如何构建企业管理体系

如何构建企业管理体系（精选8篇）

篇1：如何构建企业管理体系

如何构建新型企业文化体系

农行的全新品牌战略定位于：“伴您成长”充分体现了新时期的主题理念——成长，与时代成长，与客户成长。抓住时代成长的机遇，与客户营造平等合谐的伙伴关系，以完美卓越的服务助客户发展，互惠互利，共同成长，实现双赢。

新战略的启动也带动了新型企业文化的构建，既是相适应，那么，也需体现成长这一理念，强调伙伴这一概念，不仅表现在银行与客户之间，而且也表现在银行内部，即员工与员工，员工与领导之间。企业文化一般是指企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和，它渗透于生产经营的各方面，是企业独特的内涵、素质和风格，是企业的灵魂和持久动力。它是整个社会文化的组成部分，以行为科学和管理科学为基础。它强调，在企业内部，要增强企业的凝聚力和员工的归属感、使命感；在企业外部，强调企业对社会的适应性和社会对企业的认同程度和信誉程度，以最终达到企业的经济和社会目标，实现企业的可持续发展。

企业文化的构建应在着重管理文化的基础上拉动物质文化和精神文化的积极发展。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。管理文化是体现管理行为的企业文化，包括制定制度规范的文化和实施的行为文化。制度文化即各项规章制度的制定，包括计划，控制，决策等。行为文化既有管理层的行为，也有员工的行为，管理层的行为文化既要表现企业的发展，同时也为员工的发展提供平台，利用培训机会提升员工的自我价值，建立风险防范机制提高员工的自我保护意识，完善人才激励机制，实现伙伴式的双赢。员工行为文化表现在自律和他律的过程，一方面严格要求自己，不断学习，积累经验，另一方面严格按规章制度办事，并养成习惯性行为。

企业物质文化是由企业的各种物质设施、行业标识及其生产经营的产品等构成的器物性文化，包括标识文化，服务文化和环境文化。标识文化要体现农行的特色及农行人的精神面貌，如统一农行大楼外观形象设计，统一着装等。服务文化是成长理念的关键，只有完美卓越的服务才能带动客户共同成长，因此，在办理金融业务时，应讲究文明用语，改善服务态度，提高办事效率，提供超值服务。抓好营业窗口建设，从礼节礼仪、交际规范等方面提升员工服务水平，将简单的办事程序升华为高层次的服务文化。环境文化应提高整体布局质量，使员工在简洁庄重的环境下办工，客户在神圣的环境下接受金融服务，提升两者精神层面的满足感。另外加强人文环境建设，完善活动室，荣誉室，图书室等文化设施，增强员工对农行这个“家”的归属感、认同感和自豪感，从而把个人的前途命运与农行事业的兴衰紧紧捆绑在一起，共同成长。

精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态、作用领域、员工结构等各种因素影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。农行的精神文化主要从价值观，企业精神，发展目标，企业道德等内容构建。价值观应体现“以人为本、团结协作、创新进取、和谐发展”四个基本特点：以人为本，尊重员工自我价值的实现。坚持“以人为本、公平竞争、选贤任能、人尽其才”的人本理念，将农行发展目标与员工个人发展目标相结合，达到农行与员工共同成长。二是团结协作，强调团队精神。三是创新进取，创新是可持续发展的动力。开展技术创新、产品创新、制度创新等活动。四是和谐发展，以优质的服务提供客户发展机会，从而实现农行的发展。农行的企业精神是服务三农。在资源配置上，单独对三农这一战略业务单元计划、效果评估等。发展目标：加快股改进程，实现网点顺利转型。企业道德包括爱岗敬业、廉洁从业、创新立业、团结兴业，弘扬新时代敬业精神、自律精神、创业精神、团队协作精神。

篇2：如何构建企业管理体系

目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。

那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。

１、流程体系规划

首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：

●完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企

业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。

●范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。

●层次化、结构化流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。

●认识关键流程基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。

２、流程设计机制

这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：

●规范化流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：①流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。

●职责清晰流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关

键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI.●适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。

３、流程实施与评审机制

流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。

●发布、培训执行流程发布后，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。

●树立流程的权威性流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。

●建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。

●实施奖惩措施如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。

４、流程改进机制

针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。流程改进工作可以从以下几个方面进行：

●体现战略流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。

●体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想。

●消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。

●标杆基准树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。

●协调平衡 流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。

篇3：如何构建企业经营计划管理体系

关键词：企业经营模式,管理体系,经营计划

企业经营计划管理体系是适应知识时代的需要而产生的, 经营计划管理体系并不是去管理知识, 而是帮助企业组织各种活动, 再对企业进行收集、分享、交流、学习、更新的过程, 在企业组织中形成应用管理的资本, 帮助企业做出正确的决策和实现终极目标[1]。经营管理体系渗透于企业的整个成长过程, 通过信息技术和人的思维能力相结合, 为企业的未来发展创造更大的价值。

1 建立经营计划管理体系

优秀公司制定的远景目标往往存在于可以使企业卓越的计划中, 要建立一家大型企业, 首先要具有完善的管理制度。随着企业的发展规模不断壮大, 要能够及时做出调整, 利用好企业的内外部资源, 为企业下一阶段的管理决策提出具有价值的意见。加强企业的管理, 在总结和研究的基础上, 协调企业的可利用资源, 考虑企业的工作方向和工作重点, 及时向管理层报备。企业以战略规划、管理目标、业绩考核为依据, 向着进一步细化和企业自我完善为目标, 最终完成考核工作。

依据企业的未来发展规划和经营目标, 以企业内部的实际情况作为指导, 将企业阶段性的管理模式进行合理分解, 形成行动指导目标。以健全的经营计划作为企业主线, 再此基础上完善企业各个业务流程, 利用现代化的管理手段, 总结企业某一阶段的经营状况, 并及时调整可利用的资源, 有重点的为企业管理层提供工作建议[2]。

为保证企业有效的开展经营计划管理体系, 把经过反复研究的管理经验引入到实际工作中来, 应建立专门的管理机构, 并完善相应的管理制度, 这是不可缺少的。与此同时, 加强自身的管理工作也是很重要的[3]。

2 经济管理体系存在的问题

2.1 管理理念建设

根据企业的不同业务范围, 也要有不同的经营管理模式, 同时根据不同的环境要求, 应该采取“统一管理, 分级对待”的方式。这种方式是指, 企业的各业务经营计划都应当遵循统一的管理模式, 并且还要按照管理需要进行区别管理。目前我国的管理体系方面, 并没有彻底改变以前的管理体制, 在组织结构方面也缺少研究, 因此加强企业的理念建设是建立企业的根本问题。

2.2 观念人员建设

目前, 由于我国企业经营管理者的文化水平参差不齐, 高素质的人才还很缺少, 而且这些人才主要来自于外资企业和民营企业, 要实现企业的高人才管理就必须拥有一批高素质的管理团队, 所以在人员素质培养方面是十分重要的[4]。

2.3 企业的价值

在现在这个知识时代的引导下, 企业间的竞争主要是知识间的竞争, 知识作为管理的资本主要包括:员工教育、专业知识、心理素质等方面。这些资本在传统思想观念上没有被企业所重视, 以致导致了很多后续问题出现。企业应该加强对知识资产的开发和管理。目前我国大部分企业忽视管理权价值, 生产效率低下, 核心技术不受重视, 企业管理的恶化严重影响着经济的发展。因此, 要克服这种障碍, 努力促进管理体制的发展。

2.4 管理体制的联系

忽视管理体制间的联系, 企业内部各部门之间, 企业和企业之间都存在着一定的联系, 如果各管理部门之间缺乏这种联系, 对市场竞争者的信息管理不善, 必定会导致效率低下, 难以及时完成任务, 给企业带来严重的损失。在市场竞争中, 企业必须建立合理有效的管理体制平台, 以利于企业在未来的发展。

3 经营计划

根据分工不同, 经营管理体系可分为多个计划。首先建立内部控制, 这个由治理层建立由员工实施。内部控制通常由内部环境、信息交流等因素构成。内部控制是企业实施管理体制的基础, 它可以准确的收集信息, 确保在企业内部, 企业与外部的有效沟通[5]。

其次要保证财产的安全性, 这一直是企业重点关注的问题, 它也是企业实现持续发展的重要保障。企业要严格执行国家法规, 国家任何的有关法律规定都应严格实行, 只有合理合法发展, 才能不断变大变强。

现在是信息化的时代, 企业可结合信息化建设的需求和契机, 开发企业经营管理体系, 在此基础上, 逐步强化企业的生产力, 提高企业整体的运作效率、另外, 我们可以在逐步成熟的经营计划管理体系上进行规划, 以便创造出企业的核心竞争力。

小结:企业经营计划管理体系, 是管理系统中的重要组成部分, 是企业未来发展的前提, 为适应复杂多变的企业环境, 应实施具有特色的经营计划管理模式。我国多数企业在经营计划管理上与外国公司相比存在着巨大的差距, 因此, 以企业的经营计划为理论, 结合企业的自身特点, 不断研究并建立一种完善的经营计划, 并获得企业在未来中的飞跃性发展。

参考文献

[1]刘茜.企业税务风险管理体系构建研究[D].山东大学, 2012.

[2]董韶光.X集团绩效管理体系研究[D].中国海洋大学, 2012.

[3]魏元新.建筑施工企业管理标准化研究[D].天津大学, 2012.

[4]代磊.企业缺陷产品召回敏捷管理研究[D].吉林大学, 2013.

篇4：企业如何构建新型财务管理体系

关键词：企业；财务管理；新型

一、引言

近些年来，我国社会主义市场经济得到了飞速的发展，现代企业制度也随之建立和完善起来，而在现代企业管理中，企业财务管理体系相当重要的一部分。但是目前我国许多的企业还存在着诸多问题，没有完美摆脱计划经济的管理模式，财务管理的程度也在相当程度上滞后于市场经济的发展速度。所以，对于建立新型的财务管理体系势在必行，也是市场经济发展的客观要求。

二、财务管理体系的含义

企业财务管理是企业在既定的战略目标下，对于企业的经营活动进行有计划的财务管理活动。其中管理的核心就是企业财务活动体现的财务关系，这其中主要包含有企业与政府、企业与客户等之间的关联。企业财务管理体系主要是帮助企业实现自身制定的财务表现水平，并且不断的改变财务行为，从而促进财务管理水平的进一步提高。在企业财务管理发展的这些年里我们也取得了较大的成就，将企业财务制度管理混乱的状况肃清，统一了行业内部通行的企业财务管理制度，改革了财务报表制度，建立了完善的企业财务管理模式等等。

三、传统的财务管理体系弊端

随着社会主义市场经济的快速发展，企业财务管理也面临了诸多的问题，产生了诸多的弊端。主要有以下几点：

1.财务机构设置上的不合理。企业中，企业财务与会计应当是分别设置的机构，分别负责企业的财务与会计事务。但是在我国传统的企业财务管理体系中，财务与会计是不分家的，虽然有的企业将财务职能从财会机构中抽离处理，但是工作过程中也不是特别的规范，财务控制缺乏对企业财务活动的宏观控制。

2.财务管理制度的不完善。在我国企业传统的财务管理体系中存在着很薄弱的环节。这主要表现在企业经营活动中不搞预算管理、有预算但是不按照预算的要求做或预算管理的不到位，对企业的经营活动的把控力不够。企业中的资金占用方式比较多样，分散性高，造成严重的沉淀、资金的使用率低下。企业对外投资的盲目性和缺乏足够的监控力度造成企业资金的困难，加重企业的财务负担。

3.财务管理的人员的素质不高。在全球经济知识一体化的今天，人力资源成为生产要素中最为活跃的元素，也是企业生产经营活动的成败关键，是保持竞争优势不可替代的因素。由于我国企业员工的待遇相对来说比较的地，引进高层次人才的机会少，企业本身拥有的财务管理人员的素质也不是特别的高，而且缺乏定期的培训。所以财务管理人员对于现代企业财务管理制度不是特别的了解，认识的也不是很深，财务分析能力与驾驭财务管理的能力都比较的一般。财务管理人员对于公司的账务信息处理的比较好，但是运用现代管理手段对企业各项经济活动进行科学的分析与监控就做的不是那么的好，所以效果欠佳。

四、构建新型的财务管理体系

在社会主义市场经济体制下，企业的所有权与经营权相互分离，企业成了自主经营的主体。企业效益的高低也基本上取决于市场大环境与企业内部的管理水平上。财务管理部门是企业资金营运的重要部门。现代企业的财务管理制度贯穿于企业经营的整体过程中，不仅对资金的筹措和使用、分配等进行有效的管理，而且还要研究企业的主要经营环境与市场政策等。构建新型的财务管理体系可以增强企业的抗风险能力和企业战略目标的整体实现，使企业顺应市场发展的潮流，为企业的经济效益的发展打下坚实的基础，关于构建新型的企业财务管理体系主要有以下几个方面：

1.设置科学合理的财务机构。这就要求企业内部要设置合理的财务部门机构，实行财务与会计机构的分离设置，实现部门机构的精简化。对不同层面的财务部门进行合理的职能划分，明确其不同的财务负责范围。通过合理的分配财务决策权与决策程序来建立的科学的财务制度。

2.完善财务管理制度。建立企业的财务预测系统，强化预算管理。预算管理在企业长远发展中占据着非常重要的地位，同时也是信息社会对企业财务管理的客观要求。市场经济同时也是信息经济，只有抓住最新的信息才能抓住发展机遇，使企业成功的驾驭市场。企业要在预算上下足功夫，根据企业自身的发展状况和投入点，有计划的实行财务决策，使被动的财务管理变为主动的、科学的财务管理制度，才能时时把握企业的利润目标的大动脉，发现不足，才能及时的改正，以提高企业经营管理水平。

3.提高财务管理人员的整体素质。对于企业内部的财务管理要用“术业有专攻”。运用专业领域内的拔尖人才，强化其新型财务管理体系的观念，使其熟悉现代企业财务管理制度提高其财务分析能力与驾驭财务管理的能力，运用现代管理手段对企业各项经济活动进行科学的分析。

五、总结

企业的财务管理体系是企业管理的重中之重，也是企业管理的核心。一个良好的财务管理体系对于改善企业经营管理，提高企业的经济效益有着非常重要的作用。所以我们要不断促进企业财务管理体系的不断创新，实现企业的长足稳定发展。（作者单位：重庆超力高科技有限责任公司）

参考文献

[1]夏斌.全面提高企业财务管理水平[J].工业审计与会计，2008（02）.

[2]薛海刚.新会计准则下财务管理的创新[J].吉林工程技术师范学院学报，2010（09）.

[3]武怀忠.略谈企业财务管理观念的转变[J].供电企业管理，2007(01).

[4]李道明.财务管理[M].中国财政经济出版社，2001.

[5]罗伯特希金斯.财务管理分析（第五版）[M].北京大学出版社.

[6]李强.现代企业管理应以财务管理为中心[M].税收与企业，2003（08）.

[7]秦永和.财务管理[M].首都经济贸易大学出版社，2002.

[8]于秉群.企業现代财务管理体系的构建[J].山东工商学院学报，2004（4）.

篇5：如何构建企业培训体系 试卷

单选题 正确

1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）

1.2.3.4.A 培训前

B 培训中

C 培训后

D 都一样重要

正确

2.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）

1.2.3.4.A 根据企业发展阶段

B 根据学员对象层次

C 根据学习型组织的建设

D 根据企业大学的战略功能

正确

3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取势

C 优术

D 变革

正确

4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行为习惯

B 知识技能

C 个人特质

D 脾气秉性

正确

5.专业知识最主要的测评方法是（）

1.2.3.4.A 考试

B 心理测验

C 访谈

D 行为观察

正确

6.选择外部咨询老师时，不应太注重（）

1.2.3.4.A 讲师的态度和敬业精神

B 机构的名气

C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度

D 是否受过专业的训练

正确

7.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论

B 激励推广理论

C 归纳演绎理论

D 认知转换理论

正确

8.胜任素质里面最重要的表现形式是:（）

1.2.3.4.A 知识技能

B 行为习惯

C 个人特质

D 沟通能力

正确

9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来

2.3.4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功

C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源

D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划

错误

10.产品领先企业员工的胜任素质是（）

1.2.3.4.A 创造性、预见性

B 建立关系、倾听、快速解决客户问题

C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先

D 开发产品，探索未知领域知识

正确

11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于（）

1.2.3.4.A 产品领先型

B 客户导向型

C 高效运作型

D 市场领先型

正确

12.不属于管理者的任务的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理产品

C 管理员工

D 管理团队

正确

13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

1.2.3.4.A 领导团队

B 解决问题

C 专业技能

D 学习与创新

正确

14.员工自我管理的内容不包括（）

1.2.3.4.A 设计、设置应用所学技能的目标

B 在工作中把所学的技能试着运用

C 自我监督所学技能在工作中的应用

D 明确清晰的职业发展通道

正确

15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏时间和资金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏专业的培训讲师

篇6：如何构建企业培训体系试题

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得5.0学分！单选题 错误

1.从角色角度分析，培训中的（）角色最重要。（）

1.2.3.4.A 下属B 讲师C 学员及学员的上级主管D 同事正确

2.如果企业的战略重点是识别市场、界定市场、开发产品、开发服务，该企业处于（）1.2.3.4.A 创业阶段B 扩张阶段C 规范化阶段D 建立公司文化阶段正确

3.下列描述不属于国内培训存在的问题是（）

1.2.3.A 过于看重讲师的演讲风采B 过于重视名师效应C 重视课程开发的结构化设计

4.D 不重视培训需求的找寻正确

4.“以人为本”是指：（）

1.2.3.4.A 把人当作人B 把人当作实现工作任务的工具C 把人当作机器D 把人当作天使或英雄正确

5.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）

1.2.3.4.A 明道B 取势C 优术D 变革正确

6.下列不属于心理胜任素质的是（）

1.2.3.4.A 承受能力B 自我控制C 自我认知D 职业道德正确

7.双面神绩效管理强调的两个方面是（）

1.2.3.4.A 优秀的行为和绩效表现B 正确的价值观和愿景C 明确的绩效目标和胜任素质D 崇高的使命和价值观正确

8.情境领导是（）

1.2.3.4.A 从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心B 从以被领导者本人为中心转向以领导者的状况为中心C 从以领导者的状况为中心转向以被领导者本人为中心D 从以被领导者的状况为中心转向以领导者本人为中心错误

9.企业内部讲师的不足之处是（）方面。（）

1.2.3.4.A 理解能力B 教学专业度C 课程设计D 沟通能力正确

10.培训转化的要素不包括（）

1.2.3.A 培训老师的能力B 受训者的动机C 培训项目的设计

4.D 创造有利于转化的环境正确

11.员工发展的辅助体系不包括:（）

1.2.3.4.A 正规培训B 在职辅导C 人才测评D 岗位轮换正确

12.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论B 激励推广理论C 归纳演绎理论D 认知转换理论正确

13.人才发展全面解决方案CAD，不包括:（）

1.2.3.4.A 制度建设B 素质建模C 人才评价D 人才发展正确

14.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够

进来2.3.4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划正确

15.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

篇7：如何构建企业管理体系

随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全，企业规章制度越来越多，却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题，那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。这一问题引发了许多企业家对现代企业刚性管理效度的反思。现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式？是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢？是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”？

“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。

那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力？如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面？构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。

企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求截然不同

构建常态化的企业文化管理体系，首先，要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但是，更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。

当前，有很大一部分企业对企业文化建设的认知仍然停留在企业文化体系建设层面，以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了企业文化建设的任务。遗憾的是，当企业文化体系形成后，接着又发现企业文化建设好像不止于此，如何使独特的企业文化有效地转化为员工的行为改善——即文化落地，又成了另一个无法回避的艰巨任务。那么，究竟什么才是企业文化建设的任务呢？

我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段；二是企业文化实践落地阶段；三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系，成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。

以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略

企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求，以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。

实践中，由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为，许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才，又缺乏企业文化建设经验和管理机制，所以，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。

柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中，导入“企业文化管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。

最后，我们需要依照企业文化管理体系模型（图1）从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求？检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位？是否有效？检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全？以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。

图1：企业文化管理体系模型

构建常态化企业文化管理体系的基本途径与方法

组织与职能规划，是有效管理企业文化的前提与保障

在对企业文化建设与企业文化管理准确理解的基础上，人力资源部应根据企业的文化建设需求，着手规划企业文化建设的组织保障体系，这包括以下几项工作： 一是通过成立企业文化建设领导小组（临时性）和企业文化建设项目小组（临时性），来满足企业文化体系形成阶段的管理需求。

二是明确企业文化管理（常态化）的职能部门，规划具体的企业文化管理职能；增设企业文化专员岗位；将企业文化管理职责纳入各级管理者的岗位职责。三是拟定企业文化管理的各项规章制度。如：1）企业文化建设项目管理机制2）企业文化建设项目工作机制3）企业文化教育培训管理规定4）领导干部（中层干部）企业文化宣讲规定5）企业文化视觉规范与环境传播审批管理规定6）企业行为规范管理规定7）年度企业文化建设目标管理规定8）PDCA企业文化循环提升管理规定9）企业文化建设考核评估办法9）企业规章制度审计管理规定

10）企业文化审计管理规定11）企业文化创新管理规定12）企业文化使者选拔管理规定13）优秀企业文化故事评选规定等等。可见，企业文化管理制度体系建设是有效管理企业文化的前提与保障，是建立常态化企业文化管理机制的基础。

文化教育培训，是树立员工企业文化信仰的基础

没有员工的文化认同，就不会有员工的文化信仰，没有文化信仰，企业的文化实践将沦为空谈。因此，要对员工进行企业文化教育培训，这是树立员工企业文化信仰的基础。

具体来说，人力资源管理部门应依据企业文化建设规划与目标，依托企业现有的员工教育、培训体系编制企业文化教育与培训年度计划，并组织实施。通过多种载体建设和形式多样的企业文化主题活动，加强企业核心价值体系和企业精神的宣贯，切实保障企业文化体系中的理念文化、行为文化、制度文化“内化于心”，在广大的干部职工中牢固树立起企业的文化信仰。

在这里需要注意的是，企业文化教育与培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成，必须最大限度地调动企业家、高管、中层管理者在企业文化教育培训中的参与度，并使他们切实担负起传播者的使命。

文化教育培训工作不仅是人力资源部门的职责，它更是优秀企业家不可推卸的责任。

形象传播机制，是规范企业文化形象的保障

企业文化形象只有通过有效传播，才能达到改善、提升企业形象的目的。为了避免企业文化形象传播过程中可能出现的混乱，需要通过建立企业文化形象传播机制，规定企业文化形象传播途径，监督企业文化视觉形象应用规范，明确企业文化在企业环境中的传播标准，保障企业文化在对内、对外传播过程中能始终保持着规范的、统一的、有效的形象，为企业形象的提升和企业内部文化氛围的营造提供可靠的制度保障。

企业文化形象是企业形象的重要组成部分，是外部顾客了解该企业内涵，并有意识培养目标客户忠诚度的重要窗口。

文化实践机制，是改善管理团队文化信仰、价值标准与行为习惯的突破口

无论多么优秀的企业文化，一旦缺失了管理团队自觉的、主动的文化实践，其都将沦为“墙上文化”。因此，企业文化管理体系的重心在于构建起一个行之有效的文化实践管理机制，使企业的文化信仰首先在管理团队中“内化于心”，其次使管理者对企业文化的实践“外化于行”，促使管理团队成员自觉担负起企业文化的“传播者”和“实践者”，给员工树立一个身体力行的榜样。这既是企业文化管理体系建立的重点，也是难点。它既需要企业文化管理的柔性艺术，又需要企业文化管理的刚性规范。

成功经验表明，唯有将企业文化传播和文化实践的要求转化为对企业管理者的岗位职责和考核目标，并附之于考核评估，方能带动全员的企业文化实践效果，更是企业文化落地的必由之路。

文化审计机制，是度量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺

企业在长期的经营实践中，由于高层领导更替、核心人才流失、企业市场地位和竞争力的变化、企业战略调整等一系列内外部原因，导致了企业文化在潜移默化中发生着改变。当然，作为企业领导者，则需要甄别这种文化改变究竟是文化创新，还是文化流失？因此，企业文化审计在企业文化柔性管理领域越来越发挥着不可忽视的作用（详见图2）。

图2：企业文化现状诊断与审计意义

通过企业文化审计机制建设明确规定企业文化审计的目的、原则、范围、方法、职责、周期、结论、建议、监督、检查、评估等活动的主要内容，为高层决策者准确、及时的提供企业文化建设效果的动态测评报告，为企业文化管理提供科学的决策依据。指出各级员工在理念提升、价值标准、行为改善、制度执行等方面存在的具体差距，为企业战略目标达成和核心竞争能力提升奠定一个坚实的基础。

柏明顿顾问在企业文化审计中，根据企业文化的架构和特征，提炼出“剥层法（又称洋葱法）”的企业文化审计模型（详见图3）。

图3：企业文化审计“洋葱法”模型

通过开展企业文化审计，依次对企业文化的——1）文化形象现状（视觉形象和外部顾客调查）2）组织行为与组织公民行为（员工非薪酬调节的行为领域）现状现状3）企业规章制度文化现状4）理念文化现状，这四个主要领域采取“由外向内、由表及里、由简到繁、逐层递进”的策略通过访谈法、问卷调查法、价值观测评法、现场观察法、绩效分析法等方式进行全面诊断，以发现企业文化在上述四个领域中的“（行为/理念）现状差距、（价值观/行为）主流倾向、（各理念/行为）分布结构、文化冲突成因”。为企业文化建设提供全面的、客观的、科学的、定性与定量比对结果，为企业的企业文化建设提供重要的决策依据。循环提升机制，是突破企业文化建设持续性与艰巨性的有效工具

正是由于企业文化实践的广泛性、持久性、艰巨性特征，因此，从来都没有那个企业的文化力是可以一蹴而就的形成的。这就需要我们对企业文化实践制定出系统的规划，设立具体而清晰的目标，借助科学的工具，进行循序渐进式的循环实践模式，螺旋式提升。引入PDCA戴明循环，不失为一个明智的选择。文化创新机制，是企业持续获得核心文化竞争力的源泉

任何优秀的企业文化都将随着企业外部竞争环境的变化而变化。企业文化是企业优秀经营哲学和价值观的群体性实践产物，而企业文化的本身就肩负着提高员工素质，激发员工创造力，提升组织核心竞争力，促进企业战略目标达成的使命，最终实现企业与员工的共同成长，因此，企业文化都应鼓励员工进行大胆的文化实践，并在反复的、持续的实践中对文化进行完善和创新，从而保持企业核心文化的竞争力，减少企业文化的同质化。通过企业文化创新机制的建立，明确企业在文化建设领域的价值导向与奖惩激励标准，为广大员工创造一个鼓励文化创新的环境，使企业获得核心文化竞争力持续提升的源泉。

考核评估机制，是企业文化管理实效的有力保障

有效的企业文化建设需要依靠企业文化管理的考核评估机制约束。依据企业文化建设的客观规律，在企业文化建设的三个主要阶段设立考核评估指标，对柔性的企业文化建设进行刚性的考核评估，借助机制的激励、导向、驱动、约束功能确保企业文化建设的有效性、可控性、可达成是企业文化管理体系的一个主要思想。柏明顿顾问在长期的企业文化咨询实践中，开发出一套企业文化考核评估体系，例如：

（1）企业文化教育培训考核评估与指标体系（详见图4）

图4：企业文化教育培训考核、评估内容与指标体系

（2）企业年度企业文化建设考核指标体系（详见表1）

指标 维度 权重 数据来源

企业文化

员工知晓度 理念认知第三方调查

企业文化教育

培训及时率% 理念认知人力资源部

企业文化

员工认同度 理念认同第三方调查

企业文化建设

目标计划完成率% 行为实践达成率行政管理部

表1：企业文化建设年度考核评估指标体系

（3）职能部门企业文化建设年度考核评估指标体系（详见表2）

指标

类型 指标维度权重 数据来源

综

合评

估

指

标核心文化/相关理念

部门员工知晓度 理念认知度第三方调查

核心文化/相关理念

部门员工认同度 理念认同度第三方调查

企业文化建设

年度计划完成率 文化实践效率办公室

企业文化教育

培训及时率 文化宣贯效率人力资源部门

制度文化匹配性

审计修订计划完成率制度文化匹配度行政管理部

入选优秀企业文化

年度案例集的数量行为标杆率工会

部门、个人严重

行为违背控制目标行为实践达成率人事劳资部门

专

项

评

估

指

标内部客户年度

满意度提升目标内部客户导向相关部门

重大工作失误

年度控制目标对全局负责结果相关部门

部门员工满意度

年度提升目标领导风格改善相关部门

表2：职能部门企业文化建设年度考核评估体系

综上所述，“企业文化管理”正像已被大多企业广泛认同的“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理……”等众多柔性管理技术一样，被越来越多的企业所关注，我们相信针对企业文化管理的研究和探索才刚刚起步，更多的企业将会把构建企业文化管理体系纳入组织变革的议事日程，从而大幅度提高企业文化建设的实际效果，那么，作为企业人力资源管理工作者首先应思考，自身所在企业是否需要掌握企业文化管理的能力？人力资源管理部门应在这一进程中担负起怎样的使命？这是探索改善企业文化建设效果的一个关键起点。

篇8：如何构建现代企业财务管理体系

一、企业财务管理的现状

考虑到该指标相对难于量化, 当前企业的考核指标可选择资本增值最大化。我国企业的财务管理体系是随着市场经济体制建立, 符合企业经营机制的转变, 逐步建立起来的, 而且还具有具体的表现形式, 我国企业财务管理目标应定位为企业价值最大化。

(一) 我国企业财务管理观念

观念的更新比起核算方法和模式的改革更为困难, 随着市场经济体制的建立和现代企业制度的建立, 企业管理越来越以财务管理为中心, 风险理财已是财务管理中的重要问题。随着知识经济的到来, 企业会面临更多的风险。如何有效防范、抵御各种风险及危机, 使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题, 改革开放以来我国财务管理进行了一系列改革, 但更重要的是观念的更新。如果不改变观念, 即使同样运用西方先进的财务管理技术, 仍然没有效果。

(二) 我国企业的资本制度

《企业财务通则》规定, 设立企业必须有法定的资本金, 资本金指企业在工商行政管理部门登记的注册资金。《公司法》规定了法定资本金的数额, 即企业设立时所必须具备的资本金的最低限额。我国1993年颁布实施的《企业财务通则》确定以资本金制度为核心的新的资金筹集制, 随后颁布的《公司法》作出了详细规定。

二、企业财务管理体系的主要内容

(一) 科学的现代化财务管理方法

根据企业的实际情况和市场需要, 采取财务管理、信息管理等多种方法, 注重企业经济的预测、测算、平衡等, 求得管理方法与企业需求的结合。

(二) 了解市场发展

企业财务管理体系的运作要有的放矢, 适应和驾驭持续变化的市场需求, 以求得企业长远的发展。一切目标、方法要通过市场运作来实现, 市场是一个优胜劣汰的地方, 了解市场发展极为重要。

(三) 会计核算资料

会计资料所反映的内容要真实、完整、准确。企业的会计数据及资料是企业历史的再现, 这些数据和资料经过整理、计算、分析, 具有相当的借鉴价值。

(四) 社会诚信机制

企业诚信度的高低对企业的发展与衰败具有巨大影响。所以要求具体的操作和执行者在社会经济运作中遵纪守法, 严守惯例和规则, 建立诚实、可靠的信誉, 绝不允许有半点含糊不清。

三、财务管理体系构建的原则

(一) 以事实为依据原则

要求企业明确规定收集信息的种类、渠道和职责, 确保财务数据和相关的非财务数据及信息准确、及时、可靠, 决策者利用获得的这些信息基于事实分析, 权衡经验与直觉, 做出相关的决策, 正确的决策需要管理者用科学的态度, 以事实或正确的信息为基础, 通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出的正确决断。

(二) 系统管理原则

要以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。在财务管理中采用系统的方法, 就是将财务管理体系视为一个大系统, 在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想, 对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理。

(三) 高层管理者重视原则

高层管理者应以身作则, 按照财务管理体系运行的要求进行各项财务活动。财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系运行效果能否满足需要, 都与企业的高层管理者密切相关。

1. 财务预算管理体系建设

预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济越发达, 要求企业的管理水平越高, 预算管理将会越得到重视。通过预算体系的建立, 可达到对所属部门的协调、控制和考核作用, 使企业的基本经济活动得到有效的管理, 从而为企业送入市场奠定基础。所以企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法。预算体系具体内容包括资本性支出预算、长期资本筹措预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。从一定程度上说, 一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低, 预算管理水平集中代表了企业的管理水平。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度, 强化内部约束机制, 合理安排资金调度, 确保重点项目资金需求, 提高资金使用效益。挖掘内部资金潜力, 狠抓货款回笼, 调整库存结构, 压缩存货资金占用, 增强企业支付能力, 提高企业信誉。企业按税后利润提取的盈余公积金, 可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策, 促进企业自我流动发展。建立自补资金积累机制, 防止费用超支现象。

2. 监督核查体系建设

现代社会中, 企业的外部环境和市场供求变化莫测, 特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况, 对企业来说都是难以控制的因素, 因而我们应重视风险, 增强风险意识、分析风险性质、制定风险对策, 减少和分散风险的冲击。由于风险贯穿于企业经营的始终, 因此企业应通过建立自身的风险预警体系, 及时发现存在于平静背后的危机, 校正企业行为, 将风险的损失降至最小。监督核查体系是旨在保障集团或公司成员安全的体系, 主要包括了三个子体系:财务审计, 目的是保证财务报表真实性;商务审计, 目的是保证内部合规性;法律审核, 目的是保证外部合规性。面对日益激烈的竞争和动荡的市场环境, 现代企业财务管理通常以两个先进的系统作保证:一是敏感的风险预警系统, 二是信息数据处理系统。领导者、决策层在思想上要重视, 企业的总会计师和财务主管应是建立财务管理体系的第一责任者。企业财务管理体系需要素质较高的财务人员, 在财务管理中, 光有热情是不够的, 必须要有较高的思想素质和业务素质, 能够掌握和使用科学有效的现代化管理手段和方法, 只有这样, 才能适合企业财务管理体系的要求, 财务管理体系原则不同于财务管理原则。

3. 筹资活动

筹资活动是指企业如何取得所需要的资金, 即向谁取得、在什么时候取得以及筹集多少资金的过程。包括企业发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等。筹资活动和投资、股利分配有密切的关系, 筹资的数量多少要考虑投资需要, 在利润分配时加大保留盈余可减少从外部筹资。筹资活动的关键是决定各种资金来源在总资金中所占的比重, 即确定资本结构, 以使筹资风险和筹资成本相配合, 投资活动是指资金的投放和运用, 是以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。包括购买政府公债、购买企业股票和债券、购置设备、建造厂房、开办商店、增加一种新产品等。财务管理原则是指人们对财务活动的共同的理性的认识, 是联系财务理论和财务实践的纽带。

总之, 要发展壮大企业.不仅需要发挥好财务管理的职能.还要发挥好企业管理各方面的管理职能, 充分调动好各方面的积极性, 不断增强企业的经济实力, 同时加强财务管理基础工作, 强化内部控制制度建设, 加强财会队伍建设, 增强财会人员责任监督意识。以内部控制制度来规范中小企业财务管理、不断提高员工法律意识。改善企业经营管理状况, 搞好财务管理, 提高企业的竞争力, 真实反映企业经营状况。这样企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：财务管理体系, 基于企业财务管理的现状和未来的要求, 从整体上规划企业财务管理的建设, 重点会计核算, 从体系流程制度上完善财务管理基础, 构建支撑和发展构建企业财务管理体系和发展路径, 同时搞好企业财务管理对于制定企业的发展战略, 合理地筹集、使用和管理资金, 抓住发展机会, 规避风险, 是企业可持续发展的关键。

关键词：财务管理,构建要素,模式

参考文献

[1]申筱洁.现代企业财务管理体系浅析[J].企业经济, 2001, (1) .

[2]于秉.企业现代财务管理体系的构建[J].山东工商学院学报, 2007, (4) .

[3]梁德仪.现代企业制度与财务管理模式[J].财务与会计, 2007, (7) .