企业经营业绩考核改进与完善论文

企业经营业绩考核改进与完善论文（精选8篇）

篇1：企业经营业绩考核改进与完善论文

企业经营业绩考核改进与完善论文

摘要：经营业绩考核是衡量企业经济运行质量的重要手段和方法，本文通过对A企业经营业绩考核办法进行介绍，阐明其可行性和适用性，并对其在实际运用过程中存在的问题提出建议，以进一步发挥其经济评价的作用。

关键词：企业;经营业绩;考核

一、引言

企业经营业绩考核是运用一定评价方法、量化指标及评价标准，对企业某一阶段的经营成果做出客观、公正的评价。在国资委明确将经济增加值作为业绩考核的核心指标后，中央企业纷纷结合自身实情制定相应的经营业绩考核办法，此举一定程度上提升了企业管理水平，有效促进企业转型升级，核心竞争能力也不断增强。

二、A企业经营业绩考核办法介绍

1、A企业简介。A企业是是一家以航空机电产品生产和研发为主，向航天、兵器、舰船等非航空防务领域以及民用飞机、汽车零部件和车、船载系统等非航空民用领域延伸、辅之于国际贸易、航空维修服务业的全价值链和全产业协同发展的大型军工企业。A企业以价值创造为核心，以推进其成员单位整体上市的战略目标为动力，从管理者内部视角出发将财务指标与非财务指标有机融合，制定了旨在全面落实经营责任业绩考核办法。

2、A企业经营业绩考核办法框架体系。A企业经营业绩考核办法按照军民分类的原则，围绕总体战略目标对经营指标及科研型号任务的完成情况进行百分制评判。其具体评价内容及标准如下表所示。年度经营业绩考核得分=(经营类指标得分+管理控制指标得分)*经营难度系数+否决指标得分其中经营难度系数=(平均资产总额系数+营业收入系数+利润总额系数+净资产收益系数+经济增加值系数)*20%各项指标系数根据指标不同数值区间分别确定，并呈现单调递增的趋势即指标数值越大，指标系数越大。各项指标系数值最大为1.4，最小为1。

三、A企业经营业绩考核办法的适用性和可行性

1、考核办法将考核指标分为经营类、管理控制以及否决类指标，主要体现定量和定性相结合的评价标准。其中经营类、大部分管理控制指标为量化指标，少部分管理控制指标以及否决指标则是定性参考主要根据相关文件，以客观事实为参考依据，通过合理方式将其转化为量化得分。

2、考核办法为了能够更好体现国有资产保值增值要求，针对企业经营短板设定重点关注及短板指标，以发挥业绩评价的导向，提高企业经营管理水平。

3、考核办法秉承重要性及代表性原则，在设计难度系数公式时选取了最能体现企业经营规模、盈利能力、价值创造的指标，并分别赋予一定的权重。同时在管理控制类指标中将科研生产任务完成情况及关键技术攻关完成项目纳入考核评价范围，体现了A企业作为国防武器装备的制造和供应主体，具有坚定依照国家意志完成军品生产科研任务的军事性和公益性等特征

4、考核办法严格遵守同类型企业可比原则，在基于军民分类原则的基础上按照企业规模和产品的配套关系将成员单位划分为三大类，根据纵向可比原则将同类型单位是否完成计划值或者超过上年完成值作为考核基本评分的.依据。根据横向可比原则将该单位否超过同类型单位综合平均营业收入以及平均利润增长率等作为额外加分的依据。

四、A企业经营业绩考核办法存在的问题及改进措施

1、计算经营难度系数的五项指标被赋予同样的权重，不能深刻反映每项指标对评价结果的影响程度。比如国资委在引入经济增加值的考核指标后，通过近年来在中央企业的不断实践和摸索，以及专家学者的充分研究，对经济增加值的计算方法不断完善和改进，其提升企业价值，创造股东回报的意义愈发明显，理应赋予更高的权重。

2、总资产周转率以及全员劳动生产率指标目标值纵向考核标准的设定是根据企业近三年历史财务决算完成情况加权平均计算而得。为了避免因企业改制或业务转型素等经营生产以为因素造成的指标波动，进而拉低了目标值判定标准，造成“优惠慢牛”的现象产生。可以考虑在完成原目标值的同时结合宏观经济发展环境和行业发展趋势增设上年实际完成值作为目标值，并参照其他指标的评判原则，对超出部分予以额外加分。

3、定性考核指标缺乏具体的评判依据。管理控制指标中科研生产任务的评判主要是依靠定性评判，在考核办法中并没有明确的评判细则，解释较为抽象，在实际操作中有必要对此进行明确，比如组织具有一定专业技术技能或行业从业经验的专家通过评议打分形式完成。然后以专家评价总得分除以专家总人数作为定性考核指标最终得分。

4、否决指标主要是从履行社会责任的角度以及根据相关部委较为关注其他指标来设置。从企业可持续发展的角度旨在对否决指标发生严重问题的成员单位在年度经营业绩考核结果基础上采取减分甚至降级的措施。但从事物的两面性来看也有必要增设加分指标，比如对企业获得省级以上重大表彰、企业风险管理水平不断提升，内控制度不断完善的企业通过直接调增最终考评得分，鼓励企业积极争优评先，开展各项工作，努力适应外部环境和经济形势的变化，增强风险防范和抵御风险的能力。

5、考核办法中指标权重的设计和分配一成不变，没有针对企业实际情况和战略目标进行局部调整。在实际操作中对于连续亏损的企业有必要将扭亏为盈作为未来工作的重心，因此应该关注是成本占营业收入的比重的降低而不是营业收入规模的增长，对已在同行业中已处于优势地位的企业在没有明显短板的情况因该鼓励其加大技术投入比重，并在考核时给予较高的得分。

五、结语

本文尝试在A企业原有经营业绩考核办法框架体系基础上对其提出进一步改进和完善对策。在当今外部经济环境复杂多变情况下，通过建立健全企业经营业绩考评办法能够更加激励和促进企业完成年度经营目标及各项任务，提高经济效益，增强企业整体经济实力，对完成企业中长期战略发展目标也能起到积极的推动作用。

参考文献：

[1]高晖，国有企业经营业绩考核体系的改进研究[D],山东：山东大学,.

[2]胡竞新，国有企业业绩考核体系的探讨与完善[J]，经营管理，(14).

[3]于洋，河北省国有企业负责人业绩考核体系研究[D]，河北：河北大学，.

篇2：企业经营业绩考核改进与完善论文

市国资委 范崇宁 张驰

建立健全国有企业经营业绩考核体系是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新,是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。宜宾是我国西部地区国有经济比重高、国有企业规模大、国有企业效益好的地市之一，也是我国最早实施国有企业改革的“实验田”之一。随着国有企业改革的不断推进，宜宾国有企业管理者年薪制工作也随着跟进，特别是2005年市国资委成立后更是得到了充实、完善和发展，取得了较好的成绩。

一、实践国有企业经营业绩考核的基本情况

宜宾市推行国有企业管理者年薪制工作可以分为“初步尝试、逐步推开、全面发展”三个阶段。第一个阶段，是从1995年起在区县属国有企业开始试点，主要考核几个简单的效益指标，年薪额一般在1—4万元，控制在企业职工工资的3倍内，而市属国有企业则实行特别贡献奖励。第二个阶段，是从2001年起在市属重点国有企业开始试行年薪制，主要覆盖了四川宜宾五粮液集团有限公司、宜宾天原集团股份有限公司、宜宾丝丽雅集团有限公司等全国知名企业。全市年薪制工作逐步成熟并走上正轨，解决了过去激励不足的问题，充分调动了管理者的积极性，从而使全市国有企业尤其是几户重点企业走上了发展的快速通道。第三个阶段，是从2005年5月市国资委成立后，总结了宜宾历年实践经营业绩考核工作的经验，按照出资人的职责推行经营业绩考核工作，实行结果考核与过程评价相统一、考核与奖惩相挂钩、激励与约束相结合的经营业绩考核制度，并将非经营性国有企业纳入年薪制的考核范围，全市实行年薪制的市属国有企业已达10户，经营业绩考核使企业经济效益连创新高，盈利能力大幅增强，实现了跨越式发展。

宜宾推行国有企业经营业绩考核工作以来，从2001年到2008年，五粮液集团、天原集团股份、丝丽雅集团、宜宾纸业四户重点企业销售收入从96.32亿元上升到356.84亿元，实现利润从18.33亿元上升到39.29亿元，资产总额从167.22亿元上升到404.76亿元，使宜宾的国有企业在全省占据了举足轻重的地位，并在全国产生重大影响。实践证明，年薪制乃至经营业绩考核制度的建立对落实国有资产经营责任、完善国有资产监管、实现国有资产保值增值、推动国有企业改革和发展起到了重要作用，同时也培养和发现了一大批国有企业经营管理人才，使国有企业家队伍得到了壮大。

二、实践国有企业经营业绩考核的主要成效

一是建立了分类考核体系。市国资委成立后，在总结年薪制成功经验的基础上，针对全市两种类型（市场竞争型和基础公共服务型）的国有企业建立不同的经营业绩考核制度。对市场竞争型企业实行对标考核，确立以全国同行业优秀企业作为标杆的考核目标模式；对非市场竞争型企业实行阶段目标考核方式，结合基础建设和公共服务需要，下达针对性的考核指标。通过实施分类考核，既防止了“一刀切”，又充分调动了企业的积极性，使五粮液、天原集团、丝丽雅集团等几户市属国有企业迅速成长为全省乃至全国同行业的龙头企业或重量级企业。而非经营性企业完成的基础设施建设、投融资等政府目标任务等均达到了各方面满意的效果，如市投资集团近几年完成的城市建设投资项目使城市面貌获得了很大的变化、市国资公司为全市重大基础设施项目融资和对企业的投融资提供了强大的资金保障，充分发挥了投融资平台的作用。

二是落实了经营和保值增值责任。过去，国有企业是国家所办，责任不清。实行年薪制和经营业绩考核以来，以目标责任导向薪酬挂钩的形式彻底改变了国有企业经营责任不清和激励不足的问题，将出资人要求的国有资产保值增值责任以目标考核的方式落实给企业，企业按国资委的要求，分解任务、细化目标、层层奖惩，调动了从管理者到第一线职工的工作生产积极性，初步构建起了从总公司到子公司直至基层岗位的责任、考核、激励层层落实传递的国有资产保值增值责任体系。

三是建立了激励约束机制。通过严格考核标准，明确企业的经营目标，建立了以经营业绩考核为基础，以特别贡献奖励为补充的企业管理者年薪制，严格实行“业绩上、薪酬上，业绩下，薪酬下”。同时探索了企业管理者的任免与绩效挂钩的机制，促进了企业内部收入分配制度改革。在建立激励机制的同时，又建立了包括薪酬范围、职务消费、禁止领取规定、风险保证金、违规处罚、追溯调整等约束机制，初步形成了激励与约束相结合的国有资产经营管理机制，企业管理者和员工积极性得到充分发挥，企业生产经营实现了持续高速发展的良好局面。

三、实践国有企业经营业绩考核的几个问题

年薪制和业绩考核工作已经走过若干年头，我们大胆推进，不断总结，稳步提高，逐步建立了一套符合宜宾实际的考核制度。由于业绩考核的精准化和科学化是一个世界性的难题，在工作中有许多矛盾和问题需要不断总结和研究解决。一是经营业绩考核指标和目标值的确定及导向问题。第一，对竞争型企业以全国行业对标的办法，考核净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率等几个主要财务效益指标，其目标值为全国同行业同规模企业的优秀值，但由于当年目标的具体数值不清楚，使指标值可能存在不明晰性。第二，对非经营型企业指标及其目标值的确定既要符合当期工作要求使之有针对性和准确性，又要考虑到指标项目在执行中客观因素可能的变化，满足科学定量考核评价的要求确实很难。第三，考核只区分经营性和非经营性企业两类，还不能囊括不同经营难度、不同经营性质的企业。

二是经营业绩考核如何准确反映企业价值创造和资本经营成果的问题。当前各地对企业的考核指标值还是以追求现金流和利润最大化为主。现代经济学的实践证明，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值。换言之，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而国际上最先进的考核方法是按照企业价值最大化、股东价值最大化为出发点，以资本成本考量经济利润的价值回报。这是一个非常科学的方法，它能真实反映企业的价值创造。由于我国企业按完全市场化的机制运作还有较大的距离，因而按经济增加值考核企业还有较长的路要走。

三是经营业绩考核与企业战略规划和中长期激励相衔接的问题。现阶段我们实行的是考核，激励手段偏重于短期激励，中长期激励还未实施，这有可能导致企业管理者短期行为的产生。在企业的战略规划、科技创新投入和可持续发展能力等方面还重视不够，发展战略不清晰或不完整，部分企业主业不明确或抓得不力，存在盲目扩张、主业过宽、投资失误的问题，甚至有高风险行业投资失败的行为，企业在处理发展的速度、质量、效益关系上还把握不好，这是我们抓经营业绩考核必须认真研究的重要问题。

四是经营业绩考核与激励约束机制的建立问题。第一，虽然规定企业管理者除了年薪外不能再领取任何报酬，并且要建立管理层的职务消费制度，但企业执行规定和建立相关制度还有差距，管理层年薪外的一些奖励收入还未报批，国资委监督和企业内部监督力度不够，削弱了年薪的效力。第二，国资委考核的是企业“一把手”，再由企业董事会将考核目标分解落实到各责任人，建立考核制度予以考核，但往往将考核结果与薪酬挂钩的内部考核激励机制建立不平衡，吃“大锅饭”的情况仍存在。第三，将考核结果应用到企业领导班子的建设和人才的选拔上，根据考核结果任免干部，发现人才，培养人才等方面还需加强。五是业绩考核如何适应资本经营带来的变化问题。资本经营是当前国内外广泛采用的一种资本运作方式，许多企业通过资本经营获得了巨大的商业利益。宜宾国有企业在资本经营方面采取兼并重组、上市融资、资产剥离、置换、出售和转让等方式，优化了资源配置，增强了企业的综合实力，为企业的发展做出了重要的贡献。但资本经营也使企业的会计核算和财务指标变化超出了传统范畴，如何正确评价和考察企业资本经营成果和管理者在其中的贡献，是业绩考核工作的一个新课题。

四、实践国有企业经营业绩考核的努力方向

一是实行经济增加值的考核。经济增加值考核是当前世界上比较先进的考核体系，它的根本思想是企业只有在其资本效益超过为获得所投入的资本的全部成本时，才能为投资方带来价值。按照价值考核的要求，今后要积极做好会计制度的变革、资本的界定、资本成本率的确定等准备工作，为引入经济增加值考核作好准备，将考核目标由主要追求现金流和利润最大化调整为追求企业和股东价值最大化。

二是实施企业发展战略的考核。企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，对企业的持续发展和做大做强意义重大。经营业绩考核要将企业发展战略的考核作为重要内容。

三是建立长效激励约束机制。要切实完善职务消费管理机制，真正使管控到位，增强考核激励效果。要探索实施长效激励手段，试行以股票期权等股权激励手段和年金制，降低企业管理者当期现金激励比例，把其个人未来利益与企业的长期利益捆绑，解决经营行为短期化问题。要加强企业收入分配的调整，建立管理者与职工和各类人员工资水平相联系的企业内部激励约束机制。

四是探索董事会考核的路子。公司治理结构建立完善后，按照《公司法》的要求，将逐步偿试由企业董事会负责经营层考核工作，建立对国有参股企业产权代表考核制度，形成对国有资产经营责任逐级考核，逐级落实的局面。应积极推进现代企业组织架构的建立，积极引入外部董事或独立董事制度，研究授权条件，规范授权和监督办法。

篇3：完善企业内部经营业绩考核探析

一、业绩考核的定义

关于业绩考核的定义, 现实中存在多种不同的说法。一般认为业绩考核是指企业组织以既定标准为依据, 对其内部机构或经营管理者在一定时期的工作成果方面的情况, 进行收集、分析、评价和反馈的过程, 是对其进行全面、系统的考察、分析、评估与传递的过程, 它是财务管理的一项基本职能或工具, 是进行有效财务控制的一种手段。财务管理的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度, 以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果等。

二、业绩考核的作用

在现代企业管理中, 业绩考核显示出其日益重要的作用。一般认为业绩考核的作用主要有以下几点:

1、引导作用。

通过科学、合理的设计考核指标体系的结构, 确定业绩考核指标评价标准, 既可以使考核系统函盖企业的长期发展战略思想, 又可以明确企业一定时期内经营管理的重心及其努力方向, 同时充分反映企业经营决策者的管理意图, 从而引导企业的各个分部在完成当前工作的同时, 积极为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。

2、评价作用。

通过定期对企业内部机构和员工进行业绩考核, 可以对机构的办事效率、管理机制、运转情况以及员工的业务素质、心理素质、知识素质等进行综合、全面的评测分析和定量考核评价, 为企业管理者了解和调整各分支机构, 以及对员工的考核和晋升、岗位调整等提供科学、权威的依据。

3、激励作用。

业绩考核不仅仅只是考核, 它同时又是在考核、评价的基础上, 对企业内部机构和员工, 制定一套完整的奖罚制度和措施, 并严格执行, 做到奖优罚劣、奖勤罚懒、避免劳酬不一, 从而发挥业绩考核的激励作用。业绩考核的激励作用, 一方面它既可调节员工的物质需求, 另一方面又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献, 使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励, 激励其工作士气。不仅如此, 企业还可以借此吸引更多的有用人才, 开发出人才的最大潜能, 从而更进一步的提高企业的竟争力。

4、保驾作用。

企业在经营管理过程中, 无论是远期战略目标的实现, 还是近期战略任务的完成, 都会遇到许多不可预期的困难或矛盾, 但通过适时的考核分析、考核反馈等, 可以发现和解决这些困难或矛盾, 确保经营管理的健康运行。业绩考核的过程, 就是对企业目标与实践的差异, 进行不断地调整和统一的过程, 通过业绩考核, 对企业目标的实现, 可以真正起到保驾护航的作用。

5、控制作用。

企业经营管理目标, 很大程度上是通过财务管理来实现的, 财务控制又是财务管理的重要手段。而财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度, 以及是否严格执行这一制度。通过考核, 对把握目标较好者进行奖励, 对偏离目标者实施惩罚, 可以有效地进行财务控制, 从而确保企业经营管理目标的实现。

三、业绩考核容易出现的问题

目前, 由于有些企业对业绩考核的定义和作用的认识既不到位又不全面, 业绩考核在实际应用过程中存在一定的问题。主要表现在以下几个方面:

1、业绩考核体系不统一。

在有的企业, 业绩考核存在被滥用的现象, 如每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核, 没有形成企业统一的业绩考核体系。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上, 考核作为一种管理工具、一种控制手段, 要想发挥其作用, 必须科学、系统、适当地使用才行。否则, 就不能发挥其财务控制的功能和有效激励的功效, 并且由此滋生本来就难以避免的部门“本位主义”和“小集体主义”。

2、业绩考核指标不够合理。

无论是哪一种考核方式都涉及到一个指标问题。业绩考核体系一旦确立, 评价是其最重要的环节, 只有评价才能比较, 才能实施考核, 评价时要作到公开、公平、公正, 同时还需考虑到各种特殊因素, 而评价则需要借助指标才能完成。在实际实施业绩考核时, 我们很多企业恰恰忽略了以上这些。

3、业绩考核手段单一, 激励力度不够, 激励方式缺乏针对性。

任何一家企业在选用考核方式时, 都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定, 制定合理的考核方式以及激励方式。

4、业绩考核制度执行不够严格。

有的企业在实际执行业绩考核制度时, 由于种种原因, 不能严格按制度考核, 按制度实施奖罚措施, 使业绩考核的作用不能充分发挥出来, 严重影响了企业目标的实现。

四、进一步完善业绩考核的途径

完善的业绩考核, 意味着对企业内部的每个组织和个人, 都有合理的恰如其分的评价、考核和激励, 而且这种评价、考核和激励是有次序和规则的, 是公开和透明的。因此, 可以从以下几个方面入手来进一步完善业绩考核。

1、制定简明、清晰、易懂的考核制度, 并使之系统化、一体化。

要充分发挥业绩考核的作用, 使考核有较大的价值, 首先必须使考核制度系统化、一体化, 只有系统化、一体化的考核制度, 才能在企业内适用统一的业绩考核办法;其次考核制度必须简明、清晰、易懂, 使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱, 被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”, 这与考核的初衷相背。

2、业绩考核采用的考核指标必须合理, 评价标准必须严密、严谨。

只有合理的考核指标, 才能调动企业内部组织和员工的积极性和主动性, 发挥他们的聪明才智;只有严密、严谨的评价标准, 才能在具体的评价、考核时, 有章可循、有规可依, 真正做到公开、公平、公正。

3、业绩考核必须与强化预算化管理、定量化管理和精细化管理结合起来, 避免以考代管。

要正确处理好过程管理和考核结果的关系, 在实际操作过程中更要注意做好指标的动态跟踪和分析工作。

4、业绩考核必须由统一的考核机构负责实施。

业绩考核的一项重要作用就是激励, 它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。如果企业的各个部门都各自制定本部门的考核办法、实施本部门所谓的考核, 利益的"分羹"就将起到一定的作用, 从而削弱业绩考核的作用。只有使考核由处于相对超然状态的统一机构负责实施, 才能实现考核的目的和作用。

5、业绩考核制度必须严格执行。

有信才能有所为, 有了统一的业绩考核制度, 就必须严格执行。有制度不执行的“败坏效应”远远大于没有制度的“无为效应”, 有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性, 其不良影响相当深远。

6、业绩考核必须纳入财务管理的范畴。

考核指标体系的建立, 评价标准的拟定, 业务开展前的预测、开展中的分析跟踪、开展后的核算测评均需利用财务管理的知识才能进行。离开财务管理知识, 业绩考核将无法开展和进行。所以说, 业绩考核必须纳入财务管理的范畴, 离开财务管理的业绩考核也只能是虚假的考核了。

7、推行业绩考核, 必须做好其他各项配套改革工作。

如对员工的晋升、岗位之间的调整、薪酬改革以及引入竟争机制等。

摘要：经营业绩考核是企业正确进行经营决策和过程控制的重要方式与基本依据。在现代企业管理中, 业绩考核显示出其日益重要的作用。但由于有些企业对业绩考核的定义和作用的认识既不到位又不全面, 业绩考核在实际应用过程中存在一定的问题。当前迫切需要建立和完善有次序的、规则的、公开的和透明的的业绩考核制度。

关键词：建立完善,内部经营业绩,考核评价

参考文献

[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社, 2003.

[2]武欣, 著.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

篇4：企业经营业绩考核改进与完善论文

关键词：绩效考核模式；企业经营业绩

随着市场经济的迅速发展，尤其随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，竞争日趋激烈，很多行业以往的垄断状态都不复存在，企业面临着生存和发展的压力。因此对任何一个企业来讲，只有保持经营业绩的持续增长才能持续发展。如何保持经营业绩的持续稳定增长，成为了企业管理者必须面对的课题。通过技术和产品的创新，通过推行精益管理并进而降低企业运营成本，通过经营管理方式转变等，都能为企业的发展注入活力；其中，绩效考核作为一种战略管理手段越来越被企业管理者者重视。在企业的经营管理活动中发挥着极其重要的作用，是企业保持和增强核心竞争力的最有效手段之一。

一、绩效考核的涵义

对于绩效考核的涵义，学术界的研究观点很多。本文中的绩效考核是指企业为了实现生产经营和提升企业管理水平的目的，特定的考核主体根据企业的制度标准和评价指标，采取测量和实验的方法等方法，对为企业工作的各部门的员工的工作行为和工作结果进行评价和判断的过程。其目的是为了增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力。

二、绩效考核的作用

（一）绩效考核能促进企业战略目标的实现

绩效考核发展至今，已经演变成为一种战略实施工具。根据企业的发展战略确定绩效考核目标，并按照组织架构、业务流程、部门职责将目标层层分解，分层次细化为公司层面的指标、部门层面的指标、员工层面指标，最终落实为每个岗位的职责和每位员工应承担的责任，也即确定了每个部门和每位员工的绩效考核指标；以此为基础，按照一定的周期，对部门和个人的绩效考核指标完成情况进行评估、评价，并进行反馈与面谈，及时修正工作中存在的问题，最后实现企业的战略与个人发展的完美结合，使企业进入良性循环。

（二）绩效考核促进人力资源管理水平的提高

绩效考核是一个闭合的循环管理系统，。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用，是绩效管理产出效益的重要环节。绩效考核给员工提供与管理者沟通的机会，有利于改进组织和个人绩效；绩效考核是薪资或绩效奖金调整、职务调整、员工培训的重要依据，有利支撑人力资源各项工作的开展。

三、绩效考核的基本流程

一般来讲，绩效考核包括制定组织计划，选择绩效指标、实施组织绩效、反馈绩效结果以及改进未来绩效五个环节。这五个环节紧密相连，有效配合，要整体发挥作用才能保证组织绩效目标的实现。实行绩效的过程包括领导者考察部门和员工任务执行过程和执行情况、对员工进行访谈，记录和总结绩效反馈信息，评价结果沟通达成共识绩效、结果应用员工晋升、薪酬调整、职业发展规划、考核和审定员工工作绩效，提出绩效改善措施和意见等等绩效管理的循环计划。

四、如何设计有效的绩效考核模式

对企业来讲，要设计科学有效的绩效考核模式，确保绩效考核落到实处，那么在设计绩效考核模式时，要遵循以下三个原则：

（一）考核模式要公平客观

无论是在考核模式的执行阶段，还是在考核模式的设计阶段，都要确保考核模式的公平客观性。

1.在设计考核模式时，要确保考核模式以客观事实为基础。从确定考核模式推行的目的、考核模式的构成，到考核模式的推行计划，都要尊重客观事实。

2.考核模式要做到结果公开、注重反馈。考核模式的设计过程一般采取自上而下的方法，主管部门设计出的考核模式要广泛征求被考核部门意见，尤其对于绩效考核指标，要根据反馈意见进行修正。考核模式的整个设计及推行过程都需要根据企业的发展、员工的反馈进行持续的改善。

（二）考核模式要具有可行性

很多企业的绩效考核未推行成功，很重要的原因在于考核模式面面俱到，但是核算过程复杂，核算结果多样化，导致为了考核而考核，而最终夭折。

（三）考核模式要具备发展性

考核模式并不是一成不变的，也是根据企业的发展，结合员工素质、基础管理等资源禀赋进行调整。

1.考核模式要着眼目前，兼顾长远。考核模式作为一种管理措施，要注重对企业目标的引导，不论是当期战术性目标，还是长期战略性目标。很多企业设计的绩效考核模式，过分看重短期目标，比如某些处于成长期的企业对成本的控制，从业务招待费、办公费等可控管理费用指标，都实行"一刀切"，结果是挫伤员工的工作积极性，结果可想而知。所以，要综合考虑短期目标和长期目标。

2.考核模式要随企业的发展而调整。企业在创业期、发展期、成熟期、衰退期的不同阶段，所实施的考核模式会存在差异。比如，在创业期的考核模式会侧重于业绩增长和研发投入的引导，在发展期会侧重于业绩增长的引导，在成熟期和衰退期则会侧重费用控制的引导，企业要视企业发展状况调整考核模式。以考核模式的原则为引导，企业在绩效考核模式的设计过程中，要考虑企业发展战略、企业发展阶段、企业管理水平等因素

总之，企业要建立适合自身发展的绩效考核制度，并在发展过程中不断改进，使其能促进企业业绩的不断提升，这样的绩效考核模式才是科学有效的考核模式。

参考文献：

[1]邓子云.论绩效考核系统的设计与实现[J].管理科学文摘，2004.7.

[2]姚磊.我国企业绩效考核的现状及对员工激励的影响[J].2009.4

篇5：开展企业经营业绩考核工作通知

一、贯彻落实好新修订的业绩考核办法

中央企业要按照新修订业绩考核办法的精神和要求，结合企业经营特点和发展实际，抓紧修订完善本企业内部考核制度，更加精准、科学、有效地发挥业绩考核的功能作用。一要科学界定企业功能定位，积极推进分类考核，合理设置差异化的考核指标，认真梳理业绩考核特殊事项清单，进一步增强业绩考核的针对性和有效性，引导企业更好服务国家战略，实现经济效益与社会效益的有机统一。二要准确把握业绩考核的`主攻方向，着力引导企业加快打造新产业、新业态、新模式，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，加速处置“僵尸企业”，不断提质增效升级。三要坚持增活力与强监管相结合，进一步强化考核激励约束。建立健全工资效益联动机制，切实发挥工资总额“四两拨千斤”的杠杆作用；完善与考核评价结果紧密挂钩、与承担风险和责任相匹配的企业负责人薪酬机制，企业负责人绩效年薪增长应当与本企业经营业绩提升和经济效益提高相匹配。四要抓好董事会职责的落实。董事会既要充分体现出资人意志，认真行权履责；又要加强对经理层的考核，与经理层签订业绩合同，把国有资产保值增值责任落到实处。

二、积极合理地确定20xx年度和20xx-任期业绩考核目标

中央企业要牢固树立稳增长的使命感和责任感,充分发挥在国民经济发展中的支柱和骨干作用，紧紧围绕“力争中央企业20xx年经济效益实现恢复性增长、第五任期实现平稳增长”总体目标，加强形势研判，坚持稳中求进、自我加压，按照考核目标分档管理要求，积极合理地确定本企业20xx年度和20xx-20任期（第五任期）业绩考核目标，努力追求“步步高”。有条件、有余力的企业，要聚焦优势、抢抓机遇，力争加快发展、多作贡献；有困难的企业，要不等不靠、主动作为，全力遏制下滑势头；政策性减利因素较多的企业，要立足自身、深入挖潜，多向管理要效益。

国资委将业绩考核目标值先进程度与考核计分、结果评级、工资总额预算紧密挂钩，中央企业利润总额目标值原则上应与财务预算、工资总额预算效益目标同口径保持一致。

三、切实加强业绩考核目标的执行过程监控

中央企业要切实加强经济形势分析研判，细化分解业绩考核目标，强化执行过程监控。要深入开展价值诊断，探索经济增加值监测直观化、跟踪常态化，努力实现与会计报表体系相衔接、与管理流程相对应、与过程管控相连接。要及时掌握关键业绩指标的序时进度，认真做好20xx年度业绩考核完成情况预评估，及早发现倾向性苗头性问题，有针对性地采取措施，确保圆满完成考核目标任务。

四、认真做好20xx年度和20xx-20xx年任期业绩考核完成情况总结分析

中央企业要严格对照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第30号）、《国资委关于印发〈关于完善20xx年中央企业负责人经营业绩考核的实施意见〉的通知》（国资发综合〔20xx〕88号）和业绩责任书，认真核实20xx年度和20xx-20xx年任期业绩考核指标完成情况，细致梳理影响考核目标完成情况的相关因素和特殊事项，及时报送总结分析报告。认真分析企业经营管理中存在的突出矛盾和问题，总结经验，查摆不足，明确经营业绩提升路径和业绩考核工作整改措施。

五、及时报送业绩考核工作相关材料

中央企业要按照时间节点向国资委（综合局）报送以下材料：20xx年2月20日前报送20xx年度、20xx-年任期经营业绩考核目标建议值报告；4月20日前报送20xx年度、20xx-20xx年任期经营业绩考核（测试评价）完成情况总结分析报告；7月15日前报送20xx年度上半年业绩考核指标执行情况报告；11月15日前报送20xx年度考核目标完成情况预评估报告和业绩考核工作总结（具体要求参见附件）。

篇6：企业经营业绩考核改进与完善论文

时间：2007-12-27 文章来源：国资委业绩考核局

国务院国有资产监督管理委员会文件

国资发考核[2007]224号

关于印发《中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定》的通知

各中央企业：

为推动中央企业第二任期考核工作上水平、更规范、更精准，引导中央企业以同行业先进企业为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平，完善目标确定机制，我委在认真总结第一任期考核工作经验的基础上，制订了《中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定》。现印发给你们，请按照有关要求，合理确定第二任期考核目标值，提高考核工作水平。

国务院国有资产监督管理委员会

二○○七年十二月二十四日

中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定

为进一步规范和完善中央企业负责人任期经营业绩考核工作，引导中央企业准确、合理地确定任期考核目标值，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《考核办法》）的有关规定和执行情况，特制定本补充规定。

一、任期考核目标值确定原则

（一）稳步发展原则。在继续改善经济发展质量的基础上，鼓励企业认真分析所处运行环境和发展阶段的目标要求，抓住机遇，稳步发展，不断增强国有经济活力、控制力和影响力。

（二）行业对标原则。按照“同一行业，同一尺度”的要求，引导中央企业以同行业先进企业为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

（三）鼓励先进原则。对于目标值处于行业领先水平的企业，降低加分难度；对于目标值处于行业落后水平的企业，提高加分难度。

（四）精准考核原则。按照提高预算管理和战略管理水平的要求，引导企业把实际完成值与考核目标值的差距控制在合理范围内。

二、基本指标的计分规则

（一）国有资产保值增值率。

1.根据《考核办法》第十八条第一项规定，国有资产保值增值率目标值原则上不低于前一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该项指标按《考核办法》附件2计分。

2．企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，该指标按以下规则计分：

（1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低30%（含）以内的，企业完成目标值时，得基本分40分；超过目标值时，每超过0.5个百分点加1分，最多加7分。完成值低于目标值但高于100%时，每低于0.4个百分点扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%时，每低于目标值0.4个百分点扣1分，最多扣8分。

（2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低30%-50%的，企业完成目标值时，得基本分40分；超过目标值时，每超过0.6个百分点加1分，最多加6分。完成值低于目标值但高于100%时，每低于0.3个百分点扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%时，每低于目标值0.3个百分点扣1分，最多扣8分。

（3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低50%（含）以上的，企业完成目标值时，得基本分40分；超过目标值时，每超过0.7个百分点加1分，最多加5分。完成值低于目标值但高于100%时，每低于0.2个百分点扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%时，每低于目标值0.2个百分点扣1分，最多扣8分。

（4）目标值低于100%的，企业完成目标值时，得基本分40分；超过目标值不予加分；低于目标值时，每低于0.1个百分点扣1分，最多扣8分。

3.企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，但属于以下情形之一的，该项指标仍按《考核办法》附件2计分。

（1）企业目标值在行业中处于领先水平；

（2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业企业平均值；

（3）企业前一任期企业该指标增幅较大（高于中央企业平均增长水平），任期目标值高于中央企业目标值平均水平；

（4）企业国有资产总量基数较高（高于中央企业户均水平），任期目标值高于同行业平均水平。

（5）企业主要投资项目建设周期超过2个考核任期。

（二）三年营业收入（主营业务收入，下同）平均增长率。

1.根据《考核办法》第十八条第一项规定，三年营业收入平均增长率目标值原则上不低于前一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该指标按《考核办法》附件2计分。

2．企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，该指标按以下规则计分：

（1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低30%（含）以内的，企业完成目标值时，得基本分20分；超过目标值时，每超过1.1个百分点加1分，最多加3分；低于目标值时，每低于0.9个百分点扣1分，最多扣4分；

（2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低30%-50%的，企业完成目标值时，得基本分20分；超过目标值时，每超过1.2个百分点加1分，最多加2分；低于目标值时，每低于0.8个百分点扣1分，最多扣4分；

（3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低50%（含）以上的，企业完成目标值时，得基本分20分；超过目标值时，每超过1.3个百分点加1分，最多加1分；低于目标值时，每低于0.7个百分点扣1分，最多扣4分；

（4）目标值为负增长的，企业完成目标值时，得基本分20分；超过目标值不予加分；低于目标值时，每低于0.5个百分点扣1分，最多扣4分。

3.企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，但属于以下情形之一的，该指标仍按《考核办法》附件2计分。

（1）企业目标值在行业中处于领先水平；

（2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业企业平均值；

（3）企业前一任期增长水平较高（中央企业平均增长水平以上），任期目标值高于中央企业目标值平均水平；

（4）企业规模或增长基数较大（中央企业户均水平以上）但实际完成值高于对标企业平均值水平。对标分以下三种情况：

①国内同类企业较多企业，根据国资委公布的《企业绩效评价标准值》，与同期营业收入平均增长率对标，达到平均值以上的，仍按《考核办法》附件2计分；达到优秀值的，该指标直接加满分。

②国内同类企业较少、样本数量不足企业，由企业推荐、国资委审核选定12户国内外同行业企业对标，同期营业收入增长率达到平均水平以上的，仍按《考核办法》附件2计分；达到优秀水平的，该指标直接加满分。

③企业情况较为特殊、国内外可比性较低，在中央企业同类企业内进行比较分析，同期营业收入增长水平达到同类平均水平以上的，仍按《考核办法》附件2计分。

（5）企业主要投资项目建设周期超过2个考核任期。

三、分类指标的基本要求

分类考核指标应设置为2个。指标的选择应体现行业特色和突出企业管理“短板”，目标值的确定应努力体现行业先进性和管理水平的提升。

（一）对于目前只选择了1个分类指标的企业，可根据行业特点，从以下分类指标中选取。

1.工业类企业的分类指标包括：应收账款占销售收入比重、流动比率、全员劳动生产率、市场占有率、技术投入比率和单位产值能耗等。

2.航空类企业的分类指标：座公里收入水平、流动比率、人均利润等。

3.水运类企业的分类指标：总资产报酬率、流动比率、人均利润等。

4.电力类企业的分类指标：总资产报酬率、资产负债率、人均利润等。

5.商贸企业的分类指标：应收账款占销售收入比重、总资产报酬率、人均利润、总资产周转率等。

6.科研设计企业的分类指标：高级技术人才占职工比率、应收账款占销售收入比重、人均利润等。

（二）分类指标达到行业先进水平的，完成考核目标值则可直接加满分。达不到行业先进水平或管理水平没有提高的，视指标实现的难易程度，适当调整加减分标准。

四、增加约束性指标

为落实中央企业节能减排和科技进步责任，规范企业有序开展竞争，在任期考核中，适当增加约束性指标。约束性指标为必须完成的指标，对于达不到要求的企业，将予以扣分处理（具体办法另行制定）。

五、修改未完成考核目标的计分办法

凡有1项指标未能完成考核目标，则该指标按《考核办法》计分；其他指标虽然完成目标，但也只得基本分；企业综合得分不再乘以难度系数。计分公式为：任期经营业绩考核的综合得分=国有资产保值增值率指标得分+三年营业收入平均增长率指标得分+任期内三年的经营业绩考核结果指标得分+分类指标得分。

六、其他事项

（一）2008年将执行新会计准则，从2008年起，主营业务收入统一改为营业收入。

（二）由于执行新会计准则而导致企业合并报表口径不一致，在计算收入增幅时将期初数按同一口径进行还原。

（三）在考核期内，企业发生经国资委批准的重大资产重组、整体上市等事项，在确定考核结果时将酌情考虑对相关指标的影响。

篇7：企业经营业绩考核改进与完善论文

考核结果显示，在获评２０１２考核Ａ级的企业中，华电集团、中国电信、大唐集团、中国电子、中电投、中煤科工为新进入企业；发电企业排名均大幅上升，其中华能集团排名上升３４位，是排名上升最多的企业；排名下降超过１０位的企业共有６家，其中中交集团排名下降２９位，是下降最多的企业。中国航空、南航、东航、中煤集团、中船工业、中材集团、中国黄金、中广核８家企业未能继续获评Ａ级。

??? 图表：44家中央企业获评2012经营业绩考核A级。新华社记者 胥晓璇 编制? ２０１０—２０１２年是中央企业负责人第三任期，国资委同时公布了该任期业绩考核结果，中国建筑、中国建材、中国电科等４５家中央企业被评为任期业绩考核Ａ级。

此外，中海油、中国建材、国机集团等４３家企业获得业绩优秀企业奖，中航工业、中船工业、南方电网等３１家企业获得科技创新企业奖，国药集团、新兴际华、中纺集团等１１家企业获得管理进步企业奖，华能集团、中煤能源、国家开发投资公司等１９家企业获得节能减排优秀企业奖。

截至目前，国资委监管的中央企业为１１３家。央企考核有哪些看点？

新华社北京８月３日电（记者 何宗渝、郑晓奕、王敏）国务院国资委３日公布央企负责人２０１０－２０１２年任期和２０１２经营业绩考核结果，以及任期考核特别奖获奖企业名单。在这几份榜单上，有的企业稳中有进，有的企业异军突起，有的企业风光不再。哪些因素使得央企考核排名上升或下降？为什么有的央企能获得考核特别奖？背后的深层次原因是什么？记者就此采访了国资委、企业和专家。看点一：考核结果与500强榜单不完全一致

在《财富》杂志最新公布的２０１２年世界５００强企业榜单上，有４４家国资委监管的中央企业上榜，与获评Ａ级企业数量一致，但两份榜单的上榜企业有所不同。

比如在世界５００强榜单上，中国移动的排名与中石化相差６７位，但在考核中夺魁，而在世界５００强中排名上升了３位的中交集团在考核中下降了２９位，在世界５００强中排名１４１位的中铁建未能获评Ａ级。

“５００强排名的唯一指标是营业收入，国资委对央企的考核并非完全以营业收入或利润论英雄，而是全方位的考核，考核排名是央企经营效益和质量的体现。”中国企业研究院首席研究员李锦说。

看点二：宏观大势导致少数企业大起大落

记者注意到，在此次获评Ａ级的企业中，有１３家企业排名下降，除降幅明显的中交集团外，中国建筑、中国建材、神华集团和五矿集团也分别下降了２６位、１７位、１６位和１５位，钢铁企业无一获评Ａ级。

“这些降幅明显的企业有一些共性特征。”李锦说，这些企业所处行业去年普遍不景气，而这些企业体量太大，调头太难；排名下降并不意味着这些企业负责人的经营能力出现了问题，而是真实体现了这些行业和企业加快结构调整的紧迫性。

由于去年煤炭价格大幅下降，往日风光无限的神华集团排名大幅下降，而五大发电集团悉数获评Ａ级。其中大唐集团、华电集团、中电投为新晋级企业，华能集团排名上升３４位，是Ａ级企业中排名上升最多的企业，国电集团排名也上升了２７位。

“由此可见，国资委的考核办法也并非尽善尽美，有的企业的考核结果受宏观经济形势影响较大，考核办法还有完善的空间。”李锦说。看点三：鼓励科技投入显成效

在２０１２新晋级Ａ级企业中，中国电子的表现引人关注。“能获评Ａ级，科技投入对我们的考核结果贡献巨大。”中国电子信息产业集团董事长芮晓武说。

据统计，在２０１０－２０１２年三年任期内，中国电子每年的科技投入增幅均保持在１５％以上；２０１２年达到５９亿元，同比增长３２．２％，特别是在集成电路和软件板块，科技投入占营业收入的比重超过１５％。

“国资委将企业科技投入视同利润进行考核，极大增强了企业进行科研投入的积极性，而创新能力的持续增强又助推了企业盈利能力的提升，即使面临‘前有外资企业、后有民企追兵’的激烈竞争和２０１２年严峻的宏观经济形势下，我们仍创造了历史最好效益水平。”芮晓武说。

看点四：特别奖实至名归

国资委公布的２０１０—２０１２年任期业绩考核特别奖获奖企业名单，新兴际华集团获得管理进步企业奖，可谓实至名归。

２０１２年这家以钢铁和纺织服装为主业的企业营业收入和净利润同比分别增长２２．１５％和１２．８３％。企业快速发展的背后，有技术优势的支撑，但其独特的“２２５”管理创新体系令人印象深刻。

新兴际华集团董事长刘明忠说，这套管理体系的核心是将企业经营各项指标分解到班组甚至个人，实现“指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发”和市场信息内循环、应对市场快速联动。业内专家认为，这套管理体系给员工带来极大压力，未免有些“残忍”，但却实实在在提高了企业的经营效益和质量。

在考核结果中，华能集团排名上升，并领跑任期节能减排优秀企业奖榜单。“到２０１２年底我们的清洁能源装机达到２８３０万千瓦，占总装机的比重超过２０％，同时３年间我们的火电机组供电煤耗下降超过１１克，二氧化硫和氮氧化物排放比２００９年底分别下降８．０９％和４．２１％，大力推进节能减排、加快发展清洁能源，为我们在考核中加分不少。”华能集团总经理曹培玺说。看点五：“指挥棒”指向更高目标 ２０１２年底，国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了第三次修订，从今年开始，央企负责人任期考核将取消主营业务收入增长率指标、增加总资产周转率指标，进一步增加经济增加值权重、降低利润总额权重。

“这是两个重大变化，实质是对央企的经营质量提出了更高要求。”李锦说，考核是央企经营活动的“指挥棒”，取消主营业务收入增长率指标、降低利润总额权重，会在很大程度上改变以往央企追求规模扩张、只顾眼前利益的做法，而考核总资产周转率和增加经济增加值权重，则要求央企进一步提高资本使用效率、更注重为股东创造价值。最新修订的《暂行办法》对对标考核提出明确要求，外向型企业需引入国际化经营指标、鼓励央企与国际先进企业对标；在奖励方面，《暂行办法》还明确将设立国际化经营特别奖和品牌建设特别奖。

“这些考核细化措施，剑指世界一流。”李锦认为，央企已经顺利完成“做大”的阶段，现在要着力“做强”和“做优”。“什么叫强什么叫优？拉出去与跨国企业一比就知道了！国资委的这几招，真正抓住了‘牛鼻子’。” 央企负责人经营业绩考核的变迁 新华社北京８月３日电（记者 何宗渝）“我要让他们（央企负责人）睡不着我才睡得着，如果他们都睡着了我就睡不着！”１０年前，国资委首任主任李荣融在第一次中央企业负责人会议上的一番话至今仍为人乐道。李荣融让央企负责人睡不着的办法就是考核。２００３年１０月，国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并于２００４年开始对中央企业负责人的经营业绩进行考核和３年任期考核。

“考核按照考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则，明确了央企负责人的经营责任、权益和评价机制，从根本上改变了之前国有企业无人关心、无人负责的状态，使国有资产保值增值的责任得到层层传递、层层落实。”中国企业研究院首席研究员李锦说。

据了解，国资委最初制定的考核办法包括基本指标和分类指标，其中基本指标包括主营业务增长率、国有资产保值增值率、利润总额和净资产收益率，分类指标根据各企业所处行业、发展阶段等因素而各有不同。国资委根据企业负责人经营业绩考核得分，将和任期经营业绩考核最终结果分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个级别，并将考核结果作为央企负责人任免的重要依据。

考核的效果很快显现出来——从２００３年到２００６年的第一任期，中央企业主营业务收入从４．４７万亿元增加到８．１４万亿元，利润由３００６亿元增加到７５４７亿元；到２０１２年，这两项指标分别达到２２．５万亿元和１．３万亿元。

央企负责人的薪酬又是如何确定和兑付的呢？以开展考核的第一年２００４年为例，国资委给央企负责人确定的平均年薪约为税前３５万元，其中约１５万元是基本薪酬，约２０万元是与企业经营挂钩的绩效薪金。根据《暂行办法》，绩效薪金中有６０％为当年兑付，剩余４０％要等到任期结束并经过审计后才兑付；对于获评Ｄ、Ｅ级的企业负责人，国资委还将根据其考核分数扣减绩效薪金。

虽然各界对央企负责人的薪酬水平看法各异，但这种考核办法较好平衡了激励与约束之间的关系。

国务院国资委综合局局长刘南昌介绍说，对中央企业负责人进行和任期经营业绩考核，将“里子”“面子”和“位子”结合起来，真正解决了谁对企业负责的问题。“所谓‘里子’，就是央企负责人的薪酬中有６０％与业绩相结合；‘面子’就是考核评级，太差了他们面子上挂不住；连续两年未能完成考核目标，企业负责人就得换‘位子’或者被免职。” 变则通，不变则壅。随着央企不断做大，国资委也不断对一些考核指标进行相应调整。比如强化对科技创新、节能减排、管理创新等方面的考核，以促进企业转方式、调结构；２０１０－２０１２年任期央企全面实行经济增加值考核，以引导企业从注重利润转变为注重为股东创造价值；２０１２年底修订的《暂行办法》将绝大多数企业的经济增加值权重提高到５０％，而利润总额指标权重下降到２０％。

篇8：企业经营业绩考核改进与完善论文

一、改进前铁路工程企业经营业绩考核管理体系问题分析

(一)考核管理体系不系统

铁路工程企业经营业绩考核管理体系通常采用一体化考核,将经营目标、质量目标、安全目标、稳定目标、管理目标、精神文明目标等全部纳入经营业绩考核管理。由于一体化管理经验不足,缺乏总方针的指导和内部协调联系,使考核管理体系内部存在目标多元、主次不清、标准不统一、重复考核等各种问题。考核单位制定的目标针对性不强、关联性不强、表述不清晰、量化不到位,受考核单位难以系统的分解考核目标,往往只重视对考核成绩影响较大的否决指标和收入、利润等个别经营指标,对质量目标、安全目标等重视不够。考核人员也难以充分把握考核标准,考核过程中过多地依靠个人经验。

(二)考核过程存在缺陷

一是考核过程以听取汇报、集中检查为主,深入现场考核较少,缺乏对过程的动态监督;二是存在近因效应,如年度考核临近春节,考核组注重春运、维稳,在不发生否决前提下,为鼓舞士气往往放松考核要求;三是考核组成员存在好人主义,只提意见建议,不采取有力措施。四是考核结果不与职工收入挂钩,职工积极性不高。五是业绩审核不全面,考核结果缺乏公信力。

(三)考核改进不明显,质量问题重复发生

考核过程中查出的各类问题、质量通病等,虽然有提出整改要求,但对责任人、期限、效果、监督、反馈等缺乏明确标准规定。因此各种问题往往得不到及时、有效、彻底的解决,质量问题重复发生的现象普遍存在。

二、质量管理体系相关知识研究

(一)质量方针的要求

与总方针相协调;应包含质量目标;结合组织的特点;确保各级人员都能够理解和坚持执行。

(二)质量管理八项原则

质量管理八项原则是是质量管理体系的基础和指导原则。它包括:以顾客为关注焦点;领导作用;全员参与;过程方法;管理的系统方法;持续改进;基于事实的决策方法;与供方互利的关系。其中与经营业绩考核关系最密切的原则为:过程方法;管理的系统方法;持续改进。识别组织内的诸多过程,分析其相互作用并进行管理就是“过程方法”。它强调对系统中有联系的单个过程、过程组合和相互作用进行连续控制,通过对组织过程进行识别、策划、实施和测量、分析、纠正和改进,增强组织达成其确定目标时的有效性和效率。管理的系统方法则对组成系统的各个过程加以识别、理解和管理,通过系统的协同作用相互促进,使总体作用大于个体作用之和,达到实现方针和目标的目的。管理的系统方法和过程方法关系非常密切,他们都以过程识别为基础,要求对过程间的相互作用进行管理。管理的系统方法着眼于整个系统和实现总目标,使过程之间相互协调;过程方法着眼于对具体过程进行连续的控制,确保实现每个过程的预期结果。持续改进指增强满足要求的能力的循环活动,通过调查发现、数据分析、经验总结、管理评审等活动制定改进目标并寻求改进机会。其结果表现为纠正措施或预防措施,可以是日常改进活动,也可以是重大改进项目。持续改进遵循PD-CA循环运行模式。P-策划:根据顾客要求和组织方针,未提供结果建立必要的目标和过程。D-实施:实施过程。C-检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量并报告结果。A-处置:采取措施,以持续改进过程业绩。

三、铁路工程企业经营业绩考核管理体系建设策略及措施

(一)整体策略

将企业一体化管理要求同质量管理体系全面质量管理要求结合起来。将一体化考核的方针、目标同公司质量管理总方针、总目标一致起来。将考核管理体系依据质量管理八项原则建立起来。将考核管理体系建设结合PDCA持续改进运转起来。

(二)依据质量管理八项原则构建考核管理体系

1、考核管理系统化

根据考核目标的关联性,将质量、经营、基础管理等目标组合,实施经营综合考核;安全目标实施安全风险管理逐级负责制考核;精神文明建设目标单独考核。三项考核根据各自特点采用不同的考核频次,经营综合考核采用季度考核,安全逐级负责制考核采用月度考核,并与一定比例的职工效益工资挂钩。精神文明考核采用年度考核。三项考核结果按不同权重作为年终总评的依据,另对关键指标实行单项考核或“一票否决”,与领导班子的年薪清算挂钩。三项考核的系统化组织,以及过程考核与年度考核的协调,既体现了对企业总目标的系统考核,又强调了对组织质量、安全、经营、基础管理等管理过程的考核监督,使各项考核融合成为有机整体。

2、考核过程程序化

⑴采用过程方法开展考核目标细化分解

在总方针、总目标指导下,依据管理程序文件,结合部门职责、项目特点,开展考核目标细化分解。以一个标准项目为例,将项目目标分解为项目制度化管理、施工质量管理、技术过程管理、成本预算管理、施工进度管理、分包方管理、测量仪器设备管理、竣工资料管理、现场安全环境管理、工程信息管理10项。施工质量管理又细化为项目部设立质检员要求,工程技术交底和解决现场施工技术问题要求,特殊过程、关键工序及季节性质量保证措施要求,工序、材料、隐蔽工程报检要求,特殊过程、关键工序的试验检测要求,作业队的施工质量检查要求,按施工技术规范操作要求,施工质量分析会要求,质量通病纠正预防措施及质量改进与创新要求,现场施工、质检记录要求,工程质量合格率达标要求,项目验收及缺陷整改要求,质量事故处理要求等13项。施工质量管理的工程质量合格率达标要求明确了分部分项工程质量合格率为100%;现场施工记录要求明确了项目经理每日填写《项目部工作日志》,内容包括考勤、日作业安排、班前班后总结会记录、学习记录、检查记录、“三违”分析记录、月度安全例会记录等。通过考核目标细化分解,明确了职能部门、项目部的所有考核要点,并进行分值量化,提供了符合实际的考核依据。

⑵采用规范考核表对口开展监督考核

考核组成员按照考核职责分工,使用规范考核表对口展开检查考核。受考核单位也依据考核表要求加强管理工作,明确要点,重点加强管理。考核监督的依据更加完善,考核针对性、规范性大幅提高,增加了经营业绩考核的公信力。

⑶定期检查与动态检查相结合

为满足质量管理总方针、总目标的要求,同时兼顾项目部质量管理动态考核的需要,将定期检查与动态检查相结合。动态检查结合工程施工企业实际,以工程项目部质量、安全管理工作为主要检查内容,根据需要随时随地开展检查,或根据季节特点、上级要求等开展专项检查。定期检查以季度综合检查为主,对项目部、职能部门开展全面检查。定期检查与动态检查结果共同作为考核的依据。

3、持续改进有效运转

针对考核发现的问题,遵循PDCA原则进行持续改进。各级考核检查人员使用检查表记录考核检查状况,现场与被考核单位人员进行沟通指导,明确责任人、整改要求,约定验收期限。查出问题较多时发检查通报备忘,针对检查中发现的重要问题、重大隐患实施督办整改。问题责任单位要依据整改要求剖析问题产生原因,落实相关责任人,制定整改措施和推进计划,按期整改完成并申请验收,对管理上存在漏洞的,制定完善相关制度。检查组负责对整改措施的实施结果进行检验,采取闭环管理。对整改到位的问题实施关闭,整改不到位、重复发生的问题实行加重考核。对组织推进不力,责任不落实,重点督办工作落实不到位,影响整体工作推进或造成不良影响的,追究单位主要领导和相关人员的责任,增强了持续改进的有效运转。

四、改进后铁路工程企业经营业绩考核管理体系成果评价