意愿有极显著负向影响;模型4当纳入员工关系 (中介变量) 后, 生活仁慈和魅力领导的显著性有所降低, 可见员工关系在领导风格与离职意愿间产生部分中介效应。其中各因子间方差膨胀系数 (VIF) 介于1.03-2.79之间, 说明各因子间不存在共线性。

(四) 路径分析

本研究以路径分析探讨领导风格对离职意愿的影响效果分析, 路径系数以回归分析求得的标准化回归系数。

由图2可知领导风格对离职意愿具有直接负向影响效果, 路径系数为-0.256 (p<0.001) , 除了直接效果外, 还有通过员工关系作为中介的间接效果, 间接效果由两个直接效果 (领导风格→员工关系, 员工关系→离职意愿) 所组成, 其强度由两直接效果的标准化回归系数相乘而得0.346×-0.443=-0.153, 而领导风格对离职意愿的整体效果为直接效果加上间接效果, 整体效果达-0.409, 显示领导风格对工作满意度有显著影响效果, 更显示若能提高企业内部员工关系水平, 将能有效降低员工离职意愿。

五、结论及管理建议

(一) 研究结论

本研究基于员工关系视角, 探讨领导风格对员工离职意愿的影响过程, 运用多元回归统计分析工具, 实证分析了领导风格、员工关系与离职意愿各变量间的相互影响关系。研究结果表明, 一方面, 企业领导的领导风格显著影响员工的离职意愿。虽然企业中影响员工去留的因素众多, 既有组织内的, 也有组织外的, 但本研究发现领导的仁慈品格及其个人魅力对员工的去留有很大影响。这也说明现今我国企业的跳槽率居高不下与领导对员工的关心不足, 只是在一味地追求高绩效有关。因此企业构建员工关系应以关心员工成长, 为员工提供安心的工作和维护身心健康为核心。另一方面, 员工关系在领导风格对离职意愿的影响中起中介作用。本研究发现员工关系在领导风格与留任意愿间具有部分中介效果, 也显示员工关系对企业员工离职意愿的改善有显著影响。这说明, 领导风格并不仅仅直接影响到员工离职意愿, 还通过员工关系起到间接影响作用。在员工需求多样化的组织环境内, 企业领导者的领导风格对员工的心理需求产生不同程度的影响。领导风格可以改变员工与组织的关系, 进而改变员工对组织的态度, 增强组织的认可度, 提升组织组织忠诚度, 形成心理契约违背的约束力, 进而影响员工的留任意愿。

(二) 管理建议

基于目前特别是新的《劳动合同法》颁布后, 我国企业的危机事件中, 由于员工关系问题引起的纠纷越来越多, 劳动争议案件和因劳动纠纷引发的群体性事件 (集体罢工、集体讨薪、连续坠楼等) 呈不断上升的趋势。因此, 要想降低企业员工的离职意愿, 构建企业内和谐员工关系, 企业应重视基础管理、领导风格及员工关系等方面的建设。

1. 夯实基础管理, 提升一线领导的领导力。

一线领导在企业日常的生产和工作过程中与员工的接触最多, 在员工心目中他们就代表了企业。一线领导说是领导, 但在企业的管理实践中的重视程度一直不够。数据分析结果显示一线领导的领导风格对员工关系和员工离职意愿的影响是显著的, 也就是说一线领导的领导风格某种程度上决定着企业员工关系的好坏和员工离职意愿的高低。

调研过程中, 很多有过离职经历的员工反映自己之所以离开之前的企业, 并不是对企业的未来不看好, 而是因为于自己的直接上司相处不和睦。因此, 企业应加强对一线领导的管理与培训工作, 全面提升其领导力。

2. 针对新员工的特征, 在领导风格调整方面应有新的作为。

新一代员工心态更为开放, 处事更为灵活, 注重追求个人兴趣, 实现个人价值, 维护自我权利, 同时对权威和权力的认知有所淡化, 厌恶受规则约束, 自我意识强烈, 这些特点决定了新一代员工需求的多面性、动态性。这也对领导者提出了挑战。

为了适应员工的这种需求变化, 领导者应以战略性的眼光, 在风险可控的范围内, 依据企业员工的特点和企业所处的发展阶段, 适当的调整自己的领导风格, 多体现自己的仁慈品质和良好德行, 使之适应员工的多样化需求, 同时适应于企业的成长、创新和发展, 从而促进企业从以“家文化”为基础的集权式管理模式向以契约为基础的员工与企业共同发展的管理模式转化。

3. 企业和新员工都需要及早准备, 从入职开始构建员工关系。

员工关系本质上是基于工作交往而产生、但影响范围又不限于工作的一种人际关系, 包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系, 甚至可以扩展到与企业外特定团体 (企业会员、原材料供应商等) 或个体的某种联系。它的影响范围不仅包括企业内部, 也包括与企业经营有密切关联的团体或个人。

针对目前国内劳动关系的理论研究和实践, 主要强调通过完善法律法规和加强执法工作来保障企业和员工的利益, 或强调政府、行业协会和工会组织三方的协商等“事后”处理方式, 本文从企业领导、员工、组织三方互动的视角出发, 将传统员工关系重视事后冲突关系的处理, 拓展为从新员工入职开始构建员工和企业的合作关系, 从而为有效地减少员工离职。

摘要：本文以中国本土企业2005名员工为样本, 研究中国情境下领导风格对员工离职意愿的作用机理, 尤其探讨了员工关系在其中的中介效应。研究结果显示:领导风格对员工离职意愿有不同程度的影响, 领导的仁慈品格及其个人魅力对员工的去留有显著影响;员工关系在领导风格与离职意愿之间具有部分中介效果, 员工关系对企业员工离职意愿的改善有显著影响。

篇4：员工待岗和离职管理规定

90后员工离职现状

随着老龄化社会进程越来越快，我国劳动力市场相应的发生了一系列变化，用人市场已经全面进步入90后时代。90后泛指1990年以后至2000年之间出生的所有中国公民。由于时代的发展和变化，他们在思想理念、工作方式、价值观念等上都和老一辈中国人有明显的差异，尤其在离职问题上，90后与前辈们有着非常大的区别。根据2015年百度用户消费事业群组发布的《90后洞察报告》数据显示，对于职场跳槽，90后比80后更加果断：96.15%的人会在条件允许的情况下选择“另谋他就”，“一份干一辈子的工作”在他们看来是无趣和不可能的事。从以上的数据可以看出，跳槽，离职已经成为了90后工作当中经常面对的问题，按照以上的数据去分析90后在一千企业的离职率最少有30%，还经常出现闪辞的现象。

90后员工离职率高的原因

市场原因。市场原因是90后员工离职的一个外在原因。在针对90后离职的调查过程当中，仅因外在市场条件的允许就选择离职的几率高达96.15%，这说明外在市场的变化对90后离职有重大影响。外在市场的变化，主要包括工作报酬、工作条件、劳动时间等，其中工作报酬对90后员工离职具有很重要的影响，根据深圳市罗湖人才市场发布的《2014年深圳罗湖区高校毕业生就业分析报告》显示，2013年高校毕业生期望月薪与实际起薪的差距为1253元，2014年期望月薪与实际起薪为1154元，虽然期望薪资与实际薪资的差距有略微的下降，表示毕业生们已经慢慢在走出自己的象牙塔，但金额差距仍保持在1000元以上。这也就导致很多90后员工在看到另一家企业工资高出现有收入之后就会快速选择离职。

个人原因。个人原因是90后员工离职率高的内在原因。这个原因主要是受个人主观因素影响。90后在出生时改革开放已经显现出明显成效，这一时期也是中国信息飞速发展的年代，所以90后可以说是信息时代的优先体验者。由于中国计划生育政策的影响，90后普遍为独生子女，他们所处的时代环境和生活条件相对来说比较优越，在对世界的看法上有着自己独特的价值观念。部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，只是单纯的考虑工作条件不好，不习惯，不适应等等，另外的确存在部分90后员工对待工作态度不认真，缺乏应有的责任心。

最重要的原因莫过于近年来毕业的90后员工有一定的经济基础，强大的经济后盾使得毕业生没有太大的就业压力，毕业生寻找满足兴趣爱好的工作大于为满足生活需求而就业的意愿，寄工作于娱乐成为求职者的一种风潮，不在乎工作是否带来多大的晋升空间。他们对于未来有着自己的规划，毕业就找工作也不过是为了实现自己梦想的跳板而已。

企业人力资源管理原因。企业人力资源管理原因是90后员工离职率高的重要因素。企业对于90后员工的管理，一直延续之前的模式，并没有针对90后员工的特性作出相应改变，这就导致90后员工在工作时没有被重视感。很多企业的90后员工都是初次工作，而且也并没有做好相应的职业规划和学习培训，没有使90员工感到工作的吸引力。工作枯燥而无聊，是很多90后员工萌生离职年头的初因。另外，90后的高校毕业生在选择工作岗位时更加注重企业的公平公正，而非福利待遇，这和以前的求职者有着很大的不同。他们注重公平公正的原则和对自己的尊重，希望未来的企业能够以老者的姿态引导自己进入职场。他们希望能够借助企业的平台，尽快的进入到残酷的职场生涯中，提升自己，感受现实。而在现实的职场竞争中，没有企业会花费大量的时间对新入职的员工进行培训或者沟通了解，他们更多的采用优势劣汰的原则，希望能够以最优质的员工为自己带来最大的利益回报，所以在这方面企业的用人理念和90后员工的工作理念产生了较大的分歧，也更容易导致90后员工的离职风潮。

90后员工离职率高的管理措施

完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。市场原因是90后员工离职的外在原因，因此企业在针对90后员工的管理过程当中，首要考虑的就是薪酬因素。在薪酬管理上，根据自身企业实力，薪酬设计关联绩效考核，并与市场薪酬水平接轨，实现能者多得，多劳多得，这样可以充分体现企业对员工能力的认可，满足其尊重需求，提高企业对90后的吸引力。同时企业应该兼顾福利设计，提供丰富化、多元化的福利政策，供员工自由选择。

加强技能培训和职业规划。加强技能培训和职业规划。很多企业的90后员工都是初次工作，因此在实际的工作当中需要对这部分员工进行详细的职业规划和学习培训，这样才能使90员工感到工作中的乐趣和吸引力，从而提高工作的积极性。在实际的培训当中，要对工作有针对性的规划。在培训的内容上，可以采用两种内容，第一，对企业文化、管理制度和发展进行培训。让员工充分的了解企业，认识企业，让90员工认识到企业与自身的发展息息相关，休戚与共。第二，对职业技能的培训。在职业技能培训上，要定期对90后员工进行专业相关的培训，让90员工体会到在工作当中能够学习到新的知识和技能，提升工作的积极性。

另外要做好90后员工职业规划。很多90后员工对自身职业的未来发展方向不清楚。在这样的情况下，企业需要进行合理的引导，根据90员工自身的条件进行职业规划。让员工认识到自身的职业发展，与企业的发展是密不可分的，只有企业发展之后，个人价值才能得到提升，因此在职业的道路上脚踏实地的去工作，提高90员工的工作忠诚度。

加强沟通和指导。加强沟通和指导，建立良好的人际工作网络。从以上的原因分析中可以看出，部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，他们只是单纯的考虑自己的工作条件，习惯程度等。部分90员工的确存在工作态度不认真，缺乏应有的责任心的现象。这些因素都可以通过一些行之有效的沟通所化解。在实际的工作管理当中，要和90后员工加强沟通，及时的了解90后员工的心理状态，工作情况等。当90后员工出现离职的意愿之后，主管人员和人力资源部门不能简单的抱怨90后全体，或者直接同意其离职，而要认真沟通，了解员工离职的原因，并及时的进行疏导，只有这样才会使公司人力管理部门切实了解90后群体的心里状态和工作理念，才能在今后的工作中做到未雨绸缪，将一部分90后离职的念头及时掐死在萌芽状态，提升员工工作的积极性。在实际的沟通当中要让90后员工明白企业运转和个人职业运转在人岗匹配的CD关系模型中的运作机制，指出他们的择业性格可能对自己的职业生涯造成怎样的危害。明确告知他们，企业运转的首先要素是人，企业只有顺利循环并持续运作才能够给人提供稳定的工作和可靠的收入。每位员工都需要在工作中做出少量的妥协和让步，多一些付出和接纳。告诉他们怎样选择自己的行为可能会更好。企业应当由自己专业的岗位和人员分析工作者，并且善于做出职业生涯规划指导，通过这些专业的人员和方法运用帮助90后大学生最合理地做出自己的岗位选择好人职业生涯规划。

篇5：医院员工待岗管理暂行办法

第一条：为培养员工工作的责任心和进取心，优化员工队伍结构，提升员工队伍整体素质，提高工作效率体制是本办法。

第二条：本办法适用于在职在岗全体员工。

第三条：员工有下列情况之一者实行待岗管理。

（一）、在医院双向选择竞聘上岗中落聘者；

（二）、劳动态度、业务素质、工作技能等不胜任本职工作者；

（三）、违反规章制度或劳动纪律者；

（四）、不服从工作安排或被所在科室解聘而又未能应聘到其他岗位；

（五）、考核不合格者；

（六）、因工作质量、服务态度被有理投诉，并已造成医院不良影响；

（七）、因个人原因扰乱正常工作秩序者；

（八）、因工作质量、服务态度、合理检查、合理治疗、沟通不到位等原因被有理投诉≥2次/月；

（九）、因违反医疗制度或医疗文件书写不规范造成医疗纠纷，产生一种不良影响；

（十）、有打架或打架行为造成不良影响的；

（十一）、利用工作之便，私自拿回扣者或者索收受患者红包的。

第四条：待岗程序：

1、员工所在部门向人力资源部提出员工待岗意见，填写《员工待岗审批表》；

2、人力资源部会同监察室、党办、医务科、护理部等对待岗意见进行调查，提出处理意见；

3、待岗人员确定后，由人力资源部下发《员工待岗通知书》通知所在部门，并由所在部门通知本人，待岗人员接到通知2个工作日内办理好交接手续，并持相关证明到人力资源部报到，逾期不报到者按旷工处理。

第五条：待岗期限一般不超过3个月，超过规定期限经培训后或者调整工作岗位仍不能胜任工作，又不服从医院调岗者，建议其辞职，若不同意辞职则按解除聘用合同或解除劳动合同处理。

第六条：待岗期间待遇：

待岗期间绩效工资、津贴、年终绩效奖、责任奖等一律不发，只按柳州市最低工资标准发放工资。

第七条：待岗员工管理：

1、医、药、技人员由医务科负责管理，护理人员由护理部负责管理，其它人员由人力资源部负责管理。

2、待岗员工在待岗期间要严格遵守医院的各项规章制度，自觉加强思想和业务学习，提高对所犯错误的认识，认真参加主管部门组织的业务培训，努力提高思想素质和专业素质，争取重新上岗。

3、待岗员工应在待岗期满前一周向人力资源部递交待岗工作总结，相关部门考核合格后，人力资源部和相关部门协商提出工作安排

意见，报院长办公会批准后，准予重新上岗。重新上岗后按新岗位执行工资、绩效工资等福利待遇。考核不合格经院长办公会批准可建议其辞职，若不同意辞职则按解除聘用合同或解除劳动合同处理。

篇6：员工离职的原因和管理

员工离开公司的理由很多，可谓是千千万万，五花八门，如：感觉不适合这份工作，找到新的工作等等，大部分说的都不是真话，我想大家都心里明白。作为高层管理人员而言，最需要弄明白的就是，我们的员工为什么会找借口离开?原因找到，问题自然也就解决了一半。员工离开公司通常主要是因为以下几个方面的原因：

1、对直接领导不满意

2、被老员工“ ”

3、看不到前(钱)途

4、客户太叼，不好伺候

5、同事关系紧张

6、所在行业萎缩

7、对公司发展没信心

8、工作环境恶劣

9、有更好的发展

10、其他原因

我的一位同学在隆力奇工作的，与我分享过一个信息：隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡;二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见，

同时，笔者也听说――奥美公共关系国际集团每年为离职雇员举办聚会，他们中的许多人目前在为奥美的客户公司效力;麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，并组织交流聚会。

一般来说，人才流动来去，是职场常态，懂得运用“凤还巢”的策略、善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才;一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员工都是候选人，不用冒着引进“空降部队”的风险。

但为何有些企业，一旦员工与东家“分道扬镳”，就互相诋毁呢?这其实是一种“双亏”的结局，对谁都没有好处。因此，员工当守员工之道，不做一些短视的市场行为，而企业呢，对于离职的员工，理当诚信，按照用工协议，不妨严格甚至宽泛执行，不要因为一些鸡毛蒜皮的小事，去克扣工资、奖金、差旅费等等。

在这里，建议一些中小企业老板对于犯有小错的离职员工，甚至可以放其一马，说不定，以后还有合作的机会，没有必要弄得象仇人似的。毕竟，离职员工的口碑在业界或者行业也是很重要的。

篇7：员工待岗和离职管理规定

.员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。.一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50％。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35％左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。

关注隐形成本

员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50％左右。面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后,企业更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60％,也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。

流失率的可控范围

每一个企业的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,陈国涛认为不可能得出一个.放之四海而皆准.的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右, 求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。而自己企业却达到15％,这样就可看出企业的离职率肯定是.超标.了,这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6％～8％,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业在竞争中取得优势。

企业如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率？首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。此外,不同发展阶段的企业,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业的员工流失率可能要比成熟企业高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。

积极与消极并存

对员工的离职,陈国涛认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展等方面都可作进一步的改进。找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业.吐故纳新.的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业的高层管理人员中,一般都会在企业服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。陈国涛提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,这是一种危险的举动,如果是因为技能或技术的原因而选择离职那还可以接受,但如果仅是因为薪酬而选择离职,则太过危险。

自己获得职场友谊毫无信心,二是对他人的职场情谊心存嫉妒。我们被告诫了太多遍:逢人且说三分话,不可全抛一片心,不要妄想和同事交什么朋友,所谓的小圈子,更要避让三分。如今,我们也常拿这话告诫新人。却忘记了办公室时间占你我每天的三分之一,.职场圈.好似一个无形的场,人脉、信息、经验、秘籍都可分享;你躲避不得,却有选择和营建.圈子.的自由,它的大小和质量,关乎你长期的职业曲线。

而办公室小圈子的确也有其迷人之处,它可以提供我们重要的社会支持。其中之一被学者们称为.工具性社会支持.。小圈子中的人彼此熟悉,沟通良好,能互相提供协助,完成工作任务。另一种则被称为.情感性社会支持.。工作上遇到挫折, 在众多的南平招聘网站中，不能盲目的投递简历，要精益求精。小圈子中的伙伴会比家人更容易读懂你的委屈,往往也更能提供安慰,减轻工作及生活所带来的压力。然而,若身为公司新人的你就此认为,既然处处有圈子,就不如快快圈住自己,那就不是明智之举了。比较聪明的做法是:

第一,先冷静观察。

到了新单位后,首先你得耐着性子多观察,多向他人请教发问,以了解公司文化是否支持小圈子的存在,并设法厘清办公室政治派系的脉络。面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。在初期,聪明的做法是,对所有的圈子都抱持友好态度,但不要立刻站队。有位职场新人刚到办公室,连续几天答应一个圈子的午餐邀约,不久之后,发现自己被糊里糊涂地贴上标签而遭到其他圈子的排挤,这让他感慨不已:.原来饭是不能乱吃的!.所以在一开始应多和各方人马来往,并主动和不同部门的人互动熟悉,会比一下子太过贴近某个圈子来得好。

第二,考虑圈子性质。

要不要加入圈子,你还得考虑周遭这些圈子的性质。一般而言,办公室小圈子可分两类:一类是友谊圈子。同事之间出于志趣相投所形成的小圈子,例如美食圈、运动圈、电影圈等,这些友谊圈子的形成能让我们在职场中建立深厚的人际情谊而能更乐在工作。有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。我就曾经在企业的现场听到一位学员说,他被高薪挖角,却打死不会跳槽。原因是因为,他实在不愿意离开这些办公室好友。另外一类则是利益圈子,这类圈子的形成主要是为了结党营私,也就是人们常说的.办公室政治.。在这样的圈子中,比较少人际情感的交流,更多的是权力的维护及运作。若加入这样的圈子,也就容易卷入办公室政治斗争中,当然不可不慎!

在考虑清楚后,若你决定要加入小圈子,掌握以下的原则就能让你应对自如。

第一,分享信息,而不传递评论。

即使是兴趣圈子,工作同事聚在一块儿,也不可避免地会聊到公事。这是交流各部门的一些客观信息,例如已经确定的人事异动、部门的新工作项目等,有助于大家掌握公司近况。然而千万别把互动当作真情告白的评论大会。若彼此大吐苦水,甚至聚在一块儿批评领导,不但会挫伤大家的士气,更可能会让你卷入口水战中,造成日后的麻烦。

第二,提供支持,而不制造矛盾。

篇8：加强员工管理,降低员工离职率

近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。

1.直接成本

主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。

2.间接成本

这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。

员工离职的原因分析

导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:

1.个人原因

个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。

2.组织原因

企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。

3.组织与个人适应性原因

组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。

4.外界环境原因

劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。

加强员工管理, 降低员工离职率

企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。

1.选取构建模型的影响因素

从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。

(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。

(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。

(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。

(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。

2.构建模型

综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :

采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:

(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。

(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。

(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。

(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。