营销战略模式

营销战略模式（精选十篇）

营销战略模式 篇1

一、三种形态不同的营销组织

整合营销专家传播的倡导者、美国营销专家唐·舒尔茨发现, 在过去的50年里, 企业界出现过三种不同形态的营销型组织。

第一种是产品驱动型企业。他们发明或开发出新的产品, 然后把它们带到市场上销售。此类公司看中的是产品本身的消费价值, 而把营销或传播看成是成本而不是投资。他们认为, 只要生产足够好, 就一定有消费者来购买, 因此只要不断地提高效率把商品提供出来就行。微软就是典型的例子。

第二种是分销驱动型企业。他们注重渠道、后勤、物流、网络, 他们有大量的销售队伍, 对分销、地点和销售技巧十分讲究。此类公司基本上是通过快速的周转来赚钱, 因此营销传播的短期回报是他们最关心的。麦当劳是此种形态的典型。

第三种是客户驱动型企业。他们的重点是客户和品牌, 目标是确定一种价值定位。此类公司所采取的方式是与他们的客户建立起对话关系, 通过沟通, 从客户的大量需求中发现企业未来成长的方向。他们不断改变自我, 创新模式, 以满足客户千变万化的需求。美国运通公司即为此类公司的典范。

显然, 以上三种营销形态对于中小企业来说都是不合适的。

二、中小企业的营销技巧

由于中小企业在资金上、技术上、人员素质上和管理经验上都不如大型企业, 靠单个企业的孤身奋战和与强大的对手硬拼是不足取的, 而应该凭借自身的优势, 扬长避短, 灵活应战, 在营销上巧妙地采取“避”、“借”、“联”等技巧。

1.“避”是中小企业在弱小阶段要避免和大型企

业正面冲突, 即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品, 避开大型企业的强势市场、分销渠道, 避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则, 采用和大型企业相同的营销策略, 不仅会因为相互撞车而自取灭亡, 还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。

2.“借”是中小企业应充分利用大企业的资源来发展自己。

大企业有良好的商誉和品牌, 中小企业可以借之;大型企业有宽广快速的营销网络, 中小企业可以借之;大型企业有充裕的资金和先进的管理技术, 中小企业也可以借之。只要中小企业具有整合资源的良好能力, 一切都能为它所用。

3.“联”是中小企业自身的联合与支援。

在没有外援的情况下, 中小企业自己相互抱聚成团, 由小而大, 由大而强, 会大大增强抵抗风险的能力。

三、中小企业的营销战略模式选择

1.“缝隙营销”战略。

中小企业势单力薄, 竞争能力弱, 难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡, 否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前, 最好避实就虚, “夹着尾巴做人”, 即首先找到那些大企业没有发现, 或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样, 可以避开大企业的巨大威胁, 等自己实力增强、时机成熟之后, 再和大企业一争高低。娃哈哈集团的发展和壮大就是很好的例子, 宗庆后在1987年创办娃哈哈时只有4个人, 14万元的借款, 十几平方米作坊式的经营场地。当时市场上保健产品很多, 但是儿童营养产品却是空白, 他瞄准这一市场缝隙, 敏感地意识到其中的巨大商机, 他就来到浙江医科大学, 这里有全国惟一的医学营养系, 系主任朱寿民教授听了宗庆后的大胆构思后怦然心动, 在1988年夏天, 儿童营养液研制成功。同时在营销上, 娃哈哈是以“农村包围城市”的独特理念, 避开了大城市激烈的竞争, 在过去的十几年里娃哈哈的产销量和生产规模保持了惊人的两位数增长。至今娃哈哈在全国20多个省市设有生产基地, 共有200多条生产线。

2.“依附营销”战略。

这是根据中小企业力量单薄, 没有能力独自建立自己的销售网络的特点而制定的一种经营战略。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势, 它们是市场竞争中的强者。但是这些企业并不是万能的, 它们的发展需要很多的配套工程, 如非核心的相关零部件, 某些服务等都需要外部提供, 中小企业可以通过为它们服务来争取发展的机会。例如, 日本的松下电器公司, 与它合作的中小企业有1200多家, 所需零部件的70%至80%都是由中小企业提供的。又如, 我国温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展, 是因为它们首先以32家大企业为“龙头”, 采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法, 和大企业建立了稳定的加工配套服务关系, 拉动了虹桥镇350家小企业联动发展, 使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。

3.“虚拟营销”战略。

对于中小企业来讲, 和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以, 中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏的劣势的一种现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限, 只保留了其中最关键最核心的功能, 比如生产、营销、设计、财务等功能, 而努力将其它功能虚拟化, 即企业内没有完整执行这些功能的组织, 而借助企业外部提供。所以, 对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲, 采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员, 借企业外部人力资源, 以弥补自己智力资源的不足;也可以虚拟功能, 借企业外部力量, 来改善劣势的部门;还可以虚拟工厂, 企业集中资源, 其生产则委托人工成本较低的企业代工生产。例如, 广州地球村电脑网络软件技术有限公司于1998年10月开始在网上设立“虚拟公司”并开始招收虚拟员工。自运作以来, 虚拟公司很好地完成了软件合作开发、设计、实施和汉化工程, 并为地球村先后完成了员工管理系统、地球村网络地址、掌上电脑软件、掌中讯短信息解决方案、诺基亚手机个性化服务及相关系统等项目。

4.“借船出海”战略。

中小企业同样可以进行国际营销, 但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统, 完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于实力欠缺, 所以, 在产品销售上采取“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“搭乘式”出口, 即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里, 大型企业是“负重者”, 而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲, 出口产品有了中小企业的附加产品, 在国际市场上竞争能力更强;对中小企业来讲, 在大型企业出口产品的同时, 自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产, 即为跨国公司定牌生产, 然后, 借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作, 借用外商的资金、技术、渠道和管理。例如, 格兰仕的前身是生产羽绒、服装的, 在1992年转型生产小家电, 确定微波炉为主导产品, 靠为跨国公司定牌生产而发展和壮大, 现在格兰仕微波炉产品市场占有率已达70%以上, 出口占50%以上, 是世界最大的微波炉生产厂家。

5.“联合营销”战略。

分享：家居商城战略营销模式 篇2

家居商场的战略营销模式：家居商场的营销模式主要是由家居商品不同的消费特征和家居商场独特的商业模式决定的。外塑品牌、内抓管理，一手抓对商户的管理、一手抓销量的提升应成为家居商场营销的战略取向。家居商品的消费特征——理性与感性交织的摇摆选择 家居商品有别于其它商品明显的不同之处在于，其形式产品和附件产品的价值尤为突出。作为家庭风格的一部分，家居商品具有很强的装饰性。

1.大宗消费，理性支出计划。

家具和家电构成了住房/家庭的两大类。较之于家电，家具消费支出更大，至少是家电的3倍;更新更慢，如有些家居还具有收藏价值，红木家具甚至可以子孙相传。因此顾客在购买过程中更加慎重、更加理性，往往要经过长时间的积蓄、决定和挑选。

2.个性化消费，感性选购。

家居商品的品牌、款式、档次具有符号意义，每一件商品都烙上家主人浓浓的个性色彩，饱含着家主人的审美取向、个性追求和价值主张，显示出家主人的财力和生活态度。家主人向客人介绍家居，实际上是在阐释自己对美的理解，是家主人审美观和个性的外在体现。奢华、设计独特的家居商品不仅让人赏心悦目，而且还具有投资和收藏价值，甚至是家主人炫耀的资本。因此，顾客在选购家居商品时，往往受情感的驱使，饱含感性色彩

1.配套化消费。

为了追求风格的协调统一，家居商品往往要成套化配置，第一件/套商品的风格具有“一锤定音”的作用。添置新家居往往在同品牌、同风格中挑选。同时，家居商品还受装修装饰的影响，或者说，家居商品应该是装修装饰的一部分，与装修装饰融为一体。

2.体验式消费。家居商品的个性化特征决定了量身订制的生产和体验式消费特征。不仅因为尺寸上的个性要求，而且视觉、触觉等感官感受也是影响顾客购买决定的重要因素。由于商场和商户处于管理和被管理的关系，双方的盈利模式也不同，使商场与商户之间的冲突成为难于回避的宿命。商场是“二房东”，靠收取租金过日子，不直接进行销售。为了能提高租金，商场的思考路线往往简单化为只要把卖场环境做好、把自身的品牌形象做好，吸引顾客上门便万事大吉。故而，商场关注的重点是整体品牌形象;而商户则要通过实打实的销售获取一分一里的利润缴纳租金、支付开支，谋求生存和发展，自然而然将自家的销量视为生命线。

不同的商业模式、不同的工作重心、不同的市场地位生发的组织架构、职能安排和能力倾向以及在租金上的对立利益取向必然引发摩擦和分歧，使得商场与商户间的博弈成为常态。博弈只有在一致面向顾客时才能取得弥合。那就是，双方必须以消费者为中心，商场既要抓自身品牌形象建设，更重要的是，商场必须服务好商户，帮助商户造就强大的销售力。而商户则要与商场统一思想，大力支持商场的品牌建设和营销活动。只有这样，才能双方共赢。

3.精准的市场定位。

精准的市场定位是决定商场功败的基础和核心。首先，它明确“卖给谁?”的问题，即明确目标消费群;其次，它规定“卖什么?”的问题，是商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合策略的指引和依据，是招商的原则;第三，它是品牌形象定位、营销推广、商品定价的纲领。对于家居商场而言，市场定位的关键点又可细分为三方面的定位。

①档次定位。随着城市向越来越向精细化方向发展，家居商场的档次定位越来越明晰，高、中、低档泾渭分明，各做各的生意，“老死不相往来”。北京、杭州、上海、深圳等一线城市出现了奢侈品家居商场。②业态定位。体现为在行业的纵深或宽度上寻求出路。在专业化程度越来越高、品牌同质化越来越严重的情况下，现在市场上又出现了独辟蹊径的业态。或采取切割方式，做深做精一类产品，如：红木家居商场、欧美家居馆;或寻求相关多元作宽度延展，如：“家居+建材”业态，“家居+家电+建材+家装”业态;“家具产品+家居用品+家居饰品+原辅材料配套+银行、仓库、超市、物流、电子商务”CBD业态;等等。除了超大规模的CBD模式外，多元宽度延展一般要以档次定位为基准。③品牌定位。

2.高水平的管理和卓有成效的服务能力。

家居商场要处理好“两层三方关系”，对管理和服务能力提出了更高要求。除了企业自身管理之外，还涉及两方面的关系处理：即一方面要处理与市场及顾客关系，另一方面还要涉及到与商户的关系管理。面对市场及顾客，商场要具备很强的战略规划能力、作精准的市场定位，进行科学合理的商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合以及强有力的(招商)资源整合能力，必须构筑良好的卖场形象和购物环境、造就强大的品牌吸引力。对商户，则要营造和维护公平有序的经营秩序，建立健全顺畅的服务流程和约束有力的营业/作业规范;配置、培育或管理好技术过硬、服务优良的配送、安装、维修、回访等售后服务体系，作出让顾客放心可靠的服务承诺及质量保证，并切实执行到位;具备高超的推销技巧和规范服务的指导和培训能力，特别是针对家居商品独特商品特征和消费特征的推销技巧和规范服务的指导和培训能力。这需要企业具备内外兼修的素养。其中，重构组织架构、培育销售指导和培训能力、做好客户关系管理是核心。

3.高效的营销推广能力。在商场两层三方的关系处理中，商场既要注重自身品牌形象建设，同时也要引导商户搞好专柜形象建设(包括商品的品牌化)，走全面品牌化发展道路。

轿车企业的战略营销模式 篇3

“破局”已经成为当务之急。面对众多的破局之策和八仙过海之略，我们无法作一一的评述，对于“汽车战略营销模式”的探索与研究，无疑是解决当前全球汽车行业危机的一个有效之策。

世界第二成为世界第一的启示

20世纪30年代，当人们津津乐道于美国三大汽车企业的快速发展时，丰田还仅仅是一个生产织布机的企业。谁也没有想到，在过了70余年后，人们无法再忽视其存在。因为Toyota Way改变了整个世界，更改变了世界汽车产业。2008年，当美国三大汽车企业濒临破产边缘时，丰田汽车已经依靠自己持续不懈的努力成为了真正意义上的世界排名第一的汽车企业。

丰田汽车这样快速的成长不仅在世界各地留下了不可磨灭的印记，也在其步入中国后创造了人们无法想象的丰田发展速度。

当丰田中国在2003年10月与一汽集团合资成立一汽丰田汽车销售有限公司，并对外宣称其2010年在中国的销量将要达到100万台、占领10％的市场份额时，很多同业人士与媒体都不以为然，甚至怀疑丰田是否在“痴人说梦”。直到2007年丰田汽车以49.9万辆较2006年增长62％和2008年58.5万辆较2007上增长17％的业绩证明自己的能力时，不少人仍固执己见。如今，很多人都在说“技术的日产，营销的丰田”，但又有多少人真正理解这句话的真正含义?

当丰田第一次进军美国失利后，丰田公司没有就此放弃已经作出的努力，而是从战略的高度审视自己过去的所为，以战略的思维积极研究市场状况和美国消费者的需求特征，在大量调查研究的基础上真正做到了心中有数。

其一，美国人对来自美国本土以外的汽车企业生产的汽车不信任，在他们的眼中，美国以外的地区生产的汽车就是品质差、缺乏保障的象征。丰田汽车要想在北美市场能够立足，首先就要改变美国人的观念，但如果靠硬碰硬地去做，毫无疑问不仅营销成本很大，还涉及美国人汽车消费观念的转变、消费文化的重新建立，可以说这是一件不可能完成的任务。因此，从战略营销的角度来看，只有因势利导才是上上之策。

基于此，丰田公司认识到以后在美国销售汽车，必须重新构建一个全新的、纯美国本土特征的品牌，从产品设计到生产的各个环节均消除日本生产文化的痕迹。在这样的战略思维下，丰田汽车重新构建了雷克萨斯的品牌体系，专门在美国本土投资建立了雷克萨斯的生产线，聘请了美国当地人任CEO，挑选的员工也是美国人。其根本的目的就是让消费者确认雷克萨斯轿车是真正意义上的美国车而并非日本车。

其二，经过大量的市场分析与消费者分析，在立项之初就确立了以奔驰和宝马作为主要竞争对手，从战略的高度认真分析了这两个品牌汽车的优势与不足，以及即将要面对的美国本土客户的需求特性，确立了其战略营销的第二步——产品定位与消费者需求特性的最佳匹配——真正豪华的感觉与享受。因此，从1983年8月开始，丰田凭借着在静音处理上独特的卖点和只有同级别奔驰和宝马豪华车三分之一价格的设计思路，让这个美国国内谁也不知道的品牌纵横驰骋北美，历获北美销售冠军称号，最终成为世界驰名的高端汽车品牌。

如果我们深入研究丰田汽车在美国的成功，绝对离不开雷克萨斯汽车设计前丰田公司对美国高档车消费人群的研究与分析，不论从目标客户细分、客户聚焦和客户增值等方面给予了美国消费者购买的动机，是“战略营销模式”应用的一个极好例证。尽管当时还没有提出战略营销的概念，但丰田在每一个市场上始终如一、扎扎实实的做法正是成就其在美国市场快速成长的根基。

另外，我们还可以从丰田汽车进入中国市场的过程找到相关的印证。

众所周知，曾经一句“有路就有丰田车”的广告语让其品牌在中国广大的消费者中建立了广泛的认知基础，但之后以丰田皇冠为代表车型的渐行渐远，似乎让人们忘却了这个品牌、这个企业。虽然在全球重点的汽车企业都已纷纷与中国汽车企业设立合资公司多年之后丰田才不紧不慢地进入中国。当时，很多业内人士和丰田的竞争对手都惊呼丰田为什么不懂得抓紧时间迅速切入中国市场的时候，他们却没有发现其实此前丰田已经在悄无声息展开了系列的谋篇布局，一个很典型的现象就是丰田在20世纪90年代已经把为其今后配套的零部件企业在中国布局完成，这是多么具有战略眼光的举措。

此外，也许很多人都没有注意到这么一个事实：当2002年、2003年夏利轿车开始热销时，天津夏利推出了以楔形车身设计为特征的夏利2000车型和后来卖得并不好的雅乐和雅酷两个车型。很多人不解天津夏利这些车型设计的初衷是什么，为什么花了那么大的精力与代价却得不到应有的回报。

如果我们深入剖析就会发现，这正是丰田汽车战略营销思维的体现。对于丰田汽车而言，即使是“花冠”这款车上市前已经在全球有超过2700万辆销量，丰田也会担心在中国市场上表现不佳。此时，能够有天津夏利在前面铺平道路，用真实的市场表现去测试中国消费者的反应与态度，对于丰田而言就意义非同寻常了。此时，丰田要做的事情就是紧跟其后认真分析中国的消费者的心理需求特征，然后根据这样分析的结果对即将推向市场的各款车型提供精确的改进。正是有了这样具有战略意义的一步，丰田“威驰”成为了抢眼的明星，其成功上市与热销奠定了今后丰田在中国市场的坚实基础。

奇瑞只是一个奇迹吗

“奇瑞奇瑞，修车排队。”一个顺口溜原意表现的是消费者对奇瑞汽车品质的一个评价，但却成为了传播最广、有力推动消费者选择奇瑞的一个很重要的因素。可以看到，从2003年年底奇瑞6万多辆的销售业绩，到2007年的38万多辆，成就了一个快速成长的奇瑞神话。仅仅4年的时间，奇瑞汽车就从一个名不见经传的汽车成为了中国自主汽车品牌的代言人，我们不得不探索其中的奥妙。

有人说，奇瑞的成功得益于低价策略。初看起来似乎有些道理，因为在奇瑞的产品型谱中，最高端的东方之子表现不力，一直未能有骄人的成绩。而占奇瑞总销量比重最大的是QQ，一款小巧可爱的车型，上市后其定价打破了原来建立在消费者心中的价格标准，在其上市后不断赢得年轻消费者的赞誉，甚至连美国通用诉其侵权SPARK

时，也不得不承认其在设计上比SPARK更可爱，这种可受甚至也让一些大老爷们儿掏空了自己的钱袋倾囊而出，也不管自己的身形尺寸而端坐在其小小的空间内。

但是，深入分析就会发现，奇瑞的成功并非依靠价格迎合了消费者的心理需求，而是其在2004年后创造了中国汽车营销史上永远不可磨灭的数个第一。第一个创造了微型轿车流行趋势，并连续多年保持销量第一的品牌，第一个创造了分品牌销售的商业模式，第一个确立了开放式的、商品化的发动机品牌与产品……在这些第一的面前，不可否认的是隐藏其后的对中国汽车市场消费者的深入分析和他们需求特征的准确描述，以其基于客户、营销环境、企业能力等方面综合的战略营销的思维与实践，也就是我们接下来要讨论的战略营销模式的运用。

轿车的战略营销模式之架构

轿车的战略营销模式，就是汽车企业的营销战略与商业模式以最终的汽车消费者为核心，在深入透析他们购车需求和动机的基础上，从汽车客户的细分人手，有效进行客户的聚焦，最终实现客户增值，并据此最大限度地实现并提升企业存在的价值。

从根本上讲，战略营销是汽车企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破。从这个层面来看，战略营销模式始终贯穿于整个轿车产品从诞生到退市的全过程。图1表示的是一款轿车从产品概念提出到研发再到量产直到销售完成的整个过程。

汽车营销必须从产品概念提出之时开始，此时的战略思维是否正确，是否能够从系统的角度考虑每一款车的营销要素和营销重点，将关系到未来与这款车相关的大笔投入是否会有回报的问题。

并非每一款新车上市后都会有上乘的表现，即使是在欧洲和美洲非常叫座的好车也不见得一定会赢得中国消费者的认同。这种差异的根源就是因为消费者的“内在质量”不同，不仅包括与他们的收入相对应的消费能力，更重要的是由于文化因素与传统习惯而形成的价值观、消费观念和品味追求不同。这是汽车营销中最难解决的问题，美国人没有解决好、德国人解决得也不太好，只有深刻研究了中国汽车消费者的日本人和韩国人算是比较好地解决了这个问题。这也就是一些注重技术的汽车品牌销量相对较小，而不被传统汽车大国看好，技术水平并不怎么高的汽车品牌在销量上放天量的一个重要原因。

正因为中国的汽车消费者会有如此的差异，目标市场的客户细分便成为了战略营销的重要前提。面对轿车市场如此激烈的竞争，真的已经容不得等产品制造完成后再去考虑如何去卖，而必须在产品规划之初就应该有一个统筹的思维，从客户的细分人手来考虑。

就目前中国家用轿车市场而言，2008年上半年以前的一段时间内，东南汽车整体销售一直乏善可陈，不论是挂东南车标的菱帅还是挂三菱标志的戈蓝，都没有能够从整体上扭转其业绩下滑的势头，业内都在担心东南汽车的前景，特别是在全球性的金融危机后中国的汽车产业面临整合的时候，这种担心与日俱增。但2008年10月23日上市的菱悦V3却彻底改变了东南汽车的命运，在近半年的时间内就出现了近4万辆的订车与销售佳绩，甚至很多区域还出现了断货现象。这款车的售价为5.98万～7.08万元，正好符合中国目前家用轿车消费者的心理预期和他们的承受能力，这是其一。其二，丰富甚至是更高的配置也是带来热销的另一个重要的原因。

以上所讨论的是战略营销模式中必须重点解决的三个关键点，即：

关键点①——目标市场消费者的调查与分析。家用轿车消费者尤其是首次购车的消费者可接受的心理价位在5万～7万元。

关键点⑦——确立市场目标、竞争品牌与竞争策略。以海南马自达海福星(售价5.98万～7.68万元)、比亚迪F3(售价5.68万～9.58万元)和雪佛兰乐风(售价7.49万～10.19万元)为代表的价位在5万～10万元的热销车型为主要的竞争对手，在配置方面进行重点超越，差异化地构建局部的竞争优势。成功的战略营销在一些关键阶段还要做的一件事情，特别是对于自主汽车品牌而言，就是要确立一个比较的标杆，这个标杆必须是消费者广为熟知的品牌和车型。这样，当这款新车销售时，可以借助标杆的光环效应达到新车的迅速推广、提升知名度和美誉度的目的。在这一点上，比亚迪非常懂得应用，F6上市后所推出的“凯凯超值定律”(凯美瑞的配置、凯悦的价格)极好地让消费者不得不重新审视比亚迪这款定位于中高级的轿车产品。

关键点③——产品定位与规划，确定成本控制指标。这是战略营销能够实施的一个重点，即以高出竞争对手的配置、较低的价格而有效提升自身汽车产品的性价比，超越竞争对手。要做到这一点，就必须根据汽车产品的具体功能做出不同的规划：如果针对的是轿车市场，那么在内饰的处理上就要有独到的地方；如果针对的是城市SUV市场，那么除了保持轿车良好的舒适性外，还要在越野性能上有大的突破。

在顺利完成以上工作后，接下来要做的就是营造一个这款新车热销的氛围。此时，关键点④至⑦的各项营销工作就成为了解决这样问题的重要环节。具体而言，在产品正式上市前的1～3个月内举行相应的新车下线仪式、新车发布仪式、新车碟照的披露(满足消费者猎奇的心理)、新车预订价格的公布等营销活动就逐渐展开，形成连动效应。

尤其在关键点④和⑤，重点是要最大限度地激发目标消费人群极大的兴趣，引起他们的强烈关注，并借媒体这只无形的手进一步激发并推高这种情绪。同时，为了在正式发布新车售价时给予消费者一个惊喜或意外，再次激发他们的购买欲望，在这个过程中会发布一个与最终实际的销售价格相差1万～2万元的订车价，目的就是在新车入店后能够迅速掀起新一波的抢购热潮。

当新车进入平销阶段时，服务的价值就开始体现，进入了关键点⑥。此时已购车消费者在使用中反馈出来的问题会在一定程度上影响那些准备购车的消费者。此时如果这些问题得不到及时、有效地处理并转化成客户投诉或客户与厂商产生矛盾冲突时，将会直接影响到这款车的后续销售。因此，此阶段的任务就是要不断提升客户的满意度，通过有效的服务让他们的投资价值得以充分的体现，从而去影响他们身后的潜在消费者，就像奇瑞汽车通过“快乐”服务理念的推行，巩固了他们的市场，进一步延伸了新车的市场张力。在这一点上，国内几乎所有轿车品牌推出的服务品牌(像上海通用的别克关怀)就是从战略的高度解决这样的问题。

结语

普罗旺斯连锁花店营销战略模式分析 篇4

因此创建一家设施齐全、布置装饰考究、员工专业技能娴熟、不仅能进行零售还能按时按质按要求进行网上订花送花、鲜花速递、订单等交易的花店能填补这一空缺。普罗旺斯便是一家定位中高端的以零售鲜切花为主要业务的连锁性质的花店。行销大师菲利普·科特勒说:“品牌的意义在于企业的骄傲与优势, 当公司成立后, 品牌力就因为服务或品质, 形成无形的商业定位。”所谓的品牌不是单薄的象征, 乃是一个企业总体竞争力, 或企业竞争力的总和。更近一步说所谓的品牌不单包括名称或标记, 还可能扩及系列的平面视觉体系, 甚至立体视觉体系。但一般常将其窄化为在人的意识中围绕在产品或服务的系列意识与预期, 成为一种抽象的形象标志。花卉事业的经营, 并非仅在“量”上取胜, 更必须有“质”方面的优势。因此花卉品牌的打造是兵家必争之地。

蛋糕较之鲜花在生活用途、购买需求等方面具有相似的特性, “好利莱”蛋糕正是一家以品牌优势领军蛋糕市场的零售企业。连锁经营对花店行业而言同样具有不可忽视的重要作用。下面来分析一下连锁花店的营销战略。

一、市场细分

花企只有洞察鲜花消费动机即消费者的需求异质性, 才能准确地拟定有效的市场细分-定位策略, 从而俘获消费者的“芳心”, 提高企业的市场应变力和销售业绩。根据对消费者对鲜花购买动机的细分鲜花消费的市场细分如下:

a.经营节假日鲜花, 主要产品为散卖鲜切花、为客户制作束花和花篮。

b.布置酒店、宾馆等公共环境。主要产品为花篮, 有寓意的中高档观叶植物盆景、盆花、插花艺术品。

c.装饰菜肴, 主要顾客为西餐厅, 产品为无需包装的鲜切花。

d.满足顾客的兴趣爱好, 装饰及改善家庭环境, 如窗台、阳台、桌台等。产品为花种、有特殊用途的盆景、盆花、插花艺术品、仿真花及附带的配套工具, 如:花肥、花盆等。

e.满足开业、店庆、婚庆或晚会会场等的布置装饰需要, 主要产品为大型花篮、观叶植物盆景、盆花、婚车装饰等

f.满足顾客食用的需求, 用做茶叶和化妆品、食品的原料, 产品为各种花茶、花瓣。

g.满足顾客省事省力的需要, 开展网上订花送花、鲜花速递等业务。

二、市场选择

1. 评价细分市场

(1) 细分市场规模和增长率

市场规模大且增长率高的市场为:a、b、e、g

市场规模小但增长率交高的市场为:c、f

市场增长率低但市场份额较大的市场为:c、d、f

市场增长率低且规模小的市场为:c、f

(2) 细分市场的结构吸引力

根据迈克尔波特的“五种理论模型”理论进行分析:

在前文分析到的七个细分市场中, 竞争最为激烈的是经营节假日鲜花满足开业、店庆、婚庆或晚会会场等的布置装饰需要。布置酒店、宾馆等公共环境因对专业技能的要求比较高, 所以该市场的现有的竞争不是很激烈。

鲜花零售行业的供应商为种植花卉的厂商或花农。和其他产品相比, 花卉的运输成本占产品成本的比重要更大一些。花店采取连锁经营, 大批量进购会极大地降低花卉植物的运输成本。零售行业要想在同类竞争中取得优势, 自己控制产品的生产和供应固然是最好的, 但一体化经营会增加企业的成本和风险, 因此最好的方案是与一家或几家供应商建立长期合作伙伴关系, 以保证供应产品的质量和价格。

鲜花的购买者大多为有一定收入水平、追求较高生活质量的群体, 因此会更在意产品本身所蕴含的价值, 而不会对产品的价格斤斤计较。

除了对专业技能要求较高的业务 (布置酒店等公共环境) 外, 进入该领域对资金、专业技能、人员等的要求都不高, 因此进入门槛相对较低。另外为防止潜在的竞争者的进入, 服务很容易模仿的, 最重要的是控制自己的供应商和把握核心的专业技能, 争取以最快的速度占领市场。

基于顾客对鲜花植物的特殊的需求, 因此该行业的各细分市场都不存在替代者的威胁。

(3) 企业的目标和资源

普罗旺斯连锁花店前期的市场为威海市, 通过威海市场的连锁经营形成一定的规模和竞争优势, 进而向全国其他中端市场进军。考虑到顾客的购买力及花卉产品被我国的消费者认知的状况, 投放初期以进军中端市场为主, 待各项资源完备之后向高端市场进军。

通过现有花店加盟的方式来获得地理位置优越的经营场所, 并且与高校或专业协会合作对原有的员工进行定期的统一的培训。并且现有花卉生产厂商的竞争激烈程度, 使得对战略伙伴的挑选也更容易实现。

2. 选择目标市场

通过对上述市场的细分与评价, 花店的主要业务定为:

(1) 经营节假日鲜花, 如玫瑰、康乃馨等, 作为节日礼物。主要产品为散卖鲜切花、为客户制作束花和花篮。

(2) 布置酒店、宾馆等公共环境。主要产品为花篮, 有寓意的中高档观叶植物盆景、盆花、插花艺术品。

(3) 满足开业、店庆、婚庆或晚会会场等的布置装饰需要, 主要产品为大型花篮、观叶植物盆景、盆花、婚车装饰等

(4) 满足顾客省事省力的需要, 开展网上订花送花、鲜花速递等业务。

在市场模式上选取产品专业化, 即销售以鲜切花、盆景为主要产品来满足不同的需求。在目标市场战略上选取差异化营销战略, 即为各个细分市场制定不同的市场营销组合。因为现今的花店行业已处于成长阶段, 消费者的需求各异, 无差异营销战略显然不合适。另外以同样的产品与现有的花店竞争, 也不会获得优势。在经营节假日鲜花, 开业、店庆、婚庆或晚会会场等的布置装饰等业务上以中端产品为主, 以规范化、标准化的服务领先竞争对手, 如统一的定价模式、熟练的包装技能、准确的送货系统等。在高端消费市场上, 如布置酒店、宾馆等公共环境, 则要实行特色化战略, 以独特的专业技能、较高的产品质量, 完善的售后服务等来满足顾客的较高要求。

三、市场定位

普罗旺斯作为一家走品牌战略的花卉零售企业其竞争优势在于产品差别化或服务差别化。采取“三高”的经营方针, 即高品质, 高技术, 高服务。花店作为花卉的零售业, 鲜切花的品质是办好花店的基础。因此应关注花卉生产基地情况, 与供应商达成一致, 始终销售优质的鲜切花。

花店经营的不仅仅是鲜花, 而更多的是为消费者提供高水平的花艺作品和花艺设计服务, 花艺设计是花店经营的根本, 花店经营者必须在作品风格和品位上为客户量身定做。为此, 花店注重插花技术的创新, 以提高花店的服务水平。形成定期的培训体制, 花店应订购台湾、新加坡、韩国及欧美的部分花卉杂志, 学习中外插花技术, 了解最新的插花潮流, 并从中找出适合客户群的实用部分。

花店是服务行业, 让顾客满意是员工工作的最终目的。24小时昼夜服务、电话订花、随叫随到, 为各阶层人士解决应急服务。连锁经营涉及相应的范围后, 客户就如同享受惠普的电脑全国联保一样方便的享受异地送花, 而无需采取较为昂贵的网上订花了。花店的成功与一套灵活务实的管理机制分不开。在花店的管理上, 实施经理负责制, 花店全体员工和业主按一定的比例分享利润, 以充分调动大家的积极性、创造性和自觉性。

企业的最终目的是获得品牌知名度, 进而获得品牌优势。在产品推广前期要注意广告策略的运用, 店面的设计装饰采用统一的风格, 鲜花的包装上也要注明品牌名称, 使普罗旺斯“高技术、高品质、高服务”的品牌形象深入人心。

摘要：花店已成为城市生活中不可或缺的重要行业之一, 花卉事业的经营, 并非仅在“量”上取胜, 更必须有“质”方面的优势。因此花卉品牌的打造是兵家必争之地。连锁经营对花店行业而言在成本及销量方面均具有不可忽视的重要作用。本文就连锁花店的营销战略问题进行讨论。

关键词：连锁花店,营销战略,市场细分,目标市场,市场定位

参考文献

[1]张燕:如何经营花店[J].农村百事通, 2005, (10)

白色家电企业的战略营销模式 篇5

家电业两种通用的战略营销模式

价格驱动

价格驱动的表现是产业盛行价格战，中国家电企业目前仍惯用低价格营销模式来驱动市场，通过价格的力量提高市场占有率，获得营销规模产生效益，并通过营销规模进一步扩大，获得更大的边际效应。这是目前主要的模式。以2007年洗衣机销售为例，在中国市场，每提高1％的市场占有率，可获得276万元的销售额提升。但是用低价格营销模式来驱动市场的家电企业并不能因市场占有率的提升而获得同步发展，因为不少家电企业采用低于这个品类基准价格的15％～30％的价格销售，甚至会更低。因此用低价格营销模式来驱动市场的家电企业规模做得很大，却赢利极微。

品牌驱动模式

品牌驱动模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价赢利模式。营销通过品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销，形成良性循环。但是实行品牌驱动模式的企业在中国家电企业占比很少，低于5％，这也是中国家电企业在21世纪以来没有一个新品牌诞生的主要原因。

白电产品五种战略营销模式

中国家电企业因企业条件的不同，不同的家电企业选择了不同的战略营销模式，并派生出五种类型的白电产品战略营销模式：

品牌驱动模式

品牌驱动营销模式是企业通过提炼、创造出品牌的“稀缺价值”，并以品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。品牌驱动营销模式相对不具备低成本优势，在夺取市场占有率方面的优势逊于低价格的企业，市场规模培育较慢。

中国白色家电品牌驱动模式的集大成者是海尔，海尔杰出的品牌运作艺术使海尔品牌溢价率比同类品牌普遍高出23％以上，这种品牌的溢价使海尔在品牌建设、产品创新、战略流程的再造上都远远超出同类企业，品牌驱动模式的成功运用使海尔成为中国家电最杰出的品牌，具有强大的征服力量，使顾客建立了对海尔品牌的忠诚感。

价格驱动模式

目前中国白电企业价格驱动模式是指企业的营销主要以低价格的产品来拉动市场，因为刚性力量是低价格，所以家电业的价格驱动模式下企业的产品销售价格往往比行业基价要低出30％之多，有的甚至在100％以上。

中国白电企业格兰仕、美的是典型的低价格驱动模式的代表。格兰仕通过十几年持续的微波炉降价促销，使格兰仕成为低价格的符号。美的在各类白色家电产品中也盛行低价策略，其洗衣机、空调、冰箱的销售均价，均比各自产业的领先品牌产品价格要低20％左右，甚至比一些品牌规模不如自己的企业的产品价格也低，如电风扇类，艾美特规模不如美的，但美的的价格比艾美特要低30％。

价格驱动的成功取决于两点：一是企业对低成本能力的综合控制，使企业在各个价值链上都具备成本优势，如格兰仕；二是低价格驱动模式必须有企业规模销售来换取边际利润。如果企业规模不够，则低价格销售的产品毛利很难支撑企业的生存。因此，奉行低价格驱动模式的企业往往规模很大，不仅品牌企业如此，纯制造加工企业也如出一辙。

产品驱动模式

产品驱动模式，是在一个强势竞争品牌云集的产业，或企业自身品牌竞争力暂时不如主要对手时，规避在品牌层面竞争，转而专注于产品的技术创新，产品的结构创新，产品的工艺创新，或创造更高品质、更大产品溢价的新产品，以一种差异性的产品快速驱动市场，溢价率高出行业基价30％以上。

产品驱动模式的必备前提有两个：一是技术创新必须是真正的领先技术，或阶段性领先的技术；二是技术创新的产品必须有一个强势的品牌以及企业规模来承载。产品创新并转化为市场接受需高额成本，一个强势品牌可以让创新技术产品令人信服地被消费者接受，企业规模可以承载创新技术产品的研发投入。

在白电产品驱动的营销模式上，美国惠而浦是典型的代表。惠而浦是全球最为著名的品牌企业，进入中国16年一直因战略摇摆而经营不佳。2007年惠丽浦开始在中国实行产品战略转型，施行产品驱动的营销模式。其利用全球共享的强大研发力量，共享全球强大的分销市场，快速向中国市场推出技术最先进的根据仿生学原理模拟海浪洗程序的不缠绕“炫力波”洗衣机，迅速在中国洗衣机市场建立了一个新的产品价值标杆。

独特渠道驱动模式

独特渠道驱动模式是企业以某一类别的独特渠道典型为目标，建立适合白电品牌产品营销的投入产出比最佳的一种赢利模式。中国白电产品营销目前混搭着多种渠道模式：

以一、二级市场为界限的中高端渠道；

以三、四级市场为中心的中低端渠道；

以专业家电连锁为核心的渠道；

专业的电器店渠道；

建材与电器整合的渠道；

单一品牌的自营品牌店渠道；

网络商店渠道；

……

在当前家电销售渠道日益细分的态势下，选择适合企业自己的独特渠道模式，专注经营，可使企业成为最大的独特渠道模式受益者。据统计，白电产品在适合某一企业的独特渠道销售，这个企业获得的溢价往往比其他渠道模式下的企业产品销售溢价高出17％～23％，而营销投入成本比其他渠道模式下的企业产品销售下降7％～9％。

在中国，白色家电的独特渠道模式的典型代表是索伊品牌。索伊冰箱全力专注构建三、四级市场的渠道模式，使自己成为三、四级市场“冰箱之王”。在三、四级市场，索伊冰箱因独特渠道模式建立的品牌力量，使索伊冰箱的大部分冰箱产品售价超过海尔。仅用四年时间，索伊迅速崛起为中国五大冰箱品牌。

区域深度营销模式

区域深度营销模式是不面向全国市场做全国营销，而是集中企业所有的重点资源，长期专注于某一区域市场或几个大区域市场开展深度的营销，把区域市场做宽做透。做宽，是指白电品牌企业的产品线覆盖面宽，以多元化、组合型的产品线覆盖市场，超越对手；做透，是指白电品牌企业对区域市场营销的穿透力强，在品牌影响力、产品溢价、市场份额、渠道网络建设、顾客忠诚度等各项指标上，都大大超越区域市场的所有对手。

中国白电品牌企业区域深度营销模式的典型代表品牌是四川前锋。前锋用近30年的时间，聚焦在以气电热水器为核心的白电产品上，并集中企业90％以上资源，坚持在大西南地区做区域深度营销。在大西南地区，前锋品牌的市场占

有率比对手超出50％以上，品牌营销溢价率也超出对手23％以上。

中国白电营销模式的转型

从中国白电品牌企业五类营销模式来看，这五类营销模式既互有分野，又有交叉。品牌驱动营销模式有助于构建企业强大的市场竞争力，获得营销溢价，做大企业规模。价格驱动营销模式有助于企业提升市场占有率，获得规模优势，规模优势有助于提升品牌影响力。产品驱动营销模式有助于企业形成差异竞争，区隔对手，规避低价竞争，承载品牌溢价。渠道驱动营销模式和区域深度营销模式都令企业寻找到一个对自己最有利的竞争区位，以最优成本赢得竞争。但五类营销模式的区别，最终源于企业的营销溢价，因为企业营销的最大目的是利润，缺乏溢价的营销永远是失败的营销。

中国家电营销走过30年的市场竞争之路，尽管模式众多，而目前的销售模式以价格驱动模式为主，但在今后的营销模式上，会由价格驱动模式向品牌驱动模式转型。

1按经济学的“边际效益递减原理”，成熟的家电业由低价格建立规模经济的优势，在高速增长之后会出现规模不经济的窘况。品牌溢价模式将成为中国家电的发展模式。

近二十几年，世界家电产业分工进一步细化，中国家电企业搭借欧美强国退出传统家电制造的经济格局，以创造力和低成本使“中国制造”成为世界家电工业体系的重要部分。但目前中国制造体系仍过多依赖中国政府对欧美经济大国各种政治博弈下的生存，依赖国家给予众多退税、财政补贴的支持。中国制造是以低成本驱动的商业模式，没有上升到品牌创意、产品核心技术设计层面。中国制造的家电在世界经济分工中的话语权，在于大规模生产低附加值的产品，在于替补欧美发达国家退出的家电产业空白，总体的商业溢价力不高。

价格驱动模式让中国家电业的规模壮大，但对价格驱动模式的误读又让中国家电产品几乎每一个行业的利润都变得非常稀薄。当跨国公司的销售净利润保持在13％以上的国际水平时，我们的家电企业在只有5％～8％的产品毛利空间痛苦着，甚至亏损着。

中国家电企业的价格战让中国几乎每一个家电产品的竞争力都处行业金字塔的最底层，空调、洗衣机、热水器等白电产品，技术含量、产品结构、工业设计、产品质量莫不如此。

中国品牌空调，要2～3台才抵得上三菱牌的一台。

中国品牌热水器，要5台才抵上日本品牌的一台。

中国品牌洗衣机，要3台才能抵上欧洲品牌的一台。

中国家电企业的价格战将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：上量－降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入－销量难以提升=再度重复降价－偷工减料+简略装配＝降低竞争力=行业利润释稀，如此循环往复。因为整个企业战略运营组织都受低价思维的左右，根本不可能腾手做品牌溢价。

中国家电企业价格驱动模式使企业规模很大，但溢价能力低，缺乏真正的价值力。例如格兰仕微波炉过度的低价给格兰仕的品牌价值(而非规模)造成巨大硬伤，当格兰仕进军空调产业欲进行战略转型时，始终未能如愿。美的也是运用价格驱动模式使企业规模很大，但溢价能力和海尔、格力相比就差距太远，美的的价格驱动思维惯性使它进入任何一个家电品类，都不得不采用低价格营销模式。

中国制造业紧密融入世界经济格局得益于较大的成本优势，但一味以低成本的规模优势创建的“世界工厂”并不能给中国带来福音。低成本制造只能使中国企业处在世界产业链的最低端，分配最可怜的加工费用和材料费用。而品牌溢价、知识产权、创意等生产的巨大溢价，是加工制造企业所奢望的，如果没有品牌等知识产权，即使你有巨大的资本去和国际品牌合资，借船出海，也要付出很大的代价，TCL并购汤姆逊就是一个例子。

2中国消费者的消费理念日趋成熟，消费者已从低层次的产品价格需求满足向品牌层面的精神需求满足转型，品牌溢价模式将成为企业满足中国消费者的价值手段。

消费的意义由两个层面组成：一层是产品本身功能带来的；一层是品牌价值的地位、身份、品位等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。

品牌商品不仅有使用价值和交换价值，还有“符号价值”，即在品牌识别统摄下建立起来的权威、豪华、权力、诱惑、魅力的综合表现，形成一种独特的“稀缺价值”。

消费者在品牌商品的选择上，往往具有二重性，即对品牌的认知或崇拜，是希望其越“稀缺”越好。因为在生活中，你拥有的品牌越“稀缺”则你的彰显价值越重，越能起到一种炫耀的作用。

针对这一消费心理，白电企业品牌要实现观念转型，擅长于制造具有“稀缺价值”的品牌产品，满足消费者的精神需求，而不是以价格为元素去驱动营销完成。否则，即使获得再大的市场占有率其品牌价值也不高。在这一点上，海尔、西门子的白电营销都是成功的案例。

3在传统价格驱动模式获利低微后，不少家电企业通过技术创新、产品升级产生营销溢价来消化成本。但是创新也有巨大的成本投入，如果没有品牌力支撑，创新投入的成本很难快速消化。

如果一个真正的创新的白电产品产生的溢价不比普通产品高出30％的话，在高营销成本的中国家电市场环境下是没有价值的。在高度产品同质化的今天，能快速赢得市场占有率又同时产生30％以上溢价率，没有强大的品牌力支撑，仅靠物质层面的产品拉动是很难的。当产业技术更替后，新技术附加的产品有了强大的品牌力支撑，就会焕发出更强大的竞争优势，迅速完成新技术商品转换。如果缺乏品牌价值，即使有新技术的产品，也很难迅速获得溢价。

惠而浦洗衣机之所以在中国洗衣机具有强大的竞争优势，除了惠而浦洗衣机具备品牌的力量，还和惠而浦洗衣机的技术进步分不开，惠而浦品牌的力量支撑消化惠而浦洗衣机的各项高新技术投入，而惠而浦洗衣机的各项高新技术在产品中的运用，又使惠而浦洗衣机产品本身具有强大附加价值。

4中国三，四级市场的消费者也面临对品牌产品的选择，品牌溢价模式成为中国家电绕不过去的门槛。

中国的三、四级市场人口占55％以上，GDP超过45％，也是一直被众多家电企业误读的“低价值市场”。长期以来，众多家电企业都认为三、四级市场是一个只重价格，不重品牌的市场。在三、四级市场有意识去构建品牌影响力的家电企业很少，只是用低价格产品营销，而低价格的产品很多是企业过时的老旧产品，或是库存积压品。

长期占据一、二级市场的品牌难以进入三、四级市场，或不属于三、四级市场，这样就导致一、二级市场的“强势品牌”在三、四级市场处于某种“真空状态”，而三、四级市场消费者又渴望品牌，索伊正是顺应这种趋势而产生的品牌。

2005年，索伊在中国冰箱产业爆发增长阶段经过慎重的市场调研之后，确定了以中国三、四级市场为主，专注精力、集中资源定位于三、四级市场，坚持塑造自主品牌“索伊”，开展了系统的品牌塑造和传播，实施品牌驱动营销模式。

煤炭企业营销战略模式的探索与实践 篇6

一、目前我国煤炭产业的营销模式

从我国的煤炭企业营销看, 还存在诸多的局限性和缺少规范性。这里就针对这两个角度展开论述其当前的营销模式。

(一) 我国在煤炭产业中, 机械设备还存在一定的落后性, 产业的科技化程度还比较的缺乏。

当前企业生产的全自动模式还未完全实现, 一些企业往往以高消耗为代价来加大企业的煤炭产量。目前, 我国的煤炭设备渗漏现象比较的严重, 设备在使用中安全隐患多, 使用寿命短, 资源浪费严重;在对于煤炭的开采和传输中, 还依托于传统的电力设备, 而国外却广泛运用了电气一体化的动力设备;对煤炭进行筛选的设备过于粗糙, 不够精细, 而且设备的筛选效率低。对于煤炭的深加工十分的欠缺, 造成煤炭产业的极大浪费, 其主要表现在对于煤渣的再利用缺乏和煤炭产品过于单一。在我国, 几乎忽视了煤炭残渣的再利用, 简单地对煤炭残渣的处理, 这对于其残余的矿产资源来说是很大的浪费;纵观我国的煤炭产品市场, 煤炭产品单一, 而且产品过于传统, 没有创新和充分利用性小, 不但造成环境污染, 还造成资源的浪费。

(二) 我国的煤炭产业对于其营销模式还未上升到生产同样的战略地位。

在实际的煤炭产业中, 忽视了其本有的战略地位。所以, 在国内的煤炭市场, 企业对多变的煤炭市场难以有力的控制, 在生产和营销上出现严重的脱节。诸如, 虽然我国的煤炭企业大多为国企, 然而国家在对煤炭产业进行调控时, 政策上往往忽视了对营销策略的创新改进, 只是一味地规定企业发展的规模, 而未很好定位其产后的营销模式。所以煤炭企业的生产中往往以高产量、低利润的模式在进行营销发展。

(三) 从实际的煤炭企业的营销策略看, 整体营销水平欠缺。

大多数的企业缺乏对市场的研究, 在对待营销环节时, 往往出现凭经验进行营销的手段。这些都给企业的发展造成极大的障碍, 在销售上盲目性太大。遇到比较不稳定的市场时, 很容易造成产品的滞留, 造成经济利益的损失。

二、依托可持续发展战略下的煤炭产业新发展

在我国当前提倡提倡企业绿色环保生产, 构建和谐社会主义。把可持续发展的战略思想融入企业的营销模式之中, 不仅符合社会的发展, 也是对煤炭企业环境保护的又一极大进步。

(一) 对于目前煤炭产品的单一、高浪费的现象, 开展绿色产品的研发与生产。

让整个的产业链在生产阶段就节能、环保。对于产后的一些残余煤炭进行再回收、再利用的方式减少浪费。对于绿色煤炭产品的开发, 经过一定的科技手段整合传统煤炭技术, 生产适合经济发展的绿色产品。例如:现在的诸多煤炭产品, 在生产中依托化学材质的发展, 在煤炭中加入由多种化工原料制成的氧化剂和催化剂, 这样煤炭可以得到充分的燃烧, 避免了资源的浪费和不充分燃烧下有害气体的排放。

(二) 我国极力整合和规范煤炭产业的发展, 取缔一些小

矿产的开发, 整合煤炭企业, 使得煤炭企业朝着规模化和低消耗的环保方向发展。这样做到了政府对煤炭产业的有力管理, 增加了煤炭企业在各区域的竞争力。对于城市来说, 其是一个能源消耗的主阵地, 煤炭企业应该着力发展其在城市能源的影响力。要合理做到与一些大型能源消耗的企业和单位进行可持续发展的战略合作, 充分做到能源供应链的有效开展, 防止产业链脱节的现象产生。对于营销阶段还要不断的开发高技术、高效益的产品来适应高能源消耗的企业和单位。

(三) 节约型可持续发展的营销战略人才培养。

在以高校和科研机构为主体的培养模式已广泛运用于此, 诸如矿业大学的矿产资源类的人才培养就是该领域的有力后盾。在可持续发展的总体观念下, 营销团队能够依托实际的煤炭市场制定科学合理的营销手段是企业营销阶段的关键。因此, 丰富的人力资源, 巩固了这一战略的基础, 为后续的战略发展提供有力保障。

三、结语

可持续发展的战略思想是我国现阶段的发展主旋律。在煤炭企业的营销阶段贯穿可持续发展的战略思想有力地规范和提升了市场经济下的竞争力和环保力度。可持续发展的营销策略加速了煤炭产业链的技术发展与产品的研发。整个的营销战略是环保与经济发展的和谐相处。

参考文献

[1]朱宁.煤炭企业营销新思路[J].民营科技, 2010 (11)

[2]张爱国.“整合战略”在煤炭市场营销中的应用[J].现代商业, 2010, 18

营销战略模式 篇7

随着互联网技术的深入发展和迅速普及，国内零售企业依托互联网开展经营活动日益成为企业现代经营模式转型和提升核心竞争力的一个重要内容。近两年大中型零售企业纷纷开始建设自己的网站，运用互联网平台为自身的经营服务。与纯商业网站和无店铺零售商网站相比，零售企业的互联网平台建设的出发点必然不是仅为盈利。因为传统零售企业同商业网站及网店经营有所不同，其获利方式是来自于企业所经营的商品和服务，形成价值增值而获取收益。也就是说企业不使用网站也仍然能生存，当然作为在一种信息社会的日益重要的商务模式，任何企业都不能忽视其战略价值而要把它及时纳入到自身经营战略建设体系中。本文以当前零售企业发展环境和信息化现状为背景，探讨适合我国大中型零售企业发展的基于互联网的营销战略模式。

二、国内大中型零售企业信息化建设特点

入世以来，零售业全面对外开放，外资大型零售商纷纷进入我国零售市场，并且借助资金、技术、管理的雄厚优势在与本土企业的竞争中取得了绝对的优势，日益激烈的竞争也使本土大型零售企业加快了自身现代化建设进程。国内典型零售企业近年来不断加大信息化建设的投入，使得企业信息化、电子商务应用在不断深入。主要的特点有：

1. 具备了信息化的基础，

(1) 内部信息系统建设取得收效，但功能未能进一步整合集成

(1) 大中型零售企业普遍建立POS系统，并且POS系统所支持的各种客户服务卡应用深入扩展了，如POS系统可支持VIP卡、储值卡、积分卡、打折卡、返券卡等各种促销服务方式。

(2) 后台进销存系统普遍完成，据调查数据显示，04年半数以上的零售企业的系统实现了在库存管理、品类管理、采购管理、定价管理和促销管理的信息化应用。

(3) 财务管理软件的应用开始深入。零售企业的财务管理系统实现了财务处理功能，并逐步重视财务分析、资金管理和预算管理等功能实现。

国内零售企业在内部MIS系统建设中普遍实现了经营管理子系统功能，并进入深入运用阶段，但其在人力资源、配送系统、决策支持等方面尚是初步应用或没有起步，表明零售企业内部信息化建设关键子系统得到应用，但其他子系统建立尚不完善，系统不能充分集成，并且也不涉及业务流程重组，故仍处于ERP应用的初级阶段。

(2) 网络建设方面

调查表明，2004年零售企业90%建立了自己的内部网，在外联网的实施中，60.87%的零售企业实现与银行和税务联网，而与供应商和业务伙伴联网落后于平均水平，为36.52%。说明企业网络化建设具有相当的发展基础。

2. 已经开始进行尝试电子商务与经营的结合

(1)

当前不少国内传统零售企业均建立企业网站，开始探索利用互联网进行经营和营销，建立网站的企业多数处于宣传形象阶段，网上开店不普及，据04年调查显示，只有约15%的零售企业建立了网上商店，主要包括在线介绍、商品在线搜索、购买商品、订单查询、客户留言等功能，存在网上销售商品结构类似或相近的问题。

当前很多企业在适用的基础上建立自己的企业网站，而这其中大部分的应用还处于初级阶段，网站的功能停留在门户价值使用上，也就是说基本上只是通过自己的企业网站进行信息发布。

(2) 供应链建设情况

(1) 面向供应商的信息服务机制开始形成，公开公平程度有所提高。

调查显示，2004年35%的典型零售企业已经建立面向供应商的管理信息系统，形成了一个面向供应商管理的信息服务机制。其中，超过一半的企业实现了订单管理、在线对账及在线结算的功能，近25%的企业已经实现与供应商在线订立采购合同。另外1/5以上企业在系统中增加了供应商新品信息发布、资质管理和信用管理的功能，与供应商之间的信息共享、交易公平的程度有所提高。

(2) 信息服务内容逐步丰富，业务互动机制开始显现

2004年超过一半的典型零售企业为供应商提供了商品销售数据，45%的企业提供了商品库存数据，分别有近1/3的企业为供应商提供了在库商品品种信息、补货信息、滞销商品和畅销商品品种信息。另外，超过1/3的企业为供应商提供了支付信息查询服务。

(3) CRM系统处于起步阶段，仍待深入。

CRM系统的应用还是简单和不完整的。虽然已经有了POS系统、EDI和会员制系统，通过会员制、积分、折扣实现促销管理，但是CRM的应用还是简单的、不完整的，存在着如没有真正集成的内部销售、营销、服务子系统的统一平台，客户数据收集环节薄弱，服务方式和顾客的接触渠道少而不灵活、也没有与Internet集成等缺点，处于CRM应用的初级阶段。

综上所述，我国大中型零售企业在信息化和电子商务建设上取得快速的进展，信息化基础建设已经完成，需要进一步的深入应用和提升集成效果。另外，在新型管理技术上虽然受到了重视，但均是处于起步阶段，如供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能都还是处于较低应用比例。

三、我国传统零售企业基于互联网的营销战略模式探讨

企业进行基于互联网的营销规划时，需要根据自身的实际信息化、电子商务的基础和营销目标选择合理的营销模式，并制定相应的战略保证有效实施。对我国零售企业而言，可采用的互联网营销模式有如下几种。

1. 信息发布网站

利用网站开展企业推介和营销宣传活动，是利用网站开展商务活动的第一步，许多零售企业采用了这种网络营销形式。主要由于这类企业内部通常还没有建立起基于网络和数据库基础的信息系统，因而建立网站的目的是利用网站作为宣传企业形象手段，并提供企业机构设置、产品种类及价格、联系方法等信息，相当于放置在Internet上的电子宣传手册和广告牌。

在信息发布网站中，一般不能提供更多的服务，也开展网上交易，属于一种静态网站，最多可以提供一个电子邮件链接，客户可以通过这个链接发送电子邮件与该网站联系。企业创建了自己的网站，相当于在Internet上有了一席之地。如果再在网站上增加一些服务，如各种广告和友情链接等，可进一步增加网站的营销功能和访问量。此类网站投资少、建站快，但没有充分利用网络与网站的功能和优势，因而营销效果有限。

2. 网上交易模式

通常被称为网上商店，此类网站除了在网上提供企业、商品和服务的有关信息外，其主要目的是开展B2C形式的商品交易活动和提供相应的交易服务。其主要目标是利用网络技术缩短企业与顾客的距离，向消费者直接销售产品或提供服务的经营模式。在线商店可以分为2大部分：一部分是消费者可以接触到的部分——在线商店的前台部分，即顾客在电子商店中选择商品、通过购物车核对所购商品的品种数量、下订单、结账、选择付款方式和送货方式等一系列过程。另一部分是在线商店的后台管理部分，包括网站的维护和更新、订单管理、销售单处理和发货单处理，电子支付平台、库存管理和商品配送系统等部分。见图1。零售企业中选择适合在网上销售的商品建立在线商店可采用此模式。

前台是面向顾客的网站界面，是顾客直接访问和进行购买活动的地方。电子商务系统前台包括虚拟店面布局、商品目录等，向客户提供有关产品和服务的信息。具体包括电子商品货架、会员服务、购物车、支付和订单查询四大部分功能，还应包括一些其他辅助功能(如企业新闻等)。

后台系统要检查大量的统计信息、设置可接受的结算方式、选择采用哪种方式送货给顾客或改变网站的设置。后台系统由数据库管理系统和交易处理系统组成，一般包括有关商品、购物车、库存、用户档案、用户采购历史等记录信息，还要处理结算、计算送货费和销售税，向订单履行部门发出发货通知。与前台软件为用户提供方便的购买环境和流畅的购物过程不同，后台软件使管理人员可以对后台数据库进行财务管理、查询及数据管理。后台管理要完成管理商品货架、维护商店基本信息(如商店名称，管理员密码等);商品明细管理(维护商品特征信息的明细结构);商品/目录信息管理(维护商品电子货架分类目录结构和商品信息);品牌管理;会员管理;订单管理;各种统计报表;促销以及响应各种顾客反馈信息等功能。

此外，后台系统应同企业已有的信息系统集成，同步更新财务信息、库存管理和订单处理等相关数据，并和外部贸易伙伴进行电子数据交换。然而目前解决方企业购物网站方案大都侧重于开发前台的电子商务网站，而后台的集成化水平很低。对零售商来说，将在线销售系统同后台系统的集成，对于提高网上服务质量、企业内部管理与决策水平都是非常重要的。

第三，同样是销售商品，对传统零售商而言，互联网商店仍然具有与传统店铺销售不同的特征，面临的竞争对手和环境也会不同，还需要研究网上目标消费群体的特征，进行准确战略定位，是传统零售企业面临的网上经营新挑战。

3. 客户关系管理

客户关系管理的目标就是通过建设CRM系统，使企业所有与客户打交道的部门能够以统一完整的形象出现在客户面前，计算机技术、网络技术的飞速发展为企业实现客户关系管理提供了现实基础，成为企业提升竞争力战略的重要战略内容。只有真正基于互联网平台的CRM系统，才能辅助企业实现真正意义上的“以客户为中心”的经营理念，实现向定制营销模式转型，支持企业应对日益激烈的市场竞争的要求。

客户关系管理在零售行业的应用主要包括市场研究与分析、销售支持、客户服务和客户忠诚度管理，如图所示为零售企业的CRM主要功能结构。

市场研究与分析模块提供工具帮助企业进行市场调查，根据内、外部财务数据决定市场份额;也可以收集竞争对手的数据，如市场份额、商品品种、财务数据和商店指标等。衡量市场的有效性，分析销售数据，建立消费者档案。

销售支持系统分为营销、销售、服务三个模块，提供对销售业的支持。建立了CRM系统，不论是前端的咨询处服务人员、客户服务中心的服务专员，还是网络服务，所有的客户资料以及相关的服务信息，都可以通过统一的客户服务中心，将所有的资料存放在客户数据库中。

客户服务系统通过电话呼叫中心和Internet建立的企业门户，提供与客户的多点接触。在与客户打交道的过程中，消费者可以通过各种渠道实现消费，或与购物中心各部门进行不同方式的互动，系统都将自动记录所有信息。

其中销售支持系统和客户服务系统统称为运营型C R M系统，它们将企业面对客户的部门系统建立整合统一的应用平台，实现了有关客户信息高效地收集、处理和服务。在图中虚线部分的内容属于分析型CRM系统部分。该部分建设是CRM的核心应用和深层次建设，它是以运营型CRM系统建设为基础，从运营型CRM系统应用所产生的大量交易数据中提取有价值的各种信息，通过一系列的分析方法或挖掘工具，对未来的市场、顾客、消费趋势作出预测或寻找某种商业规律，为企业决策层提供决策支持依据。分析型CRM系统需要数据仓库技术的支持，将经营的历史数据保存在数据仓库中，运用数据挖掘技术、OLAP、交互查询和报表等手段，对于客户进行深度分析，发现有价值的信息以帮助决策。主要应用有客户细分、客户价值分析、客户流失分析、客户忠诚度、交叉销售等内容。

4. 电子采购模式

利用互联网平台，零售企业可以实现网上采购模式。采购是零售企业运营管理中的重要环节，对销售以及企业最终利润的实现有着很大的影响。网上采购就是企业通过互联网采购产品，包括企业通过网络了解供应商的产品信息，通过比较选择合适的供应商，然后经过贸易洽谈达成交易及签订采购合同的过程。企业实行网上采购可以自建采购平台，相比传统采购由于中间环节过多加大进货成本，或由于管理、人为因素导致采购价格过高或质量低下的问题，网上采购有着明显的优势：

(1) 利用网络可以将采购信息进行整合和处理、统一定货，选择合适的供货商，从而求得最大批量折扣。

(2) 利用网络将库存和采购系统集成，零售企业根据需要适时采购，最大限度降低库存，减少资金占用和仓储成本。

(3) 实行库存采购管理的自动化和科学化，提高采购效率和保证原材料质量，避免人为因素造成不必要的损失。

5. 全面电子商务模式

在这一模式下，零售企业在企业的经营各个环节中充分运用和发挥互联网优势，互联网紧密结合商务应用，企业实现了全面的电子商务。通过内联网实现企业内部各部门的全面连接，建立内部信息管理系统，完成企业资源计划建设，在企业内部可完全实现管理信息的共享，企业内部各种信息传递高效迅速;企业与上游供应商通过外部联网及采购平台实现了紧密结合的伙伴联系，进而实现了高效的工作协同，完成供应链管理建设;针对消费者通过企业网站平台实现营销、销售和服务等功能：通过互联网进行商品及服务的咨询、订单处理、实现电子支付、进行物流配送的管理和售后服务等，而且此时网站实际成为企业信息门户，企业通过其门户网站把内部管理信息系统中可公开的信息与外部的客户和合作伙伴连接起来，在更大的范围内实现信息的整合和共享。

当然，真正实现企业上述全面电子商务阶段，同时还需要外部环境的改善和支持。

四、结束语

互联网成为零售企业提升竞争力，实现现代管理模式基础，企业需根据自身实际，选择不同的网络营销战略模式，逐步改善落后的管理水平和模式，最终实现全面的电子商务模式。各模式之间有一定的循序渐进的特点，例如当信息化基础薄弱时，采用宣传网站的形式推广企业形象和发布促销信息等，进而可发展网上交易处理，开辟网上零售市场，获取经济效益;当内部信息系统建设完善时，可将网上渠道与企业内部系统整合，实施客户关系管理，真正实现一对一营销和定制营销;电子采购模式为大型零售企业提供了网上采购的思路，结合供应链管理的思想使零售商同上游供应商以高效、快速响应的模式紧密结合;当零售商内部系统建设完善，与上游供应商系统连接顺畅，共同为终端消费者提供更优质的服务，同时电子商务的外部技术基础平台、政法环境完善等问题一一解决，才真正达到了电子商务的最终境界。

摘要：面临激烈竞争压力的我国零售业为提高自身竞争力纷纷探索运用互联网开展经营活动, 本文以此为背景, 分析国内大中型零售企业信息化应用的现状, 研究并提出我国零售企业基于互联网的营销战略模式构建方案。

关键词：互联网,营销,电子商务,战略模式

参考文献

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[3]周曙东叶辉:解析网络营销八大模式, 商业研究, 2003.22

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[7]杨路明巫宁等编著:客户关系管理理论与实务, 电子工业出版社, 2004

[8]李志宏王学东主编:客户关系管理, 华南理工大学出版社, 2004

横向营销战略联盟与企业营销 篇8

一、我国企业营销面临的问题

当前中国一些企业家尚未及时更新营销理念, 过分依赖传统营销方式, 和当下市场经济还没有建立起一种良好的互信机制, 同时由于专业知识的缺失而错误的选择营销联盟伙伴是导致国内很多企业在营销方面陷入困境的主要原因。

从传统意义上来说, 同一产品的经销商或企业往往是竞争关系, 甚至不同产品的经销商或企业也是竞争关系。随着市场经济的不断发展, 以合作的态度和方式来对待竞争已经成为国外的普遍做法。但在国内由于计划经济和传统思想的影响, 各个经销商之间往往没有什么联系, 企业领导人缺乏联盟意识, 都各自完成自己任务, 互相没有交流, 导致一些资源和信息无法共享, 造成不必要的误会甚至演变成恶性竞争。即使和其他企业有一些小规模的合作, 往往相互之间因为没有良好互信机制的有效保证, 使彼此之间互相提防, 互相不信任, 合作的理论意义远远高于实际意义, 并没有给企业带来更多的利益。还有一些情况就是企业有了构建营销联盟的意识, 却因为本身缺乏营销联盟的专业知识找错了合作的对象。在没有考虑联盟双方产品特点、品牌的性质和群众的熟悉度的情况下盲目联盟, 造成消费者的不理解, 甚至反感, 反而不利于企业的发展。

正是因为在营销方面面临着这些问题, 企业的横向营销战略联盟才在今天的市场经济下逐渐发挥出传统营销模式所难以取得的效果。

二、横向营销联盟形成原因和可行性进行分析

营销联盟是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源, 达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销策略, 其目的是控制企业的市场营销成本。营销联盟从战略的角度来考虑企业市场运作模式, 考虑了企业内部的、外部的资源。被定义为, 企业为了更好地向市场提供顾客解决方案而共同进行产品生产、销售、定价、传播等活动, 旨在为企业提供一种不但能降低市场营销的成本, 更重要的是为企业提供一种获得新市场的战略。随着全球经济的一体化, 企业与企业之间变得越来越不可分割, 同时竞争也越来越激烈, 在以全球化经济为背景的经济发展中, 单个企业或经销商的能力越来越显得单薄, 单个企业的不足会暴露的越来越明显, 为了克服这一不足, 形成企业营销联盟是一种非常有效的办法。如海尔和三洋, 一汽和大众, 都是企业营销联盟成功的典范。

现代市场下, 一个企业的价值是在设计、生产、销售、交货等活动价值中体现出来的, 正因为多种价值的需要使得一个企业不可能在每一个环节都做到最好。企业为了形成具有整体竞争价值的价值链, 就必须和自己形成互补价值优势的企业进行合作。就从营销环节来说形成营销战略联盟, 比如本企业营销缺乏创新能力跟不上市场变化, 可以和专注于创新的企业或者高校进行合作。企业在销售中对顾客情感需求处理不足的, 可以寻找一些打亲情牌的企业合作。这样在联盟中每个人都有所获利, 可使联盟迅速建立, 并取得良好的收益。

在两个或两个以上企业形成的营销联盟中, 可以将资源做到充分的共享和互补。这里的资源是一个广义的资源并不仅仅包括资金、设备、厂房, 同时也包括了品牌、消费者的认同度、知识产权和技术等。这些都因为企业的特异性而不可完全转让和复制, 所以在联盟中不同企业可以共享这些资源而不是简单复制和抄袭, 极大程度上克服了本企业的不足。如当初国外企业进出中国大陆时因为对中国市场的不熟悉纷纷与国内品牌进行合作的三洋、海尔、大众和一汽等都取得了巨大的成功。

三、对国内企业构建营销战略联盟的几点建议

加强培养企业工作人员尤其是重要领导者的战略联盟意识。任何一个企业在其成长的过程中追求的都是一种可以长期存在的利益和永久的品牌, 不能为了自己的一点眼前利益而拒绝参加联盟组织, 错失共享优质资源的机会。一个企业如同一个国家封闭只能导致落后, 特别是在当今各类传统营销手段黯然失色的时候, 对于经销商来说拒绝横向营销战略联盟就等于拒绝了最优质的资源和最广阔的市场。

同时也要逐步建立健全在横向营销联盟中的互信机制。首先, 在联盟之前各成员要对自己进行全面的分析和评估。如果在一个联盟中各方的力量是均衡的, 那么大家就是试图靠着不断地磨合建立一种平等关系。如果有明显过于弱势, 那么过强大的一方就会试图控制弱小的一方。这样导致的结果就是强大的一方对于弱者不够尊重甚至侵犯它的利益。而弱者也会产生机会主义和为以后打算的想法。其次, 建立科学的决策机制。在一个健康的营销联盟中应该尽可能少的去使用集中化决策, 和正式化决策。因为集中化决策往往由联盟的一方来完成决策, 这样会使另一方感到没有被尊重和自己是受控制者。正式化决策是必须按规则或明确程序进行的决策, 这样往往或被认为联盟缺少灵活性和降低参与者的自主性也不利于互相机制的形成。团队决策机制因其共享价值观和价值准则而显得更容易培养联盟成员之间的相互信任。最后, 联盟中双方或多方资源和功能形成互补。互补越紧密互信程度越强, 越容易成形。当联盟成员意识到如果缺少某一方目标将难以完成时, 一种内在的约束力会促使各方保持相互信任。

最关键还是要找准联盟伙伴。成功的营销联盟首先就是要找到一个和自己相契合的企业或销售商, 同时也让消费者在心理上接受这个联盟。契合度主要包括相似性、相关性和典型性三个方面。一个高契合度的联盟对象需要在产品性质、适宜人群、品牌认可度还有消费者熟悉度等方面有着一致性。如果契合度越高, 消费者对待企业的态度越积极, 对联盟的认同度也会增加并主动购买其产品。相反一个失败的营销联盟往往会给消费者带来疑虑和不信任, 导致联盟各方都从中受到损失。

国家营销战略起锚 篇9

国家形象涉及一个国家总体资源的媒介再现和消费者心目中的形象再造,不是一个一蹴而就的事情。单纯依靠政府的力量无法真正实现,而是要实现广告传播主体、主题、手段的多样化和长时间的形象传播。

此前,“中国制造,世界合作”的广告是由我国商务部推动,四家行业商会(中国广告协会商会、机械和电子产品进出口商会、轻工工艺品进出口商会、纺织品进出口商会)直接投资制作的,而之前,我国国家旅游局也曾在多个国家投放过以旅游推介为目的的形象广告。这些广告投放主体不同、时间不同、主题也不同,但都是在传播我国国家形象,如果没有进行统一的规划和协调,势必在传播对象心目中造成零碎的印象。

以韩国为例,韩国在2002年举办世界杯之后,也试图建立其独特的国家形象,其标志上的广告语就是“有活力的韩国”,之前韩国使用的广告语是“黎明的宁静乐园”。韩国企业如三星、LG也都积极地参与进来。随着近年来韩国发生的变化,它正在寻求新的主题。虽然这些主题呈现了多样的韩国形象,但正如韩国形象传播学院院长Choijungwha所言,“我们发现我们的形象缺乏内在性和连续性”。

奥美曾为韩国国家旅游公司制作了一则电视广告,这也是第一个由国际公司制作的广告。但奥美总裁Jay Paik评价说:“这也是个一次性的项目,政府各个部门都有自己的预算,主旨不同,韩国还没有建立连续性的国家形象推广活动。”韩国政府也意识到了对国家形象传播战略加以统一规划以便向他国民众传播统一的韩国国家形象的重要性。

国家形象的塑造是一个复杂和长期的系统工程,它包括国内和国外形象。广告传播战略只是国家形象传播战略的一部分,它不仅需要国家主导,更需要民众一言一行的参与和国民心态的调整。

中国社会科学院世界经济与政治研究所副所长李向阳接受南方都市报记者采访时表示,随着综合实力的日益增强,中国融入环球化的程度越来越深,对环球政治、社交、金融等方面影响越来越大。而中国此前在塑造自身形象方面,无论是政府和民间都做得还不够。

中国在金融危机中一枝独秀,某些国家又起头妖魔化中国,从过去的“中国瓦解论”到“中国责任论”,呈现“G2共治”谄谀和谈判“中国模式”的捧杀。央视主持人水均益认为,对壮大起来的中国的不相识,才导致各国对中国有一点点害怕。

自北京奥运以来,中国展示“软实力”的工作逐渐加强:放宽外国记者在境内采访的限定,借助国际媒体的影响力来客观报道中国。而国家形象广告也成为展示“软实力”的另一渠道。去年年底,时长30秒的“中国制造”形象广告在CNN亚洲频道滚动播出,被外界看成是中国向世界展示“软实力”的开篇。目前正式启动的国家形象宣传片,在李未柠等专家看来,标志着中国开始越发自信、主动地展示自己的“软实力”,夺取国际话语权,中国国家公关时代已经来临。

商用车企业的战略营销模式 篇10

随着金融危机的蔓延和全球经，济体的紧缩，商用车的销量纷纷下降，各国企业为了尽量降低金融危机的影响，纷纷裁员、停产或缩短生产时间。在金融危机给商用车行业带来破坏性影响的同时，也引起了商用车厂商对其营销的战略性思考。

战略营销：一种新的企业经营思想

战略营销是从企业战略的高度，建立在企业的整体目标和计划的基础之上，寻求企业的生存空间，谋求企业持续竞争优势的经营理念和决策方法；是打破职能疆界，有效整合企业资源，并站在企业战略的制高点上创造需求、创造市场的营销思想、手段和模式。

战略营销具有鲜明的竞争导向。战略营销的本质不仅仅是满足顾客的需要，而且还要击败竞争对手。企业的一切营销活动都围绕着追求市场份额、扩大势力范围和生存空间来展开。

战略营销是一种创造市场的观念。它以企业的长远目标和根本利益为出发点，在满足消费者需要的前提下，通过企业自身价值的创造和综合实力的增强，充分利用企业各方面的资源，不断开拓新的市场需求，获取企业长久的竞争优势。

战略营销是一种战略决策观念。它把营销决策提到决定企业生死存亡的竞争战略高度来认识，企业新产品的开发、细分市场的选择、营销渠道的建立等重大决策都必须根据营销环境的动态变化和企业自身的条件进行周密的策划，制定有效的战略，使企业的目标和资源与企业的外部环境之间，保持一种切实可行的战略适应。

商用车战略营销的四种基本路径

目前，战略营销已经成为世界市场营销的一种发展趋势。它以获取竞争优势为导向，既要注重顾客，更要注重竞争者，还要关注顾客情感。目前世界范围内盛行的文化营销、资源营销、服务营销、关系营销等，均可以认为是战略营销的具体执行形式。

1通过文化营销突破单纯的交易关系。具有个性的企业文化是培育市场认同度，形成品牌影响力的关键要素。获取市场竞争优势必须从产品与文化的融合人手，有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观，与消费者产生文化共鸣，以系统整合的文化行为为手段实现企业经营目标。商用车企业文化营销的核心是要把企业的核心价值观传递给顾客，以达到价值观念的共振，产生亲和力，从而最大限度地调动顾客的消费情感，认同企业及其产品。通过文化营销将企业与顾客单纯的交易关系提升为以顾客关系为载体，进而联结所有利益相关者的战略关系。

2通过资源营销整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源。即内部通过核心营销流程的重组，打破营销职能疆界，实现营销一体化，让所有部门都为创造顾客价值服务。外部通过战略联盟关系的建立，主要是供应链战略伙伴关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚感，企业在进行资源营销过程中，其出发点和最终目标都是资源。资本资源转化成了市场资源，或将市场资源转化为网络资源、品牌资源、渠道资源等。通过资源营销构建商用车企业的内部核心流程和外部供应链战略体系，形成市场竞争力。

3通过服务营销保证交易关系能够持续不断地进行。商用车产品的独特性使其具有服务响应快、服务周期长等特点。因此，商用车的服务营销主要依靠服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关系，从而达到营销的目的。其本质是研究如何利用服务作为一种营销工具促进产品的交换，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长远发展。

4通过关系营销谋求企业可持续发展的社会大环境。与社会同步发展才可持续发展。建立在交易营销基础上的关系营销的实质是建立企业的利益关系网络，以完成战略营销的任务。其关键是通过稳定的顾客关系的建立和维护，进而发展与所有利益相关者的互惠关系。包括内部员工、竞争者、合作者、社区、新闻媒体、政府、金融机构等，正确处理与这些个人及组织的关系是企业战略营销的核心，也是企业成功的关键。

可以说，在商用车企业战略营销的执行过程中，企业应以文化构建为支柱，以营销资源的整合为核心，以顾客服务的挖掘为工具，以同盟关系的建立为载体，保证企业战略营销目标的实现。

成功个案的启示

福田——以集成创新打造中国商用车强势品牌

福田汽车公司成立于1996年，2008年已形成拥有商用车全系列产品线、全年累计销售整车40.96万辆、销售收入超过300亿元的全国第一、世界第二大商用车制遣商。

10余年间，福田从单一品种做到全系列商用车，从白手起家做到中国商用车强势品牌，其成功源于福田“集成知识，链合创新”的战略营销理念。

以竟合营销理念指导营销组织创新。福田公司与经销商的关系首先建立在合作的基础上，而不是仅仅定位于“分蛋糕”的角色。为此，制定了输出品牌经理的制度，福田公司为了扶持经销商做大做强，运用先进的管理技术，建立和培训经销商的销售团队，变“坐销”为“行销”。在经销商的销量、市场占有率指标达到目标值，并帮助经销商培育起一支优秀的职业销售团队后，福田公司才撤回直销经理，工作重点转向其他需要提升的区域和经销商。具体操作思路是：经销商提出需求，福田公司选派业务人员，担任经销商的品牌销售经理，输出人员的人事关系仍留在公司。经销商与福田公司输出人员仅仅是合同聘用关系。品牌经理输出模式不仅使经销商与公司保持更紧密的联系，同时通过这样一种主动服务模式将福田公司的企业文化、管理理念、市场拓展能力向经销商输出，使公司在战略合作关系中始终处于较为有利的地位。

以“链合创新”整合产业资源。福田汽车的“链合创新”，打破了单一企业相对独立的创新方式，扩展到整个产业链上下游企业之间以及相关产业之间，为实现产业目标或拥有更有竞争力的新产品，在技术、制造、市场推广上整合产业链上的所有同盟资源，形成具有竞争力的产业资源链，将“分蛋糕”的产业竞争模式变为“共同做蛋糕”的合作模式。2004年，福田汽车与美国伊顿公司合作开发欧V客车混合动力产品，其节能、环保以及动力性等主要指标达到当代国际先进水平；2005年3月，为打破中国轻型汽车市场20多年来以日本五十铃技术为主导的格局，推出了奥铃系列轻卡产品；2006年6月，推出拥有诸多领先技术的欧曼ETX产品，代表了福田汽车的“起步即与世界同步”

的先进制造理念。最具代表性的是2008年8月，福田汽车运用“链合创新”以优越的条件“链合”到了世界第一大商用车制造商——德国戴姆勒公司。福田与戴姆勒成立对等股权的合资公司，在全球销售福田自有品牌的欧曼中重卡。福田一改中国汽车业“以市场换技术”的局面，在保持自主品牌和自主创新的前提下，通过合资合作提升自主品牌的全球知名度和竞争力。

以顾客导向的营销思想，将体验式营销运用到了中国商用车市场。2008年，全国卡车大赛应运而生，处于品牌导入期的福田欧曼敏锐捕捉到了商用车营销的新平台，自2004年开始，福田每年都在全国不同的地区和城市举办卡车大赛，推荐客户参加，逐渐将一项赛事推向平民化、娱乐化、大众化，福田的品牌影响力也随之逐渐扩大。2008年，福田又筹划了新的体验营销方式——“卡赛训练营”，解决了持c照的人不能驾驶重卡的障碍。通过卡赛训练营这种体验方式，将不会开卡车的人和更多的客户也拉进体验的队伍中来，使得目标客户能够直接地体验到欧曼产品带给客户的利益。新型的营销模式，使福田欧曼的销量一路飙升，2008年月产量提升到8500辆仍不能满足需求，比2007年翻了一番。

福田创造的战略营销模式在应对激烈变革、超速发展的时代，表现出了很强的适应性。这种关注竞争对手，关注市场份额，更关注顾客情感的战略营销思想，将顾客这一最主要的企业资源运用到了极致，依托顾客这一战略性资源，获得了可持续发展的基础—一顾客忠诚。

东风——以文化力打造营销力

东风商用车公司为了在全球化竞争中获取竞争优势，不断探索东风营销文化建设与传播，以文化力提升营销力，为残酷市场竞争下的东凤品牌营造了一个充满活力和竞争力的营销环境，推动了东风商用车营销活动的展开。其成功的根本原因就在于东风公司通过培育强势文化力打造具有竞争优势的营销力。

倡导“以市场和用户为中心”的战略营销理念。东风商用车为了获取更多的客户资源，将“以市场和用户为中心”的战略营销理念融入公司营销活动的管理体系中，并通过广泛的信息传递和沟通，建立起组织记忆，进而影响着营销网络成员也必须按照“以市场和用户为中心”的营销文化内涵和核心价值观的标准及要求，以客户为导向，展开市场营销和服务保障活动，使客户满意度最大化，增强公司市场竞争力，为谋求长远发展奠定了基础。

以文化力推进组织创新，打造一流的学习型营销团队。公司首先把目光聚焦到已经拥有或可能拥有的能力和资源上，从中识别出“东风”具有的核心能力与专长。然后围绕重点培育的核心能力，以文化力培育为基础，实施业务结构和组织功能上的再造。通过一系列的组织革命，培育了一支职业化的经营与营销团队，以精神文化建设达成营销团队的共识；以行为文化的建设提升员工的职业化水平即责任意识、科学态度、品德修养；以制度文化的建设，逐步建立起具有东风商用车特色的员工职业化培训体系和稳定而又活跃、规范而又通畅的内部人才流动机制。

整合全球资源，实施营销战略转型。东风商用车公司通过文化整合为合资合作的国际化奠定了基础，引进了国际先进技术，培育了自主研发能力，成功实现由中低端车型向中高端车型的转变，并通过关键投资项目的陆续实施，使商用车公司的核心竞争力得到质的飞跃。为实现做大做强的商用车战略目标，公司投入巨资在高端产品方面培植具有国际水准的核心资源。为此，东风商用车研发瞄准世界水平，成立了商用车研发中心，并将其打造成具有世界先进水平的研发中心，形成具有国际水平的产品研发能力。以全面提升东风商用车的技术水平，不断满足用户个性化、专用化的需求，实现商用车产品的全面优化。东风商用车产品在现有底盘优势、性价比优势等基础上，融入高科技、时代感的关键元素，使东风商用车产品的市场竞争力如虎添翼，使东风商用车在高端产品方面实现新的突破，提升了公司产品技术质量水平与竞争实力，从而和世界最先进的商用车企业站在同一起跑线上。

东风商用车坚持以文化营销，从产品与文化的融合入手，与消费者产生文化共鸣，以系统整合的文化行为为手段来达成企业经营目标。东凤公司市场销售总部出台了《市场销售总部营销文化建设行动计划》，把营销文化与市场经营紧密结合，规划了营销文化的蓝图。市场销售总部以《行动计划》为指导，注重在营销工作中进行营销文化行动计划的实施和宣传，利用《领航》杂志平台、《颁奖典礼》文化平台等载体，把营销文化精神渗透到网络成员和员工心中；利用强大的宣传媒体，扩大东风商用车营销团队和东风商用车产品的市场号召力；利用各种专题片、重大营销活动、大型车展等手段，增强营销文化的影响力；让东风商用车营销文化元素赢得市场和客户对东风品牌的信任和接受，以文化力培育可持续发展的营销竞争优势。