企业资金集中管理模式

企业资金集中管理模式（精选十篇）

企业资金集中管理模式 篇1

一、建立高效集中的资金管理模式的必要性

(一) 资金控制滞后, 缺少实时监控的手段

由于油田企业资金收支量较大, 业务较为复杂, 数据信息量大且分散, 缺少一个信息集中的平台, 仅仅是上报计划和执行计划, 对资金去向、用途等信息无法实时监控, 资金基础数据不完善、不准确, 对计划收支执行情况无法明确掌握, 业务信息不集中, 无法及时掌握付款信息及业务流程进展。对业务部门资金的使用和审批是否符合企业的生产经营目标, 是否符合相关制度、标准和流程, 是否按预算、按计划、按合同执行, 企业决策者对资金流在经营管理运作过程中的使用情况难以全面、实时、动态的掌握。在资金管理上未做到事前和事中控制, 往往是在经济业务发生后才能进行统计, 超预算、超投资、占用和超计划使用资金的现象时有发生, 人为调整的因素较多, 这给资金管理工作带来困难。

(二) 资金管理仅是财务部门的管理, 与其他业务部门之间缺乏有效配合

资金管理工作一直被认为只是财务部门的事, 实质上与资金管理相关的投资、物资、资产、科技等主管业务的部门才是真正的资金使用部门, 企业价值链上的各相关部门均应参与进来, 从签订合同到履行付款手续, 从计划到执行, 业务部门扮演着重要角色, 而财务部门在业务部门办理付款时才掌握资金去向。由于财务部门缺乏业务流程和业务信息的有效支撑, 使得对资金地预测、监督、控制及考核评价等资金管理工作陷于被动。

(三) 信息资源相互独立, 数据不能共享

资金管理需要运用信息化手段, 实现信息资源共享, 提高资金运用效率。原有的资金管理系统的各个模块相互独立, 如资金计划独立于合同、账户管理、客户管理等模块之外, 数据之间不能互相调用。ERP系统推进整合了企业资源, 会计一级核算系统ERP系统进行了融合和对接, 而资金系统与会计核算系统难以相互支撑, 不利于资金管理, 增加了系统运行风险, 缺乏统一集成的信息系统支持, 影响资金决策。企业物流、资金流、信息流还未能有效、实时地集成和共享, 企业决策者对资金流向、使用情况难以掌握。

二、搭建资金管理平台, 提升企业资金管理水平

(一) 引入工作流程管理, 有效避免资金风险

资金管理平台中引入工作流程管理, 对资金审批和付款进程的跟踪更加直观, 建立符合内控制度的工作流程, 采用信息化手段避免资金风险。如在资金结算对外付款过程中, 从业务部门发起付款、出纳确认结算方式、审核付款单、付款凭证编制、付款凭证审核、出纳确认支付方式、初审、审核等一系列流程, 其中任一节点未完成不能到达下一节点, 这从根本上杜绝了手工操作从而违反审批程序的可能, 符合内控制度建设的要求, 避免资金风险。

(二) 实现多维数据共享, 数据信息相互制约

在资金管理平台中, 将原有系统中各自独立的系统模块相互融合, 实现在一个平台中, 可应用多种功能。资金管理平台将投资管理系统、往来管理系统、合同管理系统、网银报销系统等进行了有效集成。实现多元数据共享, 不同维度、不同性质的业务数据在同一张表单中体现。如资金结算付款时, 可同时调用资金计划、银行账户、客户、合同等模块的信息, 另外通过选择现金流量, 又可被现金流量模块调用。多维数据共享, 数据一次录入, 可经多次调用。从付款审批直至生成凭证, 均调用一张单据, 这从根本上减少了录入错误的机率, 提高工作效率。

数据在被共享的同时, 实质上也是信息相互制约的过程, 如无计划超计划不允许发起付款, 调用合同只能取得经过审核的信息, 并于付款后相应减少可支付的合同金额, 超出合同可付金额不允许付款, 调用的客户信息经过客户管理模块进行信用评级, 对列入黑名单的客户不允许对其付款, 从而避免出现不合理付款。

(三) 业务部门参与资金管理, 实现全员、全过程、全方位管理

资金活动由业务端发起, 业务部门通过编制收入支出计划, 向财务部门上报资金收付情况和时间安排。同时支出计划也是业务部门发起付款申请的基础, 没有支出计划、超计划金额或者支出计划未经财务部门发布确认, 业务部门不得发起付款申请。财务部门与业务部门互相配合、监督和制约, 共同完成资金管理工作。按照“谁发起、谁负责”的原则, 明确资金使用责任, 确保资金安全, 体现全员、全过程、全方位的资金管理。

(四) 资金收支实时监控, 实现精细化管理

通过资金管理平台的应用, 可实时掌握和监控资金的流向、流量、状态等资金运行情况, 每发生一笔收入或支出, 资金平台均有记录, 资金平台提供多种查询方式, 对公司总体资金运营情况有所了解, 便于最大限度并有效的利用和使用资金。可直接查看公司各部室及下级单位从资金计划编制到资金结算、核算情况, 所有资金收支均纳入资金计划, 编制逐笔、逐项计划, 无计划不允许发起付款。每笔资金均可直接追溯到相关业务部门, 划清各部门资金业务范围, 资金使用情况更加明晰。

(五) 资金管理平台与ERP系统相互融合, 实现了物流、信息流和资金流的统一

中石油资金管理平台与ERP系统兼容, 功能互补, 是对ERP建设的必要补充。ERP系统的应用有利于整合企业资源和实现信息集中, 资金平台与ERP系统相互融合, 建立业务运行与资金循环相互衔接、相互控制的信息化渠道, 实现物流、信息流和资金流的统一。

三、优化资金管理平台、加强资金管理工作的几点建议

(一) 建立决策支持平台

增加资金运行情况的实时动态分析功能, 充分利用数据库资源, 对各项数据进行加工、整理, 建立各种分析模型, 如资金计划总体运行情况、资金运行趋势分析、资金流向对比分析等, 以图表或文字的形式, 可随时由系统自动生成资金管理运行情况分析报告, 实时地反映企业资金运行情况, 使生产经营者对企业整体运营情况有更为清晰和直观的了解, 从而建立真正管理意义上的具有决策支持功能的资金平台。

(二) 进一步加强资金的精细化管理

资金管理平台提供精细化管理的物质基础, 将资金管理对象精确到“逐笔”, 这就要求资金管理人员加强对资金运行动态的关注, 加强对每一笔资金流入、流出的实时监督和控制。如对某一项业务是否达到收款和付款条件, 对某些资金的流量、流向和要素等信息是否符合企业生产经营实际重点予以关注, 通过资金平台进行实时监控。进一步加强资金的精细化管理, 是提高财务综合分析能力和资金管理工作水平的必然要求。

(三) 建立科学预警机制, 有效防范企业经营风险

从企业外部环境看, 宏观经济环境瞬息万变, 在加强资金精细化管理的同时, 应建立科学有效的预警机制, 对将要发生的情况按历史经验进行科学合理的预测, 如油价的涨跌幅, 直接对油田企业资金收支情况产生影响, 为应对随时和突发的市场条件改变, 需要建立预警机制。从企业内部环境看, 内控体系的建设和ERP系统的应用使得油田企业各项业务之间互相牵制, 财务报表的数据更加真实可靠。资金平台提供采用直接法编制的现金流量表, 在资金管理工作中, 报表分析应与现金流量分析有机结合, 应重视现金流分析, 对各项分析指标设定预警标准, 通过平台设置指标预警上限, 实现对资金的实时动态监控。

综上所述, 通过中石油资金管理平台的运用, 确保资金安全、规范、高效运行, 实现资金管理向业务部门延伸、资金的动态时实监控、各种信息资源共享, 使得企业资金管理水平得到大幅提升。积极应对市场变化, 建立决策支持平台和预警系统、加强精细化管理, 将更有助于企业管理者做出正确的决策。

参考文献

[1]李娟.浅谈ERP环境下的资金集中管理[J].现代商业, 2010, (30) .

[2]郭亚群.浅谈资金管理平台系统在资金管理中的作用[J].经营管理者, 2011. (09) .

[3]刘宜云, 杨丽璇, 许飞, 董俊霞.跨平台集中资金管理模式探索之四跨平台集中资金管理模式探讨[J].中国总会计师, 2006. (08) .

集团资金集中管理方案 篇2

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

集中资金管理　融通企业血脉 篇3

资金管理是集团企业财务管理的核心问题，如何统筹使用集团资金，降低资金成本，合理控制资金风险是现代集团企业迫切需要解决好的重要课题。

一、集团企业资金管理的特点

资金管理是集团企业管理的一项核心内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，也可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。企业如何通过资金管理使资金的循环和周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者所普遍关注的问题。由于企业集团规模扩大，或下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题。因此，针对企业现存的资金管理中的问题，迫切需要建立起资金的集中统一管理体系来平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。如果能将每个业务部门乃至每一笔业务的资金占压成本量化，无疑将大大地增强绩效考核，同时可以给企业的决策层提供更为科学的决策依据。要达到上述管理要求必须加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，把当前企业管理工作的着力点放在强化企业的资金集中管理和监督上，确立起“企业管理和监督以财务管理和监督为中心，财务管理和监督以资金管理和监督为中心”的管理理念。

随着集团企业的发展，当企业规模快速膨胀，生产经营所需资金量快速增大时，就必然需要一个专业的组织来统筹资金的运作，这时就需要一个与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。为此，很多企业都成立了专门的资金管理部门，采用一定的资金管理模式来对整个集团的资金进行管理。由于现代企业经营环境的快速变化，企业资金管理模式也必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，以满足企业战略发展的需要。

二、集团企业集中资金管理的目标和层次

（一）集团企业资金管理的目标

资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付能力为标志的。在资金管理中，管理者是通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制。如果企业拥有太多的现金，则会丧失投资机会，因而其机会成本比较大；反之，如果企业拥有资金太少，则会使企业持续经营受到威胁；或者使企业偿债能力风险加大；或者使企业信用受到损失。

因此，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。

（二）集團资金管理的不同层次

集团企业对资金的管理可以分为三个层次：

第一个层次，是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是实时掌握整个集团的资金动态情况，监控重大、异常资金调动。这一层次是资金管理的基础和起步阶段，利用信息系统，建立资金集中监控体系，通过这一系统可以把整个集团的资金动态情况及时地显示在集团有关领导面前，成为集团企业进行资金决策的重要依据。

第二个层次，是资金统一集中结算管理。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的、跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。

第三个层次，是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。

三、集团企业资金集中管理的不同模式

资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和集团资金运行规律决定的。

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团总部，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。

总之，不同的集团企业只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，选择适合的资金管理模式，才能使企业的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种模式：

（一）集中监控模式（见上图）

在这一模式下，成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团总部对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同的流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团总部对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团总部借贷或者经集团总部批准，按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。

（二）统收统支模式

统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各下属成员单位或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团总部整体经营活动效率和财务的灵活性。

同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化；其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另外，所有经营活动都通过一个集中账户来进行，对资金主账户也增大了许多连带风险。

（三）现金集合库模式

“现金集合库（Cash Pooling）”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。

实际上，集团总部和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心根据自己的需要或约定进行的上收和下拨。集团总部为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。

在下属成员单位从系统外收款时，资金经过二级账户上划到一级账户，集团结算系统增加该二级账户对应的内部结算账户余额；在下属成员单位向系统外付款时资金经过一级账户下拨到二级账户，集团结算系统减少该二级账户对应的内部结算账户余额；二级下属成员单位在系统内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级账户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。

成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。

（四）预算驱动拨款模式

预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等以及财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的、大量集中的、工作中可行的方法。

铁路集团企业资金集中管理 篇4

关键词：铁路集团企业,财务管理,资金集中管理

企业财务管理的主要对象是资金管理, 所以资金管理成为企业财务管理的一个永恒主题。企业是在发展中求得生存的, 企业的生产经营如逆水行舟, 不进则退。企业的发展集中表现为扩大收入, 而企业扩大收入的根本途径是提高产品的质量、更新技术、设备, 提高人员素质, 也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源, 在市场经济中, 要获得各种资源都要付出货币, 因此企业的发展离不开资金。

一、铁路集团企业资金集中管理面临的困境

随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大, 企业规模迅速扩张, 铁路集团企业大量涌现, 但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后, 与企业改革和发展的要求不相适应, 集中表现在以下方面。

1、缺乏严格的监督考核。

目前铁路集团企业中, 总公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象, 擅自挪用转移资金问题突出。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以及时有效地发挥作用。

2、预算制度形同虚设。

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度, 有的企业虽然有了预算制度, 但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据, 有章不循, 随意更改, 使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱, 占用不尽合理, 挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生, 导致现金流量不平衡, 支付能力不足, 实际上靠借新债还旧债来维持经营;有的企业预算不切实际, 指标不科学, 缺乏严密的计量标准和考核依据, 成本费用约束软弱, 应摊不摊, 该提不提, 盈亏不实;企业年末账面利润看似不少, 但应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 长期挂账, 资金运作极度困难, 时常难以支付到期的债务。

3、资金分散, 使用效率低下。

铁路集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍, 一些专业公司设立的账户众多, 资金管理严重失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重, 库存占用比例过高, 欠款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

4、当前集团企业与金融机构合作中存在的问题分析。

金融是现代经济的核心, 随着经济全球化的不断发展, 开放、有序、统一的国内外大市场对生产要素的配置越来越高, 任何一个企业、任何一个地方的经济发展都离不开金融的参与和支持。加强银企合作, 是加快经济发展的战略选择、是扶持企业做大做强的必然要求、是推动银行自身跨越发展的务实之举。但是, 当前集团企业与金融机构合作中, 银企双方没有设身处地换位思考, 互相理解, 互相支持, 构建新型银企关系, 而是矛盾重重。企业没有正视银行金融风险, 不能真正把资金用好用活, 在与银行交往中, 要不能坚守信贷信用, 坚持做到借钱首先考虑还钱, 决不借无力偿还的贷款。没有妥善处理好借钱和用钱、长期和短期、日常资金安排和偿还资金的关系, 不能确保各项到期借款和利息及时足额偿付, 失去了银行的信任和支持。与此同时, 银行不能正视企业困难, 没有千方百计为企业排忧解难, 没有全力以赴为企业提供全方位、多样化的支持, 在大多数时候是企业金融活动人为的设置障碍。

二、铁路集团企业资金集中管理的措施

企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化, 组成企业集团的企业或机构个数不断增多, 分布的地域范围也不断扩大, 跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域, 它们面临的发展机遇就有可能不同, 由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益损失。因此加强资金管理成为铁路集团企业管理层日益关注的问题。

1、成立集团内资金结算中心。

在铁路集团企业内部设立财务结算中心, 是根据集团财务管理和控制的需要, 在集团内部设置的资金管理机构, 进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由集团总公司的财务管理部门负责具体运作, 在行政上是企业集团设立的负责集体资金管理的职能机构, 结算中心不是集团的经营单位, 是一个由集团总公司财务领导负责的资金调剂和管理机构, 其直接目的是提高集团资金使用效益, 降低资金成本, 内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身, 通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作, 并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、集团内各分、子公司, 为企业的正常运营提供资金保障。

2、推行全面预算管理。

预算作为一种控制机制和制度化的程序, 是实施资金集中管理的有效模式, 一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现, 预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况, 建立健全全面预算管理机制, 对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度, 把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用, 为资金的全面预算和及时结算提供了可能, 从而使资金的集中管理成为可行。预算管理是一个计划和控制系统, 预算编制仅提供了实施、分析、评价的依据。如果预算没有严格的执行, 也只能是一纸空文。存资金预算管理中, 必须分级审批, 层层把关, 做到严格按资金预算用款和拨款, 加强资金跟踪检查, 营造管好用活资金的良好氛围, 形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

3、注重资金的风险管理。

企业资金的风险主要有使用风险、在途风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险, 它是一种事先可控的风险, 因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证, 项目评审要做到科学化、专业化, 尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中, 所以在结算票据选择上尤为重要。

4、加强营运资金的管理。

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金, 因此, 营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金的周转循环。

5、加强银企合作, 充分利用金融资源。

银企双方都要设身处地换位思考, 互相理解, 互相支持, 努力构建新型银企关系。企业要正视银行金融风险, 真正把资金用好用活, 在与银行交往中, 要坚守信贷信用, 坚持做到借钱首先考虑还钱, 决不借无力偿还的贷款, 做到有借必还。要妥善处理好借钱和用钱的关系, 确保各项到期借款和利息及时足额偿付, 取得银行的信任和支持。银行要正视企业困难, 强化金融扶持, 强化金融服务, 千方百计为企业排忧解难, 全力以赴为企业提供全方位、多样化的支持, 最大限度地支持企业发展生产。金融机构要调整信贷结构和投向, 促进信贷结构优化, 灵活地执行贷款政策, 尽力满足企业的资金需求。企业要积极主动地接受银行对企业信用度的调查、评估和对资金使用情况的监督, 使金融机构放心大胆地把资金贷给企业。同时, 要严守承诺, 按时偿还信贷资金, 即使有困难也不能逃废债务。总之, 要通过双方合作, 逐步建立起新型的、更为广泛的银企关系, 实现共同发展、共同繁荣。

三、企业资金集中管理过程中新方法的应用和分析

1、资金集中管理过程中稽核监督工作的应用和重要性。

稽核监督工作的主要职能是检查集团的业务和账务是否正常, 参与集团制订现行的业务政策并检查执行情况, 参与集团内部法规的制订, 参与评估机构工作。集团企业资金稽核监督的工作重要性体现在以下5个方面:判断资金集中管理是否在有效的情况下实施;评估内部稽核监督是否具有独立地位, 如果内部稽核卷入了日常业务就有可能丧失独立性;判断资金集中管理的有效性是否充分发挥;确定资金集中管理的可依赖程度;判断资金集中管理的组织结构在贯彻董事会决策上的效能。

2、账户监管工作中的先进措施。

第一, 指定专人做好账户监督管理的后续工作。监控账户资金的使用、余额的变化, 监督账户余额保持在一定数额以上。第二, 与银行签订较为完善的账户监管协议。明确银行转账付款的具体依据, 如银行依据何种用途的票据或相关人的某种特定授权才可付款, 履行了监管作用。第三, 明确约定禁止性行为。对于规定的禁止性行为, 按照相关规定不予以付款, 承担监管职能。

3、资金集中管理中银企互联、银企直联等方式的运用。

银企互联, 是通常所说的企业网上银行, 是指客户通过通用浏览器方式获得银行服务。使银行企业网上银行系统与企业的财务软件系统或ERP系统相联接, 企业直接通过财务系统的界面就可享受银行账户信息查询、下载、转账支付三大类服务。有利于提高集团企业资金集中管理的效率。银企直联, 通过互联网或专线连接的方式, 使企业的财务系统与华夏银行综合业务系统实现对接, 企业无需专门登录网上银行, 就可以利用自身财务系统自主完成对其银行账户包括分 (子) 公司银行账户的查询、转账、资金归集、信息下载等功能, 并在财务系统中自动登记账务信息, 免去了以往财务系统、网银系统两次指令录入的过程, 提高了工作效率, 确保了财务系统与银行综合业务系统账户信息的一致性, 对集团资金管理起到监督作用。

四、铁路集团企业资金集中管理的效用

第一, 实施资金集中管理, 公司统一对外开户, 统一对外进行筹资, 由于其偿债能力、收益能力和管理水平都以公司整体水平来衡量, 信用较高, 较单一的企业成员单位具有更强的筹资能力, 更容易筹到大笔资金;成员企业则只通过资金中心就能够获得所需资金, 节约筹资费用。

第二, 实行资金集中管理, 使企业内部成员单位间的投、融资变得更加简单, 资金结余的企业成员单位只需将在资金中心的活期存款转为存期, 相当于其资金闲置期间的定期存款, 即可以将资金投入内部资金紧张的其它企业成员单位;而资金紧张的企业成员单位只需向资金中心申请一笔内部企业贷款, 能够及时地获取资金支持, 这样一来, 就省去了外部银行贷款所必需的大量繁杂手续和融资费用。

第三, 采用资金集中管理, 可通过规范付款审批流程, 能够保证企业成员单位具有与其经营管理需要的资金管理权, 又能够有效控制企业成员单位资金支付行为, 防范资金浪费;同时, 还能够对全司的内、外担保行为进行管理, 避免出现无序对外担保造成的整体信用能力下降, 有效防范信用风险;此外, 资金集中管理可以有效地实现对全司资金的全程管理, 也就能够对全司资金实行有效的计划管理, 产生全司资金利用的聚合效应。

可见, 加强公司以资金管理为核心的财务管理是公司健康发展强有力的保证。企业应该利用现有的信息管理系统, 优化现有的各项的管理流程, 以资金集中管理为核心手段, 对下属公司进行适当集中、合理分权的科学化管理, 使整个公司的综合效益达到最大化, 实现公司做优、做强、做大的最终目标。

参考文献

[1]王之君、杨文静:集团资金管理模式研究[J].中央财经大学学报, 2006 (11) .

[2]袁琳:资金集中结算:制度完善与风险控制[J].会计研究, 2005 (9) .

[3]杜杰:论企业集团资金管理的新理念[J].煤炭经济研究, 2005 (2) .

资金集中支付管理办法 篇5

（征求意见稿）第一章 总 则

第一条 为贯彻国家电网公司资金集约化管理要求，进一步加强公司本部资金集约调配能力，强化预算控制，保证资金安全，提高资金使用效益，根据《国家电网公司总部资金集中支付管理办法》（国家电网财【20111】248号）、《关于进一步加强资金安全管理的通知》（国家电网财【2012】377号）、《黑龙江省电力有限公司月度现金流量预算管理工作流程（试行）》（黑电财【2011】1678号）等有关规定，制订本办法。

第二条 资金集中支付是指公司本部实行流量预算控制、资金集中支付的管理模式，取消内部单位、部门之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。

第三条

资金集中支付业务管理的原则是：(一)强化预算管控，增强资金保障能力；(二)优化业务流程，减少资金支付环节；

1(三)加强安全管理，防范支付业务风险；

（四）集中资金资源，提高资金运作效益。

第四条 本办法适用于公司本部各部门及分公司、分支机构（以下简称内部核算单位）。

第五条 公司本部各部门及分公司、分支机构，为公司本部相关业务预算的编制及执行部门（单位），称为预算责任部门（单位）；财务资产部是公司本部预算资金对外支付部门，称为资金支付部门。

第六条 公司本部预算资金中，集中支付资金是指以下五类资金：

一是以公司系统全部资产、人员、业务为动因的资金，具体包括购电费、输电费、股权投资、还本付息、营销专项费用、科技开发费、信息系统实施及运维费、应急救援装备费、计划规划费、捐赠支出等（以下简称一类资金）。

二是内部核算单位单笔支付金额超过50万元的损益性资金，具体包括材料费、外包检修费、研究开发费以及其他生产经营性资金（以下简称二类资金）。

三是内部核算单位单笔支付金额超过50万元的资本性资金，包括电网、技改、供电工程配套费等项目的施工费、物资款、其他费用等资本性资金（以下简称三类资金）。

四是农网改造工程省公司集中招标采购物资款以及金额超过50万元的物资款、施工费、其他费用等（以下简称四类资金）。

五是内部核算单位不受单笔支付金额限制的款项支付，包括对集体企业等的对外出借资金、纳入省公司统管的社会保险费（以下简称五类资金）。

第七条 预算责任单位以下资金暂不纳入集中支付范围：各类税金、工资、福利费、离退休人员费用、属地化管理的社会保险费等。

第八条 各部门、各单位应切实履行职责，密切配合，严格预算控制，加强支付审核，确保资金安全和信息真实。

第二章 职责分工

第九条 公司财务资产部是本部资金集中支付归口管理部门，履行以下职责：

（一）制定公司本部资金集中支付管理办法、实施细则并组织实施；

（二）审核、汇总编制、上报和下达集中支付现金流量预算；

（三）审核资金支付申请，对外支付和向其他资金支付部门（单位）拨付款项；

（四）负责处理款项支付业务结果，编制会计凭证，并将款项支付信息传递各单位进行销账处理；

（五）负责稽核各单位集中支付结算手续、会计资料的合规性、完整性和准确性。

（六）监督考核各单位集中支付工作的执行情况。第十条 公司本部预算责任部门履行以下职责：

（一）本部各预算责任部门按照预算，将集中支付的项目（成本）计划下达至公司本部；

（二）编制和提交月度现金流量预算和资金支付申请；

（三）收集并向财务资产部提供资金结算的原始单据，并对原始单据的真实性、合法性负责；

（四）按分管业务范围负责审核各预算责任单位月度现金流量预算；

（五）建立部门资金支付管理的常态机制，设专人管理本部门现金流量预算及资金支付的日常工作。

第十一条 预算责任单位财务部门的主要职责：

（一）负责编制、上报、执行本单位月度现金流量预算；

（二）负责并向省公司财务部提报集中支付付款指令；

（三）负责规范合同管理，避免结算方式变化影响合同履约法律风险；

（四）负责本单位内部资金结算手续以及各项会计资料的完整、真实、合法、准确，并接受省公司对资金结算审批手续及会计资料的稽核。

第十二条 预算责任单位专业部门的主要职责：

（一）负责向省公司专业部门及本单位财务部门提报现金流量预算（含集中支付部分和自行支付部分）；

（二）负责资金集中支付预算执行情况分析，减少执行偏差，对预算执行偏差较大的要出具书面分析材料；

（三）负责收集整理合同、协议、发票等必要的原始凭证，并对原始凭证的真实性、合法性负责；负责向本单位财务部门发起资金支付申请。

第十三条

公司本部预算责任部门的具体分工：

（一）综合服务中心负责基本养老保险、年金、住房公积金、补充医疗保险等社保资金集中支付流量预算编制及支付申请。

（二）营销部负责计量装置维护费、终端采集设备维护费、信息化设备维护费、广告费等营销专项费用集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位营销技改项目现金流量预算审核。

（三）科技信通部负责各类信息系统实施、运维费用，5 以及上缴国网公司集中使用的科技开发费的集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位科技及信息项目现金流量预算审核。

（四）发展策划部负责计划规划费集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位小型基建项目现金流量预算审核。

（五）安全监察质量部负责应急救援装备费集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位安监技改项目现金流量预算审核。

（六）基建部负责220千伏以上电网工程施工费、其他费用集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位电网项目现金流量预算审核。

（七）农电工作部负责农网改造工程集中招标采购物资款集中支付流量预算编制及支付申请；负责审核内部核算单位农网改造工程项目现金流量预算。

（八）运维检修部负责内部核算单位生产技改项目现金流量预算审核。

（九）物资部（招投标管理中心）负责审核内部核算单位物资集中支付现金流量预算。

（十）对外联络部（新闻中心）负责对外捐赠、标识推广费用、户外广告费用、报刊杂志及图书资料费集中支付流 量预算编制及支付申请。

（十一）黑龙江省电力有限公司工会负责困难补助等福利资金集中支付流量预算编制及支付申请。

第十四条 中国电力财务公司黑龙江业务部负责保障资金头寸，防范流动性风险；负责建立和完善资金结算网络系统平台，保证省公司集中支付指令的畅通，确保资金集中支付安全；负责协调集中支付中与承办银行的结算合作关系，查询并向财务部反馈每笔资金的结算状态，保证资金的结算效率。

第三章 月度集中支付资金流量预算管理

第十五条 公司本部严格按照预算，逐月编制月度现金流量预算，对月度资金支出实行预算控制。

第十六条 预算责任部门（单位）应以预算为基础编制集中支付资金的月度支出预算，完成必要的审批流程后，于每月末5个工作日前报公司财务资产部。

第十七条 公司财务资产部、预算责任部门对预算责任单位上报的月度资金支出预算进行审核；财务资产部审核预算责任部门的集中支付现金流量预算，确保各项支出符合规定、满足付款条件。

第十八条 公司本部购电费支出预算，根据暂估电费编制。本部电网电力交易中心于每月末5个工作日前向财务资产部提供次月暂估购电量。

第十九条 集中支付月度流量预算经审批后，原则上不予调整。列入预算内但未列入月度预算的资金，确需追加支付的，应报财务资产部履行月度流量预算调整程序。预算外的资金支出，应按规定先履行预算调整程序，再履行月度流量预算调整程序。

第二十条 月度资金支出预算严格按月控制执行，当月资金预算未执行完毕的金额不可结转，需在以后月度支付的，应纳入以后月度的资金支出预算。

第四章 资金支付管理

第二十一条 对于一类资金的集中支付，由预算责任部门根据批复的月度现金流量预算，按实际付款进度逐笔提出资金支付申请，经本部门领导审批后，提交财务资产部办理资金支付手续，并对各项资金支出及提交原始单证的真实性、合法性、准确性负责。

第二十二条 对于二类、五类资金的集中支付，由预算责任单位根据批复的月度资金支出预算，按实际付款进度逐笔提出资金支付申请，向公司财务资产部提报支付申请指 令。预算外资金，履行预算调整流程后，向公司财务资产部提报支付申请指令。

第二十三条 对于三类、四类资金的集中支付，凡是经预算责任部门审核后纳入月度流量预算的资金，由预算责任单位向公司财务资产部提报支付申请指令；预算外资金，履行预算调整流程后，向公司财务资产部提报支付申请指令。

第二十四条 以上二类至五类资金支付，预算责任单位均需履行本单位必要的发起、复核、审核、审批流程，相关的合同（协议）、计划、项目验收报告、发票等原始单证由预算单位作为会计档案自行保管，并对各类原始单证的真实性、合法性、完整性负责。

第二十五条 月度预算内的购电费支出，应根据正式结算的购电费进行支付。本部电网电力交易中心应于每月初5个工作日内向财务资产部提供各电厂的正式购电量，每月初10个工作日内向财务资产部提供网（省）间正式购电量，财务资产部依据账面金额及发票编制资金支付计划。

第二十六条

财务资产部接收银行结算回单后做账务处理，并将资金结算结果传递各预算责任单位进行会计业务协同。预算责任单位确认财务资产部的协同业务，与对应的付款原始凭证和审批手续一并作为记账依据，进行集中支付资金的销账处理。第二十七条 财务资产部定期或不定期稽核各预算责任单位集中支付结算手续、会计资料的合规性、完整性、准确性，确保资金支付手续完备、规范有效。

第五章 资金电子支付

第二十八条 月度现金流量预算和资金支付申请必须通过财务管控模块编制、审核、报送、提交。资金支付原则上采取电子支付方式。

第二十九条 一类资金的集中电子支付，由预算责任部门发起申请，财务部履行电子支付内部审批手续后支付。

第三十条 二类至五类资金的集中电子支付，由预算责任单位、责任部门发起支付申请，履行单位内部资金发起、复核、审核、审批程序后，将支付指令提交给公司财务资产部后，进行支付。

第三十一条 因付款信息有误，支付成功后出现退款的，由财务部在财务管控模块中进行手工退款操作，冲销预算执行数，由财务部联系各预算责任单位及部门，由各预算责任单位及部门提供付款信息有误的书面说明后，核实并修改付款信息表单，财务部重新执行电子支付手续。

第六章 附 则 第三十二条 本办法由省公司财务资产部负责解释并监督执行。

第三十三条 本办法自四月二十日起执行，原《黑龙江省电力有限公司资金集中支付实施细则（试行）》（黑电财〔2010〕

集团企业资金集中管理问题研究 篇6

【关键词】集团企业；资金集中管理；资金效益

一、集团企业资金集中管理的概念与类型

1.集团企业资金集中管理的概念

所谓资金集中管理，指的是集团企业根据其整体经营需要，将所属成员企业的资金通过资金管理平台集中到集团总部，依据“先预算、后支付”和“收支两条线”原则，由集团总部根据预算统一对资金进行管理，分配、运用以及实施监控，以达到充分发挥公司整体资金优势，降低资金使用成本，提高资金管理效益。

2.企业集团资金集中管理类型

随着资金集中管理系统平台的日趋成熟，加强对资金的管控，选择合适的资金管理模式，是集团企业管理者们必须慎重考虑的问题之一。目前，我国企业集团采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种模式。由于这五种管理模式有其各自的特点、适用范围以及运行中的优缺点，因此集团企业在实际工作中，应结合其日常生产需要，依据企业自身经营特点以及五种资金管理模式，对照比较，综合分析，最终确定适合集团资金集中管理的最佳模式，实现资金使用效益最大化。

二、集团企业资金集中管理的现行做法

通过对上述资金集中管理模式的理论分析和实务操作实践的经验来看，尽管财务公司模式功能较完善，业务较全面，一直受到大型企业集团的关注和追捧，但是企业还是需要根据自身的业务特点，结合自己企业的实际情况，采用适合企业的资金管理模式。如我公司属于国资委监管的中央大型企业，主要从事建筑施工和房地产业务，随着集团业务的快速发展，结合集团自身情况对资金的集中管理采用结算中心及内部银行模式，全方位开展集团范围内的结算业务。集团及成员企业的资金全部通过集团资金结算系统进行结算。各成员企业通过授权方式由结算中心委托商业银行在每个工作日定期自动或者手工归集各自收入账户余额，由集团统一开设收款户和支出户，实行“收支两条线”原理。而对于集团下属分、子公司及直管项目组之间的内部业务结算，结算中心则要求其在结算中心开立内部账户，并授权结算中心对其资金进行查询和划转，形成所有成员企业的账户和结算中心的账户挂接，实现“现金池”的管理模式，便于内部成员企业业务划转，减少财务费用，加快资金流转速度。

三、现行资金集中管理存在的问题

近年来，国家为企业集团进行资金集中管理创造了良好的政策环境，使得资金集中管理平台已日趋成熟。可随着经济全球化的迅速发展，资产重组、企业并购、混合所有制的植入等企业扩张行为的加速实现，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。但由于外部资本市场的不健全，使得很多企业在获取外部资金的过程中受到了很大的资金方面的约束，增加了财务风险，降低了资金使用效率，无法达到资金集中管理的规模效应，从而制约了企业集团的健康、持续、稳定发展。现阶段，集团企业的资金集中管理主要存在以下几方面的问题：

1.资金集中管理的规章制度和组织机构建立不健全

由于集团公司所属分、子公司较多，地域分布广，经营规模大，对资金的集中管理特别是海外公司的控制难度大，力度弱。大多数企业对资金集中管理的认识度不高，建立的规章制度也只是为了应付上级单位和审计的检查，随意编制，流于形式，给资金管理、资金监控等造成了极大不便，大大降低了资金集中的效益与效率。

2.集团所属成员企业账户管理不规范

账户管理的不规范，直接影响到集团的资金集中度。当前，集团下属成员企业多头开户现象普遍，资金存放分散。造成这一现象主要是由于在招投标过程中或签约时，合同明确提出签订监管资金、保证金资金、企业与银行开展合作项目资金等特定用途，迫使企业不得不开立专户，以致集团无法及时了解资金的全盘状况，无法对其资金存量及其运行状况实施有效、及时的监控，资金安全受到严重影响，资金成本升高，影响了企业资金的使用效率，降低了集团的资金集中度。

3.资金风险防范能力不高

一些集团企业为了发展，大规模融资、盲目扩张，从不做项目风险评估，随意调度资金或者对资金管控不严，从而导致企业融资成本过高或出现债务危机，致使企业资金链断裂，有的企业甚至被迫倒闭。由于缺乏对资金专业化的管理和运作，加大了财务风险。还有大多数企业因预算编制的准确度不高以及执行力度不大等，预算的作用根本达不到预设效果，尽管集团每年都有年预算，月预算和周预算，但是编制的方法大多过于简单，未能很好地与各业务部门沟通，或者虽然编制了预算，但没有对预算进行控制，形同虚設，没有起到真正的预算过程管控作用。

4.缺少高素质专业化人才

随着信息化时代的高速发展，管理已从“粗放型”走向“集约型”，对资金管理也提出了更高的要求。资金数据的收集、运作、处理、分析，只有通过专业化的信息技术应用，才能满足企业集团管理者需要，才能够从根本上提高自身的财务资金管控水平。由于资金管理属于财务管理的组成部分，所以集团企业资金集中管理的人员多为会计方面的，而对计算机运用、金融、项目风险、资本市场运作、管理等知识比较欠缺，在一定程度上制约了资金集中管理平台的开展，影响了资金集中管理的综合效果。

四、完善企业集团资金集中管理的政策建议

1.建立健全资金管理的规章制度，完善组织机构体系，明确职责权限，进一步加强各成员企业对资金集中管理的认识度。只有建立健全的规章制度，才能对成员单位实行有力的约束和控制。计财部资金科为资金集中管理的主管部门，结算中心为实施机构，各分子公司及直管组为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中管理，行使资金管理职能，负责建设资金结算系统，搭建快捷、安全、高效的结算平台。

2.规范企业集团下属成员企业银行账户的开设及管理。集团公司资金集中管理以银行账户管理为核心。通过对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统，集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。集团公司对银行账户实行统一审批、分级管理制度。各单位开立、注销、变更账户必须及时报集团审批、备案。一方面，要严控下属成员企业新开银行账户，并将下属企业所有银行账户纳入企业集团掌控范围，加强银行账户过程管理。另一方面，还要加强下属成员企业现有银行账户的清理工作，详细说明每一个银行账户的具体使用范围，對不需用的或者为专项用途开立的、现职能已履行完毕的银行账户要及时注销。企业所有开户、变更及销户严格按照账户管理办法执行，不符合条件的一律不得办理。集团还应当建立银行账户的档案管理工作，全面动态地掌握公司银行账户情况，定期或不定期地开展对银行账户档案管理工作的检查，对银行账户实施过程管理；

3.加强企业集团资金全面预算管理和集团资金的风险管控。资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团全面预算管理的要求下编制，应充分体现优化资源配置、量力而行，收支双控的原则；对资金实行事前有预算、事中有控制、事后有分析的全过程管理。着力强化预算过程监控的深度、广度和频度，防止预算管理中途懈怠、年底突击，确保指标分解“横向到边、纵向到底”，层层落实责任，将指标纳入单位考核体系，严格考核。杜绝预算形式化，切实改变全面预算管理无效的状况，建立一个行之有效的全面预算管理体制。集团企业应加强资金成本和潜在风险的评估，根据战略目标和规划，结合年度全面预算，对方案进行科学论证，对重大项目应按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。严格按照预算要求组织协调资金调度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进项综合分析，避免因异常情况造成资金冗余或资金链断裂。保证资金健康、安全，降低财务风险。

4.加强资金集中管理信息化建设。高效、先进的资金集中管理平台，有利于提升企业财务管理水平， 增强企业竞争力。集团企业应结合自身情况，利用ERP先进的管理理念和现代网络通信技术，将人力、预结算、资材及财务等几大业务部门，将资金管理业务通过信息化技术，实现财务业务一体化，减少工作量 ，提高工作效率，真正做到“柜面业务电子化，异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化”。同时进一步加强对专业人才的挖掘、培养，做到人尽其才，物尽其用，真正打造一支懂金融、财务、计算机等知识的高素质的专业化团队。

参考文献：

[1]王少军.企业集团资金集中管理难点， 问题分析及建议.商业会计，2014年第5期.

[2]冯志军，吴晨.浅析财务公司资金集中管理职能的完善.金融理论与实践，2014年第8期.

[3]李向红.ERP 环境下集团资金集中管理的框架构建.管理论坛，2013年第2期.

[4]韩媛媛.集团公司资金集中管理的有效模式研究.财会经融，2013年第10期.

[5]龚玲莉.集团资金集中管理存在问题及解决办法.行政事业资产与服务，2014年第12期.

[6]黄永明.企业集团资金集中管理策略研究.商业经济，2013年第2期.

[7]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化、策略与建议.论坛，2013年第13期.

企业集团的资金集中管理 篇7

一、资金集中管理的含义与目标

(一)资金集中管理的含义

资金集中管理是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理方式,其含义是将整个集团的资金集中到总部,由总部统一调度、统一管理和统一运用。它的主要内容在不同的企业集团可能有所差别,但大致包括了以下几个方面:资金集中、融资管理、外汇管理、国际支付管理等。其中资金集中是基础,其他各方面运作均建立在此基础之上。通过资金集中管理,可以实现在整个集团范围内的增收节支,提高资金使用效率,降低财务风险。资金集中管理的具体运作方式分为两种,一种是由集团总部的某个职能部门进行直接管理,另一种是由集团成立金融服务公司,再由金融服务公司代理集团总部执行资金集中的各种职能。对集团企业来说,资金集中管理是资金管理的有效手段,通过设立资金结算中心或财务公司等形式、利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作,并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。从而实现资源整合优势,最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。

(二)资金集中管理的目标

资金均衡有效地流动是企业集团生存和发展的基础,是企业集团资金集中管理的目标。因此,任何企业为了自身的生存和发展,都必须努力实现资金的均衡流动,即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中,能够带来尽可能多的增值。因此,实现资金流动的均衡性和有效性是企业集团资金管理与控制的核心目标。所以,企业集团实行资金集中管理与控制的目的,不仅在于加强对成员单位资金收支活动的实时监控,迅速而有效地控制整个集团的全部资金,它还应包括以下更为重要的目的:统一调剂集团内部资金,保证资金头寸;降低整个公司资金持有水平,避免不必要的资金闲置,减少资金成本;在保证集团内部随时随地合理的资金需要的前提下,增加剩余资金的投资收益;利用资金优化配置的手段来加强对成员单位的生产经营控制等。

二、企业集团实行资金集中管理的作用

(一)有利于集团整体资金发挥最大效应

随着企业规模的不断扩大,部分企业逐渐成为一个跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制以及跨国界的多元化的、多层次的、多种经济共存的经济实体。对于各个不同的分支机构,由于其所涉及的行业不同、所处的发展阶段不同,所以为维持企业自身的日常生产经营资金周转,在各个公司都会有一定数量的备付金,而这部分资金平常散放在各公司的账户中,不能形成资金合力。而对于集团中正在高速扩张和发展的子公司,又需要从外部金融市场如银行等筹集大量的资金进行投入,承担了巨额的融资成本。通过资金的集中管理,实现了内部的资金融通,降低企业平时保持的总现金资产,从而扩大可用于投资的资金,提高企业集团的资金使用效率和收益,增强企业的盈利能力。

(二)有利于降低集团整体的经营风险

由于大型企业集团下属子公司或分公司众多、管理层级多,有时候无法及时掌握和了解各子公司真实的生产经营状况,对于公司存在的潜在风险无法及时揭露,从而有可能导致事态的进一步恶化。一旦实行集团的资金集中管理,各子公司需定期上报年度现金流量预算、月度现金流量预算、周现金收支计划乃至到每一天的资金使用计划,可以比较直观的反映企业资金状况,而当各子公司提出内部融资需求时,又将进一步引起集团总部的关注,会及时地对其生产经营状况和财务状况进行全面分析来掌握最新信息。为保证集团资金安全,集团总部将实时关注和跟踪子公司财务状况,到期按时收回内部融资款项。

(三)有利于集团的长期战略规划

对于每一个经济主体来讲,都有各自的追求目标和利益取向,在考虑问题时出发点和角度不同,有可能会在一个集团范围内出现互相竞争或冲突等现象。而且子公司由于所处位置的局限性,往往无法站在集团立场进行决策。一旦实行集团的资金集中管理,由于整个资金高度集中,各子公司的资金情况直接由母公司掌控和调配,有利于对子公司的投资行为形成制约,从而使子公司的投资决策可以以集团整体利益最大化为原则。

(四)有利于集团提高管理效率

当各子公司分别在自身帐户拥有一定数量的富余资金时,有些子公司可能会因为缺乏专业人员或风险承受能力,而对这部分资金不进行增值保值运作,有的子公司会做一些资金增值保值的工作,但由于资金量较小也非主要业务,所以投入精力较少,容易出现对市场的风险无法准确判断而造成投资损失。一旦实行集团的资金集中管理,母公司会重视资金的增值保值,一般会成立单独的资金运作部门进行专业化管理,提高管理效率,实现收益最大化。

三、企业集团实行资金集中管理应注意的问题

事物总是存在两面性,实行集团的资金集中管理给企业带来的好处和利益是显而易见的,但同样也存在一些不容回避的问题。因此,任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度,使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

(一)对资金集中管理要正确认识

实行集团的资金集中管理,首先要公司领导高度重视,并对集团资金集中管理,有明确定位。各子公司对实行集中管理要有支持态度,并严格遵循母公司的各项管理制度和管理要求,凡事要考虑到集团整体利益,站在集团角度来正确认识资金集中管理的必要性。

(二)对承受的风险进行合理预估和判断

实行资金集中管理,各子公司的资金需求原则上统一由母公司解决,从而各子公司的资金风险和经营风险转移到母公司。对于母公司其所能承受的风险,需事先进行设定,这样在给各子公司内部融资额度时实行从严控制,并且在日常工作中要紧密跟踪占用内部资金量较大的企业生产经营情况,如一旦出现经营恶化的迹象要有应急预案等。如前面谈到的宝钢集团资金集中管理,在其运行过程中也出现了现金平台成员单位由于市场变化、销售回笼不畅等原因,出现了平台透支限额不足的问题,纷纷要求增加平台限额。对于这种情况,集团并不能简单地同意或不同意其要求,而是对平台成员单位资金紧张的内外部原因进行了全面分析,提出通过内部措施如降低产成品库存资金占用、加强应收账款的清欠工作等。通过集团施加压力,部分子公司也确实靠自身度过了资金难关,而集团也减少了风险。

(三)正确选择资金集中管理模式

在企业管理中,并没有统一的资金集中管理模式。每个不同类型的企业可以根据其特点和需要来设置合乎企业实际情况的模式。因此,在对企业资金集中管理目标进行正确定位后,开始设计最理想的模式。主要考虑因素有以下几方面:1.选择哪些企业加入资金集中管理的范畴,就如宝钢集团并不是将所有的子公司都纳入现金平台管理,而是对进入现金平台的企业有一定的条件限制,比如原则上现金平台仅考虑全资子公司加入、子公司是否符合集团发展战略方向等等。2.资金集中力度问题,是采取全部资金都集中管理还是采取只集中部分资金的方式。比如宝钢现金平台在初期是允许平台成员单位在平台外仍保留少数的银行账户,这些账户可以进行少量的结算业务,但集团相应建立平台外资金跟踪管理机制,进行不定期抽查,确保成员单位对外部账户资金能及时上划。后来通过推进平台外银行账户的清理,逐步提高资金集中管理力度。所以,为减少推行资金集中管理的阻力和难度,企业可以在初期采用较宽松的资金集中,在执行过程中逐步进行渗透,最终结合企业实际情况可以适当调整管理方式。

(四)保证外部融资渠道的通畅

企业实行资金集中管理后,由于融资权的高度集中,使得保证外部融资渠道的通畅至关重要,它将决定整个企业的资金链的正常运行。根据企业资金需求量的大小,最好与2-3家银行建立长期合作关系,争取更多地授信额度,全面保证集团整体资金需求。

企业集团资金集中管理探究 篇8

一、传统资金管理存在的问题

随着我国企业规模的不扩大,出现了许多以产权为纽带组建而成的大型企业集团。传统的财务管理理论和方法在对这种类型的企业进行资金管理时出现了许多问题。

(一)信息失真,难以为资金管理提供依据

由于资金运动不透明、违规操作多,有的企业管理部门出于各自的利益,不愿及时提供相关信息、人为截留信息、甚至提供虚假信息,使得汇总起来的信息普遍失真,扰乱企业集团经济发展的正常秩序,严重损害企业利益。

(二)监控不力,缺乏严格监督

由于资金分散、分布区域广、监管难度大,不能及时反馈信息,难以得到适时的资金动态信息,不能及时发现集团公司在运营中隐藏的巨大的资金风险和经营风险,往往是成员单位出现重大财务问题后才能发现。

(三)资金散乱,使用效率低下

成员单位都有各自的银行账户,大量资金被分散到各单位的银行账户中,资金沉淀现象严重,资金使用效率低下。

二、进行资金集中管理的意义

企业集团的资金集中管理,就是指将整个集团的资金集中到集团总部,由总部统—调度、管理和运用。资金的集中管理主要是借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件完成,它可以起到改善整个集团资金资源整合与宏观调配、提高资金使用效率、降低金融风险的作用。

(一)提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢。实行资金集中管理能从整体上处理好内外部的关系,特别是对各成员单位实施有效的控制,提高会计信息的真实性,减少虚假信息,从而提高财务管理的科学性。

(二)加强对成员单位的资金监控,及时反馈资金运作信息

企业集团通过实行资金集中管理可以对资金的流入、流出进行控制,了解成员单位的资金存量和流量,掌握其生产经营情况,有效防范经营风险,监督成员单位的支付行为,确保资金安全。

(三)从企业集团的高度融通资金,发挥集团的资源配置优势

资金集中管理应当以集团整体为着眼点,通过集中管理理清资金支付途径,消除银行多头开户、多头贷款、资金分散、使用效率低下、占用成本较高的状况,有利于企业集团对资金统筹管理,优化资源配置。

(四)加速资金周转,提高资金使用效率

通过集团资金集中管理盘活集团的资金存量,对成员单位的资金进行调剂余缺,降低财务费用、加快资金周转、提高资金使用效率。

三、资金集中管理的主要模式

资金集中管理在我国企业集团的实践中主要存在以下几种模式:

(一)结算中心模式

1. 涵义

资金结算中心模式是指由公司内部设立办理内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构,进行独立运行。

2. 职能

集中管理各个成员单位的现金收入,各成员单位收到现金收入后必须转账存入结算中心在银行开立的账户;统一拨付各成员单位因业务需要所需的货币资金,监控货币资金的使用方向;办理各分公司之间的往来结算,计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各成员单位日常留用的现金余额。

3. 模式评价

企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需求而产生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统来控制资金流向,统筹安排资金运用;集中企业集团的财力,减少资金沉淀;减少资金的体外循环,加快资金周转。但是结算中心只是企业集团的内部管理机构,缺乏对外融资、中介、投资功能,难以充分发挥资源潜在的能力;而且,受银监会的监管不严格,结算中心的管理规范一般较薄弱,如果管理不善或存在漏洞,没有建立起科学的资金运行管理机制,不仅不能发挥内部结算中心的功能,反而会加大集团资金运行管理的难度。

(二)内部银行模式

1. 涵义

内部银行模式是指把商业银行的基本职能和管理方式引进到企业内部,以充实和完善企业内部经济核算的办法。

2. 职能

为成员单位提供内部往来结算服务,通过履行结算职能,模拟社会银行改进资金管理机制和疏通筹资渠道,加强集团公司资金集中管理和控制;引入信贷机制,通过利率的调节作用,集中和吸纳企业下属各单位的货币资金,进行内部资金融通;通过经济责任制监督、控制,减少不合理开支、资金外流、违法乱纪现象,弥补传统财务会计后记账的不足;建立信息跟踪与反馈系统,定期或不定期地将资金流信息以报表的形式反馈给各分公司,提供有关各方需要资金的使用状况。

3. 模式评价

这种资金管理模式适合总公司是法人而分公司是非法人的组织,这种模式实际上是在内部结算中心条件下引入银行管理体制,突出强调内部资金结算中心的功能,使得内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心,统一对企业内部实施日常的往来结算和资金的调拨、规划。企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权,内部单位根据需要可以向内部银行借款,但不能直接向外部单位借款,由内部银行统一向外部筹措资金。

(三)财务公司模式

1. 涵义

财务公司模式是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,建立为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构——财务公司。

2. 职能

为成员单位开立结算户,办理集团内部的结算,既减少了资金在途,又方便了企业结算;通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道,满足成员企业的融资需求;将集团公司暂时闲置的资金投向高效的产业和行业,或者用于集团公司本身发展的项目,增加剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化,提高整个集团的投资回报;为成员单位提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询全方位的金融中介服务。

3. 模式评价

组建财务公司能够促进集团公司资金的集约化管理,培养融资功能,为集团集聚资金,提高资金效益服务;同时,有利于优化产业结构,开拓市场,提高集团竞争能力。但财务公司是独立法人,必须按照金融企业对外纳税,这会增加集团企业的税负:财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管,在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面要求很高,会增加企业集团的运营成本;行业管理和人员素质的要求很高,如果管理不当,不仅不能提高资金的利用效率,反而会加大财务风险。

四、企业集团资金集中管理模式选择中应注意的问题

(一)既要从总体上加强资金集中管理,又要区别对待

现在企业集团对成员单位的控制关系错综复杂,集团应根据具体情况,对分公司、紧密型子公司和松散性公司采取不同的管理策略区别对待。对于事关集团主业发展和整体战略目标实现的下属企业要进行严格的资金集中严管理;而对集团中处于次要地位的企业或主业以外从事其他行业经营的成员单位可采取较松散的资金集中管理模式,给企业一定的施展空间;对于仅是参股的企业采取进出自由的原则,依靠市场手段,由成员单位自主决定是否进入资金集中管理的体系。

(二)可以同时选用不同资金管理模式,体现优势互补

资金结算中心作为企业内部的一个职能部门是不具备独立的法人资格的,也不能对外承揽存款、发行债券,在资金管理上存在一定的限制,但它又具有资金运营灵活的特点,适合小型企业集团的发展需要。财务公司组建要受到很多限制,要经过人民银行的批准,很多小型企业集团很难具备成立财务公司的条件,且批准成立后的财务公司作为非银行金融机构要接受严格监管。如果企业集团规模较大,可以申请设立财务公司,但同时保留资金结算中心,资金结算中心能够处理的业务由资金结算中心处理,不能处理的业务由财务公司处理,充分利用两者不同的特色为企业集团服务。

(三)选择适合自己的资金集中管理模式

不同的企业集团有着不同的组织结构和管理模式。资金管理作为企业管理的一种手段,只有适应公司发展的目标、适应不同的经营环境和发展阶段,才能更好地为企业管理服务、创造更高的经济效益。企业集团应该结合自己的特点选择其中的一种或几种模式,适应企业发展的不同阶段、资金管理的不同方面,更好地为企业集团的总体战略服务。

五、结论

企业集团资金集中管理模式探究 篇9

一、企业集团资金集中管理概述

(一) 资金集中管理内涵

企业集团资金集中管理是指将集团下属的所有分公司的资金一同集中到集团总部财务部门, 由集团总部的对资金进行统一调配和管理的一种模式, 其中主要包括资金集中、融资管理以及资金支付等。通过对集团资金进行集中管理, 可以使企业集团整体资源优势得到最大限度的发挥, 能够提高企业资金的使用效率, 有效降低集团资金风险。

(二) 资金集中管理必要性

资金是企业发展的纽带, 通过对资金进行整合, 才能使企业集团与各下属单位有效连接在一起, 因此资金是集团总部管理过程中的重要资源。企业内部的资金就好像是企业集团中的“血液”, 对企业的安全运行发挥着重要的作用, 只有保证血液有效畅通, 才能确保企业高效运转。随着企业规模的不断扩大, 企业集团资金管理的问题也越来越重视, 实现对企业资金的集中管理, 是提升集团财务管理水平的重要举措, 同时还能够实现对资金管理的集中化、科学化管理, 加强企业集团总部对下属子公司资金流量的精细控制, 降低企业财务风险, 提升企业集团经济效益。

二、集团型企业资金集中管理模式种类

(一) 统收统支模式

统收统支是集团对资金进行集中管理的模式之一, 指的是集团只为母公司设置资金财务账号, 其他成员单位不能再单独对账号进行设立, 所有的收入资金必须集中到集团总部的账号中, 成员单位需要把所有的资金支付情况向集团总部的财务部门进行上报, 当经过相关审核批准后, 由总部财务部来执行。这种资金管理方式是一种高度集权的管理模式, 采用该模式, 集团总部能够对每个下属分公司的资金收支情形有清晰把握, 有利于集团总部科学制定财务计划, 能够降低总部公司资金沉淀率, 减少资金花费成本。但是这种模式也存在一定弊端, 由于对资金管理的主要权力集中在集团总部财务部门手中, 一定程度上限制了成员单位对资金管理的积极性, 不利于各个下属单位切合实际的进行资金运作, 使集团资本增效成果不明显。

(二) 资金结算中心

集团中的资金结算中心是总公司内部为下属成员单位进行现金支付和结算工作而设立的财务机构, 是对各成员单位之间的经济业务结算进行办理的职能部门。

但是这个结算中心并不是集团中独立的经济核算实体, 它主要对整个集团资金进行管理, 负责企业的对外融资, 通过利用集团总部更高的信誉度和良好形象, 企业能够降低融资成本。另外由于集团总部对各个子公司资金流进行严格管控, 因而能够发挥出总部集团对资金流向、资金融通和资金监督的作用。

(三) 拨付备用金模式

拨付备用金是集团总部向成员单位定期拨付一定额度的资金以满足其正常经济活动的一种模式。采用这种模式, 集团总部能够对每个成员单位的所有资金收入进行统一集中与管理, 各成员单位没有直接使用这些资金的权利;如果成员单位需要进行资金支出, 这时先由备用金进行支付, 当备用资金数额不足时, 成员单位可以凭借关有证件到集团总部财务部门办理指定核销手续, 以此来补足备用金。和统收统支模式相比, 该模式使成员单位获得了一定的资金使用与管理权力。但是主要的资金收支权力还是由集团财务总部掌控, 只有通过集团相关审批后, 才予以资金支付。

(四) 内部银行

内部银行是指企业对专业化的商业银行进行模拟, 服务于企业内部资金融通和资金统一管理和结算。集团内部银行不具有法人资格, 隶属于集团总财务部, 与集团各成员单位进行资金往来。内部银行不把盈利作为目的, 他不管理外部单位的资金, 只负责对集团内部公司的资金进行调度。内部银行在集团内部资金管理中占有核心地位, 能够加快资金流动周转速度, 提高资金利用率, 最大限度地发挥出集团的整体功能, 能够对内部结算渠道进行疏通, 避免各单位之间出现资金拖欠现象, 能够对集团成员单位资金进行有效监督与管理。

(五) 财务公司

企业集团中的财务公司是一个独立经营、自负盈亏的法人实体, 财务公司是集团公司二级子公司, 是具有独立性的法人企业。财务公司模式是集团资金管理的一种高级形式, 适合于规模较大、经营范围广的成熟型企业使用。各成员单位可以在财务公司开设自己账户, 拥有对资金管理和使用的权利, 有利于成员单位提高对管理资金的积极性, 从而提高资金收益。财务公司作为集团企业中的非银行金融机构, 能够行使银行的部分职能, 从而更好地为集团总部及各成员单位提供各种金融服务。

三、结束语

加强对集团企业财务管控和资金管理能够提高集团的综合竞争力。各大企业要认清当期企业中的资金管理现状, 对资金管理问题进行全面分析, 结合本企业的实际发展情况, 选择合适的资金管理模式, 提高资金的利用效率, 为企业发展提供强大的资金保障。

摘要：近些年, 我国企业出现了跨越式的发展, 资金管理作为企业财务管理的重要内容, 在企业向集团化方向发展中, 越来越受到人们的广泛关注。本文首先对企业资金集中管理及进行集中管理的重要性进行了阐述, 结合企业集团发展实际, 分析了现在企业集团资金集中管理模式, 旨在提高对资金管理模式的重视, 促进企业长远发展。

关键词：企业集团,资金集中,管理模式

参考文献

[1]付士军.适应和促进我国企业集团发展的金融对策研究[J].中国工业经济, 2012, (9) .

企业集团资金集中管理模式研究 篇10

企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织, 并逐步发展成为我国国民经济的重要支柱和参与国际竞争的主要力量, 其管理问题受到越来越多的关注。企业管理以财务管理为中心, 如何实现集团资金的合理配置, 满足各子公司发展的需要, 就成为亟须解决的问题。资金的合理配置依赖于资金的集中管理, 同时在资本预算、资产流动性管理活动中, 资金运行效率的提高、资金边际效益最大化的实现也都要求对集团资金实现集中管理。因此, 随着市场经济的不断发展, 企业集团资金集中管理成为财务管理的重要内容, 而关于资金集中管理模式的研究也就成为业内学者关注的重点。

一、资金集中管理的基本概念

资金管理, 是指根据国家法规政策, 结合资金本身的运动特点和规律, 合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。具体到企业集团, 资金管理则是指集团总部对成员企业的资金控制与管理, 以及集团资金管理模式的建立。

资金管理可以采用分散或集中两种方式, 集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部, 由总部统一调度、管理和运用, 整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理, 企业可以实现在整个集团范围内的增收节支, 发挥集团的协同效应和整体优势。

二、企业集团资金集中管理的目标及特点

(一) 企业集团资金集中管理的目标。

资金管理的核心目标是保证资金的均衡流动和有效流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合, 除了维持日常经营所需的资金外, 剩余资金则应及时投向良好项目以增加收益。资金的有效流动是指资金应在周转过程中实现保值增值, 这也是集团母公司对其投出资本的基本要求。企业集团实行资金集中管理需要以资金的均衡有效流动为目标, 实现资金在时间上的连续性和空间上的继起性。所以, 企业集团实行资金集中管理的目标除了加强对各单位资金收支活动的实时监控, 迅速且有效地控制整个集团的全部资金外, 更重要的是为了实现统一调剂集团内部资金, 确保资金头寸;加速资金回流, 降低内部资金调拨成本;将集团留存的资金余额控制在最低水平, 降低资金成本, 增加剩余资金的投资收益。

(二) 企业集团资金集中管理的特点。

资金管理是现代企业管理的一项重要内容。作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团, 企业法人联合体的特性决定了其资金管理的独特性, 主要表现在以下几个方面:

1、资金管理主体具有特殊性。

从法律主体来看, 企业集团作为企业法人联合体, 本身不具有法人资格, 不是一个法人实体。企业集团的成员企业, 包括母公司、子公司和其他成员都是独立的企业法人, 依法享有民事权利和承担民事义务, 各企业自主经营、自负盈亏。从会计主体来看, 企业集团和成员企业均作为独立的会计主体, 独立核算、独自编制会计报表, 不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表。因此, 企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。

2、实现协同效应和整体效应的最大化。

集团母公司作为资金管理的主体, 既要合理管理本公司的资金, 又要有效管理各集团成员企业的资金, 还要灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系, 适时恰当地筹资、融资和投资。对此, 集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实, 增强集团的长远发展能力, 同时充分利用内部资本市场使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。

3、采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。

由于企业集团的成员企业具有独立法人身份, 因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段, 而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权, 并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时, 集团还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式, 并根据内外环境的变化相应地做出调整。在确保集团总部资金管理权实现的前提下, 还应充分调动成员企业的积极性, 增强成员企业自身的管理能力和应变能力, 以实现集团资金管理整体能力的不断提升。

三、我国企业集团资金集中管理模式选择策略

近年来, 我国企业集团迅猛发展, 实力显著增强, 但“大而不强”的问题却一直困扰着很多集团。分析原因, 缺乏有效的资金集中管理体系是制约我国企业集团发展的一个重要因素。我国企业集团在资金管理上存在着资金结构不合理、资金管理混乱、统一信息平台的缺乏、资金监控滞后等问题, 如何找到一个适合自身的有效解决方法?企业集团的资金集中管理首先要求集团选择一个最优的资金集中管理模式并付诸实践。当企业集团仍处于扩张期、资本实力还有待加强时, 可选择结算中心模式或内部银行模式。当企业集团资本实力增强, 具备组建财务公司的条件时, 则应采用财务公司模式。在过渡期间, 可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。而当企业集团具备较强的资本实力和较高的技术水平时, 则应与商业银行合作, 导入现金池模式, 使集团资金管理制度和流程更具效率。

(一) 结算中心。

在结算中心模式下, 重大决策权应集中到公司总部。集团设立结算中心, 其职能应该包括: (1) 集中管理集团货币资金; (2) 总盘资金计划和调度; (3) 债务资金及数据的管理; (4) 所有外部资金结算工作; (5) 对整盘资金、配股资金进行独立核算, 提供总体资金信息; (6) 管理所有银行账户; (7) 内部信贷管理。对此集团应在结算中心下分别设置资金结算部、资金计划与调度部、资金核算部、金融业务部和信贷管理部。在高度发展阶段, 集团可采用松散型的结算中心模式。集团总部对下属企业不实行付款逐笔审批制度, 而是根据预算和用款计划进行宏观管理。总部与各单位在外部银行分别开户, 各单位自行支配外部账户金额。因此, 通过结算中心一定时期的运行, 在集团法人治理结构基本完善、财务管理制度健全、各层级单位的经营管理能够自觉服从集团发展战略的基础上, 企业集团的资金管理模式应当向财务公司模式转变。

(二) 财务公司。

在财务公司模式下, 母公司不应对成员单位进行过多干预, 集团的资金集中管理应该坚持如下原则:不改变集团成员单位的资金所有权、不影响成员单位的正常经营活动、按利益原则调剂内部资金往来、按统一规定设置账户和管理资金。建立财务公司模式可分两步走, 即:由差额资金集中管理逐步发展到全额资金集中管理, 由“收支相抵、差额上缴”发展到“收支两条线”。集中的范围可由境内所有子公司和控股子公司不断扩大到参股公司和境外分支机构。该模式的建立需要重点把握两点:一是确立集团资金集中管理的原则;二是组建财务公司并充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“金融服务中心”等功能。

(三) 现金池。

现金池的建立需要企业集团充分利用现代计算机技术和网络技术, 与商业银行形成紧密的战略联盟, 并依托其覆盖全球的分支机构网络, 建立母子公司之间具有上下级联动关系的银行账户, 自动按期实现集团内部资金的划转和归集。现金池业务包括:资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、主动拨付与收款、委托借贷及利息自动拨付、网上信息查询、标准数据接口, 等等。

四、实施资金集中管理模式有关对策

我国企业集团构建资金集中管理模式应采取有关的对策, 以充分发挥各模式的功效。

(一) 树立正确的管理理念。

企业集团应综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策, 对各企业采用不同的管理方式。对于直属分支机构应实行高度集权的资金管理方式;对于子公司则采用相对集权的资金管理方式。

(二) 统一账户管理。

一方面集团各单位都应在合作银行开设账户。结算中心和财务公司模式下, 由结算中心和财务公司代表集团在合作银行开设总账户, 各成员单位分别设立收入账户和支出账户, 实行收支两条线管理。现金池模式下, 集团总公司在合作银行设立现金池主账户, 各成员单位设立现金池子账户, 分币种设立。人民币账户设立一个一般账户即可, 外币账户还应对每个经常账户和资本都设立一个对应的委托贷款专户;另一方面, 各模式下, 企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算。该账户可设在结算中心、内部银行或财务公司内, 并由其进行统一的内部结算, 增减各单位内部账户上的资金余额。

(三) 实行全面预算管理。

企业集团应该对成员单位实行全面预算管理, 统筹管理现金流量。各集团将预算分为年度预算、月度执行预算和资金周计划三个层次, 资金管理的内容则细分为现金流量预算、流动资产预算、资产负债预算和财务指标预算四个部分, 通过以年度预算为导向, 以月度滚动执行预算为控制手段保证预算管理的顺利进行。

(四) 建立综合评价系统, 统一信贷。

企业集团应统一外部信贷, 集中申请信用额度和向外借款。同时, 集团还应完善子公司的考核体系, 引入以工效挂钩和绩效评价方法为基础的综合评价系统。将信用评价体系运用到风险控制预算体系中, 形成有效的资金风险管理方式。

(五) 建立全面的网络控制系统, 统一资金调度与监控。

资金集中管理模式的构建要求企业集团必须建立一个覆盖集团所有成员单位的网络控制系统, 该系统要与集团的账务系统对接, 与网银系统对接, 能进行实时账务处理, 即当资金业务发生时, 系统将自动生成记账凭证;能实现数据共享、整合管理信息系统, 能与银行进行协同作业。实现集团总部能随时随地掌握集团资金的整体运作情况, 统一调度资金、统一监控资金流向;各单位也能随时通过网络进行有关资金业务的处理、信息查询等。

摘要：随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化, 企业集团已成为符合产业结构调整、顺应市场经济发展的一种新型企业组织形式, 而资金集中管理是适应企业集团发展要求的有效管理方式。本文对企业集团资金集中管理模式进行研究, 探讨集团选择资金集中管理的模式及其实施对策。

关键词：企业集团,资金管理,资金集中管理模式,现金池

参考文献

[1]王浩明, 张翼.集团企业资金管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.