营销战略和推广战略

营销战略和推广战略（精选8篇）

篇1：营销战略和推广战略

按照产品价格或消费者购买能力，可以把产品分为高端市场和低端市场，在所有行业中，都存在高端市场和低端市场。企业在制定开发高端市场和低端市场策略时，需要注意其中的一些规律。

1.高端市场与低端市场的特点

在任何一个行业，都存在高端市场与低端市场。而且高端市场与低端市场的区别也带有很多共性。

性质高端市场低端市场市场容量(销量)较小较大市场增长潜力小大利润率较高较低技术含量较高较低进入壁垒较高较低价格弹性较小较大品牌关注度高较低售后服务较多较少消费者购物体验重视相对轻视受经济衰退影响较大较小受经济繁荣影响正相关正、负相关都可能对提升品牌的影响较大较小主要地理市场经济发达地区全国绝大多数地区主要目标客户群中高收入各种收入阶层渠道深度大中城市深入到三级城市，甚至农村市场铺货率较低较高终端管理要求较高相对较低

高端市场和低端市场之间最明显和最主要的区别在于品牌、技术和价格三个方面，

高端市场的产品的技术含量普遍高于低端市场，高端市场的消费者对品牌的关注程度也远远高于低端市场的消费者，这两点成为高端市场的进入壁垒，很多企业由于长年在低端市场拼杀，虽然获得了很高的市场份额，但是由于品牌弱势，一直无法有效进入高端市场，即使在其产品并不逊色的前提下，仍然如此。而由于低端市场消费者对价格高度敏感，使价格成为低端市场的“杀手锏”，价格战屡屡在各类产品的低端市场上演。

在我国，经常出现一种结构性过剩，即：低端市场产品过剩，高端市场产品短缺。在技术含量高的低端市场，大量企业蜂拥而入，产能急速放大，超过市场需求，导致价格战，企业盈利下降。在技术含量高的高端市场，国内企业由于没有突破技术壁垒，无法参与竞争;或者只有个别企业掌握了有关技术，导致高端市场完全或大部被国外厂商占领。例如在彩电行业，低端产品严重过剩，但是在背头彩电、液晶彩电、等离子彩电这个高端市场，只有长虹能够占一席之地。

现在，在各个行业的低端，我国企业都已经基本打败了国外企业，但是，在大多数行业的高端市场，我们或者没有优势，或者处于很大劣势。要解决这个问题，只有依靠品牌积累和技术突破。现在已经有很多中国企业开始把加强技术进步作为企业的核心战略内容，例如联想、华为等企业。只有走技术创新这条道路，才能使企业不仅实现低端市场的规模销售，还能获得高端市场的高利润。

篇2：营销战略和推广战略

 要点

 市场导向的战略计划

 公司和部门的战略计划

 SWOT分析

 市场营销计划应包含哪些内容

 战略计划的概念

 战略计划（strategic planning）是一个管理过程，就是在组织目标、组织资源和不断

发展的市场机遇之间建立并保持一种匹配性。其目标是长期盈利，不断成长。因此战略决策需要长期的资源作为支撑。

 战略管理涉及内容

1、在特定的时期企业的主要任务是什么？

2、企业如何实现它的目标？

 公司任务（mission statement）

 战略计划：“我们从事的是何种业务，我们的目标何在？”

 企业应该开展什么样的任务，将深刻影响企业长期的资源配置、盈利性和生存。 公司任务书重点关注市场或打算提供服务的市场，而非关注其所提供的产品或服务。 杜拉克五个经典问题

 我们的企业是干什么的？

 顾客是谁？

 我们对顾客提供怎样的价值？

 我们的业务将是什么？

 我们的业务应该是什么？

 公司任务书

 外部环境分析

 社会因素

 人口因素

 经济因素

 技术因素

 政治和法律因素

 竞争因素

 内部环境分析

（优势/劣势分析）

 营销能力

（公司信誉、市场份额、顾客满意、顾客维系、产品质量、服务质量······）

 资金能力

（资金来源、现金流量、资金稳定）

 制造能力

（设备、生产能力、技术和制造工艺、劳动力素质）

 组织能力

（有远见的领导、奉献精神的员工、适应能力······）

 制定营销目标

 营销目标就是对通过营销活动所要实现的目标的阐述。

 能够发挥作用的营销目标满足以下标准：

* 目标是现实的、可衡量的、有规定期限的；目标是一致的。

 营销目标

 战略计划缺口

 三种密集型增长战略

安索夫的产品-市场扩展方格图

 波特的一般战略

 低成本战略

 差异化战略

 聚焦战略

代表作：

 《竞争战略》

 《竞争优势》

 《国家竞争优势》

 竞争优势

 竞争优势是关于该公司及其产品的一组特征，在目标市场中，这种特征意义重大，被视为公司的竞争优势。

 竞争优势有3种类型：成本优势、产品和服务的差异化优势、细分市场的战略优势。 成本竞争优势

 形成成本领先优势的因素包括：获得低廉的原材料、形成有效的规模经营、设计出

便于制造的产品、控制日常开支、避免成本收益率很低的客户等。

 降低成本的途径

 经验曲线；

 高效劳动力；

 无装饰商品和服务；

 产品设计；

 工程再造；

 工艺创新；

 新型的服务递送方式；

 政府补贴。

 产品/服务差异性竞争优势

 强大的交易网络；

 产品可靠性；

 款式；

 服务；

 新的商业模式。

 细分市场的竞争优势

 以某一细分后的特定市场为目标，并为之有效地提供服务。

 拉链、指甲钳、鱼饵、宠物食品······

 建立持续的竞争优势——区位优势、设备以及优于对手的技术、专利、品牌  环境分析方法与企业对策

 环境分析方法与企业对策

 用上述方法来分析和评价企业所经营的业务，可能会出现四种不同的结果。

营销计划的内容

集中营销策略

营销组合产品策略：（产品本身、包装、保修期、售后服务、品牌、公司形象、价值以及许多其他因素）

 渠道策略：（专卖店、超市、大卖场、便利店、网上销售）

 促销策略：（广告、公共关系、促销活动、个人销售）

 定价策略：（提升还是降低价格）

 执行营销计划

 执行是指将营销计划变成实际行动的一个过程，并且要保证通过这些行动能够达到

营销计划的目标。

 执行的内容包括明确的劳动分工，对行动的描述，行动的时间安排，经费预算，以

及为此而进行的各种人际沟通。

 评估与控制

 评估包括衡量在规定的时期内营销目标的实现程度。未能实现营销目标的4个基本

因素是：

* 不切实际的目标

* 不恰当的营销战略

* 糟糕的执行过程

* 目标已确定、战略已开始执行后才出现的环境变化

 思考题

 景德镇陶瓷的营销问题及对策

 市场份额：通过某个特定实体解释的市场百分比

单位市场份额：

 某个特定企业的销量占以同样单位衡量的总体市场销量的百分比。

 相对市场份额

 一个企业或一个品牌相对于其主要竞争对手的市场份额

篇3：营销战略和推广战略

作为一个地方电视台, 浙江卫视近年来发展势头迅猛, 所取得的成绩为人瞩目。本文着重论述浙江广电集团近年的重大举措, 探讨浙江卫视的发展战略, 即走品牌推广和主持人打造的有机融合之路。

一、“中国蓝”品牌

所谓电视品牌, 是指受众在消费电视台或电视频道提供的节目时, 电视台、电视频道或者电视节目留在消费者心目中的整体印象。近年来, 从中央电视台到地方各级电视台, 都在探索品牌经营之路, 几乎所有的升级卫视都有了自己的品牌定位, 比如江苏卫视的“情感中国”、安徽卫视的“电视剧频道”、天津卫视的“钻石品质, 浪漫生活”等。但大多数的电视台都只是流于口号, 并没有从实质上成功地塑造品牌。其中, 湖南卫视通过一系列的推广活动达到了成功塑造品牌的目的, 浙江卫视的“中国蓝”也是成功的案例之一。下面我们主要谈谈浙江卫视的“中国蓝”品牌。

1.“中国蓝”品牌的创立

1994年上星的浙江卫视, 在国内享有一定的知名度。面对各省级卫视节目同质化变得越来越严重的状况, 浙江卫视在2008年进行了全面改版。以使用了15年都未变的台标颜色为主题, 推出了全新的“中国蓝”品牌定位。用抽象的颜色为主题定位与其他卫视的区别, 频道的特色愈加明显。所选用的散发着艺术与人文气息的蓝色, 更是江南文化品质的本色, 为浙江卫视增添了一份浓郁的人文氛围。而在确定了以“中国蓝”为品牌定位之后, 又以企业品牌理念进行经营, 把它当做一个商品去包装运营, 目标清晰, 不落俗套且常变常新, 并以“守正出奇”为指导原则, 集中全台力量全面打造及维护蓝色品牌概念, 从主持人的衣着颜色到直播现场的背景布置无不凸显蓝色主题;又如集中全台智慧推出的“娱乐蓝色风尚”、黄金剧场“蓝色生活季”、周年庆典晚会《星耀中国蓝》等等系列创意都贯彻落实了其蓝色品牌概念, 可谓是对蓝色做足了文章。

2.“中国蓝”品牌的推广

在准确定位赢得受众认可后, 浙江卫视乘势出击, 由《太可乐了》所衍生出的《我爱记歌词》开始发力, 以此为龙头, 被称为“综艺三剑客”的《我爱记歌词》、《我是大评委》、《爱唱才会赢》刚刚诞生就表现出了惊人的战斗力。之后“综艺三剑客”联合推出的“城市麦霸英雄汇”, 收视率一路高歌猛进。至2008年末, 浙江卫视已经形成一条极具自己风格的娱乐纵贯线, 六档综艺节目《爽食赢天下》、《冲关我最棒》、《越跳越美丽》、《我爱记歌词》、《我是大评委》、《爱唱才会赢》齐齐发力, 周一到周日每晚22:00播出, 占领了这一时间段大部分的收视份额。根据央视索福瑞媒介研究2009年1月份省级卫视排名数据显示, 在2009年1月各大卫星电视的排名中, 浙江卫视收视率已经跃居第二。

二、“主持人训练营”活动

主持人, 尤其是名牌主持人是栏目最生动形象的品牌符号。主持人的成功打造, 可以缩短栏目创品牌的时间, 堪称栏目创品牌的助推器。浙江卫视在主持人建设上推出了“蓝星制造”工程, 重金打造8位名牌主持人, 并由此开创了国内主持人艺人化管理模式的先河。频道作为主持人的经纪人, 通过对市场的调研和分析, 有策略地将主持人推向市场。这不仅可视作产业互动的一种方式, 更是对于卫视品牌形象塑造的一种突破与创新。

1. 宗旨和目的

浙江广电集团的“品牌主持人”是集团的五大品牌战略之一。这次的“2011浙江广电主持人训练营”活动以提升观众关注度为最主要的目标, 同时也是对主持人的一次回炉再造、系统训练的过程。为了使活动的影响力进一步扩大和延展, 活动还在节目之后推出一部完全由集团主持人担当演出的数字电影, 通过这种全新的形式在活动的末尾掀起一轮新的高潮, 全面提升集团和品牌主持人的社会关注度。综合来说, 此次活动是通过一场场的晋级赛比拼和舞台综合素质的展现来突出主持人的专业水平、才艺技能, 进而通过实践课程的完成, 来展现主持人专业素养之外的人文情怀。

2. 策划与方案

此次活动分为训练课程和贺岁电影两个部分, 训练课程是通过浙江电视台的教育科技频道《美丽A计划》栏目进行为期六周的节目呈现, 达到了吸引受众持续关注的目的。贺岁电影则是一部所有角色都由主持人担纲的青春励志电影, 有力地提高了观众对浙江广电集团节目以及主持人的整体期待感和普遍关注度。

为了使节目增加更多亮点, 每期节目根据训练主题选择不同的专业人士作为“训练营”当期教练, 担任嘉宾主持或评委。节目的打分评审可结合“社会评审团”完成, 社会评审团由不同人群组成, 既体现了评判的公正性, 又便于制造更多话题, 可以通过多种渠道对该节目进行全方位的包装和炒作。

浙江广电主持人训练营的活动, 从一开始就受到了广大电视观众的注意。从节目播出之后的收视率来分析, 为期六周的电视节目播出, 收视率一直呈现攀升的趋势, 尤其值得一提的是开营的第一期节目就突破了之前常规节目的最高收视率, 而之后的五期节目, 就取得了高收视率, 再加上平面媒体每周的配合宣传, 可以说, 在浙江省内造成了一股很强的冲击波。这些主持人们在每期节目中的精彩表现, 给观众留下了深刻印象。对于频道的品牌推广来说, 在取得观众关注的同时, 也为这些主持人们的形象塑造以及推广起到了不小的作用。活动预期的目的基本达到, 效果相当显著。

三、启示与结论

1. 品牌是频道生命力之所在

电视频道品牌是受众通过对节目进行消费之后获得的品牌印记。电视频道品牌的建立, 对于整个电视频道的推广起着关键的作用。电视频道的品牌只有抓住了受众的心, 才能实实在在的得到受众的关注。品牌一旦形成, 就会在很长的一段时间里, 锁定相对稳定的观众群, 使节目保持相对稳定的收视率。当观众打开电视机的时候, 会不由自主的收看某一品牌节目。因此, 拥有品牌的频道必定拥有较强的市场竞争力, 对观众的影响力也会随之越来越大。

2. 主持人是品牌的形象标志

主持人是电视节目传递信息职能的最终执行者, 是品牌的主要诠释者。电视频道要想取得品牌推广的成功, 必须将自己的品牌理念通过主持人体现出来。一个好的节目主持人, 有助于提高观众对电视频道的关注度, 甚至可以带动一系列的品牌效应。主持人对于电视品牌塑造的重要性毋庸置疑。深入一步来说, 节目主持人其实就是电视频道品牌的一部分, 是受众识别媒介品牌的最好标志之一。极富个人魅力的电视节目支持人, 可以说是品牌的形象代表, 甚至成为某些电视台的标志。正由于此, 在很多电视台品牌刚刚创立、现有主持人影响力还太小时, 往往会引进一些名主持人来汇聚受众的视线。由此可见, 打造出主持人对品牌推广有多么重要。因此, 对主持人形象的策划和塑造, 便成为各电视台不可忽视的制胜法宝。

3. 培养和打造主持人事关重大

既然主持人在品牌推广中具有如此重要的作用, 那么对于主持人的培养和打造, 也就是在主持人的形象塑造中应当注意哪些关键问题呢?

首先, 应当认识到主持人形象并不单单是指主持人在电视机前留给观众的第一印象。由于主持人代表着电视台的理念、立场和形象, 直接面对观众, 因此主持人的形象并不仅仅是指主持人的外在容貌更重要的是指其精神风貌。从事主持工作肩负着弘扬民族精神、传播先进文化的政治责任, 肩负着服务大众、实现舆论监督的社会责任。其一言一行、一举一动不仅代表着个人, 还代表着创作集体, 代表着整个媒体。也就是说, 一名优秀的主持人, 既要有外在容貌更要有内在的个性魅力。

其次, 打造电视主持人品牌, 比打造明星品牌更为复杂。因为电视主持人需要一个相对固定的平台, 即他所主持的节目需要培育观众的忠诚度。主持人在节目中出彩的同时, 也包含了观众对于这档节目的感受, 所以主持人形象的塑造是离不开节目的, 量身打造切合品牌特点的主持人是相当重要的一件事。而主持人在频道的公共活动中树立起来的良好形象, 对于今后无论是频道品牌还是主持人个人而言都是一个很好的塑造过程。

篇4：营销战略和管理术

各大社会化媒体如Facebook、Twitter、LinkedIn、微博、Google+已经彻底改变了大众的生活和消费模式。这一概念已经“火”了几年了，但有谁敢说自己真正懂得运用社会化媒体，并能利用这个免费平台，为自己的企业带来关注度，带来忠实粉丝，带来利润吗？如今的世界，大家共同享有媒体。要想塑造品牌，任何企业都不会比别人更强大、更有话语权。而《超赞营销：社会化媒体擦亮品牌》帮助我们在重新定义了规则的新世界，走上一条正确的捷径。

营销的本质就是要抓住需求方的心理，把对方心思摸透。社交网站的营销模式是这样，事件营销也是如此。《事件营销—引爆流行的行销艺术》告诉我们，这是一个注意力经济时代，谁能赢得注意力，谁就获得先机。从这个角度讲，事件营销是打开市场争夺战的第一高地，谁能抢先攻下，便能旗开得胜。

有人说，销售就是心与心的较量。在销售工作中，要想提升你的销售业绩，就一定要懂得察言、观色、攻心，真正明白心理学对销售工作的重要性。正如《销售就是一场心理战：销售攻心术》一书说，销售高手往往都是心理学大师。在这场心理战中，洞察顾客心理活动是一门艺术，用最动人的语言敲开客户的心门是一门科学，用最合理的逻辑消除客户的疑虑则是一门技巧。

我们知道，一个公司除了做好外部的营销措施外，内部的管理也很重要，小到人员分配，大到品牌的产权维护，不外如是。营销带来的利润固然直观，但对于一家公司来说，管理是否到位，将间接影响公司的价值形象。《服务的细节：让顾客爱上店铺—东急手创馆》一书的作者和田谦二，曾进入日本东急手创馆工作，负责家具、装修材料、卫浴用品、收纳用品以及户外用品的进货管理。从手创馆的服务，到细致周到的待客之道、不厌其烦的详细讲解、礼貌性的礼节，所有这些都将给小公司带来意想不到的效果。

而随着服务的提升，公司的品牌形象也会大幅度提升。作为最终诉求的品牌经营就显得至关重要。品牌是公司的一项隐形资产，品牌倒了，失去老百姓的口碑，公司将大伤元气。而《管理品牌资产》一书更多告诉我们的是品牌的定义和内涵，让企业家理会品牌的价值和意义，这样才不会像苹果一样遭到“飞来横祸”，白吃了唯冠的亏。

篇5：营销战略和推广战略

2090427吴桐

改革开放20年来，中国图书业得到了迅猛，成为一个规模扩张、潜力巨大的独立产业体系。而作为我国图书市场发行的主渠道的新华书店，同中国出版发行产业的发展密切相关。在它身上，我们既能看到很浓的计划经济色彩，同时也能感受到应对市场经济条件下激烈的市场竞争所引发的变革。目前，中国出版发行体制改革已经到了攻坚的关键时刻，研究和制定新华书店未来的营销发展战略，关系到这个具有65年光荣历史的国有企业的兴衰，对今后中国图书发行业的发展走向也有着极其深远的意义。从严格意义上讲，图书营销研究应当涉及出版、发行、顾客三个方面，它以图书出版发行企业的市场营销活动为研究对象，即探讨出版商如何适应市场的需要组织、选择、设计书稿，如何宣传推广图书，怎样通过各种分销渠道开拓市场；也研究发行商的宣传、销售技术、货源的组织及市场竞争。由于条件和时间限制，加之业内对出版社图书营销的论述已比较充分，...新华书店发展战略随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入WTO之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。

[1] 1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性1.1紧迫性2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自中宣部、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

1.2必要性根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了

令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书

店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150

万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业

销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德

国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强

大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻

出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模

经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确

实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规

则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。

[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行

连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题2.1 体制

问题长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾

驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义

之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展

来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市

场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要

从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司

或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零

售市场占有率。

2.2 管理制度新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适

应现代企业发展的需要，必须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管

理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列

销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管

理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以

通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓

提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理

系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥

其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪

管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预

测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况

来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一

些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然

问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件

管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可

以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连

锁经营，如果没有强大的物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连

锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借

鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽

可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达

到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程

中，要尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营

策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。5人才问题企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理

要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏

熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技

术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系

统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为

28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增

效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大

市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店

人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步

提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经

营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。3.新的行业发展战略3.1供应链一体化

战略在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市

场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也

进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手

之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网

络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及

上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应

链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。

3.2注重无形资产战略过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。

篇6：营销战略和推广战略

一、案例介绍

摘要：本案例讲述了苏宁家电渠道资本化生存战略与百思买在中国市场的战略布局。面对跨国零售巨头百思买的强大竞争，苏宁、国美以及五星等中国本土家电零售企业如何应对？如何预测判断未来市场环境的变化，如何去分析竞争对手的营销战略？如根据自己优势制定合适的营销战略？这对于企业长期经营并保持竞争优势显得尤为重要。

苏宁家电渠道资本化生存

“得资金者得店面，得店面者得天下”的生存逻辑，在2006年显得更为残酷。一次成功的资本市场运作，使得苏宁电器（002024）董事长张近东，成为中小企业板身价最高的人。深沪两市再融资解禁初始，苏宁电器就抢先增发，十天前，宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。伴随着增发消息，苏宁电器股价连续几天涨停，公司市值曾在3天内增长了30亿元。这一举动也开创了中小企业板再融资先河，一向被认为融资通道狭窄的苏宁电器，在内地股市转牛之际骤然发力。苏宁电器急于增发的背后，是一场家电零售连锁企业的资本较量。就在一周前，全球最大的家电连锁经营机构Bestbuy（下称百思买），终于敲定了向五星电器的注资方案，实质性进军中国市场。在此之前的两个月间，国美集团引入战略投资者华平投资基金，永乐大中组建合资公司，部分打通采购和营销。家电连锁“四大家”的一系列资本层面的运作，只有一个目标：急速扩张规模。

资本化扩张

苏宁电器此次定向增发募集的资金，将主要用于继续扩展店面。募集资金中的5亿多元将投入到苏宁的电器连锁店开发建设中，预计在６至９个月内再新开１００家连锁店，苏宁还将为此动用２亿多元的自有资金。其余的募集资金将分别用于苏宁物流基地的建设和数据信息中心的升级。

2005年以来，家电连锁企业的开店速度越来越快。在2006年，这一势头并不会减缓。苏宁电器一季报表明，一季度苏宁电器在全国新开店26家，去年同期仅有11家。

根据苏宁电器增发公告披露的数字粗略估算，100家新店需要投资大约7亿元，平均单店投资在7000万元左右。“在起步积累阶段和扩张期，资本很重要。”苏宁电器总裁孙为民说。成功的再融资，终于可以让资金链一直相对紧张的苏宁缓口气。

国美永乐，则在除投资开店以外，选择了并购的资本化扩张方式。2005年5月至12月的短短7个月间，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商(000785)和杭州金太阳等几家区域性连锁企业。同年4月，全国家电连锁企业排名第四的江苏五星收购了青岛最大的家电连锁企业雅泰；7月，排名第三的永乐收购福建区域连锁企业灿坤。

“并购可以低成本快速占领当地市场，当并购的成本测算优于自己投资开店，我们就会选择并购。”国美电器品牌总监何阳青告诉《财经时报》。

苏宁也一直在寻找并购目标。孙为民认为，并购资源有很多，但并购“不列入苏宁的主导计划”，何时进行操作，还要等待时机。从两年前的相继上市，到利用股市再融资，以及动用资本市场的合资并购等工具，家电连锁企业已经不再像初期那样单纯进行实体扩张。“这种现象很正常，家电连锁企业正在努力实现规模经济，这种态势会在后面继续下去。”海通证券的零售业分析师说。

融资前景

“首先是资本。”提起目前家电连锁企业发展最需要的条件，并购专家冀书朋对《财经时报》断言。一场关于资本的较量已经开始。在冀书朋看来，未来融资能力最强的，会是永乐和大中共同组建的合资公司。永乐在香港上市以后，还没有进行过大规模融资，负债率也比较低。跟大中合资，盘子做大，融资的潜能也扩大了。而苏宁由于刚刚完成增发，根据新出台的增发管理办法，3年之内再融资有一定的难度。

孙为民则对《财经时报》表示，资本是外部助推器，流动资金加上适当的外部资金，就可以满足企业发展需要。国美何阳青对《财经时报》说，对国美来说，资金不是问题，华平投资付给国美的10多亿元，如今还趴在银行里。国美到香港上市，主要目的是通过香港投资者，提高国美的国际品牌和知名度，为国际化打基础。资金不是目的。

然而事实也表明，几家连锁企业仅有不到5％的净利润率，根本不足以支撑长期的投资开店以及并购。

幸运的是，家电连锁企业，是目前最受资本青睐的目标之一。苏宁电器的前十名没有禁售限制的非流通股股东全部是基金。国美何阳青认为，家电连锁企业受到投资者追捧，主要因为连锁行业本身就是比较先进的业态，中国家电连锁又处于起步阶段，还有很高的扩张和增长空间。

相关的数据显示，国美目前500多亿元的产值，只占全国市场容量的8％。国美苏宁永乐大中“四大家”相加，也不过占到全国市场容量的30％。

狙击外资

过去一段时间的急速扩张，跟外资的即将进入有关。危机感并不是刚刚出现的。2005年，国美有意向外界宣布其发展目标，即2008年达到1200亿元的销售规模。何阳青对《财经时报》透露，当时的背景是零售业全面开放，意识到日本、美国的家电连锁企业会进入中国，因此国美希望跟同行一起快速发展起来。这也可以为过去的一年中，“四大家”忽略单店业绩疯狂开店找到一个解释。

虽然国美和苏宁不约而同地表示，百思买进入并不可怕，跨国公司居高不下的运营成本，使它们天生就丧失了跟国内企业的竞争力。但是，狙击外资的行动早已开始，现在，各一级城市黄金地段的主要门店物业，都已经被四家瓜分。

而在百思买跟五星的谈判期间，永乐大中迅速合资，希望实现强强联合，来维持市场地位，抵御外资“入侵”。

对于永乐大中事件，孙为民对《财经时报》分析，这说明“连续几年发展以后，家电连锁行业出现了结构性转变。”

相对于国美和苏宁，大中和永乐，虽然位居家电连锁的三四位，但仍然有明显的区域性特征。孙为民认为，两家企业在努力向全国性连锁过渡，采用的是这样一种区域联合的方式。“行业大规模集中，是家电连锁的必然趋势。”孙为民说。

百思买的即将进入，从一定意义上推动了大中永乐的快速结合。但从长期看，这一事件可能改变中国家电零售业市场格局。在冀书朋看来，这是一个强势对弱势的整合，相对容易成功。

而对于国美苏宁等人为的进入门槛，冀书朋不以为然。他认为，消费习惯，以及行业潜规则，都不是很高的门槛，而全球化网络化的采购、分配和管理能力，才是真的门槛。外资已露峥嵘，家电连锁的大战即将升级。演出开始了

百思买进入中国的背后

2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团（下称百思买）宣布向江苏五星电器有限公司（简称五星电器）注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。整个收购将在6月底之前完成。此次百思买控股五星电器的总投资为1.8亿美元，其中1.22亿美元（约合10亿元人民币）为新资本注入。而余下的0.58亿美元，则有可能由目前的五星电器股权持有人分配。一旦整个收购尘埃落定，百思买还会增资1.8亿美元并最终获得五星电器75％的股份。这也将使得新组成的五星电器董事会中，百思买以3比1的比例占绝对多数。至此，中国第一例外资控股的家电连锁企业浮出水面。

融资能力

“实际上，2005年是我们集团发展最为迅速的一年，但融资能力的缺乏使我们不能保证强有力的资金支持。”五星电器内部人士对《财经时报》说。

数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家。整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。

而家电连锁业在经历了前期跑马圈地式的原始积累后，单纯的依靠占用供应商货款，向渠道要利润的盈利模式已经逐渐发生了改变。企业要想获得更多的利润必须要通过提高市场占有率、提升品牌价值等方式去实现。

这也使得企业更加看重对产权和市场的争夺，新一轮的开店大比拼也就此展开。各家电连锁巨头已经打破了原有的竞争格局，相互渗透进入了对方的市场。

规模的不断扩大使得五星电器在资金和管理方面承受了相应的压力。相比于苏宁、国美、永乐可以通过资本市场融资供血，融资渠道有限的五星电器在这场争夺中处于了下风。实际上，五星电器很早就认识到通过资本市场提高融资能力的重要性。从2001年－2003年间五星5次向江苏省有关部门争取过纳入“上市辅导企业”的资格，并递交了3000多页的材料。

在内地上市受阻后，五星电器董事长汪建国又将目光瞄准了香港。从2005年下半年到此次收购前，关于五星电器向港交所递交上市申请的传闻就层出不穷。但上述内部人士透露：虽然汪建国见过很多投资者，但前有国美，后有苏宁，很难有投资者还对我们感兴趣。

百思买的意图

如果不是因为融资能力跟不上，谁也不愿意将这样一大块肥肉让给外资。作为五星电器的创始人汪建国，把这家前身是江苏五交化公司的批发企业做到中国第四大家电连锁商，选择与外资合作，也是一种无奈。实际上，从2004年，五星电器就和百思买开始接触。但到2005年下半年，双方的接触越来越频繁。

“尤其是汪总和国美、苏宁、永乐四家老总一起应邀到美国参观百思买总部之后。”内部人士透露。双方的合作到了今年的1月份已经进入了股权构架、注入资本的关键阶段。期间，汪建国曾数次赴美造访。百思买后者也派员来五星电器，并且聘请了埃森哲、毕马威等专业机构对五星电器进行全面评估和考核。到了今年的4月份，双方关于谈判的主要内容已经达成了一致。

不变应万变 百思买进入中国已经有3年的历史，也不断地在中国市场寻找机会。最终选择五星电器也体现了它们谨慎和小心的一面。一方面，百思买看到了中国零售企业区域性公司普遍存在的资金瓶颈障碍。另一方面，在中国这样的新兴市场开展超大规模的并购是很困难的，公开竞标会推高收购价格，而且往往遭遇其他方面的管制。

相比于苏宁、国美这样的大家伙，选择与区域连锁企业合作，无论是在交易资金的投入、政府批准交易的速度，还是在收购资产的优质性上，都可以得到保证。五星电器的家电卖场规模达136家。门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽等8个省，对于百思买这样的国际巨头来说，无论是从成本控制还是供应链效率上都是最佳的选择。

此次百思买虽然取得了控股权，但计划仍保留“五星电器”品牌。据透露，百思买给了五星电器原管理层将有4年的时间来完善五星电器的发展计划。

中国家电市场仍处于低端竞争的局面，并不合理。企业之间的竞争缺乏差异化，处于价格竞争的低层次运作上。但随着国美、苏宁等全国布局的基本完成，家电连锁必将走向品牌化和差异化竞争的模式。保留五星电器品牌，给以资金、技术支持，在产业升级过程中与国美、苏宁相抗衡。一旦等到国内市场出现针对不同消费水平人群、多层面的竞争时，百思买在这方面的竞争力就将体现出来。这也就不难解释为何百思买给五星电器现有团队4年时间的了。

二、案例使用说明

1、教学目标

通过分析案例深刻认识市场竞争格局变化及其对营销战略变化的影响，掌握分析市场环境变化以及竞争对手战略思想，并根据自身优势扬长避短制定合适的营销战略。

2、案例思考与讨论

⑴ 如何预测百思买等跨国零售巨头在中国的战略计划？？

⑵ 外资连锁零售业大举入侵中国市场，本土企业应对战略如何布局？ ⑶ 苏宁的战略优势在哪里？如何充分其优势以应对外资巨鳄？

3、分析本案例所运用的营销理论和方法

篇7：战略营销：从战略的高度来思考

在这里，从自身资源和能力出发制定战略、开展市场营销，是战略营销的一个重要观点。企业在制定战略的时候忽视了这个重要条件，其市场营销活动迟早都要受挫。换句话说，企业的战略制定是一个由外到内，再由内到外的过程。传统的营销理论更多地强调市场营销是企业的一项外部活动，直到今天，谈到营销管理，很多人仍然认为“营销是对外的，管理是对内的”云云。

以市场为导向，既要密切关注顾客需求，又要密切关注竞争对手，这是战略营销的另一个重要观点。把顾客视为“上帝”当然没错，企图满足顾客的所有需求也没错。问题在于，如果企业资源不足、能力不济，如果竞争对手已经领先于自己创造出新的顾客价值，对企业来说岂不是将要灾祸临头?

在实践中，正是这种所谓营销管理内外功能划分的误区，人为地割裂了企业内部与外部之间的有机联系，忽视了企业的内部管理是外部活动的根本保障这一重要原则，使企业的营销战略建立在一切为了最大化地争夺外部市场的指导思想之上。于是，所谓“销量为王”、“终端制胜”在中国营销界长期盛行就不足为怪了。很多企业常常醉心于“有销量就有品牌”的“品牌速成之谜”中，殊不知，市场占有率仅是支撑品牌的一个要素而已。而且在很多情况下，销量还不是品牌的核心要素。“销量为王”与低成本、规模化、大批量生产紧密联系，在这样的思想指导下，企业往往忽视了市场的差异化需求，忽视了市场的瞬息万变、竞争的波诡云谲，到头来很多企业被巨大的库存压垮，甚至从此与市场作别。回顾历史，从沈阳飞龙到山东三株，从河北旭日升到河南亚细亚，从广东太阳神到爱多，这些曾经风光无限的企业，关注了市场需求却忽视了自身的资源和能力，企图垄断市场、跑马圈地，却最终被市场所抛弃，

它们的壮烈牺牲，成为中国营销最鲜活的教科书，而这本教科书的第一个关键词就是“营销短视症”。

也正是这种“做大才能做强”的观念引诱着企业一味追求短期利益，把市场营销仅仅理解为“以速度抗击规模”及其以“打时间差”为主导的争时间、抢速度、占地盘、夺渠道、圈资源、套人脉、比品种、玩花色、降成本、拼价格、搞促销、上销量等等一系列只争朝夕的“浴血奋战”。在这种观念的驱使下，企业营销就如同在战争中摆“地雷阵”。随时随地，那些无穷无尽的点子、无处不在的招数、不择手段的忽悠，使营销蒙上了一层晦暗的面纱而难登大雅之堂，以至于今天的大学营销系招生几乎都是“门前冷落鞍马稀”。

中国改革开放30年，企业真正建立营销观念甚至还不到时间。尽管早在20世纪90年代，中国图书市场上营销的著作早已汗牛充栋，但总体上营销还只是学者的谈资、媒体的理想、图书的噱头。直到今天，还有众多企业误把推销当做营销，误把营销之术当做营销之道。当然，事物都有自身的成长规律，中国市场是一个巨大的二元结构市场，其一二级市场和三四级市场的差别还很大，东部和西部的市场认知不相同，沿海和内陆的市场实际不一样。正是中国市场的这种独特性，既为企业营销提供了巨大的市场机遇，也为企业营销埋下了巨大的竞争陷阱。而且，昨天的市场与今天的市场已经大不一样，企业只有上升到战略的高度来思考自己的营销活动，才有可能抓住机会、规避风险。如果企业仍然抱着昨天的战略来成就今天的成功，到头来只怕是“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”。

篇8：营销战略和推广战略

关键词：项目型企业,顾客关系管理,网络关系,项目组合管理

随着市场需求的变化、顾客需求的个性化以及产品生命周期的缩短,越来越多企业的生产活动具有了项目的性质,一个企业同时经营多个项目己经成为一种非常普遍的现象。项目管理的推广,使得在现实经营运作中出现了采用项目管理业务模式的企业,即越来越多的企业逐渐向项目型企业转变,在项目型的经营模式中,企业通过完成项目的交付方式为顾客提供所需的产品和服务[1]。经济全球化的快速发展和信息技术的不断进步,使项目型企业面临的竞争越来越激烈,企业想要在激烈的竞争中获得持续发展和快速成长,就需要培育长期持续改进战略的能力,尤其是营销战略能力,以加强企业对环境变化的适应能力,提高企业的竞争力,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。当前,学者对营销战略有了比较成熟的研究,但很少有学者对项目型企业的营销战略进行深入的研究,本文正是基于这一背景,从关系管理和项目管理入手,系统的研究了项目型企业的营销战略。

一、相关文献回顾

国内外的学者分别从不同的角度对营销战略的相关理论进行了研究,随着研究的不断深入,学者们开始更多的关注组合管理以及关系管理在战略中的应用。McCarthy(1960)提出了著名的4P营销组合战略,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。4P营销组合是企业基于STP战略方向指引下具体的战略性营销工具,McCarthy认为,完整和成功的市场营销活动,是以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段,将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。

DonPePpers,MarthaRogers & BobDorf(1999)指出,个性化营销(或称为关系营销或顾客关系管理)使企业能以所收集的顾客信息与顾客告诉企业的信息为基础,对顾客开展个性化的行动,从而增加顾客价值。Archibald(2003)、Morris,P.W.G(2004)等人认为组织内的战略目标是多层次的,主要包括战略层、战术层和运作层,并从这一角度出发构建了多项目管理的层次框架,该框架由项目管理、项目群管理和项目组合管理构成,对多项目管理的研究主要集中在项目组合管理与项目群管理这两个方面,项目组合管理是联结组织战略与项目的纽带[2,3]。

陆爱平(2005)在对项目管理与企业战略管理等相关理论分析的基础之上,就企业项目组合管理提出的背景、概念、特点、目标等问题进行了分析和阐述,并提出了企业项目组合管理的模式[4]。通过帮助企业将主要的资源和能力集中于能够产生最大价值的投资,进而获得投资间的恰当平衡和最优的投资组合,保证企业战略目标的实现。付晓灵(2007)从项目营销的产生出发,对项目营销的含义进行了界定,提出了项目营销的内容框架。马成国(2008)从项目营销的概念和内涵出发,对赛事进行“项目”分析,推出如何运用项目营销的相关理论,对赛事进行项目营销分析、赛事项目营销的运作框架分析以及赛事项目营销的策略分析研究,从而对赛事营销的理论研究和实践有所启示[5]。石永东(2009)研究了如何运用项目组合管理的思想进行战略实施,以将精心制订的战略落实到项目层次上,提出了“基于项目组合管理的战略实施范式”,该范式主要包括四个主要阶段和五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动”,五个核心内容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化”[6]。

对国内外文献研究发现,一方面,当前国内外学者对营销战略相关理论的研究已经非常成熟,但对项目型企业营销战略的研究却很少;另一方面,对项目管理的研究已有很多,但是将项目组合管理的思想引入到战略管理理念之中,进行研究的文献却非常少。鉴于以上的分析,将项目管理和关系管理的相关理论应用于营销战略的研究之中,可以从一个新的视角对项目型企业的营销战略进行系统的研究,具有十分重要的理论意义。此外,由于项目型企业已经成为推动经济发展的重要新生力量,因此对项目型企业营销战略的研究具有较强现实的意义。

二、项目型企业营销战略的概念模型

结合国内外对营销战略的相关定义以及本文研究的需要,本文将营销战略定义为,在保持与企业整体战略和目标一致的前提下,企业利用所拥有的资源和能力,通过系统的努力以实现顾客、股东以及其他相关网络参与者的价值最大化[7]。企业营销的业务战略目标是通过协调和管理顾客与企业网络相关的市场信息来实现,具体的任务主要与顾客关系管理、供应链管理、生产运作管理以及其他的网络关系管理相关,因此,需要对项目型企业的营销任务做进一步的分析。

根据关系组合管理、项目组合管理以及营销战略的相关理论,本文将项目型企业的营销战略具体分为四个组合,即顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合以及产品开发项目组合。需要指出的是,一方面,关系组合的细分是建立在顾客关系组合和网络关系组合存在本质上不同的基础上,在顾客关系管理中,顾客做出的购买决定是基于项目型企业的销售和营销努力,而在网络关系中,例如在供应商关系组合管理中,企业自身可以做出关于供应商选择的重要决策。另一方面,基于共同的内外部决策制定原则,将项目组合细分为销售交付项目组合和产品开发项目组合,顾客制定关于是否购买某个项目的决策,而企业处理产品开发组合项目管理。

(一)基于关系管理和项目组合管理的营销战略模型构建

基于以上的分析,项目型企业营销战略主要包括四个组合,顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合和产品开发项目组合,每一个组合都有其自身的特点,主要体现在各个组合所要完成的内容和主要的管理活动上。顾客关系组合和网络关系组合的主要管理任务是通过关系管理来实现的,而销售和交付项目足组合和产品开发项目组合的主要管理任务则是通过项目管理实现。

在项目型企业的营销战略模型中,顾客关系组合、网络关系组合和产品开发项目组合在任何企业中都存在,但销售和交付组合则是项目型企业所特有的,从该视角来考虑,主要是为了强调顾客关系、供应商网络关系、其他相关网络关系和生产运作网络之间的协作管理。表1给出了项目型企业的营销战略所要解决的关键问题,主要从三个方面说明各个组合的具体内容,即价值创造过程和各个组合的具体目标,主要的组合管理活动以及组合之间的协同效应。

在该框架模型中,组合管理的具体目标如下:第一,各个组合并不是彼此孤立的,应将四个组合作为一个整体进行管理,为企业的战略目标服务,以达到企业价值最大化;第二,在对四个组合进行管理时,要综合考虑和平衡每一个组合中的可能遇到的机遇与风险,进而做出最有的营销决策;第三,将这四个组合与企业的业务战略联系起来进行管理,并最终达到企业的快速成长。结合组合管理的目标,其主要内容包括:制定企业决策、实现最优化、建立良好的顾客关系和相关网络关系,对项目进行合理的修订,以及建立合作联盟等。需要注意的是,项目型企业营销战略的四个组合管理之间并不是简单的零和博弈,由于项目型企业资源和能力的稀缺,企业的管理者必须对资源和能力进行合理的分配和使用,以达到资源配置的最优化。

(二)项目型企业营销战略模型的具体分析

在模型构建的基础上,进一步对项目型企业营销战略的各个组合进行具体的研究,具体包括对各个组合的顾客价值创造和组合具体目标、组合的主要管理活动以及组合的协同效应的详细分析。

1.顾客关系组合分析。

(1)顾客价值创造和组合具体目标。

顾客关系组合管理在项目型企业的商业运营中具有十分重要的作用,对顾客关系组合的有效管理,能够帮助企业获得最有利的关于顾客价值创造的知识和信息,进而为企业带来丰厚的利润。企业的顾客价值创造直接关系着其竞争力的获得和商业网络关系的建立,能够为企业开发新产品提供必要的资源和能力。顾客关系组合管理的任务包括顾客关系管理过程、识别顾客需求的所有方面、构建顾客关系以及形成顾客对组织、品牌和产品的认知[8]。因此,项目型企业顾客关系组合管理的目标是,创造和维持与主要的和潜在的顾客的良好关系,并将企业的项目和服务出售给这些顾客,进而实现项目型企业盈利的目标。

(2)主要的管理活动。

顾客关系管理的主要管理活动是如何进行市场细分以及如何选择关键顾客。在市场中,决定市场细分最主要的因素是顾客价值创造,企业为了获得竞争优势,会集中主要资源和能力为关键顾客提供最优质的产品和服务。

顾客关系管理是旨在改善企业与顾客之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与顾客有关的工作部门,目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的顾客,通过优化面向顾客的工作流程以减少获取顾客和保留顾客的成本,它关系到企业在未来怎样与顾客和与潜在顾客进行交流和互动[9]。因此,从经济学的角度来看,最重要的价值创造出现在交换活动中,在这一过程中可以实现顾客价值创造的最大化。这就需要对顾客关系组合进行更加精确的、具体的研究,以深入的了解项目型企业顾客关系的状态、情境以及发展过程,以实现顾客机制创造的最大化。此外,顾客关系组合与网络关系组合之间存在着较强的联系,在对顾客关系进行管理时,要综合考虑其与网络关系组合之间的相互影响。

(3)组合的协同效应。

在项目型企业营销战略的四个组合中,顾客关系组合与其他三个组合之间存在着密切的联系,一方面,顾客关系组合被认为是最重要的组合,它是其他三个组合管理的基础;另一方面,顾客关系要想获得长远的良好发展,也需要其他三种组合进行必要的配合,四中组合间的协同效应不容忽视。然而,在项目型企业的实际运作中,项目决策者常常忽略了这一点,他们通常将注意力更多的放在销售和交付项目组合上,而对其他三个组合的任务和管理的不够重视。对于项目型企业来说,顾客关系组合关系的分析十分重要,由于市场细分形成了独特的具有相似特征或共同行为的顾客关系,因此对顾客关系组合的分析十分重要,通过分析项目型企业可以建立满足项目需要的市场营销计划和策略,更好的保证项目的有效实施。

2.网络关系组合分析。

(1)价值创造过程和组合的具体目标。

网络关系组合由与项目型企业业务管理活动相关的所有商业和非商业组织组成。网络关系组合具体的管理目标是在商业网络中确立较有利的地位,与商业组合和非商业组合建立良好的合作关系,形成并维持盈利性的商业网络,进而获得满足增加顾客价值需要的外部资源和优势。网络关系组合最重要的目标是通过外部关系网络获得的项目所需要资源和能力,确保的项目目标的实现以及顾客价值的最大化。

(2)主要的管理活动。

在网络关系组合中,主要的管理活动与网络关系的识别和最优化有关。网络关系组合主要包括供应商、潜在供应商以及能够影响项目型企业营销战略制定的股东等,还包括公共机构中对企业运营产生重大影响的非商业组织。对于项目型企业的经营来说,识别与竞争对手、金融机构、公共机构、代理商和政府等的关系至关重要,可以为企业的经营提供有价值的指导建议,为企业成长和发展提供所需资源和能力。网络关系组合管理的主要活动包括识别和优化有价值的关系网络效应。识别新的网络关系包括寻求能够提高组织的技术能力和产品开发能力网络,以及对有利于企业进入新的市场的非商业网络等[10]。一般来说,在网络关系的识别和最优化中环境分析和资源选择是核心任务。

供应商关系组合管理是项目型企业网络关系管理中最为重要的环节。供应商关系组合管理对于顾客关系组合的建立至关重要,它可以确保企业经营效益的最大化,降低企业经营风险,网络关系组合联盟的建立有利于实现顾客价值最大化,为顾客提供最优质的产品和最好的服务。对于项目型企业来说,对网络关系组合的有效管理,不仅可以实现对供应商的管理,还可以利用网络关系实现顾客价值的最大化。供应商关系管理的实施是通过供应链管理过程实现的,供应链管理过程主要包括管理各种交易过程,协调和调整利益相关者的关系和资源,以确保企业内部的经营活动能够有效的运行,目的是在整个顾客关系组合中实现顾客价值创造的最大化[11]。供应链管理过程将供应商的商业过程与企业内部的经营过程联系起来,通过资产管理、生产管理和项目管理等,使得企业能过获得各种有形和无形资产,并通过有效的利用这些资产来完成企业的项目,为顾客提供所需的产品和服务。对于项目型企业的经营来说,可能同时运行几十甚至上百个项目,因此,对供应商的有效管理十分重要,尤其是在产品质量、成本管理和及时交付方面。

(3) 组合中的协同效应。

网络关系组合中最重要的协同效应是能够有效的识别企业内外部的资源、能力和竞争优势,这些资源、能力和竞争优势来自于项目型企业商业网络中不同的参与者,现阶段,企业越来越多的经营活动甚至是子项目外包给了主要的项目承建者,这已成为项目型企业的主要发展趋势,因此,加强网络关系组合的管理对项目型企业的发展具有十分重要的意义。

3.销售和交付项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。

项目型企业的商业运营是通过外部顾客交付项目来实现的,项目型企业的交付项目组合由两个子组合组成:一是销售项目,如寻找和投标;二是正在进行的交付项目,如预订或订购项目[12]。此外,项目型企业通过服务运营来支持项目交付工作,这种服务运营主要是在企业经营的过程中为顾客提供持续支持、维护、再供给以及其他相关服务。销售和交付项目组合主要的商业目标是发起盈利性的项目,并确保这些项目的成功实施,同时,这些项目可以为企业提供销售盈利性的附加服务。

(2) 主要的组合管理活动。

营销方法的选择对于供应商来说至关重要,供应商主要有两种可供选择的方法,即建设性方法和决定性的方法。在建设性的方法中,供应商的主要目标是通过积极有效的建立合作,以更好的了解顾客对项目的需求,并与其他相关网络参与者之间建立良好的联系,进行及时的沟通。在决定性的方法中,供应商在经营活动中表现的很不积极,其主要关心的是相关偿付工作,对其他工作任务很少关心甚至不关心。

在单纯的追求利润的阶段,项目的销售与交付必须与企业的业务战略保持一致,在项目组合中,项目选择与最优化是基于利润预期进行管理的,同时受到所能获得的资源和能力的限制。项目选择和最优化是企业通过系统分析来实现的,即分析销售和交付项目组合是如何与服务承诺相联系的,又是如何作为一个整体来对项目型企业的战略目标做出贡献的[13]。项目型企业中最重要的组合战略决策与交付项目相联系,而这种交付项目是在单个的项目销售阶段形成的,在一个项目即将完成的阶段,对资源配置做出决策或进行大的改变是很困难的,甚至是不可能完成的,这主要是因为合同契约上的职责约束了项目供应商的商业行为。因此,在项目的实施阶段,项目组合水平的决策制定必须要考虑企业所具有的资源和能力,以及对这些资源和能力的使用效率,以确保能够在规定的时间内交付项目并获得利润。

(3) 组合的协同效应。

销售和交付项目的协同效应是通过项目实施来达到的,项目的实施需要专门的技术和特定的交付过程,这就要求项目型企业必须高效的使用其拥有的资源和能力。此外,在此过程中,项目供应商通常通过引入标准化和模块化的生产技术来提高资源的使用效率,节约成本,进而提高项目型企业的运营效率,增加项目交付的盈利性。

4.产品开发项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。

产品开发项目组合的目标是开发和支持战略的可行性,将专业技术和组织能力转化为满足顾客需要的竞争性产品。对于任何项目型企业来说,企业的核心竞争优势是其具有的技术知识和技术专家。在项目研发管理中,企业利用其资源和能力进行核心价值的创造,包括全部的研发活动,开发新顾客和维持现有顾客,以及开发和使用内外部的资源和能力进行价值创造。产品开发组合最重要的目标是开发产品以确保顾客价值创造的最优化,这主要是通过产品开发来实现,而产品的开发在项目型企业中通常会形成一个项目。

(2) 主要的管理活动。

对于产品开发项目组合来说,其最优化过程是通过管理工具和方法的使用实现的,主要包括自上而下的战略制定方法、战略表格计划和阶段评价决策制定、组合决策制定、组合评价、团队决策制定技术和最优化技术等等。虽然,最优化发生在产品开发项目的所有阶段中,但越早的制定有效的决策对于产品开发项目组合越有利。

(3) 组合的协同效应。

对于完整的开发战略来说,在开发项目的不同时间段,产品开发技术的内容必须通过所有的项目进行整合以形成整体。产品开发决策是通过许多项目和产品路径图来实现的,这些产品路径图将单个的开发项目连接为一个完整的整体。项目型企业要对R﹠D实施成功的管理,就必须处理好在不同阶段以及不同的企业目标下,同时进行的不同项目之间的关系和利益,只有这样才能更好的对项目和项目组合进行有效的管理[14]。

(三)关系组合和项目组合之间的相互关系

项目型企业建立和实施营销战略所面临的最大的管理挑战是如何识别并有效的管理组合间的相互依赖关系。以上的分析知,项目型企业的营销战略面临主要的管理挑战,是如何在四个组合间进行合理的资源配置,以及如何更好的完成四个组合的管理任务。例如,在项目型企业中,管理资源和能力可以用于招聘优秀的管理者,在顾客关系组合管理中,也可以将更多的努力放在对关键顾客关系的管理上,或者在网络关系组合中,雇用采购经理使企业的资源在战略供应商关系中更加的系统,在销售和交付项目组合中雇用项目经理,或者在产品开发项目中雇用工程师,这就需要项目型企业的管理在特定的背景和具体的情境下做出最优的决策。

项目型企业在营销战略的实施过程中,必须要考虑四个组合间的相互依赖性,由于四个组合相互依赖存在同时性和动态性,对项目型企业的营销战略实施来说是一个巨大的挑战。此外,企业业务本身以及它们所处的环境也不相同,会随着内外部环境的变化而变化,组合间的相互依赖也要根据具体的情境而定,这种相互依赖性可能对项目型企业的营销战略有利,也可能不利。具体体现在以下几个方面:

对项目型企业的营销战略有利影响的相互依赖:销售和交付项目组合中成功的交付项目可以为顾客关系组合创造良好的信任体系,提高顾客关系中的信任和信誉,促使企业获得新的顾客;而顾客关系组合中较强的顾客关系又为销售和交付项目组合提供更易于销售和交付的附加项目;产品开发项目组合中的产品开发通常发生在销售和交付项目组合中的交付项目过程中;网络关系组合中的利益相关者与战略供应商之间的较强关系,能使销售和交付项目组合提供有保障的交付项目以及较大的子项目,提高项目型企业营销战略的效率和有效性;销售和交付项目组合中的持续学习可以帮助网络关系组合在以后的项目中建立最优的供应商群体。

对项目型企业的营销战略有不利影响的相互依赖:在销售和交付项目组合的交付项目中,短期利润的最大化将导致企业产品质量和顾客满意度的下降,带来顾客关系组合中顾客关系发展的负面影响;对产品开发项目组合中产品开发的不重视会降低销售和交付项目组合中交付项目的盈利能力;在网络关系组合的网络中,失败的相关参与者关系的建立会降低顾客关系组合在目标市场上新的顾客的获得。

需要注意的是在实践中,四个组合间的相互依赖性并不是那么简单,通常会随着项目型企业所用的资源和能力,以及企业内外部环境的变化而改变。因此,在项目型企业营销战略的实施过程中,企业管理者要对四个组合进行有效的管理,制定决策时要考虑组合间的相关性和依赖性,从整体战略的角度综合考虑销售策略、项目实施及产品开发等活动,以做出最优化的战略选择。

三、结论

本文提出的项目型企业的营销战略模型对学术研究和管理实践都有十分重要的意义。一方面,本文对项目型企业营销战略概念进行的界定以及提出的概念模型对于该领域的理论研究来说是一种有益的探索,希望这种探索能为未来的探究提供一种借鉴意义;另一方面,本文所构建的模型能够帮助项目型企业的管理者更好的理解项目营销业务的本质及其挑战,企业的管理者可以将本文构建的模型作为管理工具,通过识别和分析项目型企业营销战略的四种组合,合理的配置和使用企业有限的资源和能力,进而对企业的营销活动进行有效的管理,为项目型企业营销战略的实施提供有利的保障,并最终实现项目型企业的顾客价值最大化和企业价值最大化。当然,本文的研究还存在一定的局限性,一方面,本文只是提出了项目型企业营销战略的概念模型,而没有对项目型企业具体的营销战略的实施进行具体的分析;另一方面,本文只是对项目型企业营销战略所包括的四种组合进行了深入研究,而没有进行案例分析或数理分析,今后的学者可以从这两个方面进行进一步的研究。