企业业绩管理系统构建论文

现今随着我国社会经济的快速发展，我国各大企业在生产管理当中也在不断加大力度，建立了更加完善的、有效的管理体系，尤其是企业业绩评价体系构建当中，要注重构建科学完善的企业业绩评价管理体系，这是促进企业未来健康稳定发展的关键部分，也是促进企业在竞争激烈的市场氛围下更好发展的重要环节。下面是小编整理的《企业业绩管理系统构建论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业业绩管理系统构建论文 篇1：

浅析战略导向的企业业绩评价优化措施

【摘 要】近年来国内企业发展迅速，但是随着企业规模快速扩张，市场竞争压力也不断加剧，而且在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现健康长远发展。但是目前国内企业在运用业绩评价这类西方现代管理工具时，普遍存在理解不深入、实际运用停留在表面的情况，尤其是没有把业绩评价与企业战略紧密挂钩，并与其他管理手段联动，以达到建立持久竞争优势、不断创造价值的目的。本文首先介绍了业绩评价理论、基本功能等相关内容，然后结合A企业实际案例，对我国企业业绩评价存在的主要问题，从目标、制度等几个方面进行分析，并由此提出基于战略的企业业绩评价体系优化措施。本文认为在现代企业管理实践中，战略是企业的发展导向，业绩评价应为企业战略执行服务，成为连接企业战略与经营管理的有效工具，推动企业不断提升发展质量、创造更高价值。企业应结合自身发展情况，逐步构建以战略为导向的业绩评价体系；在实际操作中可以遵循平衡计分卡的基本理念，整合相关管理工具，逐步打造兼具适用性和一定前瞻性的业绩评价管理体系。

【关键词】企业业绩评价；战略导向；全面预算管理

随着全球经济一体化发展和企业间竞争加剧，国内企业面临着越来越迫切的管理水平提升压力，尤其是在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现企业健康长远发展。这种压力主要体现在要求企业管理由粗放型“人治”向集约型“法制”（制度管理）的转变。但是，当前我国企业在逐步转变企业管理运作方式、尝试建立科学的“法制”运营体系时，遇到了诸多问题。比如如何选择适合自身发展状况的管理工具、如何将企业管理控制理论与企业文化、实际操作相融合？建立战略导向的企业业绩评价现实意义日益重要。

一、企业业绩评价理论基础

1.以战略为导向的企业业绩评价内涵

企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评价的最终目的是不断提升企业经营管理水平、发展质量和持续发展能力。

随着企业管理理念的发展，业绩评价的内涵和外延都有了扩展。实施业绩评价不仅仅是对企业一定期间的经营成果做出综合评判，它更是企业战略执行的手段。以战略为导向的业绩评价是企业决策支持系统的一部分，是企业在特定评价目标指引下，采用科学评价方法，通过系统化的评价指标体系，对企业战略实施过程的效率、效果进行评价。通过业绩评价的过程反馈及结果分析，可以实现对企业战略实施过程的全方位监控，及时发现企业经营发展过程中存在的各种问题；再通过对标管理等手段和方法，找到差距、分析原因、提出解决方案、在经营管理过程中进行落实；以不断提升企业发展质量和水平，促进企业发展战略目标的实现。因此，以战略为导向的企业业绩评价与企业战略管理的四个环节，即战略分析、战略选择、战略实施和战略控制相适应。而且，这种以战略为导向的业绩评价既关注企业财务指标，也关注非财政指标；既关注战略目标的实现结果，也关注企业发展的战略驱动因素。

2.企业业绩评价的发展沿革

企业业绩评价的管理思想起源于西方工业革命期间，随着经济发展和社会进步，企业绩效评价大致经历了3个时期：一是19世纪初至20世纪20年代的“成本业绩评价时期”，企业管理重点是降成本、提效率；二是20世纪20年代至90年代的“财务业绩评价”时期，企业逐步走向市场化，业绩评价以财务指标为主，代表性评价指标包括“杜邦财务分析系统”、投资报酬率等。三是20世纪90年代以后的“战略业绩评价”时期，企业开始注重长远发展，并通过企业愿景描绘、发展战略制定、目标分解和分步落实等措施逐步培养企业核心竞争力。这一时期的代表性战略业绩评价方法包括EVA、BSC、KPI、业绩三棱柱等。

我国企业业绩评价的发展主要经历3个阶段：在改革开放前，企业业绩评价指标主要为产量和产值；从改革开放初期到1999年，随着我国经济体制向市场经济转型、现代企业制度建立，业绩评价以财务指标为主；从1999年至今，随着全球一体化进程加快和我国企业不断发展壮大，企业越来越注重整体绩效，在业绩评价方面与企业战略挂钩，将财务指标与非财务指标相结合，从企业运营能力、偿债能力、长期发展能力等多方面综合进行业绩评价。

二、企业业绩评价的基本功能

1.价值衡量与决策支持

价值衡量是业绩评价的基本功能。通过业绩评价，可以对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力进行准确全面了解和衡量，从而对企业价值进行判断。同时，通过业绩评价的过程反馈，可以挖掘企业发展的战略驱动因素，并为企业决策提供有力支持。

2.战略传达与战略管理

企业战略的实现，是通过把企业总体战略分解落实到不同部门，形成研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等不同职能战略。通过业绩评价，将企业总体战略目标细化落实到各部门、各岗位，同时也将企业的战略传达到各部门员工；各部门依据分解细化的企业战略目标进行工作的事前、事中、事后控制，并有针对性地采取措施提高经营管理水平，力求从下而上地实现企业战略目标。

3.预警与反馈

通过业绩评价，企业将经营目标与实际经营成果进行对比分析，有助于经营管理者和企业利益相关者更深入地了解企业资源、能力、所面临的竞争优势、劣势；并找出企业发展的瓶颈和症结，以更好地进行经营管理风险预警、判断企业未来发展趨势，从而进行决策和管理控制。

4.资源配置与激励

通过合理运用业绩评价结果，可以促进企业资源得到更加合理有效的配置，并带动激励机制等系列管理制度的制定。业绩评价体系在事前设计相关考核指标，使各部门明确应完成的任务并制定行动计划；事中通过生产经营各环节反馈，可以及时发现和解决问题，并对企业价值驱动因素匹配相应资源；事后根据评价结果，与薪酬福利、奖励计划等激励措施相结合，引导相关责任单位积极向战略目标实现努力，进一步提升企业经营绩效和竞争优势。

三、现阶段企业业绩评价存在的主要问题——以A公司为例

虽然我国已越来越重视业绩评价，但在实践过程中，仍存在不少问题。下面以A公司为例，阐述现阶段企业业绩评价存在的主要问题。

1.A公司基本情况

A公司是一家国有控股企业，成立时主业为房地产开发，现逐步发展成以高端产业园区开发运营为主、同时涉足销售、金融、综合服务等相关领域，并在北京、天津等地设立数家子公司。公司发展战略目标为：以高端产业园开发为支柱，以物业持有经营为基础，以园区综合服务为依托，以新兴产业投资为增长点，致力成为一流的产业园区运营服务商。

A公司目前主要通过全面预算管理对下属经营单位进行业绩评价和管控。但是，A公司目前只是以简单的收入、利润双指标进行业绩评价，未建立科学、系统、规范的业绩评价管理体系。随着国内对房地产行业的调控和市场竞争加剧，A公司面临着产业转型升级和经营管理水平提升的压力，而运用好业绩评价等工具可以帮助A公司挖掘企业价值驱动因素，提升企业经营质量和发展后劲。

2.目前企业业绩评价存在的主要问题

以A公司为例，许多成长中的中型企业在进行业绩评价时，存在以下几方面的问题：

（1）业绩评价目标缺乏战略性

这主要体现在企业业绩评价往往关注短期盈利情况，对企业整体发展战略、内外部环境变化应对、战略实施计划描述和传导不足，对企业经营质量和发展后劲关注不够。

①业绩评价主要关注财务指标完成情况

企業在进行业绩评价时，往往以快速获取经营利润最大化、完成年度盈利任务为目标，助长了管理者的短期投机行为，较少从长远角度考虑企业核心竞争力的培育。尤其是在对下属单位的业绩评价中财务指标权重偏高，使得下属企业把完成当期经营目标放在首位，对企业整战略发展缺乏深入思考和执行动力，容易导致业绩操纵和诸如减少设备升级、研发投入、忽视企业转型目标等短期行为。

②对体现战略导向的非财务指标运用不足

企业战略要处理的是对企业未来发展可能提供机会或造成威胁的相关变化。战略导向的业绩评价要求企业从内外部搜集各种相关信息，对企业的综合绩效、发展趋势做出全面、综合、连续的判断，以科学指导企业经营管理，实现可持续发展。但是，包括A公司在内的许多企业，在业绩评价时往往把与战略相关的非财务指标作为描述性评价指标，未能充分重视和应用。

（2）业绩评价缺少相关制度保障

①业绩评价缺乏权威的管理机构

企业往往把业绩评价定位于部门考核和奖金分配的依据，并把该项工作放在人力资源部门。但以战略为导向的业绩评价工作涉及企业各部门，人力资源部门对业绩评价的组织管理一般仅限于各部门提交的总结和其完成的预算指标，难以从战略角度实现真正有效的管理评价，评价结果也难以得到反馈和贯彻落实。

②未能与企业其他管理机制形成合力

业绩评价涉及委托代理理论、控制理论、权变理论、系统论、组织行为科学理论、激励理论等一系列管理理论，因此业绩评价应当与企业其他管理机制结合，形成完整的管理系统，才能最大限度地发挥作用。但目前业绩评价在企业相关管理机制中相对孤立；比如：业绩评价工作未与激励机制有效挂钩，企业部门和员工的业绩评价多采用平均主义，结果运用流于形式。业绩评价未能与企业风险管理、内部控制等机制形成联动，导致业绩评价中反馈的问题未得到充分重视和后续跟进落实。

（3）业绩评价体系设计不够科学合理

企业未能建立科学、系统、规范的业绩评价体系，往往以财务状况作为业绩评价体系的核心，重视成本管理而对企业价值驱动因素挖掘不深。在评价方法上，确定的评价指标和权重倚重评价企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，非财务指标涉及范围过窄且很少量化，缺乏科学评价标准，导致业绩评价体系比较零散，未形成逻辑性强、与企业战略一致的绩效评价链条。

（4）业绩评价应用不规范

许多企业忽视业绩评价本身所具有的导向、管理、监督、学习功能，重“评价”而轻“反馈”；把业绩评价仅仅用在员工绩效考核上，而没有作为发现问题、改进工作和绩效考核体系的有效工具。结果导致业绩评价的初衷变形，一些对企业长远发展具有推动作用的事务无人问津。另外，企业在实施业绩评价过程中，部门间缺乏系统协同，员工对企业绩效管理工作参与度低，业绩评价缺乏有效指导和反馈。

四、基于企业发展战略的企业业绩评价体系的优化措施

1.逐步建立与企业战略目标融合的业绩评价体系

我国正处于产业转型升级期，在企业经营规模扩大、涉足业务板块逐渐增多的情况下，业绩评价应超出以财务评价为主导的传统思路，逐步建立适应市场经济发展和现代企业发展战略要求的评价体系。仍以A公司为例，在业绩评价体系上，可以以全面预算管理为核心，同时引入平衡计分卡、战略地图的管理理念，在评价指标上设立经营成果指标、过程控制指标、资源配置指标等系统评价指标。A公司在关注经营成果的同时更要关注发展质量，通过资源配置引导下属经营单位自觉向公司战略发展、长远规划靠拢。同时，在业绩评价体系中要加大对企业品牌、文化、外部战略联盟等价值链体系的考核分析。

2.建立完善业绩评价管理组织和相关制度

（1）设立专门的业绩评价管理部门

业绩评价应形成覆盖全员、全方位、全流程的管理体系。在评价范围上要覆盖各部门和层级，建立环环相扣的责任链条；在评价指标上要涵盖企业战略、财务、风险控制、运营情况等关系企业发展方向和质量的各个方面；在评价流程上要形成事前计划、事中监督、事后评价的全过程管理。如此庞大的系统工作并不适合放在人力资源部门，建议在董事会下设业绩评价委员会，负责业绩评价工作的组织领导；并授权战略管理部门或专门机构，负责业绩评价的具体组织和日常管理工作。

（2）建立完善与业绩评价相关的其他管理制度

企业业绩评价的最终目的是使企业战略得到执行，业绩评价结果不应仅作为员工绩效奖金发放和晋升依据，更重要的是作为诊断企业问题和经营决策的依据。因此除了业绩评价本身，企业还需要建立完善风险管理、内部控制、监督追责、激励机制等一系列管理制度，将企业战略、业绩评价、考核激励等内部流程全面衔接，提高制度的系统完整性、科学性和可操作性，与业绩评价形成合力，使得评价结果有承接、发现问题能落实解决。

3.改进业绩评价体系设计

业绩评价体系可采用平衡计分卡的理念，根据企业的战略发展导向，梳理企业战略与业绩评价指標的内在逻辑关联，平衡当期业绩和长远发展的关系，并加强对非财务指标的考核力度。如A公司要完成“以新兴产业投资为增长点”的战略目标，应加大对新兴产业投资市场占有率、客户盈利性等方面指标的考核。A公司可在以全面预算管理为主的现有业绩评价体系基础上，逐步整合平衡计分卡、EVA、内部控制等其他管理工具中的相关指标，替代原系统中不适应战略业绩评价要求的指标。

4.规范和加强企业业绩评价的应用

如前所述，在企业业绩评价管理系统的应用方面，一方面应将业绩评价结果作为企业经营决策、诊断问题、挖掘企业价值驱动因素的依据；另一方面应与企业员工个人绩效管理紧密结合，将企业业绩目标分解落实到员工个人日常考核中，激励员工在工作中自觉与企业发展战略保持一致。

总之，企业业绩评价应以战略为导向，在实际操作中遵循平衡计分卡的理念，健全和整合全面预算、平衡计分卡、EVA、内部控制、股权激励等相关管理制度和工具，实现对业绩评价结果的多层次运用。同时，鉴于企业的外部环境和经营期间总在不断变化，企业业绩评价的指标和权重分配应随着企业所在环境变化和企业运用的深入程度进行动态调整。

参考文献：

[1]高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究——基于中国企业情境下的理论探索与创新[M].北京：经济科学出版社， 2010年版.

[2]张玉琴.关于企业绩效评价体系的思考[J].财经问题研究， 2014（11）107-111.

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[4]王化成、刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004（4）： 82-91.

[5]岳彦芳，徐晓明. 试论业绩评价的战略化[J].中央财经大学学报， 2003（3）：68-71.

作者：舒星

企业业绩管理系统构建论文 篇2：

关于业绩评价在企业的构建和实施

现今随着我国社会经济的快速发展，我国各大企业在生产管理当中也在不断加大力度，建立了更加完善的、有效的管理体系，尤其是企业业绩评价体系构建当中，要注重构建科学完善的企业业绩评价管理体系，这是促进企业未来健康稳定发展的关键部分，也是促进企业在竞争激烈的市场氛围下更好发展的重要环节。因此文章就针对企业业绩评价的概念进行分析，并明确构建企业业绩评价体系的要求，进而更好的在企业发展中建立完善的企业业绩评价体系，进而真正有效的发挥业绩评价在企业中的作用，为企业未来发展奠定坚实基础。

对于企业业绩评价体系的构建，是企业管理系统构建中非常重要的部分，其工作是非常复杂的，也是非常艰巨的。企业的业绩评价体系，其可以有效的放映出企业发展现状，也可以根据当前的实际情况作出合理的评估和预测，并制定完善的发展目标，从而真正有效的促进企业未来长期稳定的发展，并将企业的资产质量、管理情况以及企业债务风险和偿还能力等全面展现出来。

一、企业业绩评价体系

在企业中的业绩评价体系，其主要就是在会计学与财务管理基础上，运用合理的分析形式，对当前企业经营状况进行综合评判，并且该工作也可以对企业的未来发展前景进行预测。很多企业都非常重视业绩评价工作的开展，其可以为经营者提供更多更加全面的依据，真正有效的促进企业更好发展。对于企业业绩评价的重要性来说，一直都是人们所关注的内容，但对于我国企业业绩评价体系的建设和发展时间该相对比较晚，这是因我国经济发展较晚的因素导致的。

对于当前我国企业业绩评价体系来说，其存在偏重财务指标、缺乏知识以及智力资本的评价指标、欠缺技术创新以及社会责任意识等问题。而对于其中的财务指标会使企业偏向短期利益，无法有效的实现企业长期发展目标。在当前企业业绩评价体系中还是存在使用传统财务数据开展工作的现象，虽然企业已经意识到非财务指标的重要性，可受传统业绩评价体系的影响，缺乏对非财务指标的评议欠缺良好的计量方法，这样将会影响企业实现可持续发展的目标。所以企业必须要注重业绩评价体系的构建，明确当前企业业绩评价体系构建中存在的问题，并构建完善的企业业绩评价指标体系，也为其实施提供建设基础，真正实现企业未来长期稳定的发展目标。

二、企业业绩评价体系的构建与实施策略

（一）转变传统的业绩评价思考形式

企业在构建完善的业绩评价指标体系时，应从行业角度、企业性质以及发展阶段等不同的角度进行考虑和分析。例如，家具行业，对于该行业的业绩评价指标体系，要从定性和定量两个角度开展设置分析工作，其定量角度，就是包含企业财务效益、规模情况、财务资金情况、整体的可持续发展能力以及人力资源能力和市场开发能力等多个方面；而对于定性指标，其主要有企业管理理念和思想、未来发展策略、整体技术的创新等相关内容。企业在构建新的业绩评价指标体系时，一定要根据这些指标和要求来进行，进而能够有效的对企业业绩开展全面有效的评价工作。而通过对企业性质角度进行分析，对于家具制造企业的业绩评价

指标体系构建中，要考虑到税务以及融资等内容，综合确定最佳的指标内容；也要根据企业自身的特点和实际情况，并对内、外部环境进行全面分析；而且其设置的业绩指标也要可以体现出企业的资金流向和存量情况等，进而有效的对企业经营收益开展全面评估工作。而对于企业发展阶段角度进行分析，企业战略目标要根据发展实际推进情况来开展调整工作，那么财务特征以及影响企业发展的相应因素也会出现一定的改变，而且业绩评价体系关注的重点也会优势转变，所以企业一定要关注不同时期和发展阶段的特征，进而科学合理的对企业业绩评价指标体系进行调整和优化，进而更好的适应企业发展目标。

（二）设计符合时代需求的企业业绩评价指标体系

对于当前的企业业绩评价指标体系的构建来说，应从以下几点进行创新和考虑，进而设计出符合当前社会发展的企业业绩评价体系，为企业未来发展奠定坚实有利的基础。

首先，要对企业财务角度进行分析。对于企业的财务部门是直接体现企业经营效益成果的重要部分，对于传统的企业业绩评价指标体系来说，其涉及财务指标的主要内容包括盈利能力、偿债能力以及营运能力和可持续发展能力等几个部分，而对于制定新型的财务指标，也可以通过这几点进行分析，并合理的对其中不适合企业当前发展需求的指标开展调整工作，进而增加一些有关企业发展需要的指标内容。

其次，应对企业客户角度进行分析。企业在发展中要想凸显最大化的产品和服务价值，提升企业的经营效益等，那么就必须要满足于客户所提出的各种合理要求，在对其潜在需求进行分析，真正有效的满足其各种需求。而对于其指标的构建要从市场份额、客户满意度以及客户获利能力几个角度来开展。其中最为基础的内容就是客户满意度，这是会对企业带来影响的重要部分，也是影响到企业市场份额扩大的主要因素，并且企业市场份额能否扩大，也会影响到客户能否获利。

再次，合理的对企业内部业务流程角度进行分析。对于企业内部的业务流程评价指标在设置时，其主要包含生产过程以及售后服务，生产过程中产品质量指标属于企业生产发展最基本的指标内容，其能够反映出企业内部控制效率以及资源利用效率等，进而帮助企业实现资源优化配置的要求。而售后服务指标是建设完整的企业生产经营活动中最重要也是最后的环节，会对企业信誉带来一定的影响，其评价指标是故障的排除率。

第四，以创新角度进行分析。对于创新能力属于企业想要实现长久经营和发展的不可或缺的部分，其是在企业获得稳定收益的基础下，能为企业注入更多新的活力和动力，为企业发展提供坚实基础。

第五，从企业工作人员角度进行分析。企业工作人员的能力和素质会对企业发展以及管理工作的开展带来一定的影响，正确企业竞争力的主要办法就是引入或培养能力强、素质高的工作人员，这是促进企業发展最为有效的方法，可是与之相应的就是企业在不断发展中，企业对工作人员的能力和素质要求也在逐渐提升，因此企业要重视对工作人员能力的培养以及思想的教育。因此企业业绩评价指标体系的构建也要注重这一环节的设计，这样才能更好的在实际工作当中实施和发挥业绩评价体系的作用。

最后，从企业文化多样化角度进行分析。对于企业文化的形成属于一个较长的过程，其能够体现企业精神内核、经营理念和企业行为制度规范等内容。其对企业发展有着长远而无形的影响，正因其是非物质性的，在建立其评价指标体系时，要根据组织制度以及企业领导者本身素质进行决定。

三、结语

对于企业业绩评价体系的构建与实施，是企业经营和管理工作中不可或缺的部分，并且其也是一项非常复杂且需要长时间才能完成的系统性工程，企业要注重业绩评价体系的构建，基本而为其实施奠定坚实基础，真正在企业发展中发挥其优势与作用。（作者单位为广州市晟晔贸易有限公司）

作者：陈阳

企业业绩管理系统构建论文 篇3：

低碳经济下企业业绩评价体系的改进

【摘要】 低碳经济关系到人类的可持续发展。企业是社会生产最主要的组织，低碳经济的发展在很大程度上取决于企业的积极作为，而将低碳经济发展的要求体现于企业业绩评价体系，才能为企业树立目标导向。文章在对主流业绩评价方法进行评述的基础上，论证平衡计分卡是适合低碳经济背景的评价方法，对该方法加以改进，最后以示例的方式说明改进的业绩评价体系的应用。

【关键词】 低碳经济； 业绩评价； 平衡计分卡

一、引言

低碳经济逐步从理论研究转向社会实践，代表了未来经济发展的潮流，对企业传统的战略目标、经营决策和管理产生了冲击。企业业绩评价是检验企业目标完成情况的重要手段，同时为企业的日常经营管理提供了目标和方向。在业绩评价中，体现低碳经济的要求，可以有效地将低碳经济的理念贯彻到企业的经营活动中。因此如何体现低碳经济发展的要求，改进企业业绩评价方法是低碳经济实现的基础之一，是低碳经济理论和实践探索中不容忽视的问题。文章提出以低碳经济为背景，以改进平衡计分卡的维度和评价指标体系为基础，利用层次分析法确定各指标权重，利用功效系数法对企业业绩进行评价的构想，并进行了示例，对低碳经济下企业业绩评价体系的改进进行了初步探索。

二、主流企业业绩评价体系的简要评述

管理大师彼得·F·德鲁克曾说过“如果你不评价，你就无法管理”。因此对于企业业绩的评价一直是理论和实践的焦点问题，业绩评价方法也不断地创新发展，其中传统的财务指标评价体系、经济增加值和平衡计分卡是目前企业采用较多的方法，具有典型代表意义。

（一）以传统财务指标为基础的评价体系

即以传统的财务指标主要从企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力等方面，对企业的经营业绩进行评价。这种方法由于比较成熟，依赖的财务指标容易获得和理解，评价结果明确，因此在很长时间里被企业广泛采用。该种方法由于过分强调财务评价、不能全面反映企业的目标、受会计方法和政策干扰等原因，受到越来越多的质疑，有被逐渐取代的趋势。

（二）以经济增加值为基础的评价体系

经济增加值（Economic Value Added，EVA）是美国思腾思特咨询公司于1991年提出的一种经营业绩评价指标。概括地说，是指调整后税后净营业利润减去全部资本成本（包括顾全和债权资本成本）后的净值。经过多年的完善和发展，EVA已发展成一个集业绩评价、财务决策、资本预算、价值评估、薪酬体系、管理激励等功能于一体的财务管理系统。作为业绩评价体系，EVA体现了真实利润，在一定程度上克服了传统的利润指标作为会计核算指标易被人为操纵的缺陷，同时在明确解释股东价值来源的基础上，促成管理者（甚至员工）与股东的利益的统一，缓解了委托—代理关系带来的道德风险。鉴于以上优点，EVA被许多企业采用。

（三）以平衡计分卡为基础的评价体系

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是美国著名学者罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿于1992年提出的战略管理业绩评价体系。BSC强调财务指标与非财务指标的结合，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度选取指标评价企业的经营业绩，从而全方位协调企业战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、整体利益与局部利益的均衡。

三、低碳经济下企业业绩评价体系的特点与方法选择

虽然对于低碳经济（Low-carbon Economy）的概念有众多观点，但一般可以概括为：低碳经济是一种依靠技术创新和政策措施，实施能源革命，从而较少排放温室气体的绿色经济发展模式，它以低能耗、低污染、低排放和高效能、高效率、高效益(三低三高)为基础，以低碳发展为发展方向，以减缓气候变化和促进人类的可持续发展为目标。

企业是社会生产的最主要组织，因此低碳经济的发展在很大程度上取决于企业的积极作为，而将低碳经济发展的要求体现于企业业绩评价体系，才能为企业树立目标导向。低碳经济自身特点决定考虑该背景的业绩评价体系应具备以下特点：

（一）重视短期利益与长远利益的均衡

低碳经济以人类的可持续发展为目标，依托于技术创新和政策措施。它着眼于长期利益，其发展是一个长期的渐进过程，考虑了低碳经济背景的业绩评价体系必然重视长远利益，但企业短期目标是获得利润最大化，长远目标的实现必须以短期目标实现为基础，因此要兼顾短期利益与长期利益。

（二）重视非财务指标的作用

低碳经济以“三低三高”为基础，其效果很难用财务指标进行衡量，因此需要构建或选择非财务指标进行该方面的评价。

（三）重视对企业社会责任承担的评价

低碳经济，短期内不能为企业带来直接的收益，更大程度上体现为企业的一种社会责任，是企业利益相关者权益的一部分，因此，考虑低碳经济背景的业绩评价体系是考虑利益相关者的评价体系。

（四）重视低碳经济目标与其他目标的结合

促进企业以低碳为目标，必须激发企业发展低碳经济的内部动力，将低碳概念与企业的内部业务紧密结合起来，才能有效地促动企业时刻考虑低碳目标，并从根本上实现低碳经济发展的导向。

从上述分析中可见，以平衡计分卡为基础的业绩评价体系更符合低碳经济背景下业绩评价体系的特点，因此对该体系进行改进，从而构建低碳经济背景下的企业业绩评价体系不失为一种较优的选择，也是有益的尝试。

四、低碳经济下以BSC为基础的企业业绩评价体系的改进

传统的BSC由从财务维度、客户维度、内部业务维度、学习与成长维度四个方面分别选取指标构建业绩评价指标体系，没有考虑低碳经济背景。对BSC的改进主要有两条思路；一是对于BSC维度进行改进；二是对具体的指标进行改进，使其能够反映低碳经济的要求。

如上文分析，目前低碳经济对于企业而言，是新的发展背景，企业业绩评价体系一方面保持原有的评价要素；另一方面需要体现新背景的要求，因此可以整合上述两条思路，即同时改进传统BSC的维度和具体指标，以体现低碳经济下对企业评价的新要求。

（一）对于BSC维度的改进

传统的BSC主要重视企业和客户的利益，缺少对其他利益相关者的考虑。在低碳经济背景下，将客户维度改进为利益相关者维度，从而体现企业对社会责任的承担。需要指出的是，在该维度中，除考虑客户和低碳经济对企业社会责任的相关要求外，还要考虑其他利益相关者，而其他利益相关者如债权人、员工、供应商等与企业的利益关系通常通过契约进行约束。所以，对其他利益相关者的保护程度可通过契约遵守率指标考核。

（二）对BSC各维度指标的改进

由于低碳经济应与企业的各方面相结合，因此，考虑在传统BSC的财务维度、内部业务维度、学习与成长维度中增加低碳经济方面的指标。

改进后的BSC评价指标体系如表1所示。

（三）运用层次分析法确定评价指标权重

在企业运用平衡计分卡过程中的一个重要问题是各评价指标权重的确定，由于各企业具有不同的行业、发展阶段等特点，评价的侧重点也不同，因此指标权重因企业而有所不同。根据平衡计分卡本身具有的评价全面、层次细分的特点，利用层次分析法确定各评价指标是比较适宜的方法。基本步骤如下：

1.构造判断矩阵。聘请专家对基准层和具体层的指标重要程度分别进行判断，根据统计结果，采用T.L.Saaty的标度法构造基准层的判断矩阵。

2.用n次根法将矩阵的各行向量进行归一化处理。

3.进行一致性检验。

4.为使业绩评价结果更符合惯例，使指标权重之和为100，即满分为100分，将层次分析法获得的权重进行如下处理：

单项指标权重=该指标层次分析法下的权重×所属维度权重×100

（四）运用功效系数法进行评价

由于在上文构建的平衡计分卡指标体系中，包括财务的和非财务的、定向的和非定量的指标，因此可以运用功效系数法进行业绩评价，从而综合企业中不同的业绩因素，进行客观、公正的评价。

1.评价标准档次设定和标准系数的确定

设定优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五档评价标准值，分别根据企业的计划或相关标准确定各档评价标准值，并设置对应五档标准值赋予五个标准系数：1、0.8、0.6、0.4、0.2。

2.指标实际值的计算和档次评定

根据表1中列示的计算方法计算指标的实际值，并依据标准值确定档次。

3.单项指标的评分方法

（1）上档基础分=指标权数×上档标准系数；（2）本档基础分=指标权数×本档标准系数；（3）本档功效系数=（指标实际值-本档标准值）/（上档标准值-本档标准值）；（4）调整分=本档功效系数×(上档基础分-本档基础分)；（5）单项指标得分=本档基础分+调整分

4.综合评分值的确定方法

综合评分值=Σ单项指标得分

5.业绩评价档次的确定

根据综合评分值，将业绩评价档次分为5档：优秀[90，100]；良好[80，90]；中等[70，80]；较差[60，70]；很差[0，60]。

五、低碳经济下改进的以BSC为基础的企业业绩评价体系的应用示例

在上文中以低碳经济为背景，对BSC的维度、指标体系、权重确定和评分方法分别进行了改进，下面以A企业为例，对低碳经济下改进的以BSC为基础的企业业绩评价体系进行应用。

（一）平衡计分卡的层次确定

平衡计分卡的层次及指标体系设计如表1所示。

（二）建立判断矩阵

由企业聘请多位专家对指标的重要程度进行判断，综合各位专家的评价，构建判断矩阵如表2至6所示，各矩阵均通过一致性检验。

（三）指标权重确定

计算各项指标权重，结果如表7中“权重”项目所示。

（四）运用功效系数法进行业绩评价

1.运用功效系数法对A企业进行绩效评价，各指标得分保留两位小数，各项指标和综合得分如表7“得分”项目所示。可见，A企业总得分为80.56分，该企业业绩良好偏下。

2.从A企业各维度得分情况看，财务维度的得分为43.16，达到满分51.552分的83.72%，利益相关者维度的得分为14.31，达到满分19分的75.32%，内部业务维度的得分为8.33，达到满分10.50分的79.33%，学习与成长维度的得分为14.76，达到满分19分的77.63%。可见，企业在体现低碳背景的利益相关者、内部业务和学习与成长等维度的得分均未达到满分的80%，从而导致企业业绩处于良好偏下的水平。●

【参考文献】

［1］ 雷振华.功效系数法在医药企业财务预警中的应用［J］.财会月刊，2007（5）（理论版）：41-43.

［2］ 王娟，甄国红.基于平衡计分卡构建高新技术企业业绩评价指标体系［J］.财会月刊，2007（5）（理论版）：14-16.

［3］ 王化成，刘俊勇，孙薇.企业业绩评价［M］.中国人民大学出版社，2003.

［4］ 张坤民，潘家华，崔大鹏.低碳经济论［M］.中国环境科学出版社，2008.

作者：刘利群