人力业绩指标资源管理论文

摘要：新时代国企改革的目标是做强做优做大国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业。深化劳动、人事和分配制度改革是全面推进国企改革的重要内容和关键环节，是增强国企活力和竞争力的迫切需要。下面是小编为大家整理的《人力业绩指标资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

人力业绩指标资源管理论文 篇1：

基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价

作者简介：肖恒（1989.6-），男，汉族，河南省新县人，目前在兰州商学院会计硕士在读，研究方向审计与内部控制。

摘要：经济全球化时代，企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获取转向各种知识和智力创新成果，因此企业的成败更大程度上取决于知识资源的有效配置，从而人力资源成本管理的战略重要性日益突出。本文通过传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价误区的描述，并结合战略人力资源成本管理的特点，进一步提出从成本视角下，基于平衡计分卡构建人力资源计分卡，以期能为企业对战略人力资源成本管理的相关活动提供一些参考。

关键词：战略人力资源成本；业绩评价；平衡计分卡；人力资源计分卡

引言

伴随着我国经济增长方式的转变、产业结构的升级以及新劳动合同法的实施，企业人力资源成本上升已成定局。在企业的成本构成中，人力资源成本逐渐成为当前企业经营过程中的关键成本。人力资源成本控制的最终目标是达到人力资源优化配置，发挥人力资源的最大效用。而有效的人力资源成本控制取决于其控制措施与业务职能的契合度，尤其是与企业战略的适配。因此，对于如何构建基于战略的人力资源成本管理体系，对企业来说是一个全新而重大的难题。

目前，虽然众多学者在企业人力资源成本管理方面研究较多，但在对战略人力资源成本管理研究比较少。本文结合战略人力资源成本管理的特点，对平衡计分卡进行适当改进，进而提出成本视角下人力资源计分卡，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一种参考。

一、传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷

传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展的，如杜邦财务分析体系、EVA等，以财务会计为主导，完全以历史性的财务数据和财务指标基础进行的业绩评价。因而，传统业绩评价工具的主要缺陷表现在：1.偏重过去财务业绩，忽视未来价值创造；2.把人力资源成本看作利润的扣减项；3.过分强调股东利益最大化，忽视了如债权人、经营层、员工等的利益；4.过分注重财务指标，忽视非财务指标的不可直接计价因素；5.反映具有滞后性，没有与公司战略和具体经营实务联系起来。

二、平衡计分卡对企业人力资源成本管理评价的缺陷

20世纪90年代，知识经济的兴起，导致企业战略实施中对企业竞争力的提高起着至关重要的作用。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，正是从战略角度出发评价业绩。但平衡计分卡也有缺点：1.关于平衡计分卡的相关研究中并没有过多地指明如何赋予不同的业绩指标的权重；2.薪酬激励很少被提及；3.关于指标的设计，更多考虑企业宏观经营战略层面的业绩指标，而对具体到部门和员工个人的业绩指标研究不多。

值得注意的是，平衡计分卡虽然仍需进一步完善，但管理者依然可以通过平衡计分卡有效制定企业战略，这也是本文构建基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价体系的出发点。

三、战略导向人力资源成本管理业绩评价的选择：成本视角下人力资源计分卡

（一）构建成本视角下人力资源计分卡的原因

当前，越来越多的企业不断加强对人力资源管理和人力资本的投入力度，但几乎没有一个工具能够正确评估人力资本所创造的价值，也没有一个全面准确的体系来评估企业人力资源成本管理如何影响企业战略的实施情况。

平衡计分卡涵盖了能够考核过去财务业绩的指标，又融入了紧密契合未来经营业绩的三个维度指标，即客户维度、内部运营维度和学习与成长维度，把公司的长期战略与短期行为相联系，适应当今组织全面衡量公司业绩的要求。因此本文认为，可以在平衡计分卡的框架上进行战略导向人力资源成本管理，进而提出了成本视角下人力资源计分卡。

（二）基于平衡计分卡构建成本视角下人力资源计分卡的目的

从平衡计分卡的角度构建成本视角下人力资源计分卡，目的为：1.可以从战略角度评价企业人力资源成本管理；2.可以从人力资源成本管理的过程中去评价业绩；3.可以避免企业人力资源成本管理的短期效益，追求长期效益。

（三）基于平衡计分卡构建成本视角下人力资源计分卡的程序

1.确定企业使命，把使命转化为目标，并形成相应的战略。

2.理清企业价值链，就是“识别为顾客创造价值的基本活动及相关的支持活动”。但需注意，价值链分析过程是对所发现问题进行分析和回答的过程。

3.绘制企业战略地图，主要目的是确定反映企业战略实施情况的指标体系。

4.明晰产出的定义，产出是价值链相关战略经营活动的产出。

5.识别实现战略组织产出所需的员工的胜任力和行为。

6.识别符合企业战略的人力资源成本管理。

7.形成基于企业战略层面的人力资源成本管理活动。

8.创建基于平衡计分卡下成本视角的人力资源计分卡，本文认为应涵盖四个维度：（1）财务维度：反映基于战略导向的人力资源成本管理活动给企业增加的财务附加值；（2）顾客维度：即客户满意度的高低及存在的问题；（3）内部运营维度：衡量企业内部组织机构内关于战略导向人力资源成本管理的各项活动的运行情况。（4）学习与成长维度：测量人力资源成本管理实施主体的各项活动。

9.研究选取计分卡测量指标及方法。

（五）成本视角下的人力资源计分卡评价指标体系

先前的理论研究中，关于构建人力资源计分卡时都是从人力资源管理的角度出发。为了真正从企业宏观战略层面评价经营业绩，本文结合平衡计分卡，从成本视角的角度构建一个战略导向企业人力资源成本管理的评价指标体系。

四、结论

人力资源是企业核心竞争力的根本来源。通过有效的战略导向人力资源成本管理活动，管理者和员工能依靠自身的优势不断提升企业人力资源的质量，提高组织的核心竞争力。本文构建的成本视角下人力资源计分卡，能够从财务、顾客、内部运用、学习与成长四个维度对企业的经营业绩进行全面评价。（作者单位：兰州商学院）

参考文献：

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作者：肖恒

人力业绩指标资源管理论文 篇2：

电力企业基于“三维评估模型”的人力资本价值管理

摘 要：新时代国企改革的目标是做强做优做大国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业。深化劳动、人事和分配制度改革是全面推进国企改革的重要内容和关键环节，是增强国企活力和竞争力的迫切需要。国家电网有限公司华东分部（以下简称分部）构建人力资本“岗位价值、能力素质、业绩贡献”三维评估模型，根据人力资本价值量化评估结果，将员工分为提升型、匹配型、减损型三类，通过岗位动态管理、评价考核、培训开发、薪酬分配四轮驱动，形成闭环价值提升机制，以个体资本提升带动组织人力资本提升，实现企业与员工双赢。

关键词：电力企业;人力资本价值;投资价值评估

0 引言

电力企业作为国民经济发展的先行官，长期处于国家政策扶持、行业保护之下，但伴随着电力行业改革深化、竞争机制的引入、电力企业的市场化程度加强，对于资本投资已具有充分概念认识，并且电力企业由于历史原因、自身行业竞争优势，本身已具有较强的人力资本积累。但有鉴于长期以来电力行业对于人力资本投资及其价值评估观念的认识不足，电力企业普遍缺乏人力资本投资价值的核算观念及有效、科学的评估方法，使得企业始终无法准确计算人力资本投资的效益，直接影响到电力企业人力资本投资效果的合理评价，致使未能将有限的资源成本到最具有收益的投资项目中。因此，研究电力企业人力资本投资价值评估的理论依据、内容、流程，具有十分重大的理论与实践意义。

1 人力资本价值评估体系的建立和实施

1.1 开展岗位价值测评，量化人力资本评估基础要素

在岗位分析基础上，按照工作内容、所需知识、技能、领域等工作要素的相似度，按照职能管理和专业管理，细分专业务系列，根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性，从岗位特性、岗位职责、知识技能及工作环境等四个维度抽象得出22项共性因子，构建岗位价值测评模型。

1.2 开展员工能力素质测评，量化人力资本评估核心要素

在全面分析岗位的应知应会内容和任职条件基础上，将能力素质按照通用程度以及重要程度划分为核心、通用、专业三大类别，通过专家访谈和调查研究，分别提取每个类别的能力素质标准。涵盖职业素养、领导能力和管理能力，以及专业知识、技能和经验等方面，构建能力素质测评模型，采用360度测评方法对员工能力素质进行测评。

1.3 开展全员绩效评估，量化人力资本评估关键要素

在原有绩效管理体系的基础上，持续改进指标设置，完善绩效管理流程，推进全方位涵盖，在指标设置方面，从经营利润、核心业务、综合管理、价值导向等维度对公司发展战略、经营目标、年度重点工作任务等指标进行全面分解，将员工划分为企业负责人、管理机关员工、一线生产人员三个类别，每类员工考核重点不同，形成定量和定性相结合的考核体系。

1.4 整合“岗、能、绩”三要素，构建“三维”评估模型

在前期岗位价值评测、能力素质评测、全员绩效评估基础上，结合高校专家意见，引入人力资本价值理论，构建以“岗、能、绩”三要素合一的人力资本价值评估模型，采用人力资本提升指数来衡量人力资本价值。确定绩效提升度、能岗匹配度、人力资本提升指数，对人力资本进行分类。根据人力资本提升指数评测结果，划分为不同的区间，分别认定为提升、匹配和减损型人力资本。

2 人力资本价值评估体系的应用

2.1 坚持试点先行，稳步推进评测工作

采取“試点先行、分步推进”的方式，分四个阶段实施测评工作。准备阶段组建以人力资源专家为主导、各专业专家、高校人力资源管理专家协同的专家组，开展人力资本理念和评估工具应用培训;试点阶段选取单位为试点，依托ERP人力资源大数据平台，采集员工能力素质评测结果和绩效评价结果;汇总阶段对评测结果进行综合分析和统筹修正，描绘提升、匹配、减损型员工的分布曲线;推广阶段在全公司范围内开展应用。

2.2 开展诊断分析，总结现象背后成因

通过分析分布人力资本变化情况，对提升型、匹配型、减损型三类人力资本的特点进行深入分析，认为存在以下规律。一是提升型人力资本，较多为绩效表现突出，管理或者专业能力水平较高，发展潜力较强的“明星型”员工，有很强的自主性，富有活力，倾向于从事有管理或技术含量较高的创造性劳动，具有强烈的自我价值实现愿望，强调工作中的自我引导。这类员工岗位薪档水平较高，接近“天花板”，应用普适性物质激励的空间有限。二是匹配型人力资本，一般都能按要求完成岗位工作任务和绩效目标，有成就意愿，但对个人发展缺乏非常清晰的目标和路径规划，个人能力未得到充分激发，需要组织通过目标引导、过程管理、结果激励等，持续培养和开发员工价值，对培训、绩效、薪酬、激励等组织管理手段较敏感。三是减损型人力资本，人力资本价值减损的员工并不都是岗位能力低下、工作消极的员工，而是指员工在现有岗位上没有发挥应有绩效，减损型人力资本按原因分为冗员性减损、限制性减损，低效性减损、倦怠性减损四类。冗员性、限制性减损是指人员富余或组织提供资源有限造成员工能力难以发挥，能力强的员工也可能是减损型员工;低效性、倦怠性减损主要原因是员工专业能力不强或精神面貌不佳。对减损型员工需要根据特点实施差异激励，促进其从减损型向匹配型、提升型转化。

2.3 推行职员职级名片管理，彰显明星员工价值

针对管理、技术人员，构建职员职级通道，按照专业分类，设置二至五级职员，职员享受具有竞争力的薪酬待遇，参照上、下级干部的薪酬水平，按照半步台阶的计算方式确定薪酬待遇。以专业为纽带，以课题研究为主要方式，集项目攻关、技术改造、人才培养于一体，组建专家工作室，在建章立制、管理提升、生产经营、技术创新等方面充分征求专家的意见和建议，定期组织开展领军论坛，对话企业领导集团，探讨行业热点问题或趋势性问题，观察企业新成就、新理论、新走向。

2.4 设置发展目标，实施职业生涯导航

根据人力资本价值测试结果，对匹配型员工岗、能、绩三个维度进行深度分析，引导员工提高文化素养、提升业务技能，明确自身发展途径、发展目标与成功标准，对员工今后一段时期的成长给予指导。注重职业发展导航的系统性和互动性，经营管理人员突出业绩目标，强化能力目标，对职务和能力提升予以规划，着力实现跨层级的发展;专业管理人员采取同类专业岗位轮换、近似专业岗位更替、夸专业岗位转换等方式，积极拓展发展宽度;技术技能人员突出能力与业绩的引领作用，自觉促进资格、技能等级的晋级以及工作质效的提升。

2.5 精准定位短板，量身定制培训方案

以满足员工自我发展、提升自我价值为重点，充分应用人力资本价值评估结果，实施定制化培训。从岗、能、绩三个角度分析员工能力素质差异和短板，对岗位知识掌握不够的，从应知应会方面予以补课;对能力达到不到要求的，在技能提升方面予以补给;对工作动力不足的，在理念方面予以引导，精准定制培训套餐，打造覆盖各类人员的培训课程体系。实施培训痕迹管理，建立员工培训档案，加强培训跟踪，比对培训前后员工能力、绩效以及适岗情况，持续改进，不断提升员工人力资本价值。

2.6 注重过程管理，开展绩效健康体检

制定员工绩效体检手册，从能力、意愿、资源三个维度开展员工绩效诊断，将员工考核结果与计划目标进行对比，发现短板;将当期业绩与上期业绩进行比较，观察升降;将个人业绩与团队标杆进行比较，寻找差距，制定下一期员工改善目标。

3 人力资本价值提升和转化

3.1 实行流动式的岗位管理

针对冗员型减损，分部充分发挥内部人力资源市场调控作用，有序引导富余人员向缺员岗位流动，实现人力资源配置效率最大化。对管理岗位冗员，采取低岗高配、支援一线等方式，实现人员重组、人岗匹配;对分部岗位冗员，实行统一调配、岗位竞聘等方式，补充关键岗位或生产岗位缺员对辅助岗位冗员，实行转岗、充实一线等方式，缓解生产岗位缺员。

3.2 实行递进式的考核模式

针对限制性减损，分部对短期内难以实施岗位轮换晋级的人员，实施“3D”工作角色设计，通过对上挂职、对下派驻、横向职员等方式，丰富工作经历，增强工作体验。对综合能力较为突出的员工，采用对上挂职方式，培养其全局观点、多方位分析并解决问题的能力。对于沟通协调能力较强的员工，采用对下排至的方式，培养其实践能力和对突发情况的应对能力。对于专业能力突出的员工，采用横向对口支援的方式，充分发挥其在专业领域特长和独当一面的能力，扩大其专业影响力。

3.3 实行递进式的考核模式

针对低效型减损，分部从能力、绩效两个方面实行递进式的考核管理。开展能力达标考核，正、负向激励相结合，促进员工职业发展能力素质提升。通过确定学历、专业技术资格、职业资格的能力达标线，高于标准要求的上浮裆薪。对于未达标到标准的员工，一般设置缓冲期，缓冲期后仍未达标的，则实行阶梯性降档，薪档下降不保底。开展末位绩效管理，年度绩效等级位于末端的，纳入降岗管理，降岗后次年或以后年度绩效等级晋级的，可恢复原岗位或调整至合适岗位;降岗后绩效等级仍处于末端的，纳入待岗管理。

3.4 实行柔性的员工帮助计划

针对倦怠性减损，分部对员工实施正能量引导，采取专题宣讲、个人辅导、面谈沟通等方式，通过分享明星员工的成才之路和收获，引导员工从不同角度认识自我价值，激发工作热情，改善工作环境，营造宽松和谐的工作氛围，通过党、团、工会等组织，为员工提供更多人际交往的机会。特别是对工作环境较闭塞、工作时间不规律员工，如运行值班员等，提供弹性工作时间和休假、疗休养制度。实施心理资本建设，举办心理资本提升讲座，引导员工提高自身对心理健康的认识能力和运用心理策略的基本能力。

3.5 构建闭环价值提升保障机制

以“三维价值评估”的人力资本价值管理为核心，建立评价考核、培训开发、薪酬分配、岗位动态管理四轮驱动机制。评价考核机制是指能有效传递组织目标的双向管理系统，包括计划、实施、考核、改善四个模块。培训开发机制包括课程开发模块、讲师队伍建设模块，以及流程、设施等软硬件资源支持模块。薪酬分配机制指与企业发展战略相吻合，与员工需求相切合的工资福利的分配方式。岗位动态管理机制是将组织中的岗位和任职者分类，针对不同类别的特点和需求，采用科学的岗位流动策略，包括岗位序列、岗位层级、岗位设置、岗位描述四个模块，形成“价值导向、多维激励、持续提升、共同成长”的激励决策因素矩阵，实现“体系构建、激励措施实施、激励效果反馈、体系改进”的闭环管理。

4 结语

通过实施基于“三维评估模型”的人力资本价值管理，针对性实施人力资本投资和开发，促进了员工成长成才，各级各类人才比例更趋合理，保证了关键、核心岗位人力资源的连续供应，强化了激励效率效益导向，收获了高质量的人力资本价值，促进了个人与企业目标同向，提升了员工对企业的认同感和社会责任感，有力保证了华东电力整体工作稳步推进，工作效率和经济效益得到显著提升。

参考文献

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[4]裴政，罗守贵.人力资本要素与企业创新绩效[J].研究与发展管理，2020，32（4）.

作者：俞扬

人力业绩指标资源管理论文 篇3：

人力资源绩效评估指标体系研究

摘要：在现代时代发展背景下，最核心的竞争优势在于人，主要是通过工作人员的工作成果以及科研技术等所反映的人力资源优势主要表现在专业知识、文化技能等，是综合实力以及价值观念的归纳和升华，因此在新时代背景下若想有效提升竞争优势以及社会地位需要充分发挥人力资源优势。人力资源管理水平的不断提升能够在内形成完善的管理机制和良性的竞争优势，促进工作人员综合发展。基于此，文章详细阐述人力资源绩效评估指标体系的建设与研究，希望能够在提升竞争能力的同时，充分发挥人力资源优势，为工作人员发展创造更为优越的平台和空间。

关键词：人力资源;竞争能力;绩效评估指标体系;人员发展

经济市场的不断发展和实施极大的加剧了医疗行业的竞争，因此如何提升竞争能力，充分发挥人力资源的优势已然成为现阶段医疗行业内首要关注的问题。在运行管理中，人是所有制度和科研成果的主要实施者，因此人力资源管理是最为重要的部分，而绩效评估考核则是其中重要的组成部分以及衡量标准。人力资源绩效考评是工作人员晋升、加薪以及实施培训等活动的重要参考依据，也是培养工作人员责任意识以及工作积极性的重要动力。因此，人力资源绩效评估指标体系的建设与综合发展具有十分密切的联系。基于此，对人力资源绩效评估指标体系进行深入分析和研究对促进我国各地区发展具有十分重要的作用。

一、人力资源绩效评估指标体系构建现状以及构建原则分析

通过大量的资料分析和实践调查可以得知，很多地区对人力资源方面的研究与分析尚停留在简单的人力资源管理工作当中，针对于人力资源绩效考核评估却甚少涉及。很多专家和学者在其他学科的研究当中也仅仅是将人力资源作为普通的指标进行分析，指标的设定也具有较强的固定性，因此多数内部尚未形成完善的、系统的人力资源绩效评估指标体系，对人力資源的应用情况和分配情况等无法做出准确的说明，根本无法凸显人力资源的优势和作用，因此对人力资源绩效评估指标体系进行深入探究对促进人力资源战略提升极为重要。

二、人力资源绩效评估指标体系的设计原则

（一）综合性和系统性原则

人力资源涉及内容较多，是一个综合性的系统，常常会受到多种外在因素的影响和制约。因此在分析时应当从宏观角度出发，对人力资源系统之间的内部联系进行详细的阐述，如此才能最为真实地反映人力资源的真实情况，并针对其中出现的问题作出完美的解释。

（二）可比性原则

人力资源绩效评估体系构建的主要目的是对内部人力资源在不同时期的情况进行对比和分析，及时了解人力资源的分配情况，并及时了解人力资源管理中存在的不足之处，并及时提出有效地解决措施。

（三）代表性原则

人力资源绩效评估指标体系建设时涉及到很多评估指标，但是无法将所有指标一一纳入，因此在实际建设的过程中主要以具有代表性和硬性指标为主。

（四）可操作性原则

人力资源绩效评估指标体系在实际建设的过程中应当着重考虑此原则，在保障指标完善性的基础上选择能够真实反映人力资源情况的指标，避免因指标过于繁杂而影响人力资源绩效评估指标体系的实施效果。

三、人力资源绩效评估指标体系的反馈效果

人力资源绩效评估指标主要是对内部人力资源管理工作目标的分解，是真实反映内部人员对工作任务以及科研成果的进度。因此在长久的发展中我国很多地区在开展人力资源管理工作时会根据各个科室以及部门岗位分工的不同制定有针对性的绩效评估指标，以此真切地反映工作任务的完成度以及科研成果的研究进度等。但是也存在少数并未针对岗位的差异性而制定有针对性的人力资源绩效评估指标体系，体系内容设计过于简单，缺少针对性。除此之外，还存在少部分并未对人力资源绩效评估的结果进行公示，也未与员工进行反馈面谈。最为重要的是多数将人力资源绩效评估指标体系的重点指标放在了“职称评定”以及“绩效分配”方面，忽视了对员工其他指标的设置，无法真正意义上发挥人力资源绩效评估指标体系的建设意义。

四、人力资源绩效评估指标体系关键指标的选择

（一）关键人力资源绩效指标的确定

按照平衡计分卡中的维度各自设置目标中心，并对人力资源的分配情况进行细致分析和调查，在此基础上合理运用逐步聚类的方式对人力资源管理进行有效的监督与管理。在选择绩效指标的过程中可以遵循独立性强、定量容易、获取方便的原则对绩效指标进行选择。首先，收集所有原始指标，通过对各科室部门的管理，将所有资源的绩效评价指标进行收集和归纳能够充分反映平衡计分卡中每一维度的具体指标内容。其次，对绩效指标进行选择，采用聚类分析方法对符合人力资源管理内容的绩效指标进行分析，按照从上到下的原则对各项绩效指标进行打分，选择符合各个科室管理原则的人力资源绩效评估指标。最后，与各科室管理人员进行沟通，获得科室管理人员肯定的指标成为最终的人力资源绩效评估指标。

（二）人力资源绩效评估指标权重的计算方式

人力资源管理部门应当组织专家学者对每个大类以及细小指标进行分析和打分，并最终确定人力资源绩效评估指标的权重分配。

（三）人力资源绩效评估关键指标目标值的计算方法

其一是定量指标的计算：对人力资源绩效指标过去三年的实际值进行分析，并结合财务情况进行合理的调整和优化;其二是非定量指标的计算：根据我国医疗行业标准，将定性指标进行转化和调整;其三是指标的指数化计算：将人力资源绩效评估指标进行归纳和总结，针对计量单元与向量存在差异性的指标进行有效的分析与处理，其指数为绩效指标的标准值/完成值，也被称之为指数化。

（四）关键指标的建立

关键性指标的建立主要包括以下几部分内容：一是财务收益评价，对各个科室近些年的成本支出、经济收益以及业务业绩等基本情况进行分析，并结合的综合收益进而确定各个科室的关键性指标，例如科室收益、药品费用支出、病人就诊以及治疗费用等，确保各个科室能够将科室指标与发展战略目标进行有效联系，通过对财务收益进行精准地计算而确定关键性指标的权重。在时代的发展中，医疗保险比例逐渐增加，医保费用以及药品保险费用等逐渐增加，因此对各个科室的药品、就诊以及治疗等费用纳入到关键性指标评估当中，这样做的根本性目的是充分发挥医疗资源的利用与分配效率，大幅度降低医疗成本，保障薪酬制度的合理性以及完善性。二是服务对象评价，病人对满足度评价时所针对的对象除了基本的工作人员之外，还涉及了其他方面的保障系统，因此在确定人力资源绩效评估指标的过程中，应当更为关注满意度评价的缺陷而进行有效的弥补，不断提升服务对象对服务的满意程度，促进更好的发展。三是医疗工作评价，通过对工作质量以及服务态度等方面进行深入分析，由此设置评价指标，包括完成速度、医疗设备使用效率以及服务态度等方面，如此才能最大程度地保障医疗服务质量，为服务对象提供更为舒适的服务，提升满意度。四是学习与成长指标，该指标的设置主要是以培养工作人员的服务质量以及专业技能等为主要目的，其指标内容涵盖以下方面：培训指标、学科建设以及科研成果等。

五、绩效评估关键指标体系的建设策略

（一）建立促进发展绩效管理体系

通过对人力资源绩效评估指标体系的关键指标进行分析和研究，将各个指标下发到各个科室乃至是医务人员身上，并制定大到发展小到个人成长的绩效指标，一是形成人人参与的氛围，减少推进阻力。二是将发展紧密的联系到每位員工，调动起积极性。科室的人力资源绩效评估指标主要作为评价该科室以及管理人员的重要依据，定期对其进行分析和考评，得出的最终结果。科室管理人员的绩效指标则由分管领导负责考评。

（二）建立发展战略目标以及与各个科室工作相关的绩效评估指标

科室绩效评估指标的建设与应用实际上就是对发展目标的分解，紧紧围绕关键目标进行优化和调整，制定符合不同科室的具有针对性的关键指标，而科室的指标则应当分解成不同的管理层面，不同的责任分工，因此目标值需要结合实际情况进行不断的调整和细化，保障关键目标的科学化以及合理性，并以绩效评估结果激发工作人员的工作热情以及责任意识，不断提升科室管理效果。因此绩效评估指标在建设过程中指标数量应当少而精，内容涉及面广，具有较强的操作性和科学性，能够真正发挥人力资源绩效考核评估指标体系的作用，促进发展。

（三）组织结构的确立

一般来说的组织结构众多，主要分为临床、护理、医疗技能、后勤保障以及职能管理等，组织结构显示的是生产力以及生产关系，组织结构越靠后表示的是医疗业务主体者同内部的部门相比财务评价指标的权重较大，反之则表示组织结构的管理能力较强，因此借助人力资源管理能够加强外部组织结构以及内部组织结构之间的协作能力，保障组织结构规划的完整性以及合理性，因此关键性指标的设置应当充分考虑到各个组织部门之间的协作与配合，如此才能不断促进更好地发展。

（四）密切各个科室沟通协调

人力资源绩效考核评估体系的建设主要是借助有效的管理系统对工作人员的工作态度以及工作能力等进行评估和考核，能够对工作人员的行为进行有效的约束。但是体系中关键性指标的设立势必会受到原有工作习惯以及科室之间利益因素的影响和制约，因此加强各个科室之间的有效沟通能够起到协调作用，让所有员工充分认识到人力资源绩效考核评估指标体系建设的重要作用以及目标值，激发工作人员的工作积极性，并在不断的实践和应用中对体系中的关键性目标进行完善和优化。

六、结语

综上所述，在新时代背景下我国的竞争压力越来越大，因此人力资源绩效评估指标体系建立对在新时代背景下的生存与发展具有十分重要的作用。人力资源是决定科研成果以及市场竞争力的重要因素，因此加强人力资源管理不仅能够对工作人员的行为进行有效的约束，同时也能激发工作人员的工作积极性，完成绩效考核评估指标，促进工作人员的共同成长。

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（作者单位：枣庄市立医院）

作者：李洪杰