跨国公司人才有效性招聘论文

【摘要】技术溢出是经济增长的重要动力，大多数国家在注重国内科技创新的同时，越来越重视由FDI所产生的技术溢出。本文试图探讨FDI技术溢出的主要途径。下面是小编为大家整理的《跨国公司人才有效性招聘论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

跨国公司人才有效性招聘论文 篇1：

校招战争　三思后行

近些年来，校园招聘广受知名企业青睐，每年的校园宣讲会办得轰轰烈烈，如火如荼，似乎校园招聘的效果就取决于宣讲会。事实果真如此吗?提升招聘效果的关键究竟在哪里?

从大型企业、外资企业走进校园，短短的几年时间，校园招聘已经遍地开花。据说某知名大学早在2008年9月份开学后的短短一周内，10月份的校园宣讲时间就已预定一空，这中间既包括宝洁、联合利华、玛氏、IBM、微软、飞利浦、普华永道、安永、德勤等跨国公司，也包括一些知名的国有企业和发展较好的民营企业，一场没有硝烟的人才战大有愈演愈烈之势。

但另一方面，由于校园招聘时间短、工作强度大、成本投入高，不仅包括花费在招聘上的直接成本(如场地费、宣传资料的印制费、差旅费等)，还包括很多间接成本(如校园招聘代表花费的时间和精力)，而一旦由于事前准备不充分、时机选择不恰当、筛选标准不科学等原因而导致招聘效果不理想，许多企业又会纷纷抱怨校园招聘花哨而不实用，费力而不讨好，甚至是“赔了夫人又折兵”。那么，校园招聘效果不佳的症结出在哪里，又到底如何救治呢?

前期准备、后期延展，一个都不能少

一次规范的校园招聘应分为前期准备、现场招聘、后期延展三大步骤(如图1所示)，因此校园宣讲会前的筹备活动、校园宣讲会、笔试、面试等招聘过程和入选学生的入职培训、薪酬福利设计、职业开发和绩效评估等都是校园招聘整个系统性的组成部分。但由于教科书和相关研究更多着眼于校园招聘的具体选拔，而且许多人力资源管理者在具体的校园招聘过程中，也相对注重人才的选拔方式、现场宣讲活动等内容，也就是说校园招聘似乎和如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者画等号。如此一来，他们往往不太关注校园招聘的前期准备和后期延展，割裂了校园招聘必不可少的三个部分。因此，在本文中笔者不想过多纠缠在如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法层面，而是更多地与读者探讨前期准备和后期延展这两个阶段中需要注意的关键问题。

一思如何做好校招准备

校园招聘的前期准备决定企业能够招聘到什么样的人才，人力资源规划可以对需要招聘的员工职位和数量作出预测，而工作分析与设计则提供了招聘的员工需要具备什么样的知识、技能和能力。针对校园招聘的前期准备阶段，其中实习生计划、专项校园招聘组、选择合适的高校等三个关键点有必要在此一提。

实习生计划：在实践中选人

多数HR都认为只有那些有实力的公司才有能力和空间实施实习生计划，部分企业还将实习生计划看作是变相使用廉价劳动力，殊不知实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争其实就是对所需优秀人才的竞争。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也能通过实际工作对企业进行全面了解，获得更多有关企业文化、管理风格等方面的具体信息。正因如此，IBM才在2006年推出蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。

在欧美，绝大多数企业都会在系统化的人力资源规划工作中，专门留出部分岗位提供给大学生。一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式员工的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这大大提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们不仅得到了一份能获得报酬的实习机会，而且通过实习也可以对自己未来的工作内容、职业发展、薪酬等各个方面都有更实际的了解和预测，利于最终获得称心如意的工作。

但国内很多企业却不愿向大学生提供实习岗位，主要是因为一线管理者常常认为实习生在公司工作的时间不长，不便分派项目周期较长的工作，而相对短期和初级的工作有时也不很好划分；另外，还要对实习生投入更多关注，而这都是管理成本，因此，他们宁愿用有工作经验的员工专职去做。其实，如果人力资源部能跟各部门管理者进行有效沟通，还是能获得实习生计划的长远利益的——不仅能从实习生中发现企业真正需要的人才，还可以培养员工最初的忠诚度和工作努力程度，更重要的是可以从中获得更高的雇主品牌评价。

校招项目组：人员构成要讲究

校园招聘前期准备工作中还有一项非常重要的工作就是组建校园招聘项目组。其实，项目组的成员构成很有讲究，但大多数企业的校园招聘项目组成员全部由公司人力资源管理部门的人员担任，似乎和其他部门毫无关系。其实很多跨国名企对这个环节是非常重视的，比如，在宝洁，招聘项目组的成员是由副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员三部分组成的。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以便提供给学生更准确的工作信息，并显示公司对校园招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也利用自己的便利身份负责与高校的联系和协调，人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。

从校园招聘项目组的人员构成就能看出企业对校园招聘的重视程度和企业文化。有的公司校园宣讲会只有人力资源部一人出席并讲解，如此招聘似乎过于简单，只能有限地达成招聘的目的，至于企业宣传、雇主形象树立等目的都很难达成。其实校园招聘正是企业展示自身的好机会，其工作流程是否缜密，宣传方式是否贴近人心，宣讲人员和服务人员的精神面貌是否积极进取，网面界面是否友好，等等都可能会给应聘者留下深刻的印象。所以，校园招聘项目组的成员需要体现较高的职业素质，以保证宣讲会及整个招聘过程给学生留下良好的印象。

高校选择：切忌贪多求好

由于校园招聘与其他招聘方式相比具有较高的招聘成本，因此有必要精选一定数量，且与自己所招人员要求比较匹配的高校开展有针对性的招聘活动。一般来说，一些优秀的跨国公司每年会在7～8个高校开招聘会。目前，国内的人力资源管理者都倾向于入主名校招聘，名校固然好，学生素质固然高，但人才的争夺更为激烈，而且名校毕业生的薪酬、福利要求也普遍高于一般学校。在此，笔者认为选择高校必须把握两个原则。

·本地化原则，即尽量选择公司所在地的高校。对于跨国公司来说，本地化原则是人力资源管理本土化的具体体现对国内企业而言，则应主要选择公司所在城市或地区所在学校的毕业生为主要招聘对象。其实本地化校园招聘可以给企业带来很多好处。首先，本地化招聘使雇佣双方之间信息更加对称，而且当地的生源留在当地工作对于照顾家庭也更为方便，这会在一定程度上降低毕业生流失的概率；其次，本地化招聘还可以减少差旅等项支出，有效地降低企业的招聘成本。

·适应性原则，即选择那些与企业发展现状和水平相对应的学校。俗话说“只选适合的、不选优秀的”，因此若企业一味追求名校招聘效益，势必置企业于非常激

烈的竞争环境中，其录取率和录取质量也无法得到保障。另一方面优秀的毕业生往往有多种选择，一方面这会抬高薪酬要求，激增员工的薪酬成本，另一方面也容易导致较高的违约率。如此一来公司有时甚至是竹篮打水一场空，搞得自己十分被动。如果企业能根据需要、企业规模、发展水平选择专业对口、水平相当的学校，不仅能受到学校和学生的欢迎，也能招到专业性较强、相对优秀的毕业生。还能真正提高学生入职后的忠诚度。

二思如何实施校招延展

HR都知道，校园招聘时必须要让毕业生清楚了解企业薪资福利体系、公司现状和后期发展趋势、对应届毕业生的培训计划、个人的职位提升过程等重要内容。可是更多的企业常常无法兑现签约时对毕业生的承诺，以至于辛苦招聘到的人才在实际工作中对企业渐渐失去信心，最终不得不离职。可见，校园招聘也是一种营销，说到就要做到，而校招的后期延展就是企业兑现承诺的过程，其内容和过程是企业能否留得住优秀员工的关键。

构建系统、灵活性的培训体系

对大学毕业生来说，他们大多都是劳动力市场的新军，职业生涯刚刚开始的他们更加注重自身能力的培养，因此，完善的培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。比如，实行一百多年的汇丰银行管理培训生制度及导师计划至今仍然焕发着生机。汇丰管理培训生制度最大的特点之一是，系统完善、周期长，三年的培训周期不仅包括12—18个月的短期课堂学习加两个月的国外培训，还包括长时间的岗位实战培训和多次的培训考核等内容；其特点之二是，培训内容具有开放性，汇丰银行的入职培训内容常常根据外部环境不断调整、修订，以适应不断变化的劳动力市场。

制定公平、激励性的薪酬福利计划

如果说大学毕业生更加注重短期物质收益，不如说年轻人期望尽快通过努力的工作获取收入回报父母、家庭的投入，因此，具有激励性的薪酬收入更有利于挽留优秀的、有发展潜质的年轻人，而合适的薪酬和福利计划也是校招激战后必不可少的组成部分。统计显示，在企业录用的管理培训生中，大部分选择在自己职业生涯的前三年内离开，其中部分员工是接受了能提供高薪或完善的福利计划的公司的邀请而跳槽的，可见制定和实施公平、激励性的薪酬福利计划十分必要。

实施即时、公正的绩效评估

参加工作让大学毕业生在多年的学习之后终于有了用武之地，在自己事业的起步期，他们十分渴望获得上司、同事的认可，因此公平、公正的绩效评估体系对他们来说不仅是对工作成效的反馈，更是长期学习的回报。和企业一样，毕业生也经历了层层筛选、激烈竞争的校园招聘战争，一路走来十分辛苦，被录用后如果在工作中得不到公正对待和即时认可，对他们的斗志无疑是极大的打击，因此他们常会在非即时、非公平的工作考核后选择离开企业。可见，绩效考核既是企业评估校园招聘绩效的必要手段，也是毕业生获取信心、获得认可的有效途经。历经绩效考核，能力较好的年轻人可以获得工作提升及良好的发展机会，而能力较差的人则可以通过考核反馈，及早认识到自身的缺陷，提升和完善自身的能力。

三思如何规避校招误区

为什么多数企业屡屡成为校招战争的战败者呢?当校园招聘战争结束之后，自怨自艾无法解决问题，只有痛定思痛，总结经验才能在下次战争中避免重复犯错。笔者认为，企业还需规避如下认识误区。

甄选方式简单化

通常企业的HR不愿花时间分析招聘岗位所需的条件，一味用提高应聘者各类硬性资格水平线的办法简化自己的工作。其实光靠学历、学习成绩、学生活动、各种证书等来挑选人才往往比较片面，缺乏科学性。特别是毕业生的学历和学习成绩肯定有高有低，完全属于片面、表象的因素，只能反映应聘者的学习能力，不能代表团队合作、人际沟通、组织协调等实际工作所需的重要能力。所以说用学历等条件衡量工作能力的办法根本无法保证企业在校招中能够找到合适的人选。

因此，企业在校园招聘过程中必须审视人才挑选的标准，在科学确定各类型岗位任职资格和胜任力模型的基础上，根据学历、学校、获奖情况、社会实践等多维度的因素，并按一定权重考量应聘者的实际工作能力；同时再辅以科学的测试工具和笔试方法，更重要的是要在面试环节中采用结构化面谈、无领导小组讨论等考察毕业生综合能力的方式，全面考核应聘者各方面的表现。

招人与用人脱节

在实际工作中，经常会存在这样的现象对于忙活了半天从校园招聘中争取来的优秀人才，业务部门却不知怎么安排，有的被晾在一边放任自流、自生自灭，这导致了人才的浪费和流失。当然，这一方面确实存在应届毕业生没有工作经历和专业经验，不敢委以重任等担心；另一方面还是因为主管总觉得本身的业务非常繁忙，无暇顾及对学生的辅导，使在岗培训流于形式。

我们常说，一线经理也是半个HR，所以HR要善于将人力资源管理任务合情合理地分解到一线管理者的日常工作中。比如在校园招聘之初，HR必须和一线管理者充分沟通，转变其“招人、育人都是人力资源部的事”的错误认识，建立从管理层到业务部门主管的共同目标，对该招什么样的人，必须具备何种特征、如何后续培训开发等都要达成共识。另外，“业务繁忙”只是部门管理人员不愿承担培养人才责任的一个借口，而公司应该通过制定系统的人才培训制度，并将培养人才作为考核与激励部门经理的指标，依此来激发业务部门培养人才的积极性和主动性。同时，公司要引导业务部门保持长远的眼光，在对新人的辅导方面投入更多的精力，这样做虽然占用了紧张的工作时间，但如果真的培养出了千里马，那在将来的工作中，对公司的作用及对主管工作的帮助将不可限量。所以，让业务部门站在更高更远的立场去面对校园招聘，是整个计划中重要的环节之一。

虽然规模化的校园招聘在国内兴起仅有几年的时间，但却已成为大部分企业HR的必修课。识得千里马，还需用好千里马。因此，招到优质毕业生不是校招的终结，而是另一个开始，怎样进行科学的培训，并给他们提供展示才华的职业舞台，是企业决策层应该慎重思考的。否则，“身经百战”最后胜出的员工若多年后仍在重复简单、枯燥的工作，其跳槽的结局也便可想而知。因此，从某种意义上说，如何让优秀毕业生大展拳脚可能才是校园招聘的重头戏。

作者：陈　红

跨国公司人才有效性招聘论文 篇2：

ＦＤＩ的技术外溢途径探讨

【摘要】技术溢出是经济增长的重要动力，大多数国家在注重国内科技创新的同时，越来越重视由FDI所产生的技术溢出。本文试图探讨FDI技术溢出的主要途径。

【关键词】FDI 技术溢出 路径依赖

近年来，FDI与技术溢出和技术进步成为经济研究的热点，相关文献不论是在研究视角、研究方法还是研究内容方面都有很大突破，这充分表明FDI对世界各国特别是发展中国家的技术进步和经济增长的重要性。在外资企业和内资企业互动过程中，产业关联和市场竞争所产生的技术溢出较大，跨国公司在进入中国过程中呈现的进入方式上的变化和进入产业、区域上的集聚趋势，对技术溢出也产生了较大的影响。依据技术外溢理论，FDI进入东道国会直接或间接带来技术上的转移，使得东道国企业获得技术溢出。这既激发了东道国的技术创新意愿，也增强了东道国企业的技术创新能力，从而促进了发展中国家的技术进步和经济增长。

一、FDI的技术外溢基本特征分析

技术溢出是技术转移的一种，是由技术知识的外部性所带来的无意识的技术传播，也就是技术知识在它的运用和转移的过程中，由于一些问题产生了潜在的市场失效，导致了外部经济的出现。这是一种正的外部经济，它使得技术创新的社会边际收益率大于技术创新企业的边际收益率。从社会角度来说，技术溢出有利于总体福利的提高，但它也带来了市场的失效及技术创新企业的收入转移效应，导致收入分配失衡。因此从创新企业和市场的有效性角度来说，技术溢出存在不良的影响。

二、跨国公司技术优势转移的途径

跨国公司技术优势转移主要是通过对东道国技术溢出实现的。跨国公司对东道国技术溢出是指跨国公司实施FDI时，由于FDI资本内含的人力资本、研发投入等因素通过各种渠道导致技术的非自愿扩散，促进了当地生产率的增长，进而对东道国长期增长作出贡献，而跨国公司又无法获取其中全部收益的一种外部效应。通常由跨国公司产生的技术溢出效应主要有两个基本机制：一是直接学习外国技术知识；二是使用外国发明的先进中间产品，可以通过进口和FDI得到。跨国公司技术优势转移主要有以下五种途径。

1、技术模仿

跨国企业在国外经营时相对于东道国厂商而言处于不利的地位，要承担更大的风险。因此，跨国公司必须具有足够的技术优势以抵消东道国厂商的特有优势，并补偿在陌生环境中所增加的经营成本。跨国公司在东道国进行投资，不仅给东道国带来了新设备、新产品和新的生产方法，还带来了新的营销理念和管理理念。相对于东道国企业，跨国公司具有绝对技术优势地位和管理优势地位，在东道国获得了市场垄断地位，取得了巨大的利益，这给东道国企业带来了示范效应。东道国企业通过模仿跨国公司的经营模式，引进先进技术和设备，学习先进管理理念，走向引进——模仿——创新的良性发展轨道，提高了生产效率，提升了技术和管理水平，增强了市场竞争能力，对跨国公司形成威胁，迫使跨国公司引进更先进的技术。而通过先进技术的不断溢出，东道国整体技术水平和竞争能力得到提升。

2、市场竞争

市场竞争作为技术溢出的渠道有一定的特殊性。在跨国公司对子公司技术转让的同时也形成了技术外溢的可能性，只要能继续维持竞争优势地位，它就不会把最先进的技术向东道国子公司转移，改善产品性能与质量的压力就较弱。相反，如果跨国公司之间、跨国公司与当地企业之间竞争激烈，产品创新和工艺创新不断，那么跨国公司内部国际技术转让的速度也会加快。同时，在竞争激烈的外部环境下，各种渠道的技术溢出有更广阔的空间。由于东道国一些行业被少数企业垄断，在没有外部势力介入的情况下，这些企业缺少提升技术水平和管理水平的积极性。一些东道国政府为了吸引跨国公司投资或迫于经济全球化、区域经济一体化的压力而开放这些行业，使东道国的垄断企业面临市场竞争的压力，不得不引进先进技术和设备。跨国公司为了与东道国企业竞争，也不断引进新的技术、设备和管理理念，导致新技术不断溢出，结果促使东道国企业得到了跨国公司更多的技术溢出。跨国公司与东道国企业之间的竞争会刺激当地厂商更加有效地使用现有资源，推动本土企业技术效率的提高。

3、前后关联

产业关联指的是企业之间长期联系的交易，分为后向关联和前向关联。产业间的关联本质上是由各个产业的供给和需求决定的，各个产业因在产业链中所处的位置不同而有所差别。后向关联带来的外溢效应是指跨国公司子公司与东道国国内供应商建立联系，为了达到期望的产品质量标准与交货的及时性，对为其提供投入品的本土企业提供技术指导和管理咨询而提高了后者的技术效率。前向关联所带来的技术外溢是指跨国公司子公司为当地企业提供中间投入品，其技术指导和高技术产品的运用引起当地客户技术水平和效率的提高。跨国公司子公司之所以愿意与当地供应商建立非正式的、有一定稳定性的“联系”关系，是因为这样既可以充分利用当地廉价的投入要素，增强产品竞争力，又可以根据市场上产品的需求趋势及时调整生产规模，最大地保证自身的赢利水平。在经济全球化的背景下，跨国公司通过在全球范圍内配置资源，实现分工利益最大化，实行“基于价值活动配置和协调”的战略。这种战略是在全球范围内，用价值链原理实行分工，跨国公司的重点是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，获得价值链中利益的最大部分。在价值链分工中，跨国公司为了提高自身利益，降低成本，往往会给处于价值链中的东道国企业提供技术帮助，建立新的技术标准或共同研发某项技术，通过价值链把新技术传递给东道国企业，使其技术水平得到提升。

4、人力资本流动

跨国公司为了提高生产效率，一般会对在东道国招聘的人才进行培训，尤其是从事高新技术生产与研发的企业，随着跨国公司投资规模的扩大，培训的人数和水平会不断的提高。在培训中，东道国的技术人员会与跨国公司的专家共同从事研究开发，从而获得跨国公司的先进技术。跨国公司对其雇员的技能培训，通过雇员向东道国企业流动，被东道国企业吸收，从而提升东道国企业的技术竞争能力。

5、技术战略联盟

技术战略联盟形成及运作的动力，是新技术开发中集成与分享知识的重要性。结成技术战略联盟有四大好处：能带来稳定而有活力的经济规模及经济机会；快速并且容易地获得知识和进入市场；减少研发新技术和新产品的资金投入及风险；有可能借助联盟力量影响目标市场的竞争结构。20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过技术战略联盟的方式来参与全球竞争。技术战略联盟出现在不同的产业和不同规模的公司之间，可以涉及横向联系或者纵向联系。在汽车、半导体、计算机、信息技术、通讯、机器人、飞机、生物技术等产业都有大量的技术联盟存在。由此可见，技术战略联盟是跨国公司技术溢出的一个新途径。

三、结论及建议

技术溢出不是由于外资企业与内资企业之间存在技术差距而“自动发生”的，它存在较强的人的主观因素。因此，我国政府在引入外商直接投资过程中要发挥一定的调节作用，扩大FDI 的技术溢出效应。要积极引进高产业关联度的项目，培育与外资相关产业的发展，形成有效的产业关联，充分发挥外资的产业带动作用，实现产业结构升级。为防止跨国公司通过技术优势操纵市场，政府必须实施系统的可操作的反垄断措施，创造一个公平竞争的制度环境。应重视人力资本的投资，让受过良好教育和培训的工人能较好地学习使用，使得FDI的溢出效应更加显著；切实转换我国的科研体制和企业经营机制，实现学、研与产的有机结合。

【参考文献】

[1] 陈涛涛：影响中国外商直接投资溢出效应的行业特征[J].中国社会科学，2003（4）.

[2] 江小涓等：全球化中的科技资源重组与中国产业技术竞争力提升[M].北京：中国社会科学出版社，2004.

[3] 张杰飞、张国强：FDI、技术溢出与技术进步——一个文献述评[J].科技管理研究，2008（3）.

[4] 林吉双、杨继军：FDI技术溢出的路径及影响因素分析[J].海南金融，2006（3）.

[5] 杜健、顾华：基于产业技术创新的FDI技术溢出研究述评[J].财贸经济，2007（4）.

（责任编辑：郭亚娟）

作者：傅　莹

跨国公司人才有效性招聘论文 篇3：

人才测评 寓道于术

人才测评已经在企业中得到了广泛运用,然而围绕人才测评能给企业带来哪些价值,如何保证测评的有效性和准确性,以及测评如何与能力素质模型有效结合等问题,来自不同企业、不同专业测评机构的人士往往有着不同的答案。本期我们邀请了6位嘉宾(其中3位来自企业,3位来自专业测评机构)一起畅谈人才测评中的上述热点问题,他们分别是辉瑞中国人力资源经理李波、可口可乐大中华区人力资源规划及发展总监彭智勇、劲霸男装人资行政总监潘九安、诺姆四达测评咨询有限公司总裁苏永华、北森测评研究院首席人才测评专家周丹和Kenexa全球总裁鲁迪·科森。

《培训》杂志:人才测评能够带给企业的最显著的价值在哪里?它可以帮助企业解决的最核·心问题是什么?又有哪些问题是测评工具不擅长解决的呢?

潘九安:人才测评主要测量三个方面:其一为个人能力,如知识面、智力、管理能力、专业技能等;其二为个性品质,如情绪稳定性、决策果断性、独立性、责任心等;其三为个人职业兴趣与职业适应性。

人才测评能够带给企业的最显著的价值在于对人才的素质特征的识别,为人才选聘和培养开发提供相应的参考依据。

有效的人才测评可以降低企业招聘成本,提高招聘效率,降低错误雇佣风险。同时,了解人的才能实质和行为风格特征,帮助员工认清自身的优点、不足,能够指导员工做出正确的职业生涯规划。

彭智勇:如果说传统的人才甄选工具,如面试、笔试等只能分析候选人过去的行为或部分能力的话,那么人才测评工具则可以更加全面地在某一特定时间内“透视”候选人对于目标职位的合适度。

举例来说,如某个职位需要具备有效的沟通能力,那么在履历中,可以看到候选人有没有多方面的沟通经验;在面试中,面试官可以着重去问候选人以前是如何与人沟通的,但这些涉及的都是候选人以前的行为表现,而如果把候选人送进测评中心,让他进行一系列的角色扮演,则马上就可以知道其沟通的实际程度了。这就是测评的优势。

李波:在我看来,在招聘和员工提升以及帮助员工进行职业生涯设计时给予合适的参考,就是人才测评的价值所在。它能一定程度上帮助企业招聘到合适的人才,同样在员工提升和员工发展时给企业和员工以适度参考。

同时,测评工具也有它的局限性,信度和效度有限,诸如潜能、软性技能等方面是不能全部评估到的。

周丹:人才测评是基于心理学、管理学的原理的一门专业技术,他在企业中起到的核心价值就是实现对人才的精准评估,为企业的人事决策提供依据。人才测评在企业中广泛应用到招聘、选拔、竞聘、后备人才储备、领导力发展、绩效评估、培训需求诊断等方面,能够帮助企业HR澄清识人、用人中的困惑,给日常的观察和主观评估一个“客观角度”的补充,以提升用人的准确性,降低用人风险。

打个比方,人才测评就像是一份“人才的能力体检报告”,他能够全面地描述出人才的长短板和可能存在的问题,但单依据一份体检报告无法直接来做“决策”,这是测评工具所无法做到的。

苏永华:人才测评能够帮助企业解决的最核心问题是人事决策问题和人才发展问题。

人事决策即选人用人问题,是企业最为常见的决策,在过去的管理中,由于缺乏科学的人才测评理论和工具的支持,人事决策的失误率比较大,给企业带来了很大的直接和间接的损失,美国人力资源管理协会曾统计过,选错一个人的直接代价是这个人年薪的1,58倍,而间接代价则因人才的职位高低差距很大。运用科学的人才测评能够大大提升人事决策的正确率,因此能够它能够节省人力成本,并为企业带来潜在的效益。

人才发展即育人和留人的问题,如何培养和发展人才是进入发展期以上阶段的企业面临的重大难题,传统的人才培养主要以培训、师带徒方式进行,主要集中在专业知识和技能的培养方面,而对人才来说更为重要的冰山之下的核心能力素质部分则很少触及,因为没有科学的测评工具去发现、评估这些东西,更谈不上有针对性的训练和培养方式了。人才测评却能够在这方面发挥重要作用,提供有益的帮助。

当然,人才测评绝非万能,它只是一种管理工具,是一种认识、了解、评价人才的工具,使用者必须准确掌握这些工具的特点和操作技巧,在实际应用中还必须与企业的战略、文化、管理环境等匹配才能发挥作用。

《培训》杂志:而今。测评工具已经发展到非常成熟的阶段,测评工具的有效性和准确性如何得到保证?如何避免在人才测评中带有倾向性的人为干扰?

李波:一般来说适用于企业的测评工具都应具有真实的信度和效度,能够达到60%～70%就已经很不错了。选择合适的测评工具,保证测评要求的条件,应该可以将干扰降低至最小。

同时,专业背景较强的咨询机构、规范的测评工具、具备资质的测评师、完善的后续咨询服务,这些都是保证测评信度和效度的关键。

彭智勇:为了确保其有效性,企业在引入测评时必须要具有测评的标杆(Benchmark)或标准,如领导力核心模型、专业技术行为指标,或企业的价值观核心指标等。没有这些,就等于船在大海航行中失去方向。

潘九安:相对而言,国外的测评工具更成熟,国内使用的测评工具多数为舶来品,因此,测评工具的准确性不能一概而论。从我自身的经验来看,性格测试、360度评估等的信度和效度相对来说还是不错的。人才测评中必然存在主观偏差,因此,测评人员的专业性、对测评结果的解读等对测评的效果来说非常重要。

鲁迪·科森:为提高测评的信度和效度,我们公司在中国采取了跨国联合团队工作的方式。比如对麦当劳,我们邀请了两位美国博士、一位英国博士和两位中国本土的博士一起,针对麦当劳的具体情况,找到适合本土的对策和方法。所以对其他跨国公司的案例,我们也会尽量采取多国组合共同工作的方法。

苏永华:关于测评的准确性有不同的统计概念,专业或学术上常用相关系数作为准确性的检验参数,最基本的要求是具有统计意义上的显著性相关,而大众常用的是测评准确的人数占总人数的比值,一般应该在0.6以上,好的测评工具或服务可以达到0.8甚至更高。具体的数值则会因工具的形式和测评对象不同而有变化。

如何防止人为干扰降低测评的误差,大致分为两种情况,一种情况是使用标准化的测评工具(如心理测验、客观性的考试)的情况,在测评工具有效的前提下,测评误差往往来自操作环节,如不按流程操作,测试现场环境不达标,进行人工评分的测评在评分过程还会产生误差。另一种情况则是由测评师(考官)直接打分的测评方式,如面试、无领导小组讨论、角色扮演、工作模拟等评价中心方式,误

差主要来自题目(情景)设计和测评师(考官)的专业化程度。其他如题目泄密、拉关系走人情则属于另一类的人为干扰,则需要通过流程、制度乃至法律设计来控制。

周丹:人才测评工具有多种,每一个测评工具都需要考察其信度(即评估结果的一致性、稳定性)、效度(即评估结果反映所想要考察内容的程度),即准确性的问题。

目前每个测评工具发布前要求必须提供其信效度的资料,在选择测评工具的时候需要重点考察一下。也有不同测评工具准确性的参考资料。比如说:效度方面,能力倾向测验在0.59以上、人格测验在0.39以上、评价中心在0.65以上,说明该测验的结果是比较稳定的。

但每一类测评工具有各自的适用范围和优缺点。即使是同一种测评工具,由于具体的测量目的、编制过程等的不同。准确性可能存在差异。

目前看来,测评的组织者、测评的评价者、受测者自身等都可能对测评结果造成干扰。大家比较关心的就是“装好倾向”。选择信效度高的测评工具、事前与受测者很好地沟通测评的目标、测评过程中的有效控制,都可以一定程度解决装好问题。对测评的评价者来说,对测评内容、标准等有清晰的共识,并尽量客观地做出评价是关键。测评结果出来后,评价者如何解释、利用测评结果也是重要的一环,不能超出测评结果所能解释的范围,做无限的引申。

《培训》杂志:除了保证准确性之外,企业在应用人才测评的时候还应该注意哪些问题?

苏永华:人才测评有鉴定、预测、诊断、导向和激励这五大功能。前三项是它的直接功能,这三个直接功能的发挥取决于测评的准确性,因此测评的准确性是人才测评的基础。当前绝大多数人在使用测评工具时,只是看到或利用到了它的直接功能,而对于导向和激励这两个间接功能关注很少。实际上,人才测评的间接功能对企业的影响则更为广泛和深远。

人才测评是企业人才发展的风向标,测评的标准就是人才成长发展的目标,而科学测评工具的引入,客观公开的测评操作过程和结果的应用,则在企业建立起了公平、阳光的人才竞争环境和平台。这种环境的创造不仅激励和影响到测评对象群体,而且对其他没有参与测评的员工来说是更大的激励和导向,他们从中看到了自己的希望。而对于准备进入企业的应聘者,则有一种感召力,为企业的形象加分。

李波:在我看来,企业还应当注意测评工具使用的时机、对象及适用范围等。

潘九安:企业需要注意的问题有:

1　根据测评的目的,选择合适的测评工具;

2　重要的测评,尽可能委托专业人员或专业机构操作;

3　客观看待测评的结果,合理运用测评的结果;

4　对测评结果应有比较现实的期望。

周丹:我认为,首先,应用在不同的环节,要选对各自合适的专业测评工具;其次,施测者必须要有专业认证的资格;最后,测评结果很重要但如何运用更重要,要保证HR能够很好地理解测评结果并将其科学地使用。

彭智勇:人才测评必须得到管理层的支持和配合,而不能仅仅是HR的工作。如果直属上司没有参与到测评中或对测评工具不了解,那只会“事倍功半”。

在可口可乐,我们每年都会组织高潜质人才的测评中心活动。不少高层领导会参与到测评中心里,他们是其中的测评者,并事先受到专业的培训。这样一来,高层领导既可以在测评中充分亲身了解到公司未来人才的状况,也可以马上给予候选人才即时的回馈,从而增加了人才对公司的忠诚度;此外HR也可以为相应的人才发展计划找到相应的支持者。正可谓一举多得。

如人才测评应用在人才发展方面,测评必须有后续的人才发展计划跟进并确保落实到底,否则测评仅仅是“过场”而已。

在可口可乐,每次测评中心完毕后,参与者均要在一个月内起草自己的发展方案,然后组织包括直属上司、人力资源代表和发展顾问等在内的能力发展讨论会;会后的结果是,参与者的直属上司批准最后的发展计划,发展计划可包括特殊项目执行、辅导、培训等,并落实执行。HR则每季度组织小型会议,与参与者及其上司回顾计划的执行情况,直到计划完成为止。

鲁迪·科森:在观察全球人力资源整合评估的时候,我建议要考虑三个因素:第一个是技术背景,第二个是他们所处的国家或地区,第三个是测试的有效期。根据工作性质的不同,要对测评进行一些修正和改进。尽管在同一大陆,同一行业,但Kenexa的测评仍然会根据职位和性质的不同做一些调整。

Kenexa现在正在针对不同地域做本土化的改进工作,以使得测评的有效性更高。比如就麦当劳来说,同一份问卷在麦当劳中国和麦当劳美国的测评有效性是有差异的,尽管在这两个地方所采用的评估技术是一样的。

《培训》杂志:人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中,其侧重点有哪些不同?

周丹:从核心内容来讲是一致的,都是对人的心理特点进行全方位的了解,但是在关注点上可以略有侧重。

招聘的时候关注用人风险,重在考察应聘者胜任程度如何,应聘者不能胜任的点可能会带来什么风险,这个风险是不是企业能承担的。而培训需求分析的时候,会更加关注这个人的可发展性:从胜任工作的角度来看,短板是什么、改进的空间有多少、这个短板通过什么方式能改善?长板是什么、如何保持和发挥出来?就好像你看到一个木桶的时候,需要分析木桶的长木板在哪、短木板在哪,是把长的拔得更长还是把短的补足。测评就是帮助企业做出这样的决定。

潘九安:人才测评工具应用在招聘过程中,其侧重点在于甄选;应用在培训需求分析过程中旨在帮助员工了解自己,明确其长处和短处、优势和缺陷,使企业能够制定员工发展方向和培训计划,帮助每个员工明确自己的发展道路。

苏永华:在招聘过程中,多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此,在招聘选拔中,测评的重点是专业知识和技能的测评,同时也会使用一些心理测评,包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容,所以,笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才,部分企业也会使用评价中心的方法。

培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标,素质模型(也称胜任力特征模型)是进行培训需求分析的重要参考依据,而对素质模型的评估往往以评价中心和360度评估两种方法为主,同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距,这些差距应该是测评重点关注的内容。

《培训》杂志:越来越多的企业开始将人才测评和能力素质模型结合起来运用,那么在找到员工必备能力缺陷之后,下一步的针对性培训工作是如何展开的?

潘九安:能力素质模型是人才测评的核心,通过测评找到员工的必备能力缺陷后,很多组织会指导员工制定个人发展规划,通过组织和个人的共同努力,帮助员工不断发展自己。以360度评估为例,其实员工有更清晰的自我认识后,往往自我发展并非很难。

李波:我所服务过的几家公司大多已经建立了员工胜任力模型和相应的测评中心,大致流程如下:首先进行个人能力测评,系统会根据企业模型进行比对和匹配;再进行人工校对,生成报告之后会得知相关的能力差距;最后会根据企业的培训体系申请相应的课程,形成学习计划,加入到个人发展计划当中去。

苏永华:首先,绘制员工能力发展地图,找到需要培训的共性和个性内容;第二步是根据地图制定培训方案,在这一步骤中主要是解决培训对象、培训内容、培训方式、培训时间等问题;第三步是组织落实培训方案的实施;第四步是对培训结果进行评估、跟踪反馈。如此往复,形成良性循环。

周丹:成人学习的特点具备很强的自主性。因此常规的日常培训作用越来越小,企业结合能力素质模型能够更加有效地找到员工的短板,以素质为本的培训原则的基本步骤是:认识素质→了解素质→尝试展现素质→实践应用素质→在工作及各种环境中应用素质。因此,下一步针对性的培训适宜采用多样化的方式进行,例如重要程度高、提升空间大的应该是最首要关注的技能,可以给予更多的资源支持;重要程度偏弱、提升空间小的则适宜日常过程中的提升。另外,从培训方式上来讲,脱产培训的效果一般,而结合企业文化内部的案例研讨,工作坊等更加实操。

作者：许金晶