员工解聘离职管理

员工解聘离职管理（精选9篇）

篇1：员工解聘离职管理

员工离职解聘管理制度

员工离职需提交书面申请。

（2）员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

（3）辞职员工填写《终止/解除劳动合同申请表》及《员工离职面谈记录表》，经各级领导签署意见审批后，递交行政人事部。

（4）辞职员工收到行政人事部的《辞职答复函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

（5）辞职员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

（6）试用期职员或未签订劳动合同者离职申请应于二日前提出。

3.2辞退、除名

（1）员工严重违反公司规章制度，由其部门经理填写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后，作辞退处理。

（2）辞退员工收到行政人事部的《终止/解除劳动合同函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

（3）辞退员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

（4）员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职，作除名处理。除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

*.*离职面谈

员工辞职、辞退时，该部门负责人与该员工进行离职面谈；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：

（1）审查文件、资料的所有权；

（2）审查其了解公司秘密的程度；

（*）审查其掌握工作、进度和角色；

（4）阐明公司和员工的权利和义务。

（5）《员工离职面谈记录表》经员工和谈话经理共同签字，并交行政人事部存入员工档案。

4.移交、监交

4.1员工获准离职或作辞退处理时，由行政人事部发给《离职通知书》依规定办理移交手续。

4.2离职员工应填写《移交清单》*式*份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交清册由移交人、接交人各持*份，*份送行政人事部备查。

4.3移交事项

（1）现款、有价证券、帐表凭证

（2）原物料、财产设备、器具、公章

（*）规章、技术文件、业务等有关资料

（4）其他应交办事项

4.4监交

（1）经理级以上员工由总（副）经理监交，但情况特殊者，仍由在握董事长指派专人协助监交。

（2）主管级以下员工由直属经理监交。

5.薪资

5.1除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

5.2员工办妥离职手续后，由行政人事部依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

5.3主管级以下员工，行政人事部当日结算薪资后，财务部予以发放。

5.4经理级以上员工，行政人事部将结算的薪资仍做在当月的薪资表中，财务部于次月8日予以发放。

6.管理

6.1员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。

6.2凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。

6.3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

6.4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，需受连带处分。

7.附则

7.1公司员工的离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

7.2辞职员工的辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在*个月内提出的复职要求。

8.本制度解释权归于*＊行政人事部。

9.本办法自20*年*月*日起开始试行。

**有限公司

二○*年*月*日

篇2：员工解聘离职管理

一、离职

1、正式员工要求调离本公司，应提前一个月提交书面离职申请报告，并填写《离职申请单》，提交部门主管负责人。在未得到批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发上月和当月全部薪资，申请离职期间不得累计请假超过五天。

2、接到离职申请报告和《离职申请单》后，由本部门主管填写意见，交人事行政部，后上交总经办审批，审批通过，人事行政部发出《离职通知单》，申请表单由人事行政部保存，到办理离职手续当天，由本人到人事行政部领取《工作交接清单》到相关部门依次审批，审批完后到人事行政部办理离职手续，确认薪资，领取《离职证明》。

3、对于正式提出离职要求的员工，人事行政部会依据其不同情况，给予离职面谈，了解员工离职思想动态，为今后人力资源管理开发提供依据。

4、对于自动申请离职的正式员工，其薪资与在职人员同时发放，细则如下： A、对于当月十五号（含）之前办理离职手续的员工，其上月工资和当月工资在当月15号一并发放。

B、对于当月十五号（不含）之后办理离职手续的员工，当月工资在次月15号发放。

二、解聘

1、对于严重违反公司规章制度或有事实证明已经完全不再适合企业发展的正式员工，有其部门主管同人事行政部协调，提供相关资料数据或说明材料，由人事行政部作劝退处理，部门主管给予相应配合。

篇3：加强员工管理,降低员工离职率

近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。

1.直接成本

主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。

2.间接成本

这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。

员工离职的原因分析

导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:

1.个人原因

个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。

2.组织原因

企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。

3.组织与个人适应性原因

组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。

4.外界环境原因

劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。

加强员工管理, 降低员工离职率

企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。

1.选取构建模型的影响因素

从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。

(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。

(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。

(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。

(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。

2.构建模型

综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :

采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:

(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。

(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。

(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。

(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。

篇4：浅析员工离职管理

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

篇5：员工聘用及解聘的管理规定

为了保持公司正常的生产运行和管理秩序，让员工清楚了解聘用及解聘的程序，特制定本管理规定。

一、聘用程序

1、各部门根据自己岗位的需求，填写《员工需求申请表》报

到综合办。

2、综合办审核后报备总经理，经过总经理同意后着手办理招

聘宜事。

3、招聘回来人员，经过相关部门面试后，核定录用人员，由

综合办发出通知，并令其于报到时携带下列资料，核定原件后，留存复印件各一份。

（1）个人简历

（2）资格证书或职称证书

（3）近期免冠照

（4）户籍本或身份证

（5）最高学历毕业证（大专及大专以上）

4、5、管理人员任，视情况可发给“聘任书”。新进人员于报到日，由综合办检收其应缴资料，若资料不

全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。

6、综合办随后引导新进人员到相关部门逐项协助办理下列

事项：

（1）视情况引导参观各部门（综合办、制造部）

（2）安排岗前培训及三级安全教育（综合办、制造部）

（3）填写《职工入厂登记表》（综合办）

（4）培训完毕，经考核合格后，分配到相关部门（综合办）

二、解聘程序

1、管理人员离职时，须在岗提前一个月向总经理提出离职申

请，经批准后，一月后填写《离职报告》和《解除劳动关系通知及财务清算单》办理离职手续。

2、非管理人员离职时，须在岗提前半个月向工段长提出离职

申请，经批准后，半月后需填写《离职报告》和《解除劳动关系通知及财务清算单》办理离职手续。

3、未提前申明、写出书面离职申请者，或未获准擅离岗位者，一律扣除一个月的工资。

4、离职人员若有交纳养老保险或医疗保险的，需在离职时再

篇6：离职解聘证明

兹有（单位）职工 同志（身份证号码：）已与本单位解除聘用合同，同意其调至其他单位工作。同时，该同志在我单位工作期间认真负责，没有违反职业道德等行为。

特此证明。

单位盖章：

篇7：员工解聘离职管理

一、员工的招聘

（一）招聘计划的制定

1、各部门根据“以事定岗，以岗定人”的原则，按实际需要增补、调换人员。首先向办公室申请，填写《人员增补申请表》，详细写明增员原因和理由，增员的岗位和职责，所需人员的数量，资格要求等，办公室主管审核后，报总经理批示。

2、办公室定期汇总后，提出详细招聘计划，经有关部门（如企划等）审核后，报总经理批准。

3、招聘计划内容包括：招聘职位名称及名额，资格条件限制，招聘稿件拟定，笔试、面试时间、方式的安排，公司宣传资料、海报制作情况，招聘途径等内容。

（二）招聘和应聘

1、招聘工作由办公室负责，通过上网发布、人才市场、职业介绍所、报纸电视广告、员工推荐等方式发布招聘信息。

2、办公室收到应聘资料后，应仔细审核，对合格应聘者及时发出《面试通知书》，或以电话、E-mail通知前来公司笔、面试；不合格应聘者资料予以归档备查。

3、应聘者提交的应聘资料包括：身份证、学历证明、职称证明、健康证明复印件，个人简历，招聘人员情况登记表等。

4、笔试：笔试内容分业务知识测试和能力素质测试两部分，分别由

用人部门和办公室出题，笔试后再面试。

5、面试：面试由办公室主持，用人部门主管参加。面试目的是要了解应聘者的心态、要求、基本情况，考查应聘者的专业水平和能力。必要时，可由总经理再面试。

6、经综合评定决定录用的人员，办公室应及时通知其前来公司报道；未录用人员的资料归入储备人才库中备用。

二、员工的聘用

（一）办理聘用手续：

1、新员工报到：应按通知规定的时间内来办公室报到，报到时应带1寸无冠彩照3张，身份证复印件1份和学历证、职称证、健康证原件。

2、签订劳动合同、保证书，劳动合同应规定试用期，使用期一般为3个月，试用期工资一般为元。

3、办公室发给员工行为规范、员工证和考勤卡（或告知上下班签到办法）。

（二）岗前教育和培训

1、新进员工必须一周经过一周的岗前教育和培训，教育培训工作由办公室负责组织安排。

2、教育培训内容包括：企业文化和企业精神；公司管理制度；GSP规范；岗位职责；业务知识的培训等。

3、培训须有考试和考核，考核结果记入员工档案，作为员工定级定岗，晋升依据之一。

（三）新进员工的定岗

1、根据新进员工的专业、技能、培训表现、用人部门意见，确定新员工的工作岗位。

2、新进员工凭由办公室开具“员工到岗通知书”或“人事调动通知书”及考勤卡（表）到用人部门主管处报到，由部门主管分配具体工作。

三、员工的晋升

按公司员工工资晋升考核办法执行。

四、员工调动

1、部门之间的人员调动必须由部门向办公室申请，经办公室审核同意，并开具“员工调动通知书”一式两份，分别交调出部门主管和所调员工，所调员工凭“通知单”到新部门报到。特殊人员调动须经总经理批准同意。

2、部门之内的人员调动由部门主管决定，经办公室备案即可。

五、员工的解聘管理

（一）员工的辞职

1、员工辞职须向部门主管提出书面申请，部门主管签署意见后，交办公室审核批准，技术人员、中层干部以上人员辞职须由总经理批准。

2、辞职人员须办好交接手续，普通员工交接期为5天，管理人员的交接期一般为15天，办好交接手续后，办公室开具《离职通知书》和解除劳动合同证明书，交还有关证件。辞职员工凭《离职通知书》到财务领取剩余薪资。

（二）员工的辞退

1、凡不适合公司需要者，不能适应公司安排工作者，或因经营状况改变需裁减者，公司有权辞退。

2、被辞退者在接到通知后，应在1天内按规定办好交接手续，凭办公室开具的《离职通知书》到财务领取剩余薪金。

（三）员工的开除

1、凡严重违反公司规章制度；故意损害公司利益；故意泄露或窃取公司商业秘密；犯有严重错误；触犯刑律的；公司将予以开除并发文公布。

篇8：酒店离职员工管理探析

关键词：离职员工价值,酒店管理,人力资源补充库

一、前言

近年来,随着我国酒店业的快速发展及社会就业形势的变化,多数酒店人力资源管理面临招聘难和员工流失率高的双重压力,酒店用工紧张成为业内普遍现象。酒店人力资源部门在花大气拓展招聘渠道的同时,对于身边拥有的一个宝贵人才宝藏却普遍认识不足,那就是缺乏对已离职员工这一人才库的发掘与利用。离职是酒店中的常态现象,如果酒店可以合理地对这些离职员工进行延续性管理,重视离职员工的价值,将这部分员工视为酒店重要的人力资源库,延长人力资源管理链条,将会给酒店人力职业管理带来不菲的效益。

二、酒店离职员工的价值分析

(一)离职员工能对企业提出善意的建议

正常情况下,企业管理者应向离职员工了解这些重要的信息包括:离职原因、对企业当前管理方式的评价、对企业内部工作环境和人际关系的看法、离职后的个人职业规划、获取有效联系方式。企业应该鼓励离职员工说出对企业的不满与建议。而员工既然已经离职,他们对酒店的忌讳较少,如果企业领导能真正放低身段倾听,往往能从他们身上得到有益的信息和善意的建议。

(二)离职员工是企业掌握市场动态的风向标

大部分离职员工具有相对丰富的工作经验,专业技术水平也较高,如果他们离职之后继续从事本行业的工作,那么他们对行业的最新动态和市场信息会相对更加关注,并有自己专业的见解,企业可以通过他们了解到非常有价值的市场信息,有利于了解竞争对手的情况,增强市场竞争能力。

(三)离职员工是酒店的“义务宣传员”和潜在顾客

员工在离开酒店后,他们对酒店的产品也有一定的需求性,像举办婚宴、生日宴,或者所在的公司的庆典、会议等等,他们往往会选择自己熟悉的产品。员工身边的亲戚朋友也可能借助于其对原酒店的熟悉而委托其订房订餐等等。保持与他们的联系,维护酒店与离职员工感情纽带,这种情感会使员工在日后的工作中乐意成为酒店的“义务宣传员”,甚至是商业伙伴。

(四)离职员工是企业未来招聘合适的人选

员工愿意选择重返企业,一定是经过了慎重的考虑,那么忠诚度也比较高。另外,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,他们甚至可以带回其他同行的优秀管理经验和工作技术,为企业创新提供可能性,是企业未来的发展和市场竞争不可缺少的重要资源。而且这部分员工对企业更加熟悉,节约了很大的培训成本,可以直接上岗。

三、酒店离职员工管理的对策及建议

良好的离职管理,可以让员工念念不忘,至少不会产生对企业形象不利的负面情绪;粗放的离职管理,不仅让员工走后对酒店有诸多不满,甚至还可能带走一批人,引起人事动荡。文章对酒店离职员工的管理提出了几点对策和建议:

(一)转变对离职员工的态度

很多酒店都觉得员工既然选择离开酒店,就是不忠,成了酒店的“敌人”。对此,酒店的管理层与员工应该加强交流与互动,共同建设酒店文化,创造良好的工作氛围,善待我们的离职员工。虽然酒店与员工解除了劳动合同,但二者之间的关系还是存在的,将来还有可能成为生意上的伙伴,所以酒店要认真经营这份友谊。

(二)建立离职员工信息数据库

酒店人力资源部门应该建立完整的离职员工信息数据库,在这方面要求酒店的IT部门能够提供相应的技术支持。首先是要详细记录离职员工个人基本信息;其次记录其在酒店的基本情况;然后是追踪离开企业后的后续发展情况;最后是对离职人员进行分类管理,定期进行维护和更新。麦肯锡公司在这方面信息的处理就值得借鉴,他们将离职员工视为毕业离校的遍布各地的“校友”,编纂了一本离职员工的花名册即著名的麦肯锡校友录,随着这些离职员工职业生涯的发展,他们将来会成为潜在客户,无形中形成一笔投资,为公司带来可观的回报。

(三)建立互动平台,持续沟通

酒店可以邀请离职员工参加酒店的年庆、定期寄送酒店的宣传刊物、在员工生日时寄去生日卡片和礼物等,让离职员工感受到酒店对他们的关怀,让他们有归属感。酒店更应善加利用现代通讯软件与离职员工保持联系,例如创建微信群、QQ群等,成立离职员工俱乐部,维持酒店和员工之间的友好关系,保持互动,持续沟通,在一定程度上,可以为企业创造更多的后续人力补充资源。

持续沟通体现了酒店对待离职员工的一种态度,是酒店发出的积极信号。酒店应该与离职员工分享信息,告知酒店的最新动态,向离职员工征求未来发展的意见与建议,酒店可以在分享过程中了解更具体的行业情况,掌握其他酒店的状况,并对自身做出判断。酒店可以通过与优秀离职员工的持续性沟通,和员工之间建立良好的互利合作关系,将离职员工视为人力资源的延长链。虽然他们已经离开酒店,但以他们的工作经验和对酒店客观的了解,酒店通过他们可以介绍更多适合酒店工作的人选,离职员工甚至可以在酒店一些特殊场合缺少人员的情况下提供兼职,并得到一定的经济报酬,这样既缓解了酒店长期存在的一线员工缺乏的现象,又可以保持离职员工和酒店的长期友好合作关系。

(四)设立专门的酒店离职员工管理职位

离职员工是企业人力资源库中等待开发的潜在的宝藏。如今许多跨国公司的人力资源部都设立了一个专门的职位去负责与离职员工保持联系和交流,给这些离职员工提供公司最新的动态信息,并征询他们对公司有什么建议,鼓励他们多提意见,称之为“旧员工关系主管”。世界著名的Bain管理咨询公司专门设立了一个称为“旧雇员关系管理主管”,职责是随时掌握员工离职之后的职业生涯情况,就是为了将离职员工视为公司人力资源,为重新利用创造机会。

酒店可以在人事部门下设一个离职员工管理专员这样类似性质的职位,更有针对性,专门负责与离职员工进行持续性沟通和信息维护,在酒店人员缺乏的时候,可以更快速的找到补充资源。

(五)建立系统完善的离职员工管理制度

1. 离职管理流程制度

对于员工离职,酒店应秉持不强留、不指责、痛快放人、握手言别的宽容态度。为此,酒店应该简化和疏通离职管理流程,在离职申请、审批、人事部门面谈、工资审批发放、员工档案保管与转移、工作交接等方面做到简便、快捷。

2. 面谈制度

离职面谈是指员工在做出离职决定或者办好离职手续之前,和公司领导进行的一种面对面的谈话方式,企业的目的是为了从离职员工那里获得一些相关的信息,便于和离职员工维持良好的关系。面谈的内容包括了解离职原因、员工将来的个人发展规划、员工对企业的评价和意见等,解答员工的问题、排除员工的误解、并表明挽留的态度。通过面谈能够体现酒店对员工的重视和尊重,消除其对酒店负面情绪,让他感受到酒店的关怀,保有对企业的归宿感。酒店不愿轻易让一个优秀的员工离开,离职面谈将会是酒店留住员工的最后一道程序。

3. 返聘制度

对于合格的离职员工,酒店应开辟便捷的返聘通道,欢迎他们“回家”。酒店与员工之间比较了解,可以减少由于用人不合适而产生的风险。返聘员工对酒店的文化、业务等比较熟悉,能快速地进入高效工作状态,同时他们的“回归”也将提升酒店其他员工的忠诚度。当前酒店业面临招聘难的大背景下,这一举措无疑显得更为重要。为此酒店应简化返聘录用手续,在员工的工龄、岗位、薪资级别等方面予以合理的安排。

结束语

总的来说,目前企业在离职员工管理上还处在初步阶段,要形成系统化的管理模式还需要很长一段时间的探索和学习。随着员工离职率的提高,如何做好离职员工的管理对企业来说至关重要,员工无论什么原因选择离开企业都意味着企业人才的损失,甚至可以说是隐藏的危机,离职员工可能会对外宣传他们对企业的所有不满从而影响企业形象,也可能把商业机密带到竞争对手那里。酒店业目前处于长期人才缺乏,需求大量人力资源补充的阶段,回聘离职员工无疑是最好的选择,因此通过借鉴国内外知名公司处理离职员工这方面问题上的做法,学习他们的管理思想和理念,对于酒店来说是大有裨益的,而且加强与离职员工的情感联系在对离职员工进行关系管理的过程中是非常重要的,酒店行业的人力资源管理部门应当对离职员工管理进行进一步的探讨和研究。

参考文献

[1]张明山.离职员工的价值及其关系管理分析[J].机械管理开发,2010,(2).

[2]王晶,韩平.我国企业离职员工管理浅析[J].企业导报,2013,(2).

篇9：离职员工管理

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。