某公司员工离职管理制度

某公司员工离职管理制度（共10篇）

篇1：某公司员工离职管理制度

员工离职管理制度目的为维护员工正常流动秩序，规范员工离职行为，特制定本制度。2 试用范围

公司全体职工离职流程

3.1 已经转正的正式员工，要求提前30天提交个人的辞职报告至人力资源部，试用期人员要求提前7天提交个人辞职报告。

3.2 人力资源部与员工进行沟通，并将情况与部门负责人进行沟通，确定离职时间。

3.3 到人力资源部领取《工作交接表》。

3.4 交接完成后，交接双方签字，部门经理签字。

3.5 凭签好的《工作交接表》到人力资源部领取《离职交接表》，并经各责任部门签字后，到人力资源部签订劳动合同解除证明。

3.6 签署完整的《离职交接表》交回人力资源部后，人资在收据上签字领取入职培训费。

3.7 离职人员档案归档。

3.8 离职人员工资随员工发薪日一起打卡发放，因其他原因不能发放的，由财务挂账，个人回公司财务领取。

附件一 工作交接表

附件二 离职交接表

人力资源部

2011-5-17

篇2：某公司员工离职管理制度

为规范公司人力资源管理，提高人力资源管理工作效率，科学、合理地配置公司人力资源和加强员工队伍建设，依据《劳动法》等国家法律和有关地方法规，结合本公司实际情况，制定本制度。

第一章 离职分类

第一条 员工离职分为辞职、辞退和立即辞退（开除）等三种情况。

第二条 因个人原因要求离开公司，称为辞职。

第三条 因公司裁减人员或因员工工作能力达不到公司要求，且本

人未违反公司任何规章制度而被公司解雇，称为辞退。

第四条 员工因触犯国家法律或违反公司最新版《员工手册》所规

定予以立即辞退的条款，经查实后，公司立即与其解除劳动关系，称为立即辞退（开除）。

第二章 辞职

第五条 拟辞职员工按下列时限提交《员工动态表》：

（一）试用期内辞职的员工提前七天；

（二）转正后辞职的工人提前半个月（技术工人、QC员需提

前一个月）；

（三）转正后辞职的职员提前一个月。

第六条 公司本部拟辞职员工的《员工动态表》先由部门经理

签署意见，而后报人力资源部。人力资源部安排人员与其谈话。

第七条拟辞职的市场营销人员，先将辞职申请报告送办事

处经理签署意见，而后报销售部审核，销售部审核后，填写《员工动态表》，连同辞职申请报告一同，送企业文化部审批。企业文化部安排人员与其谈话。其中四类办事处经理以上职务人员安排面谈。

第八条 经审核符合辞职要求，人力资源部经理或企业文化部

经理在《员工动态表》上签批，并按任免权限呈相关领导审批。

第九条 辞职人员凭《员工动态表》办理离厂手续。

第十条人力资源部或企业文化部如认为有必要挽留拟辞职

人员，可在公司本部或市场部门重新调配使用。

第三章 辞退

第十一条 公司本部已转正员工和已转正市场营销人员，原则上不

得随意辞退。

第十二条 公司本部用人部门提出辞退的正式员工，市场有关部门

提出辞退的正式员工，由人力资源部或企业文化部分别进行考察核实。如果思想品德、工作能力和身体健康情况符合要求，原则上由原部门继续留用。如果原部门与人力资源部或企业文化部就人员的使用发生争议，由员工动态评审小组裁决，该小组对有争议的员工问题有终决权，小组成员包括：人力资源部经理任组长，组员为用人部门经理、企业文化部市场人力资源、总经办企管课、人力资源部本部人力资源课各一人。

第十三条 公司裁减人员，由人力资源部经理和有关部门经理协商

拟定各部门辞退人员名单，企业文化部经理和市场营销有关部门经理协商拟定市场人员裁减名单，必要时报总经理

批准。

第十四条 有关部门根据批准后的辞退人员名单，按《劳动法》

规定程序正式通知辞退人员，并填写《员工动态表》，辞退人员凭《员工动态表》在三天内办理离厂手续。第十五条 辞退人员（含市场营销人员）按实际出勤日结算工资。第十六条 辞退市场营销人员的程序：

（一）辞退商务代表以下级别市场人员，经办事处办公

会议讨论通过后，由区域经理上报，销售分部市

场总监审核，企业文化部经理批准，由销售分部

通知办事处。

（二）辞退销售主任级别市场人员，经办事处办公会议

讨论通过后，由区域经理上报，销售分部市场总

监同意，销售部经理审核，企业文化部经理批准，由销售分部通知办事处。

（三）辞退区域副经理以上级别市场人员，由销售分部

市场总监动议，销售部经理审核，企业文化部经

理审定，营销副总经理核准，总经理批准。

（四）辞退人员的工作交接清楚之后，由区域经理书面

认可。区域经理助理将认可批复件和该辞退人员的考勤表传真给销售部、同时将该员工厂证、《劳

动合同》原件寄回企业文化部。

（五）销售部根据办事处的传真填写《员工动态表》（注

明手续已交接清楚），连同考勤表送企业文化部结

算工资。

（六）企业文化部根据考勤表及公司财务规定（员工辞

工，不计发当月奖金）结算工资送财务部审核。

（七）财务部将工资结算结果通知销售部，销售部将工

资结算清单传真给区域经理，区域经理助理按清

单向辞退人员支付工资，并将收条传真给销售部。

（八）财务部根据收条办理冲帐手续或借款手续。第十七条 公司本部、各驻外办事处（包括单干区）每年定期

进行一次全体人员体检，并将体检结果分别报人力资源部（公司本部人员）和企业文化部（市场人员），市场人员的体检费用按40元/人·次的标准由公司报销。体检不合格者，合同到期后，不再续签合同。

第四章 立即辞退（开除）

第十八条 因触犯国家法律或违反公司最新版《员工手册》所规定

予以立即辞退条款，经查实后，公司立即与其解除劳动关系（开除），不计发任何报酬，限期办理离职手续。第十九条 员工一个月内累计三天旷工，按违反厂纪予以立即辞

退。

第二十条 违法违纪情节严重者送交执法机关追究其民事和刑事

责任。

第二十一条 各办事处应及时通知销售部和企业文化部为立即辞

退人员办理离职手续。

第五章 附则

第二十二条 本制度自发布之日起实施。以前发布的有关文件和

规定即行废止。

第二十三条 本规定涉及公司本部人力资源的内容由人力资源部

篇3：某公司员工离职管理制度

1.薪酬满意度和离职倾向的概念界定

薪酬满意度是薪酬管理最有效的指标之一, 它直接关系到薪酬管理对企业员工的激励功能。1985年heneman等提出了薪酬满意度的多维结构, 认为薪酬满意度是个体对其薪酬所持有的积极或消极情感态度的水平。薪酬满意度就是员工对自己所获薪酬进行评价后产生的主观心理感受。员工对薪酬的满意度是衡量组织薪酬管理水平高低的最主要标准。

离职倾向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。它是判断员工离职行为的最佳指标, 当一名员工离职倾向愈高时, 其离职行为发生的可能性就愈大。许多学者认为离职行为的最佳预测变量是离职倾向。关于离职倾向的定义, Porter 和Steers 提出, “离职倾向”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为;Mobley 认为, 员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头, 而离职倾向则跟在好几个其它步骤 (离职念头、寻找工作机会、评估比较其它工作机会) 之后, 是实际离职行为前的最后一个步骤。

2.国内外研究综述

薪酬满意度对离职倾向的影响, 大多数国内学者研究证实了薪酬满意度的某个维度对离职倾向的影响, 徐荣 (2009) 关于知识员工离职倾向影响关键因素分析的研究中发现, 薪酬对员工离职倾向影响很大, 可以做为离职倾向关键性影响因素之一。徐向荣 (2009) 关于中外电子制造企业技术员工主动离职影响因素研究中发现, 中资企业技术员工对薪酬制度的不满尤为突出, 是主动离职倾向的比较明显的原因之一。有国外学者研究表明薪酬满意度对离职倾向的影响, Currall等人采用自我报告与档案结合的方式进行研究, 研究结果显示:薪酬满意度对学校的学术绩效水平有显著的正向预测作用, 对教师的离职意向有显著负向预测作用。

►►二、调查对象及量表的基本情况

本研究向该软件有限公司员工发放问卷95份, 共收回89份, 有效问卷85份, 有效回收率为95.5%。其中男性占75%, 女性占25%;已婚占53%, 未婚47%;受教育程度主要集中在本科, 占54%;工作经验大部分为1-3年, 占70%;留在公司的工作年限主要集中在1-3年, 占82%。

薪酬满意度量表的编制, 参照了于海波等学者在员工薪酬满意度及其影响实证研究中的量表, 包括四个维度 (薪酬水平、薪酬管理、加薪、福利) 、18个题目。同时本文还参照了高新技术企业员工薪酬满意度研究中的量表 (童艳婷, 2007) 。员工离职倾向量表, 主要借鉴樊景立的成熟量表, 共有14题。两个问卷都采用李克特5点计分法。薪酬满意度总量表的信度系数 (Cronbach′Alpha系数) 是0.910, 分量表的信度系数也都在0.75以上;员工离职倾向量表信度系数是0.812, 说明两个量表的内部一致性很高。

►►三、员工薪酬满意度的因子分析

注:因子名称下的各个题项为因子所包含的内容与正交旋转后的因子载荷系数, 最后一栏各个因子的累积解释变异量分别是32.516%、24.428%、13.952%、15.115%

►►四、该软件公司员工薪酬满意度与离职倾向的关系

为了探索某软件有限公司员工薪酬满意度和离职倾向的关系, 先进行Pearson相关分析, 显著度P=0.000, 通过显著性检验, 相关系数为-0.739, 呈显著负相关。接着对其进行回归分析, 运用SPSS软件, 选取多元回归中的逐步回归法 (Stepwise) 对其进行回归分析, 得出结论如下 (见表4-1)

薪酬水平这个预测变量由于没有达到逐步回归法 (Stepwise) 变量进入模型的准则 (进入模型F概率值的标准为小于或等于0.050, 而其F概率值0.522) 从上表的回归结果看出:通过逐步回归分析, 以员工薪酬满意度的“福利”“加薪”“ 薪酬管理”三个维度为自变量, 以离职倾向为因变量构成的方程拟合效果较好 (修正系数为均大于0.600) , 由此说明这三个变量对离职倾向回归效果较显著, 具有较好的预测力。

►►五、研究结论与建议

1.研究结论

该软件有限公司员工薪酬满意度包含四个维度:薪酬水平、薪酬管理、加薪、福利, 这与Judge和Weoboume的结论吻合。通过相关分析看出薪酬满意度与离职倾向呈显著负相关, 也就是说该软件有限公司员工薪酬满意各维度的满意度越高, 离职倾向越低。通过回归分析, 发现除了薪酬水平外, 其它三个维度都可以对离职倾向进行良好的预测, 为人力资源管理实践提供了依据, 可以通过对薪酬满意度的测量来预测员工的离职倾向, 从而进行更好的管理, 提高员工的忠诚度, 激发他们的创造力, 发挥他们的的潜能, 是企业人力资源管理的重要内容。

2.对该软件有限公司的薪酬管理建议

(1) 提供公平合理的有竞争力的薪酬水平

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报, 但员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。 要让企业员工与同行业员工相比其所获薪酬是公平合理的, 企业必须开展薪酬调查, 确定市场的平均薪酬水平, 保证员工收人不低于平均水平; 要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比其所获薪酬是公平合理的, 企业必须建立公平、公正、合理透明的薪酬制度和绩效评估体系, 建立包括基本工资 (包括岗位工资、涨幅工资等) 、绩效工资、加班工资、福利的薪资结构, 并通过正确的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估来保证这种制度的成功实施和运作。公司还应根据不同层次员工的喜好和需求制定福利套餐计划, 有效地激励各个层次的员工, 达到员工需求的最大满足。在薪酬制度的设计过程中, 企业管理者只有对员工的需求有充分的了解, 才能使薪酬制度设计合理, 才能使企业员工对自己的薪酬满意。

该软件有限公司采用的工资计量方法是绩效工资加基本工资。绩效工资的计算方法是完成规定难度数量的项目, 计绩效1分, 最低完成1分, 绩效分每超过1分加薪一千元。但是据反映, 很多员工根本达不到绩效工资要求的分数, 他们也就拿不到绩效工资, 造成很多员工对薪酬的不满意甚至是低绩效。

根据目标设置理论, 为了达到目标, 工作的愿望是工作动机的重要源泉之一。作为激励力量, 设置具体而有挑战性的目标具有优越性, 这种目标比泛泛的目标比如“尽力而为”能产生更好的效果。因而建议该公司将绩效工资的计量更具体化。我们需要有挑战性的目标, 但绝不是大多数员工都达不到的目标。目标设置理论有一些权变因素, 他们是:目标承诺, 自我效能, 民族文化。自我效能感 (self-efficiency) 指的是能否完成任务的信念, 自我效能感水平越高, 个体越自信, 从而越能够成功完成任务。当员工面对困难无法完成时, 自我效能感降低, 面对消极的反馈 (无法完成公司规定绩效) 会降低努力水平, 从而导致低绩效。因而只有制定更具体的、具有挑战性的, 并且适应本公司员工的目标才能使员工具有更高的绩效水平, 从而增加员工的满意度, 减少员工离职。

(2) 不要忽视金钱的作用

我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些工作因素上, 而忘记大多数从事工作的主要原因——钱。因此, 在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用。一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究, 得到的结论再次证实了我们的观点:仅仅靠目标设定这一项因素, 员工的生产率平均可以提高16%;对工作进行重新设计以使工作更为丰富化, 会带来8%—16%的提高;让员工参与决策的做法可使生产力水平提高不到1%;以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%。我们并不是要管理者只向钱看, 把它作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实:如果金钱这种刺激手段被取消, 那么人们就可能不会去工作, 但是取消其他因素, 如目标、丰富化的工作或参与决策, 却不会导致这种状况。

该软件有限公司的薪酬水平, 技术员工基本工资为2000元再加绩效工资, 行政人员基本工资为1500元左右。公司可以通过分智网或有偿薪酬调查用站, 或通过员工的私人关系调查该公司所在地区大致相同水平企业的薪酬, 计算出平均薪酬水平, 促使员工的工资不低于平均水平。根据企业的经营业绩状况, 适当调整薪酬水平, 实现与市场接轨, 让员工感受到薪酬的外部公平, 才能保证员工不会因为薪酬的不满而离职。

该软件有限公司内员工刚从事工作的大学生 (工作经验1年以下8人、1—2年46人) 占70%, 离职率较高, 薪酬是其离职的重要影响因素。因而, 适当加薪是符合该软件有限公司现状的。

(3) 进一步提高员工的福利待遇, 完善保障制度

马斯洛需要层次理论认为, 人有五大需求:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要, 这五大需求是依次产生的, 只有低层次的需要得到满足之后, 高层次的需要才会出现。现阶段我国还处于发展阶段, 职业既是个人发展的平台, 又是个人赖以生存的基础。因此, 绝大多数人在选择职业时都会将收入及福利放在重要的位置甚至是首位。由于企业现有的用人制度使得科技人员在感受到人事制度的灵活和便利的同时, 也会产生更多的不安全感, “打工意识”比较突出, 也更加注重眼前利益。虽然他们有着更高的精神追求, 但较好的福利待遇和完善的保障制度, 依然是努力工作的基础。如果得不到满足, 他们便容易产生不满情绪和不安全感, 于是有机会便“择良木而栖”。在本调查中, 员工对福利和保障制度不满。因此, 尽可能为员工解决后顾之忧, 让他们安心工作, 减少各种不确定因素带给他们的不安全感, 是组织人力资源管理的首要任务。

参考文献

[1]于海波, 李永瑞, 郑晓明, 员工薪酬满意度及其影响实证研究, 《经济管理》2009

[2]吴绍琪, 陈千, 杨群华;研究型大学教师薪酬满意度调研;科研管理2005

[3]翁清雄席酉民;职业成长与离职倾向:职业承诺与感知机会的调节作用;人力资源

[4]冯友宣, 戴良铁;影响企业员工离职的原因分析及管理对策;商业研究2005

[5]徐荣, 曹安照;知识员工离职倾向关键性影响因素分析;科技管理研究2009

[6]鲁汉玲;企业科技人员组织承诺的实证研究;企业经济2009

[7]冯宪.薪酬管理[M].浙江:浙江大学出版社, 2010

[8]王璐.SPSS统计分析基础、应用与实践[M].北京:化学工业出版社, 2010

[9]童艳婷, 高新技术企业员工薪酬满意度研究 (D) , 浙江, 浙江师范大学, 2007

篇4：某单位离职员工的状况分析

关键词：离职分析留人

1 某单位人员流动性概况

1.1 最近八年招录调入员工总体情况。经过十年的行业不景气，某单位新进人员相对停滞，从2003年开始，每年招聘20个左右大专以上毕业生并适当引进人才。以下是某单位最近八年招录的人员情况。

表1招用人员情况表

[年份

招录毕业生数

调入人员数

在岗员工总数

2003

22

8

329

2004

22

8

333

2005

17

6

354

2006

21

8

372

2007

18

2

371

2008

27

5

357

2009

16

6

474

2010

17

2

484]

注：从2009年开始下属单位自行招聘人员亦纳入管理，统计在内。

1.2 最近八年离职员工总体情况。伴随大规模招聘毕业生，离职人员相应增加，下面是某单位最近八年离职员工的情况：

表2离职人数统计表

[年份

离职人数

2003

8

2004

9

2005

4

2006

8

2007

11

2008

9

2009

10

2010

16]

注：离职人数未包括离退休人员。

1.3 近八年人员离职比率分析。管理学上用人力资源离职率来测量单位人力资源的稳定程度。

人力资源离职率是以某一单位时间（如以年为单位）的离职人数，除以在册的年初年末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=离职人数÷在册平均人数×100%

离职人数包括辞职、辞退、解除等人数，在册的平均人数是指年初人数加年末人数然后除以2。

表3离职率分年统计表

[年份

离职率

2003

2.5%

2004

2.7%

2005

1.2%

2006

2.2%

2007

3.0%

2008

2.5%

2009

2.4%

2010

3.3%]

注：2003年初在岗职工总数319。

人才流动是个正常自然情况，管理学研究表明，对一个处于稳定阶段的单位5%-10%的员工离职率是一个合理的幅度，但行业不同，单位所处发展阶段不同离职率的幅度也会有所不同，机关事业单位离职率普遍很低，一般在5%以下，甚至更低。正常的人才流动对于单位来说反而是件好事，会促进单位的优胜劣汰，保持单位的长远发展。从以上各年的离职率来看，某单位的离职率比较低，其中有未将退休人员计入离职人数的原因，同时也说明某单位正处于高速发展阶段，属于正常情况，不必给予额外关注，一些员工流动到政府相关部门反而更有利于单位的发展。

2 离职人员去向分析

从离职人员的去向来看，简单归纳一下，主要去向为以下几个：

表4离职去向统计表

[离职去向

人数][公务员及其他事业单位

24][读书继续深造

10][自谋职业

13][其他

12]

2.1 公务员及其他事业单位。从表4可以看出，离职人员的最主要去向为公务员及其他事业单位，这和当前整个国家大的就业环境有关，公务员和其他事业单位相对稳定的工作和较好的薪酬福利待遇是吸引员工离职的一大诱因，虽然某单位也是事业单位，但大多数在野外一线从事生产工作，工作相对较辛苦，不能照顾家庭，再加上近年招生的大中专毕业生都是企业编制，因此报考公务员和事业单位的人员较多。

2.2 到其他企业单位。相当一部分人选择去其他企业单位，这些人本身就是企业编制，换了家企业而已，当然也有一些事业编制的专业人才选择到会计师事务所和房产公司等相对效益较好的单位。

2.3 读书继续深造。从表4看，选择读研、读博去继续深造的人员也不少，工作一段时间后有些员工对自己的职业生涯重新进行规划，选择读书深造，这无可厚非，属于正常情况。

2.4 自谋职业。在离职的人员当中有一部分人自谋职业，这个主要是单位改制情况时候遗留的历史问题，经过几年努力清理，解除了这部分人的聘用关系，是单位的解除行为，是员工的被动离职。

2.5 其他。有一部分员工因违反单位纪律辞退，或合同期满终止，或刚毕业任职时间较短等，人事部门将其档案移交人才中心或发回学校改派，离职去向不明。

3 离职人员年龄结构分析

对离职人员年龄结构进行梳理如下：

表5离职年龄段统计表

[离职者年龄段

离职人数

所占比例

50年代

2

2.7%

60年代

15

20%

70年代

17

22.7%

80年代

41

54.6%

90年代

0

0]

从表中可以看出，超过一半的离职人员为80年代生人，这与这八年招聘的大学生均以80后为主，基数较大有关。某单位下属单位的基层一线工作人员、基层管理人员和部分中层干部基本上都是80后，如何留住80后中的优秀员工，事关某单位未来，值得深思。

60后和70后现在基本上是某单位的中坚力量，中高层管理、技术岗位等均由这两个年龄段的人员担当，虽然分别有15人和17人的流出，和整个年龄段人数相比，微不足道，从侧面说明人员队伍结构相对稳定，各方面发展较好，离职倾向很低。

50后仅有2人离职，离职倾向更低。可能由于临近退休，职业生涯如无意外无大的转变，追求稳定。

90后现无人离职，这与90后大学生未大规模进入就业市场有关，90后员工很少，可以先行关注。

4 离职的原因分析

随着经济的发展，人才的需求层次也不断提升。不同的员工也有千差万别的离职原因，有的追逐钱财，有人喜欢升迁，有人讲究个人能力的实现，还有人喜欢舒适的工作环境，归纳起来主要有以下几种：

4.1 报酬因素。美国学者在对员工的辞职率的原因分析中发现，造成员工离开单位的所有影响中，最重要的因素就是相对工资水平。的确，近年在经济效益相对较差的单位，如测绘院，收入相对较少，离职人数也相当较多。

4.2 发展机会因素。报酬是员工择职时候很重要的因素，但不是做出离职选择的唯一依据，事实表明，有些员工为了得到较好的发展机会，的确会放弃目前较好的薪酬待遇。离职员工当中有不少人调入或考入公务员或事业单位，原因就是想选择更好的发展机会。

4.3 工作环境因素。从事地质及地质相关工作，虽说可以经常见到青山绿水，美好的自然景观，但毕竟头顶烈日，历经雨打风吹，工作环境相对较为艰苦，有很多员工正因为此而选择离职，甚至不惜改行而换工作环境更好的单位。

4.4 生活环境因素。经过对多名离职人员的离别谈话，发现很多员工离职为追寻更好的生活环境。很多员工离职为求解决夫妻分居、照顾父母、子女入学等困难，再加上现在绍兴房价高启，通货膨胀，生活压力增大，还有生活不习惯等原因，一些员工选择逃离，回到中西部中小城市，选择相对质量更高的生活。

5 如何留住人才的建议

下面针对如何留住优秀的人才给出几点建议。

5.1 正面引导，树立长远职业生涯规划。现在年轻的员工，有激情，有理想，有闯劲，但缺少经验和磨练，尤其在挫折面前，较容易一蹶不振，单位有责任引导他们正确面对现实，正确认识自己，通过单位或职能部门的指导和帮助，与单位的规划相融合，制定长远的职业生涯规划。

5.2 增加经济收入，使其尽早安居乐业。单位经济的发展，一方面直接为员工提供良好的工资福利回报，另一方面给员工有一个精神上的归宿，经济的发展更是可以更多地提供个人发展的机会，更多地提供施展才能的舞台，让员工安心钻研业务、钻研技术、提高技能、提高水平。因此，收入相对要向基层倾斜，向野外一线员工倾斜，增加收入，让其尽早实现安居乐业。

5.3 加强培训和学习，建立良好的成才环境。针对员工希望增加学习机会，想继续深造的需求，单位应该创造条件给员工提供培训学习机会。一方面继续办好工程硕士班等学历教育，另一方面主动开展专业技能培训，对新理论、新方法、新工艺开展研究，力争实现在岗位上成才，在岗位上发展，在岗位上留人。

5.4 通过组织关怀，感情留人。充分发挥各单位党组织、工会、共青团等各种组织的作用，积极开展员工喜闻乐见的活动，主动关心员工的生活，实现管理重心下移，对员工的婚恋、住房、夫妻团聚、子女入学等问题给予足够关注，想办法、创条件给予帮助解决，创造人性化的企业文化，以感情留人。

5.5 建立长效机制，鼓励终身就业。单位应该研究制订长效机制，不仅要提供一个工作的平台，还要提供一个成长的平台，一个生活的平台，积极发展地勘经济，加强精神文明建设，增强单位凝聚力，增强员工归属感，鼓励员工终身就业。适时研究长期期权股权激励计划，研究推出20年工龄、30年工龄的荣誉金计划，使员工能以从事地质工作为荣，以能够在单位工作为荣，以维护单位荣誉为荣。

参考文献：

[1]乔引华，郭大为.人力资源管理对员工离职影响因素分析[J].经济论坛，2006.

[2]毛春儿.关于员工流动的文献综述[J].科技创业月刊，2006.

篇5：公司员工离职制度

一、 离职(辞职、终止聘用)的定义及规定：

1、辞职：指员工为公司工作期间，由员工提出提前终止劳动关系的行为。员工辞职必须提前1个月(试用期内提前3天)，以书面形式《辞职申请书》向部门经理提出申请，被批准后由行政部调查核实再审批，普通员工最后由主管副总批准，管理人员最后由总经理批准。

2、终止聘用：劝退、辞退、开除、自动离职四种，由部门负责人提出说服(或强制)员工执行，开出《终止聘用书》交行政部调查核实后审批，普通员工最后由主管副总批准，管理人员最后由总经理批准。

a、劝退：劝退是指员工为公司工作期间，由公司提出解除劳动关系，以双方协商，一致同意解除劳动合同关系的行为。符合下列条件之一，公司可劝退员工：

◆患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实不能胜任本职工作的;

◆工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部没有合适的工作的;

◆参加岗位培训后考核仍不合格或在公司内部没有合适的工作的。

b、辞退：辞退是指员工为公司工作期间，员工工作态度、技能、绩效等不符合公司要求，公司决定提前终止与员工聘用关系的行为。符合下列情况之一，公司可以辞退员工： ◆试用期内被证明不符合录用条件或能力较差，表现不佳而不能保证完成工作任务的; ◆在岗位上工作态度差、缺乏责任心和主动性的;◆经过岗位培训后，再上岗工作表现仍然达不到要求的。

c、开除：开除是指员工为公司工作期间，员工违反公司有关规定或做出有损于公司利益的行为，给公司造成较大的损失，公司根据有关规定与其解除劳动关系，并予以开除的行为。有下列情况之一公司有权开除员工：

◆严重违反劳动纪律或公司的规章制度的;

◆严重失职、营私舞弊、贪污腐化等不良行为，对公司利益或声誉造成损害的;

◆因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的;

◆泄漏商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。

d、自动离职：自动离职是指员工为公司工作期间，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位3天以上的行为。辞职、劝退、辞退员工未在报告批准后3个工作日内办完离职手续者，则行政部亦会将其转为自动离职。

二、办理离职手续程序：

1、行政部根据已全部签批完毕的《辞职申请书》或《终止聘用书》找出员工的所有资料档案夹放在一起，通知该员工在最后工作日起三天内办理离职手续;

2、离职员工必须自最后工作日起三天内前来行政部按以下流程办理手续：

⑴ 所在部门：离职员工与部门相关管理人员办理移交工作，退还电脑、移动U盘、对讲机等工具并由被移交人签名确认。部门为其作考勤记录，附该员工“加班/补假汇总表”及考勤表，并在考勤表上做考勤说明，部门负责人在《考勤表》上签名确认;

⑵行政部：退工作服、员工证、考勤卡、员工手册、宿舍钥匙，领回所交证件，员工在《员工离职物品、手续移交清单》上签名确认已取回之证件;

⑶离职员工凭已签署确认后的《辞职书》或《终止聘用书》、《员工离职物品、手续移交清单》、《考勤表》到财务结算工资;

⑷当天上午办理完离职手续的员工，必须于当天搬离员工宿舍，当天下午办理完离职手续的员工，于第二天搬离员工宿舍;

⑸对于自动离职处理之员工，待《终止聘用书》签批完毕后，由行政部开出《员工离职物品、手续移交清单》，由行政部、保安部共同对该员工之宿舍床位进行检查，如发现有公司发给该员工的工作物品则由行政部负责收回，并交还相关部门，属于员工私人物品则由行政部保管，一个月内如员工没有前来办理离职手续，则作销毁处理。检查人员需在《员工离职物品、手续移交清单》上签名确认所检查之内容;

⑹离职员工超过三天不来办理离职手续的，作自动离职处理。

耀盈公司行政部

篇6：公司员工离职管理制度

为了规范管理，强化内部责任，确保公司工作顺利开展和信息资料资产的安全，特制定本管理制度。

一、本制度适用于公司所有员工离职手续的办理。

二、员工离职需提前十五天向部门领导提出书面辞职申请，在办公室领取《员工离职申请表》，待部门主管、副总经理、总经理批准后，方能通知辞职员工部门主管安排工作交接。

三、离职人员离职前必须主动到财务部结清一切销售及个人财务往来，离职人员销售的所有业务，不管什么情况（包括辞职、外调、系统内调动、辞退、兼职业务员），一律归离职人员负责收回，不得转让他人代收。

四、两人或两人以上合伙的业务，只能归一人为主，再由为主的人分配到另几个人。离职前必须征得其他合伙人同意，但一定要办理交接手续，如账务未及时收回或造成的损失，应一起承担经济责任。

五、离职员工交接的业务单位，由相关部门主管重新分配给其他业务员，离职员工在离职前与新接手的业务员进行相关工作情况的衔接。

六、离职员工在离职前，必须将本人负责的欠款全额收回，一般在15—30天内，如特殊情况不能及时收回的，最长不能超过4个月。

七、账务实行终身负责制，谁负责谁收回，如未在规定时间内收回欠款，则必须把货物收回公司仓库入库，再由接受人重新铺货，概不履行的，公司将追究当事人的经济和法律责任，一切费用由当事人承担。

八、此制度自发布之日起执行。

篇7：公司员工离职管理规定制度

1目的

规范公司离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于工作的延续性;保护员工和公司免于离职纠纷;与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。

2适用范围

适用于公司所有员工的离职工作。

3关键词

3.1辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。

3.2擅自离职：合同期内，员工擅自离开工作岗位、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。

3.3劳动合同到期：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。

3.4辞退：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的;或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动关系。

3.5开除：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规，由公司提出与其解除劳动关系。

4离职审批权限

4.1总监级及其以上员工：收到员工离职申请的3个工作日内，由其直接上司签署意见并报送分管副总审核后，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内会签完毕后报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。

4.2总监级以下员工：收到员工离职申请的3个工作日内，员工所在部门负责人或直接上司在2个工作日内签署意见，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内审核并提出意见，报送人力资源分管副总复核，人力资源分管副总在2个工作日内复核完毕后，报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。

4.3会签人对手续办理的合规性和合理性负责，不具有决定权，但具有否决权。

5离职申请

5.1辞职

5.1.1试用期内;员工提前7天向其直接上司提交《员工离职申请表》。

5.1.2合同期内;员工提前30天向其直接上司提交《员工离职申请表》。

5.2擅自离职

由部门负责人在发现后当日，至财务部、行政部查清该员工是否存在拖欠财务等遗留问题，向人力资源部门书面递交员工离职情况报告，由人力资源部按开除处理。

5.3劳动合同到期

5.3.1员工提出不再续签：员工应提前30天将《离职申请表》报送人力资源部。

5.3.2公司提出不再续签：部门负责人提前2个月填写《辞退员工申请表》，并提供具体的体现员工不胜任的，监察部提供员工具体的工作过失表现和处罚材料，报送人力资源部，由人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人。并办理相关手续。证据

5.4辞退

5.4.1试用期内：人力资源专员在试用期满前3天通知员工，员工收到通知后按按要求办理离职手续。

5.4.2合同期内：部门负责人提前2个月将《辞退员工申请表》报送人力资源部，监察部在1个半月前将该员工的处罚资料和工作过失行为报送人力资源部。人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人，员工收到通知书后按要求办理离职手续。

5.5开除

对于符合开除条件的员工，公司可随时进行开除，无需提前通知。由其直接上司其办理离职手续。公司有权向其追偿相应的补偿金。

6离职面谈

6.1面谈准备工作

6.1.1在得到员工离职信息的第一时间内，与员工所在部门负责人及时进行沟通、确认。

6.1.2员工信息收集整理：主要内容为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息;与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容;员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位等。

6.1.3准备面谈主题。

6.2离职面谈注意事项

6.2.1注意平衡维护企业、部门主管和员工三方的利益。

6.2.2面谈场所和时间选择：场所一般选择轻松明亮的空间，面谈时间一般控制在20分钟——40分钟。

6.2.3不要过分安慰，不提员工表现。

6.2.4不承诺做不到的事，不谈及他人。

6.3面谈人的选择

6.3.1总监级及其以上员工：由人力资源分管副总或总经理负责离职面谈。

6.3.2主管级及其以上员工：由人力资源负责人负责离职面谈。

6.3.3主管级认下员工：由人力资源专员负责离职面谈。

6.4挽留原则

6.4.1看该员工是否是公司的骨干力量。

6.4.2看该员工现阶段的工作是否处于关键阶段，离开后是否会导致工作无法正常进行。

6.4.3看该员工是否认同公司的文化。

6.5面谈结束后,将员工面谈结果与部门负责人意见和离职员工信息对比，与同岗位在职员工交流，核实面谈信息的准确性。考整理分析面谈结果，提出分析观点和建议，报送人力资源分管副总，并进行归档管理。

7离职手续办理

7.1离职办理程序：离职审批通过后，由人力资源专员安排离职员工进行离职手续办理。办理次序依次为离职员工所在部门——行政部——售前部(北京公司)——人力资源部——财务部

7.2离职通知

7.2.1人力资源部在收到人力资源分管副总或总经理审批意见的2个工作日内，由人力资源专员以邮件形式通知员工本人及各相关部门负责人，确定交接时间。

7.2.2人力资源专员负责整个离职手续办理工作的监督工作，由人力资源部向离职员工发放《员工工作交接清单》，交接工作严格根据《员工工作交接清单》进行。

7.3离职手续办理

7.3.1用人部门

A确认员工离职日期及薪资结算日期。

B协助离职员工办理工作交接事宜。

C资料交接：工作文件、客户资料、合同等，包括电子版和纸质版。

D工作交接：工作职责、工作流程、工作进度、代办事项、工作联系人等。

7.3.2行政部

A考勤卡或门禁权限的解除;电脑(笔记本)、名片及办公用品的回收。

B本月考勤情况说明。

C邮箱等账号的禁封，通讯录删除。

D其它事项。

7.3.3人力资源部

A合同解除。

B离职证明的出具。

C五险一金终止日期及其减员。

D确定档案、户口和福利关系的转出日期。

E其它事项。

7.3.4财务部

A借款支票。

B借款现金。

C工资结算：包括应发工资、经济补偿金(发送)、赔偿金(扣除)及其发放时间和方式。

7.3.5《员工工作交接清单》一式二份，由离职员工(移交人)、接收人和监交人三方分别签字确认后，移交人保留一份，另一份报送人力资源部备案。

7.3.6移交人员：由用人部门负责人指定接收人。如暂时如合适的接收人，原则上由移交人的直接上司作为接收人。

7.3.7普通员工由其直属主管监交。

7.3.8主管级及其以上员工由其直接上司监交或由人力资源部指定人员监交。

8离职管理

8.1员工离职时必须办妥离职手续，工资及相应补偿金等只有在办妥离职手续后才予以发放。否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。

8.2凡违纪辞退、除名的员工，公司不需要进行事先通知和作任何补偿。

8.3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

8.4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，应负担赔偿责任;情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，须受连带处分。

8.5正常工作任务需要跨期执行的(应收账款回收，客户追踪)，由移交人协助接收人熟悉工作各种工作关系，交接后由接收人继续处理。如造成损失，由接收人全责承担。

9经济补偿

凡符合国家法律法规规定的离职行为，由公司依法支付经济补偿金。

10经济追偿

凡员工在离职时具有以下行为之一者，公司有权对其进行经济追偿：

10.1擅自离职者。

10.2工作交接未清，给公司造成损失者。

10.3违背国家法律与公司保密协议，泄露公司业务秘密情节者。

10.4挪用公款、收受贿赂者。

10.5其它给公司造成经济损失或声誉损失者。

11离职薪资结算

离职员工按照离职流程办妥离职手续，将《离职申请表》、《工作交接清单》交至人力资源部，人力资源部将《工作交接清单》和《终止或解除劳动合同通知书》复印件报送财务部，财务部根据上面的资料进行离职员工的薪资结算，并于次月的发薪日发放。

12离职后续工作

12.1人力资源部

12.1.1检查提交的离职手续是否完备。

12.1.2向行政部提供离职人员名单。

12.1.3调整公司员工花名册。

12.1.4离职手续归档。

12.2行政部

12.2.1调整公司通讯录。

12.2.2办公用品的归档或销毁。

13制度修订

13.1本制度将随着公司战略调整与运营发展不断调整;并在实际执行过程中不断修订完善;

13.2本制度自发布之日起执行，最终解释权归Pas&GELS公司人力资源部所有。

14附件

14.1《员工离职申请表》

14.2《员工工作交接清单》

14.3《辞退员工申请表》

14.4《终止或解除劳动合同通知书》

篇8：某大型医院员工离职现状研究

随着人才流动机制的逐步完善,卫生人力资源的流动性不断增强,卫生人才流失的问题日益困扰着医院管理者。卫生人才流失的主体可以分为两部分,一部分是在医院的发展建设中已经有多年工作经验且具备了相当专业水平的技术型专家人才,他们工作年限普遍在10年以上,其中部分人更是某学科建设中的带头人或骨干,这部分人才一旦流失将对医院的医疗服务质量产生直接的消极影响。另一部分是医院新引进的员工流失,他们经过医院培训学习,掌握了基本的业务技能和一定的工作经验后选择了离职。新员工的流失不仅增加了医院投入的人力成本(包括招聘成本、培训成本等),同时对医院的人力资源规划和岗位设置带来了冲击[1]。因此,减少人才流失,提高医院卫生人力结构的稳定性是医院人力资源管理工作的重要内容。

1 某医院离职员工现状分析

该院2014-2015年离职员工总数为83人,其中2014年离职48人,2015年离职35人。编制内员工51人离职,占61.45%;非编制员工32人离职,占38.55%。

1.1 离职员工年龄分析

该院83名离职员工的平均年龄为34.33岁,其中<25岁(3人)的占总离职人数的3.61%,25〜30岁(30人)的占总离职人数的36.14%,31〜35岁(18人)的占总离职人数的21.69%,36〜40岁(10人)的占总离职人数的12.05%,>40岁(22人)的占总离职人数的26.51%。由此可见,25〜35岁的离职员工有48人,占总离职人数的57.83%,说明该年龄段员工占离职人群比例大,离职率高。离职员工中最大年龄为57岁。

1.2 离职员工性别分析

83名离职员工中,女员工64人,占总数的77.11%,男员工19人,占总数的2 2.8 9%。说明该院在2 0 1 4年-2015年期间,女性员工的离职率高于男性员工,流动性更强。

1.3 离职员工院龄分析

调查显示,在该院工作3〜10年的职工离职率最高,其离职人数(53人)占离职总人数的63.86%;其次,在医院工作11〜20年的职工离职人数(15人)占离职总人数的18.07%;在医院工作3年以下和20年以上的员工离职率分别为8.43%和9.64%。说明该院的员工离职率在医务人员职业发展的中期(3〜10年)达到峰值,之后员工离职率随着工作年限增加逐渐减少。

1.4 离职员工学历分析

调查显示,该院大专学历的职工离职33人,离职率最高为39.76%。其次是以临床医生为代表的高学历(硕士研究生、博士研究生)卫生人才离职32人,占离职总人数的38.55%。本科学历的职工相对流动性较低,离职人数为18人,占离职总人数的21.69%。

1.5 离职员工岗位分析

调查显示,该院护理人员离职现象最严重,离职人数为37人,占离职总人数的44.58%;医师岗位离职人员为35人,占离职总人数的42.17%;其他为医技岗、管理岗、研究岗等。

1.6 离职员工职称分析

调查显示,该院高级职称人才离职13人,占离职总人数的16%;中级职称离职员工为17人,占离职总人数的20%;初级职称及待聘专业技术职称的卫生人才流动性最大,其离职人数为53人,占离职总人数的64%,这部分人员以派遣的护理人员为主。

2 离职影响因素

在医疗卫生体制改革不断深入、医疗行业逐步对外开放和医疗保障制度改革的形势下,医务人员对工作的需求不再局限于温饱层次,而希望在工作中获得更高层次的个人满足,当在现有岗位在员工预期中难以满足更高层级的需求时,卫生人力资源的流动性会显著提高。卫生人力资源在不同地域、行业、单位之间流动时也在进行着收益与成本的权衡。当产生的流动效益大于或等于必须付出的成本时,卫生人力资源的流动就产生了,而且收益越大,流动性也越大。卫生人才的流动并非是一个突发性结果,而是医务人员经过对现有需求与预期需求权衡比较的过程反应。通过对83名离职员工的离职谈话及电话访谈后,发现影响该院人员的离职因素主要分为6种。

2.1 薪酬福利因素

医疗行业薪酬整体水平偏离劳动价值,医务人员在实际工作中所获得的收入回报不符合其自身价值的投入。在经济快速发展和物价水平激增的时期,医务人员的劳动收入与医疗市场同行竞争无法具备比较优势时,员工不可避免的会产生心理落差,一旦出现可能更符合自己预期薪酬水平的工作机会,就有可能促使人员流失的形成。对薪酬待遇水平满意度较低的员工可能为追求更高的薪酬待遇而选择医药代表行业或私立民营医院。该院因薪酬福利因素而离职的人数占离职总人数的18%,其中离职的中、高级职称人员中,46%的人员选择了其他大型公立医院或私立医院。

2.2 家庭原因

包括夫妻两地长期分居问题未能得到有效解决、家里老人孩子需要照顾、家庭移民等。该院因家庭原因而离职的人员主要以女性护理人员为主,她们通常因工作排班的不规律,无法很好兼顾家庭,当家庭出现父母身体健康问题、子女升学等情形时,所承受的心理压力会增强,可能会更换工作行业或选择离家近的单位来满足照顾家庭的需求。该院因家庭原因而离职的人数占离职总人数的18%。

2.3 医务人员长期工作产生的职业倦怠感

医务人员的职业风险高、工作时间长、精神压力大,当医务人员的技术与劳动力服务价值在长期工作中无法得到体现与肯定时,将严重降低其职业满足感。卫生人才在提供医事服务的过程中,由于高强度的工作环境容易逐步出现冷漠、抵触工作情绪,导致工作效率低下,离职倾向增加[2]。此外,紧张的医患关系和不和谐的医疗环境导致职业安全感不断降低,加剧了医务人员的职业倦怠感。该院因职业倦怠而离职的人数占离职总人数的19%。

2.4 发展晋升方面的问题

在知识密集型和技术密集型的卫生行业,员工对于尊重需求和自我实现需求的程度较高。该院作为集医疗、教学、科研、预防为一体的三级甲等医院,具有研究生学历的职工占总数的22.58%,本科学历人员占总数的30.90%,卫生人力资源的知识水平普遍较高。因此,医务人员在卫生专业技术、管理、教学职称晋升等个人发展方面面临着更大的竞争压力。当医务人员不能获得预期的发展机会或成长空间受限时,他们会希望通过工作流动获得更好的职业发展机会,寻求更适合的发展平台以满足自我更高需求层次的实现。该院由于发展晋升问题等原因导致离职的人员占该院离职总数的32%,是最主要的离职影响因素。

2.5 进修深造

随着医学观念的更新和医学技术的发展,医务人员通过进修深造可以掌握先进的专业知识和技术,对实现个人发展以及医院的持续发展都具有重要意义。尤其是部分知识水平较低的医务人员为了提高自身竞争优势,他们会更重视继续读研或出国深造的机会。该院因学习进修而选择离职的员工占总数的7%。

2.6 其他

受其他影响因素如年度考核不合格或重大工作过错等,员工无法继续胜任现有岗位工作安排离职率为6%。

3 对策

离职行为是由隐性向显性逐步转化的过程[3]。加强医院人力资源管理,掌握医务人员工作动态,对可能产生的离职倾向做到及时应对是减少员工流失的有效措施。

3.1 加强人才引进管理

传统的人事管理缺乏对人才需求的科学规划,常常出现人员进出不合理,专业技术人才队伍结构不合理等现象。这不仅影响医院整体效率,也增加了医院人才队伍流失的隐患。随着卫生人力资源流动的增强,医院应拓宽发掘人才的思路和渠道,通过公开招聘、竞争上岗等途径,选拔符合医院长期发展、对医务工作具备认同感和热情的人员,充实卫生人才队伍并维持人才结构的稳定[4]。

3.2 健全人才培养机制

为了减少人才因发展需求落差导致的离职,医院应为员工提供有利于他们发挥才能、体现价值和实现自我的氛围,创造一种和谐的人才成长环境。健全医院的人才培养体系是提高卫生人才队伍稳定性的重要内容。为了在工作中取得更好的发展,医务人员需要不断更新知识技能满足自我提升。当医院不能满足医务人员继续学习的需求时,部分人员可能会为了攻读更高学位、出国进修等原因选择离职。因此,医院应重视人才的持续培养,建立多元化的人才培养投入机制和人才培养激励约束机制,以教育培训为手段,鼓励各类卫生人才继续在职教育,大力开展卫生人才知识结构更新工程[5]。

3.3 创造医院文化,促建和谐工作环境

医院文化是凝练医院核心使命,提高全员整体素养的工程。医院文化是全体医务人员在日常工作中不断积累沉淀下来的价值导向、行为准则和理想信念[6]。优良的医院文化能在内部营造出一种积极进取、团结和谐的人际关系和工作环境,通过共同的医院价值观和行为导向,促使医院和员工形成一个互利共赢的利益共同体,有利于增强卫生人才队伍的凝聚力。

随着医患关系的紧张,医务人员的工作环境面临着来自媒体公众、患者等多方面的压力。高强度的工作内容、不规律的工作时间、职业高风险以及舆论压力加剧了医务人员离职倾向意识的形成。因此,医院应通过主动宣传报道减少因信息不对称导致的医患摩擦,加强医患沟通、开展义诊等形式积极改善紧张的医患关系,塑造医院的公众形象,减轻医务人员的精神压力,为他们营造一种安全稳定、健康和谐的工作环境。医院只有重视对员工的人文关怀,才能增强员工对医院的归属感,提高人才队伍的稳定性。

3.4 加强岗位管理与员工激励

加强岗位管理与员工激励才能建设一支高水平、稳定的卫生人才队伍。该院专业技术人员占职工总数的93%,加强专业技术人员岗位管理,规范中、高级职称晋升制度,医院应鼓励公开竞聘上岗,为符合岗位条件的人员提供公平竞争的机会,有助于调动全体员工的积极性。此外,医院要推动绩效改革,以考评为手段,合理调整薪酬结构,激励医务人员。员工的绩效考评不仅是医院对员工劳动付出的评估反馈,也是员工薪酬设计的重要依据。医院的薪酬待遇要能体现医务人员的劳动付出价值,做到奖惩结合,公平公正,真正发挥薪酬的激励作用。该院作为北京市首批医改试点单位,在2012年实行“医药分开”,设立医事服务费,重新设计员工绩效考核分配,在保障患者最大利益的同时逐步提高医务人员的薪资待遇。实行新型绩效改革奖金分配方案,使医务人员的劳动付出能得到比较合理公正的待遇,对稳定医院卫生人才队伍有着积极意义。

稳定优秀的卫生人才队伍是医院提高医疗服务质量,实现可持续发展的关键。人力资源管理者应深入了解工状态,及时处理可能导致人员流失的问题,通过加强人才引进的管理、健全人才培养体系、促建和谐工作环境等措施提高医务人员的稳定性。

参考文献

[1]赵欣.医院新员工离职的原因与对策[J].现代医院,2013,13(4):109-111.

[2]蒋小剑,蒋冬梅.国内外护理人员职业倦怠感研究现状[J].当代护士:综合版,2006(12):20-21.

[3]杨春旭,孙虹.基于以员工为中心的医院内部人本管理[J].中华医院管理杂志,2009,25(7):491-493.

[4]朱敏,连斌,许苹,等.医院核心竞争力的功能[J].中国卫生质量管理,2008,15(3):1-5.

[5]高广颖.卫生经济学分析[M].北京:人民卫生出版社,2011:150.

篇9：离职员工都说好的公司才是好公司

企业经营过程中，员工离职是正常现象。有些员工的离去令人惋惜，有的则属于淘汰出局。对于这些离职的员工，企业该如何应对？这是国内大多数企业都无暇深虑的话题。整天忙着做招聘、做培训、做考核、谈话挽留，实在挽留不住就离职了，与我还有什么关系？

殊不知，相对于外部应聘者只看到企业的光环，离职员工曾在企业工作过，又由于某种原因离去，对企业有更真实的认知。一名员工离职，无论什么原因，对企业来说首先意味着损失，或者说潜在的风险，离职员工可能把对企业的抱怨向外扩散，也可能把企业的秘密带到竞争对手那里，那么该如何减少这种风险？离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的。

离职员工管理是更精细化的人力资源管理。试想，当应聘者、在职员工、离职员工都说一家企业不错时，谁的话最有分量？毫无疑问是离职员工。但是，离职员工管理也更难，需要企业放下身段，花更多的时间，更多的精力，而且麻烦的是收益无法准确衡量。这是一件广结善缘的事情，维系10名离职员工的收益可能为0，维系100名离职员工可能还是0，维系1,000名离职员工，只要有一个非常成功的员工回来，你就赚了！

虽然目前几乎没有中国企业开展体系化的离职员工管理，但这并不意味着未来不需要这样做。事实上，老板、HR们也很清楚，离职员工管理意味着降低企业风险、塑造雇主口碑、赢得人才竞争优势，这样的认知能够从离职员工管理调查中明显感受到。2012年度离职员工管理调查，由北京外企方胜商务调查有限公司发起，在2012年4月至5月期间，通过FESCO网站收集数据完成。接受调查的对象为企业人力资源模块负责人，或为招聘、员工关系管理主管。调查收集数据316份，其中有效数据274份，有效率86.7%。

离职员工管理停留在风险控制阶段 离价值挖掘阶段很远

对于离职员工管理，目前应用较多的是离职访谈，如图一所示，63.1%的企业会这样做。离职访谈的目的，更多是为了缓和气氛，了解员工的真实离职原因，在此基础上决定是否挽留。通过离职访谈，企业可以有效降低风险，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍；即使挽留不成功，或者无需挽留，也能缓和员工的情绪，好聚好散，降低负面信息扩散和企业机密外泄的风险。

但是，离职访谈只是第一步，还有第二步持续沟通，第三步再雇佣通道。目前国内开展这两步的企业比例锐减，降至10%左右。事实上，做好这两步才是离职员工管理的关键，因为这两步能够有效挖掘离职员工的价值。

第三方离职访谈应用并不普遍

进行离职访谈时，访谈形式对于员工感受有很大的影响。如图二所示，约80%的企业通常会采取离职员工的主管经理对其访谈的形式，约50%的企业会采取HR人员访谈，这两种方式更多地是在安抚员工，同时部分询问出离职的原因。员工欢送会是外国企业常用的方式，在中国似乎行不通，像离婚典礼一样，很少有企业做这样一个正式的告别，员工也更愿意选择与自己关系好的其他员工再聚一次。第三方离职访谈与公司主管或HR访谈形式类似，目的主要是为了寻找员工的真实离职原因，从而更好地对在职员工进行保留。第三方离职访谈也能让离职员工感觉到自己被重视，公司切实希望向更好的方向发展，从而提升员工对公司的评价，但目前并没有得到普遍应用，只有14.5%的企业采用。

与离职员工持续沟通时多注重分享公司信息

持续沟通表明了公司的一种态度，认为这些员工是有价值的。这种价值可能体现在成为商业伙伴，或者再次成为公司雇员。无论如何，这都是公司发出的积极信号。在持续沟通时，公司表达目的性过于明显，想获得信息，了解员工在哪家公司工作，工作如何，而不是分享信息，告知公司的最新动态，向离职员工征求未来发展的意见与建议（如图三所示）。虽然了解员工动向与今后的合作或雇佣直接相关，但往往欲速则不达，索取可能让离职员工产生警戒心，影响深入的沟通，而分享可以让离职员工敞开心扉，表达更多的信息。

是否返聘离职员工 需要更多内部支持

持续沟通的过程中，很有可能产生再雇佣的机会，特别是对于那些有心做事业的离职员工。其之前离职的原因很可能是没有适当的平台发展，如果公司恰好有更合适的机会，同时该员工在目前的公司里遇到障碍，回到原公司就水到渠成了。

对于在持续沟通过程中，公司对有意向再雇佣的员工，应持续互动，告知业务与空缺岗位信息。一旦该员工认为合适，表达出回归意向，这时需要公司辅以一系列的措施。离职员工返聘与新员工招聘流程不同，一般直接由公司管理层人员面谈，因此需要设置绿色通道（如图四所示）。为了让员工更安心，在福利保障上可以考虑延续之前的时间，而不是以新员工对待，这也是国外很多公司通行的做法。此外还有一点很重要，就是打消返聘员工的担忧，他是否能与其他在职员工，他的前同事很好共事？这点必须公司事先内部协调好，如果无法协调，就要权衡离职员工返聘是否合适，应该安排在哪个岗位上了。

无论离职员工最终是否能回归到企业里，通过精细的离职员工管理，我们都达到了一系列目的，减少员工离职时的向外抱怨程度、降低公司机密外泄的风险、树立良好的雇主品牌形象、发展潜在的合作伙伴。其实，你可以把离职员工看成一个更容易发表负面评论的消费者、一个更挑剔的合作伙伴、一个更有目的性的应聘者，因为他曾为公司服务，与公司之间信息更对等，所以要求更高。这也不得不要求公司更规范、更健康地发展。

篇10：公司员工离职管理规定

一、范围

本办法规定了员工劳动关系解除的类型、条件及有关规定。

本办法适用于本公司全体员工。

二、引用标准

2.1《中华人民共和国劳动法》(6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过，中华人民共和国主席令第65号公布)

2.2国家劳动和社会保障部发布的相关配套法规

三、职责

3.1人力资源部是员工离职管理的归口部门，负责办理员工离职审核及面谈、离职手续，核算员工离职前的工资、福利等项目。

3.2各部门经理负责审核员工离职事项，确定员工最后工作日以及办理工作交接手续。

3.3财务部负责结清员工借款。

四、工作程序

4.1离职类别及条件

4.1.1辞职：合同期内，员工可以提出辞职、解除劳动合同。

⑴试用期内员工辞职应提前3天书面向公司提出，试用期满后须提前30天书面申请。

⑵一般情况下公司应同意员工辞职，但有以下情形除外：

a. 给公司造成经济损失，尚未处理完毕的;

b. 被有关国家机关依法审查尚未结案的;

c. 在劳动合同或与劳动合同有关联的专项协议中约定有必须服务期，且必须服务期未满的。

4.1.2资谴：符合下列条件之一的，公司可提前30天书面提出与员工解除劳动合同：

⑴员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的适当工作;

⑵员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的;

⑶合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使合同无法履行，经双方协商不能就变更合同达成协议的;

⑷因经营业务发生变化，包括但不限于机构调整、岗位撤并等，致使员工的岗位消失的;

⑸公司因生产、经营、管理需要或因员工的工作能力、工作表现及体力、健康状况，调整员工的工作岗位、工作部门或工作地点，员工无正当理由不接受工作调整的。

4.1.3协商解除

公司可以根据《劳动法》第36条规定，随机提出解除劳动合同，但须经过与员工协商一致才能解除。

4.1.4违纪解除

员工有不法或违纪行为的，公司可根据《劳动法》第39条规定或公司《员工纪律条规》给予解除劳动合同。

4.1.5自动离职

员工未经公司批准而擅自离开工作岗位3天以上(含)，视为员工自动离职。

4.1.6终止劳动合同

合同期满，公司与员工均有权提出终止劳动合同。

4.2 离职流程

4.2.1用人部门或员工向人力资源部提出书面申请报告，并填写《终止/解除劳动合同申请表》。

4.2.2部门经理收到申请表2个工作日内，与员工谈话，确定员工的最后工作日，并在申请表上签署意见，报人力资源部。

4.2.3人力资源部审核，视权限批准。如属员工辞职，还应与员工进行离职面谈。

4.2.4员工辞职申请获准，则人力资源部在最后工作日前3天通知员工办理离职手续，发放《离职手续表》到财务部结算借款和工资福利。

4.2.5在所有必须的离职手续办妥后，人力资源部于最后工作日当天办理退工手续。

4.3 离职谈话

4.3.1员工提出辞职时，部门经理应与员工确认以下事项：

⑴审查文件、资料的所有权;

⑵审查其了解公司秘密的程度;

⑶审查其掌管工作、进度和角色。

⑷离职员工如与公司签订有保密协议和服务期协议等专项协议的，所在部门应根据协议的约定，迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

4.3.2人力资源部与辞职员工进行离职面谈，希望其留下积极、合理的意见和建议作为公司持续改进的参考(详见《员工离职面谈记录》)。

4.4 解除/终止劳动合同的补偿

4.4.1赔偿金

公司或员工根据本办法4.1.1或4.1.2条提出解除合同，如未按规定提前通知的，则按实际不足天数计算赔偿金支付给对方。

4.4.2解除合同的经济补偿金

⑴公司根据4.1.2或4.1.3条规定，提出与员工解除劳动合同的，应一次性计发经济补偿金;

⑵除国家另有规定外，经济补偿金最多不超过24个月。

4.4.4解除合同的医疗补助费

仅在公司根据4.1.2中第⑴项解除合同时，除发给经济补偿金外，公司还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的.还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。

4.4.5计算方法与标准

⑴以员工解除劳动合同前12个月的月平均实得工资为计算基数，其中按4.1.2中第⑴和第⑶项解除合同的，如员工月平均实得工资低于公司月平均工资的，按公司月平均工资计算。

⑵生活补助费、经济补偿金均根据员工在公司的连续服务年限，每满一年发给一个月，不满一年的按一年计算。

⑶本办法所称实得工资，包括岗位工资、绩效工资、津贴、补贴等全部工资性收入。

⑷离职的当月不考评绩效也不计发绩效工资。

五、相关表式

5.1《终止/解除劳动合同申请表》

5.2《离职面谈记录表》

5.3《员工离职交接手续单》

六、本规定解释权归人力资源部。

七、附件

7.1 员工离职流程

终止/解除合同申请表

员工姓名

性别

签订合同日期

年 月 日

部 门

岗位

合同到期日期

年 月 日

终止/解除劳动合同理由

□ 辞职、自动离职解除劳动合同(请附书面辞职报告)

□ 试用不合格(请附《新员工试用期考核表》)

□ 期满不续签(单位不续签□ 职工不续签□)

□ 双方协商一致解除劳动合同(单位提出□ 职工提出□)

□ 患病或非因工负伤解除劳动合同

□ 客观情况变化解除劳动合同

□ 经济性裁员解除劳动合同

□ 违法、违纪、违约解除劳动合同

□ 其它 请说明

直接主管意见

最后工作日期：

签名： 日期：

部门领导意见

签名： 日期：

办公室意 见

签名： 日期：

总经理意 见

签名： 日期：

xxx有限公司

(盖章)

年 月 日

劳动者(签名)：

年 月 日

员工离职面谈记录表

员工姓名： 最后工作日期：

1、您离职的原因是什么?

2、你是否加入公司的竞争对手?

3、您对工作感兴趣和不感兴趣的地方是什么?

4、作为一名员工，您能获得完成工作所需的所有信息吗?

5、您认为您公司给予工作所需的培训吗?

6、您对您所在部门的管理满意吗?有待改进的地方在那里?

7、您认为公司提供的工资福利在市场上有竞争力吗?

8、您认为公司是否提供你个人发展足够的机会?

9、您认为公司最需改善和提高的地方是什么?

面谈主管签名/日期：

员工离职手续单

部门

姓名

岗位

聘用日期

离职日期

离职原因

部门

应办事项

扣(付)款项目/金额

经办人签名/日期

所属部门

工作交接(可附详细清单)

交接物品：(1)工具

(2)文件资料、电脑磁片

(3)办公用品

(4)办公室钥匙

报考勤

其它

人 力

资源部

(1)员工手册

(2)审核专项协议

(3)结算工资

(4)结算养老、失业、工伤保险

(5)结算医疗保险

(6)结算赔偿金

(7)结算经济补偿金/生活补助费

(8)其它

注销帐户等

结算借款

IT部

结算借款

财务部

人力资源部调配专员确认签名/日期

离职手续完毕确认

注：上述事项必须完全办理清楚，人力资源部方可办理退工手续。

员工离职流程

用人部门/人力资源部

自动离职/资谴/协商解除

员工/用人部门

合同到期终止

员工

辞职

用人部门/人力资源部

递交书面报告

员工

呈辞职信给用人部门/HR

员工/用人部门

填写《续签合同征询表》

人力资源部

填写《终止/解除合同申请表》

用人部门

审批，确认最后工作日

是

是否自愿离职

人力资源部

做离职面谈，填写《离职面谈表》

协商解除

人力资源部部长

审批

人力资源部调配专员

签发《离职通知书》，告知相关部门

员工

办理离职手续

员工