品牌授权经营的思考探讨论文

摘要本文旨在从动画角色品牌化设计的方向探究国内动画产业的发展出路。通过分析成功品牌案例，提出塑造知名的角色品牌是动画进行商业运作的关键所在，并对品牌塑造所涉及的关键内容进行了具体分析。关键词动画角色品牌设计在一张普通的白纸或屏幕上，任何的奇迹和梦想都能够实现。动画，让静止的符号获得生命。今天小编为大家推荐《品牌授权经营的思考探讨论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

品牌授权经营的思考探讨论文 篇1：

李东生式颠覆

尽管刚刚度过了一个相当不错的财年，但TCL集团董事长兼CEO李东生的马年春节依然异常忙碌。

年前先是每年惯例的美国行——拉斯维加斯的CES展会，好莱坞大剧院的TCL微电影节，加上拜访华纳、Fox两家好莱坞巨头探讨内容合作，回国后又抓紧时间赶赴各地分公司开年会、作部署；到了年后，则是与爱奇艺的新一轮合作、轮值到担任主席的亚布力论坛、准备两会的人大代表提案……

二十年前“敢死队长”的称号仿佛又回到李东生的身上，但他不敢放松。

最近两年，传统电视行业不无意外的遭逢互联网冲击，终于从国际化阴影中涅槃重生的TCL，如今又面临乐视、小米等“互联网新物种”的挑战。

它们高举互联网思维的大旗，用牺牲利润的赌注拉拢夏普、富士康等产业链玩家，用“撕裂一切，重塑一切”的姿态吸引年轻用户的目光，希望把传统制造商们拉下马。

智能手机是他们已经攻下的第一个战场。

尽管苹果、三星等国际巨头建立了以技术和模式创新为基础的护城河，但国内市场仍形成了以小米为先锋，阿里巴巴、奇虎360乃至华为、中兴、联想等公司持续跟进的中国手机厂商新革命。整个市场从研发设计、系统配件乃至渠道、营销等诸多领域全面互联网化，“顺便”拖垮了诺基亚、摩托罗拉等以中国为最大市场的两大昔日霸主。

这场声势浩大的挑战中，互联网技术和理念开始对传统消费电子行业产生巨大影响，来自系统、软件、渠道乃至用户习惯等方面的变化，倒逼传统制造企业不得不做出调整应对。

作为电视领域的老大，TCL首当其冲。

从企业发展历程看，TCL在行业里摸爬滚打32年，拥有一整套液晶面板、芯片、加工厂、设计团队等全产业链布局，旗下4家上市公司、10大业务板块和近700亿品牌价值，已然是全球范围内中国企业的一个标杆。

但在商业史上，任何产业都不可避免得会因技术革新、习惯更迭以及新进者搅局等因素产生价值转移。在互联网思维模式下，人们讨论的是“硬件免费、服务分成”的玩法，如果不能把握这一轮用户和行业值转移的核心，TCL恐怕会沦为一个“加工厂”，顶多不过前面加个定语——最好的。

这场新旧势力不同玩法的变革之战，TCL准备好了吗？身为改革开放以来第一代企业领袖，李东生如何面对新生企业家的挑战？

大屏模式战

“（对于乐视、小米）你必须把它看成是一个鲶鱼，而不是破坏者。”2014年1月末，在接受《英才》记者专访时，李东生如此叙说，“它只是希望通过格局的变化，找到新的模式来分一杯羹；你也需要在它的刺激下加速游动起来，找准方向和新的突破口，否则真会被淘汰。”

但这些搅局者来势汹汹。“占领客厅”的新玩法第一步就是控制终端。

先是小米发动的盒子大战，后有乐视领衔的智能电视，期间还混迹着掌握一定内容话语权的视频公司，一轮轮的以低价、零利润的决绝姿态杀入电视整机领域。它们牺牲硬件利润将富士康等代工大厂绑上自己的战车，用网络预售的模式摒弃传统渠道的束缚，重塑了由销售硬件盈利转为依靠后向的广告以及运营获取价值的商业模式。

尽管目前，这些互联网电视出货量并不大——从2013年5月发布以来，乐视多款超级电视大半年来的累计销量不过30万台，尚不及传统厂商的零头，但人们更关注未来会发生什么。这就像通信行业，随着移动互联网兴起，运营商ARPU值不断下降，语音、短信、数据流量等业务纷纷让位给社交、游戏等移动应用增值服务商。

李东生认为，这种价值反转的状况在电视领域并不会那么简单的发生，理由是电视网络和移动网络的维护成本、用户付费意愿、市场成熟程度乃至基础的用户量和用户层次等都存在不小差异。“乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值，创造效益，我觉得还需要再观察。但它的开发运营、营销推广、网络渠道等方面的思路，值得我们学习”。

对此，李东生给TCL定下的策略是“内修而外不攘”：一方面加大自身产品和服务体系向智能、互联网时代升级，提升体验与黏性；同时开放自身资源，引进外部合作伙伴。比如，与百度旗下的爱奇艺合作开发新型互联网电视，并已在市场上有不俗表现。

就总量而言，2013年TCL的LCD电视产品销量合计1766.44万台，位居全球第三，仅次于三星和LG。而据李东生透露，其中多媒体智能电视、3D电视超过三分之一份额。

事实上，这场由IT互联网公司发起的互联网电视新浪潮，一定程度上促进了TCL自身产品体系早就确定的智能化进程。

2013年8月，郝义成为TCL多媒体CEO，从董事长助理一职干了四年的他是“最了解李东生想法和战略”的人之一，也是集团最年轻的副总裁。上任伊始，他便主导了TCL开放融合的第一步：联合国内视频网站爱奇艺推出“TV+互联网电视”，并由线上渠道京东商城发售。

在这次合作中，TCL负责硬件设计制造、渠道销售和售后服务，旗下华星光电提供面板，爱奇艺则负责互联网企业的内容、技术、产品和服务。简单地说，TCL通过硬件和系统赚钱，爱奇艺则延续互联网广告盈利模式，两者协同为客户提供良好体验。

“作为互联网公司，他们更懂得如何吸引用户的目光，对于我们来讲必须要快速转型，在合作中快速建立这种能力。”李东生向《英才》记者称，当下的情况，在价值链里共享会是更扎实的做法。

这种模式被TCL复制到了美国。今年1月，TCL与北美当地的互联网视频服务商ROKU合作，发布了适用于北美地区的互联网电视ROKU TV。

此外，TCL在内容端同样一直都有布局，且格局更深远。TCL与IMax公司去年斥资3000万美元成立合资公司，双方共同研发生产的家庭影院将于今年年底推出。李东生同时还拜访了华纳、Fox两家好莱坞巨头，探讨其最新影片未来置入家庭影院并收取一定费用的可能性。

如今，随着TCL冠名的好莱坞大剧院声势越显，以及在微电影节、影视植入营销等方面的努力，TCL越来越年轻化、时尚化、国际化，这些正是TCL品牌的新定位。

“电视的智能化革命，使得围绕智能电视的整个产业链价值大幅增加。”家电调研构思奥维咨询总裁喻亮星告诉《英才》记者，“预计2013年各种终端与内容销售额将达到3000亿左右，到2015年可能是达到6000亿元，甚至万亿元。”

而这个市场，TCL自身的产业链、品牌、工业能力仍然是最重要的竞争力。如郝义所说：“即使像他们所说电视就剩一张屏，那TCL依然要赚互联网厂商的钱，TCL目前是国内唯一垂直整合最完整的厂商。”

采访过程中，李东生对行业内各家智能电视的各种设计理念、硬件配置、参数标准如数家珍，言语间洋溢着对行业方向的思考。

在他看来，目前的智能电视行业仍处于一个初级阶段，现在设计的最先进的产品，技术优势只有两三年。TCL正在思考一种新的模式，其中前三四年能够让用户短期到中期通过软件来升级体验，长期则通过“板卡”这种核心硬件的更换，来实现硬件升级体验。“TCL在全产业链上的积累，则将成为新模式下的最大受益者。”

小屏触底反弹

相比在电视领域的深厚积累，TCL在智能手机领域一直处于尴尬地位。

近些年来，TCL通讯主要市场聚焦在海外，且定位在中低端的功能机市场。尽管2013年Q4单季度在全球手机市场上出货量排名第五，但此前国内已经很难有人能在第一时间将TCL的名字和手机联系起来了。

TCL是首批摘得1999年国家颁发的手机生产许可证的十家企业之一，也是硕果仅存的其中一家；在功能机时代，TCL通过让手机变得珠光宝气，坐上国内手机市场销量冠军宝座；2004年中国手机厂商遭遇灭顶之灾，它又收购阿尔卡特，上演“蛇吞象式”大戏远赴海外求生路，至今仍保持着在南美、欧洲等地的优势地位。

而到了2011年，TCL通讯国内市场再次发力，不过到这个时候，整个市场的格局和趋势已经发生了改变。

自苹果2007年推出第一代iPhone，苹果仍然独领风潮，顺应趋势的三星一举攀上新高点，而摩托罗拉两度“换主”，诺基亚一朝失势投了微软，黑莓则仍在苦苦挣扎。在这些昔日霸主逐渐走向没落的同时，华为、联想、小米们背靠中国这个全球第一大手机市场，用新玩法打造手机，实现了从零开始的巨大突破，俨然行业新贵。

作为一个名符其实的“海归派”，TCL通讯在剧变的市场下如何“智能化重生”？

李东生对这场变革也有清醒的认识：“对于我们来说最大的挑战和风险是能不能适应这个产业的发展和变化。把握住趋势，生产出消费者喜欢的产品，我们就有机会。”

TCL的策略是，一方面在全球范围内抓住功能机向智能机转换的大潮，继续维持数千万级的保有市场，尤其是在南美、欧洲传统优势市场的地位；同时国内抓紧先锋趋势，且在社会渠道建设、电商及运营商合作等方面引入更加互联网化、更加创新和灵活的方式，利用中国市场启动4G的新契机，全面开启“重生之路”。

2013年9月28日，TCL通讯在广东惠州宣布，总投资10亿元、年产能达1.2亿部的中国单体产能最大的手机制造基地。“2013年是TCL通讯触底反弹的一年，对自己来说最难的是适应市场需求的变化。”李东生说，为此他甚至可以改变TCL的基因。

TCL通讯CEO郭爱平在投产仪式上也表示，TCL通讯的发展目标是在“包括今年在内的3年内进入全球手机出货量前五，5年内进入全球前三。”

这个口号不可谓不响亮，而接下来的一系列动作则让人看到了TCL的积累和决心。

2013年，TCL通讯在国内市场发布Hero N3，这款能与小米、华为主打机型比肩的产品让TCL手机在国内市场重新唤起人们的关注。紧接着，在年末，TCL联合联发科率先推出了八核智能手机idol X+及可穿戴设备Boom Band智能手环。idol X+获得了2014年1月拉斯维加斯CES展“最佳智能手机”称号，在京东商城的销售也是异常火爆。

这似乎成为TCL手机高调回归国内市场的一个宣言，成功引领了TCL通讯向智能机转型的决心和步伐。

数据显示，2013年四个季度，TCL智能手机销量分别为145万、325万、519万、766万部，几乎呈现直线上升态势，与在国内如日中天的小米全年1800万出货量看齐。2014年1月，TCL智能手机及其他智能终端销售量按年大幅增长289.7%至230万台，占该集团当月总销量的44.3%，产品单价更大幅提升。

这对TCL手机而言，不亚于高位重生。短短两年时间，TCL已经开始赶上对手。

互联网观察家葛甲跟《英才》记者聊起TCL手机感慨道：“在传统的电视领域遭遇互联网企业新思潮的冲击而‘被迫应战’的TCL，飞快得学习和消化了这种思路反思到自己的手机领域，就这一点就能看出李东生有多牛。”

而中国市场启动4G，也让TCL看到超越的可能。李东生不想错过这个难得的机会，他宣布整个TCL集团要为TCL通讯的发展提供更多的支持，以期率先实现4G时代多屏融合的集团战略。在TCL通讯的计划中，今年的重点就是4G产品，出货量将占总出货量的三分之一。

最重要的牌

时至今日，全产业链模式是TCL的标志之一。

李东生认为，企业的强大不能只体现在产业的下游：品牌、市场、渠道和销售能力；在上游：核心技术能力和基础部件的能力现在是中国企业的软肋。为此他把自己的很大精力都放在产业链纵深上，这些布局甚至在两个国际化并购尚未突围的时候便开始起步。

如今TCL在液晶面板、模组设计、加工的工业制造领域的优势越发明显；在操作系统、软件、欢网平台等积累也逐渐深厚，西安软件基地、美国创新中心都有不少东西出来；内容方面则通过与百事通、爱奇艺等公司开放共赢得到加强；2013年底，TCL还在北美数千万美元投资了一家智能电视控制芯片公司，占股15%。

除了在生产、研发层面转型，TCL集团将在今年同步加速探索O2O模式，以提升销售效率。李东生更在CES展期间提及，将于不久后启动“TCL更新版的智能互联网战略” ，以最in理念打造TCL电视业务。

在这条令人生畏的产业链中，从当下的收益和对公司格局的贡献看，华星光电是2013年李东生手上最重要的牌，这也是他无数次提到要“对标三星”的由来和底气所在。

原因无他，转型期间的电视和手机仍要加大研发和渠道投入，而为集团带来主要利润贡献的正是这个当年李东生力排众议上马的液晶面板项目。

面板行业的周期性非常强，而且对工业流程设计、管控等能力要求很高，更是名副其实的“吞金怪兽”，所以尽管很多人都能看到产业链纵深、降低成本带来的好处，但其中蕴含的风险让无数人望而却步。

两年前，接受《英才》采访时，李东生就表示“如果你的竞争力能够达到中位数以上，那你就有机会赚钱。”（见《英才》2011年12月刊《李东生：TCL卡位战》）

两年多过去，华星光电8.5代线液晶面板在外界的持续关注之下，陆续投产、增产，到2012年9月产能达10.5万片，超越10万张基板的满载产能；2013年则保持在12万片的水准，2014年1月产量更高达13.30万片，同时保持90%的良品率。在市场大环境不断起伏的情况下，这种势头令人刮目。

李东生对此也颇为满意，他对《英才》记者介绍道：“华星2013年效率和效益的指标和三星显示是相当的，比其他几家要好一些。另外，我们的销售也很好，整个集团产业链整合的效能也发挥出来。”

2013年全年，华星光电的玻璃基板投片量达到139.65万片，液晶面板和模组的总销量2162.75万片，早已突破设计产能，并基本实现了满产满销。此外，包括贷款豁免、政府补助等在内的非经常性收益对业绩贡献也较大。财报显示，2013年华星光电实现销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元。

光电研究机构WitsView的研究显示，2013年4K电视面板出货总量达到310万片，渗透率达1.3%。其中，华星光电超越友达拿下14%的市场，跻身全球第二位。

华星光电的初步成功并没让李东生停下脚步，2013年8月TCL宣布再“加码”高世代面板生产线，正式启动华星光电二期项目，项目总投资244亿元，计划用17个月建成，月产能10万片，目前正在积极引入战略投资者。

值得注意的是，随着三星苏州8.5代线项目竣工，以及京东方重庆项目和合肥项目、熊猫电子南京项目、LG广州项目等数个在建项目，到2015年中国大陆将有9条8.5代液晶面板生产线。

然而据市场研究机构NPD DisplaySearch最新报价资讯，2013年尤其三季度以来市场面板价格一再探底，一直到2014年1月依然持续下跌，跌幅持续在1%-2%不等。

这不能不让人重视面板行业是否存在产能过剩的问题。

李东生和华星光电团队对此早有深入考虑。在他看来，未来几年整个液晶面板市场需求增长大概是8%—10%左右，而一条8.5带线，大概可以增加4%多一点的供应量，所以等于是一年增加两条8.5带线的需求量，基本上还是平衡的，并且中国市场的目前仍然是短缺的。

中国电子视像行业协会常务副会长白为民也表示，未来一段时间内，面板产能并不会出现过剩，因为2013年内地面板自给率大约30%，如果计划中的生产线全部投产，预计到2015年能满足80%左右。事实上，这个数字刚刚达到《电子信息制造业“十二五”发展规划》中“平板电视面板自给率80%以上”的指标。

此外，李东生告诉《英才》记者：“华星新增的产能实际上不光是规模的扩大，更多是产品技术的升级。规模扩张能够提高项目的运营效率，而新的工艺技术提高能够让我们适应下一轮竞争。”

“资金上也不用担心，华星二期顺利投产后，大致年销售收入在180亿左右，利润还会进一步提升。”李东生说。

追赶三星

多年来，李东生给自己定下的目标一直是三星。采访中他再次强调，“我们公司整个的产业结构跟三星很像，未来还是把三星作为一个标杆。”

在他看来，三星有三个方面做得很出色：

其一，三星的国际化，通过坚持不懈的国际化，其业务结构在全球的布局比较均衡，它不只在欧美等大的市场做得很成功，在新兴市场也是如此。

其二，三星在企业核心能力提升方面非常强悍。比如产品创新能力，10年前三星的产品定位比日系品牌要低，索尼、松下的产品都比它贵。到今天，三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。

此外，三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升，它和苹果不一样，苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破，三星连工业这一块也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商，也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。

“ 不是每个人都可以成为乔布斯那样的天才，但可以接近李健熙。”在李东生看来， TCL 也许是今天中国公司中，最接近三星的那个。

如今，TCL 旗下拥有四家上市公司：TCL 集团（000100 .SZ）、TCL 多媒体科技（01070 .HK）、TCL 通讯科技（02618. HK）、通力电子（01249.HK）。2012 年TCL 全球营业收入696.29 亿元，而2013 年达到853.2 亿元，同比增长22.9% ；净利润达28.9 亿元，同比增长126.7%。

同时，TCL 在全球设有23 个研发机构、21 个加工制造基地，在80 多个国家和地区设有销售机构。李东生还对《英才》记者表示：“未来TCL 集团在海外市场的品牌计划、营收和利润将达到总体占比的一半。”

而在这场全球产业升级、互联网技术和理念对传统业务形成冲击的情况下，李东生希望带领TCL走出一条更广阔的路，向消费电子工业集团的核心主业继续集中力量。

为此，TCL 集团从2013 年底开始再次进行了一系列的布局和战略调整，包括房地产业务重组、代工业务进行拆分，教育业务重新布局、能源投资领域更集中等。最终TCL 确定了多媒体、通讯、华星光电、TCL 家电和通力电子五大核心产业，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司五大业务板块的“5+5”产业组织架构。

李东生向《英才》记者表示：“未来我们会更加聚焦主要业务，尤其是附加值高的业务和环节，如液晶面板、家电物联网等智能终端方面。同时，TCL会采取与互联网企业深度合作、独立开发、服务分成等方式，推动硬件向服务平台的转型。”

从2013 年看，通过不断创新的产品形态和业务模式，TCL 集团在智能化转型的发展战略步伐明显加快。另一方面，TCL 在白电销量快速增长，预计盈利增长平稳。2013 年，TCL 集团空调、冰箱、洗衣机的销量同比分别增长21.96%、19.47% 和27.45%，快于行业平均增速，盈利能力有所改善。

此外，2014 年TCL 将推出新的娱乐化转型战略，向价值链后端发力。近期TCL 宣布进军游戏产业，推出专业的智能游戏主机+ 游戏电视两类产品，前者产品形态类似XBOX。此消息一出，TCL 集团股价直封涨停板。

2014 年2 月25 日，在发布2013 年度财报的第二天，TCL 正式启动互联网时代的全新经营转型战略——“智能+ 互联网”与“产品+ 服务”的“双+”战略，以互联网思维重新定义了以用户为中心的新价值观。这意味着TCL 整体公司战略由以经营产品到经营用户的方向性转变。

纵观30 余年的发展历程，李东生再次给TCL集团确立的三个核心能力：优秀的工业能力、技术创新能力、全球化运营能力。“确实，这一仗打下来，又是一个新的格局。”尽管面临着互联网时代的颠覆与重塑，但李相信这些能力不是简单的换个玩法、渠道上网能够取代的。

独家高端领袖对话

李东生 这一轮竞争才开始

导入互联网基因

《英才》：在来之前，我们做了一个小范围的调查，换电视换什么，结果大家都推荐乐视TV和小米电视，你怎么看这个有趣的现象？

李东生：这确实是一个有趣的市场变化。当然，我觉得你们采集的样本也有问题。目前从官方的标准统计数字看，乐视和小米实际是进入不了榜单的，因为份额还很小，传统电视厂家仍占据大多数，拥有90%以上的份额。

但你不能忽略这种趋势，必须把它看成是一个鲶鱼，它只是希望通过格局的变化，找到新的模式来分一杯羹。你也需要在鲶鱼的刺激下加快游动找到一个突破口，否则真的会被淘汰。这两年我跟员工讲的最多的一个词就是变革，我们必须不断学习，适应行业的变革。

《英才》：具体学习什么？现在各行各业都在学习互联网思维。

李东生：主要是两方面：一是要把产业链做深，做液晶面板，同时进行软件、操作系统和芯片开发，持续提升工业能力；同时要导入更多互联网的基因，不仅商业模式上进行创新，在互联网、云计算的技术上也要构建新的竞争力。

《英才》：商业模式创新方面，主要是指跟爱奇艺的这种合作？

李东生：这次是一种成功的探索和尝试。我们确实有一些能力比较欠缺，而和自己的上游厂家联合起来，一起定义新产品，能加快我们的进步。

《英才》：那TCL有没有可能直接收购一家互联网视频内容服务公司？

李东生：理论上这种可能性是存在的，但事实上这种操作不太有合适的机会。内容服务产业的集中速度比传统产业要快得多，小公司机会越来越少。这不像我们电视产业，10年前完成的整合一直都没有太大的变化，基本就是六家。事实上，有一些小公司找到我们，但哪怕我们收购这样的公司，能够存活下来的可能性也并不大。

谁的胜算大

《英才》：那么家电行业整体格局会有什么样的变化？未来是谁来主导行业的发展？是内容提供商、互联网厂商还是传统电视厂商？

李东生：现在说结论还为时尚早。我不相信这三方哪一个胜出这种话题。我觉得在未来的智能互联网领域，集合相关的产品、应用、服务等，把所有这些能够串起来的企业或者是企业联合体，胜算更大一些。

《英才》：但现在资本市场好像更认可乐视、小米的模式，你怎么看？他们的定价策略，营销策略等方面都很有冲劲。

李东生：这一轮竞争才刚刚开始。去年我们整体表现的不错，但确实互联网带来的转型契机，对我们这些企业是个巨大的挑战，也是机遇。关键是要适应这种变化。

确实从市场推广方面，我们有很多需要跟互联网公司学习，提高消费者的认知。以前我们传统的营销和销售方式，效率太低，现在我们正在尝试电商渠道、O2O模式等。

我自己认为，像智能电视和智能手机这种价值比较高的产品，不可能用亏本甚至赠送的方式来获取用户。乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值，创造效益，我觉得还需要再观察。

《英才》：所以两边都要兼顾？

李东生：一方面我们还是要在产品销售上获得利润，这样才能滚动升级，因为我们量大；另一方面又不能固守原有的商业模式，所以我们也希望通过后续的服务来分享收益，这样我们对产品销售利润的要求就可以低一些。

和爱奇艺的合作推出TV+，我们在终端销售上利润是非常微薄的，但我们按照协议未来在相关服务收费方面可以分享到一定比例。我们未来更多的服务商都会采取这样的模式，打造平台，吸引更多合作伙伴一起为消费者提供满意的产品。

投资面板不是冲动

《英才》：华星光电项目去年利润有20多亿，超过你的预期吗？

李东生：确实比预期还要好一些，实际上去年整个产业的市场环境并不算好，但我们华星效率和效益的指标和三星显示是相当的，比其他几家要好一些。其中稼动率的指标、产品的良率、毛利等，在业界都是非常优秀的。另外我们的销售方面也是很好，我们产业链整合的效能也发挥出来了。华星的设计产能是100K，去年已经做到130K。

《英才》：综合现在的情况，到2015年，中国其他几条液晶面板带线也要投产，届时中国将有9条8.5代线，从产能设计、产销率以及其他竞争情况，你如何判断未来面板市场的走向？

李东生：我们做过很细致的分析。一期项目顺利投产、超产并且运营良好，这是我们今年敢上第二条线的底气。并且，我们做了谨慎的评估。从全球的供应情况说，考虑到目前在建和计划建设的这几条线，未来几年会保持基本平衡。

我们预测未来几年的需求增长以面积来算大概是8%—10%左右。一条8.5代线，大概可以增加4%多一点的供应量，所以等于是一年增加两条8.5带线的需求量。供需基本上还是平衡的，而且中国市场的目前仍然是短缺的。

《英才》：那会不会出现项目投产后跟不上行业对新技术产品的需求？

李东生：液晶技术也在随着行业的需求发展不断提高。我们新增的产能实际上不光是规模的扩大，更多是产品技术的升级。规模扩张能够提高项目的运营效率，而新的工艺技术提高能够让我们适应下一轮竞争。

《英才》：目前这个二期的244亿投资，资金来源上是什么情况？战略投资者方面是怎样的？

李东生：我有信心一定把这个钱筹到，也在跟一些潜在战略投资者谈，争取在今年上半年把这个投资定下来，目前基建刚开始，三季度才需要大量资金。

“敢死队长”不再高调

这一次采访李东生是在深圳TCL大厦。这栋1990年竣工的21层办公楼是当年“深圳速度”时期的产物，至今仍不显过时。

那一年，李东生出任TCL集团副总经理兼电子公司总经理，并由此开创他的TCL彩电事业。由于1989年TCL集团刚刚拿下“中国电话大王”的美誉，以此为主业的集团给李东生支持甚少，李东生惟有集中少得可怜的资源，以“贸”起步一点点铺设渠道和推广品牌，颇为不易。

上世纪90年代中期的家电大战中，李东生率先把电视机放进了北京的大商场，在那里与外资品牌展开了一场轰轰烈烈的商战。此后，长虹、创维等国产品牌纷纷跟进，中国本土电视厂商争得了应有的市场地位和国际对手的尊重。

此役让李东生获封“敢死队长”称号。

1997年，李东生当上集团一把手后，为筹集惠州市政府批准的“授权经营”资金，他把父亲的房子都押了出去，那股“狠劲”当时令很多人震惊不已。

进入新世纪，TCL经历了“失败”的海外并购，后以“鹰的重生”成功涅槃，这是李东生“最痛苦的一段心路历程”，却也让他收获良多。

时至今日，TCL已重新成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，李东生也似乎不再是当年那个“敢死队长”，变得更加稳重平和。

他肯花十几分钟时间配合摄影师拍照，愿意和“外行”的记者探讨一个遥控器的设计细节；他会清楚地记得你之前数个问题中的每一个数字，并融入自己接下来的谈话中。

然而，在采访中你很难从他的嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。不同于职业经理人那种经过专业训练的谨慎，他给人的感觉更像是曾经沧海后的从容。

商业领袖的迭代更替或是必然，但面对肩扛互联网大旗、誓要颠覆所有传统产业的后生们，李东生远比外界看上去思考的更深。

事实上，入行近30年，57岁的李东生对IT和互联网并不陌生，更不排斥：TCL上世纪就涉足过PC业务，也是最早“触网”的玩家之一；理工出身并一直坚持学习的他对云计算、大数据等技术理解透彻；在平台化时代，TCL早早开始了欢网内容体系构建，至今还运营着中国最大的在线学历教育网站奥鹏教育；他还是微博上最活跃的企业家之一，自诩“致力于中国电子产业发展的老兵”的他一直保持着原创、频繁、有料等微博运营的“美好品质”……

2014年2月的亚布力论坛上，李东生颇为煽情的对现场上百位企业家说：如果企业家被过去的固有思维绑架，沉湎于光辉永存不能迎风转型，那你就很可能没有未来。

为了跟上日新月异的趋势变化，李东生每年仍亲往CES等各个展会，一线观摩和学习世界最先进的设计和产品；为了给TCL第一次和爱奇艺合作的互联网电视TV+站台，他一反常态地高调亮相；为了筹集华星光电二期8.5代线项目资金，他又是一次次奔走于各家机构间；临近年底，为了重塑军心他还分别奔赴几地分公司给员工鼓劲。

尽管不再高调，但“敢死队长”的拼劲和他内心那“无比坚硬”的实业报国热情，从未消散过。

作者：冯海超

品牌授权经营的思考探讨论文 篇2：

动画角色品牌化设计探究

摘要　本文旨在从动画角色品牌化设计的方向探究国内动画产业的发展出路。通过分析成功品牌案例，提出塑造知名的角色品牌是动画进行商业运作的关键所在，并对品牌塑造所涉及的关键内容进行了具体分析。

关键词　动画角色　品牌　设计

在一张普通的白纸或屏幕上，任何的奇迹和梦想都能够实现。动画，让静止的符号获得生命。时至今日，动画正通过多种方式渗透进我们的生活，大量的衍生产品涌入了我们的世界。在这繁荣的背后，其实蕴藏着一个巨大的市场。如果对动画的认识仍然处在一个纯艺术化、精神化了的理想概念中，那么创作将会是空中楼阁，创造出的各种角色也仅仅是一堆美丽的视觉符号。

深刻地分析对象，才能有效地挖掘更有价值的突破口，并以此为载体去重组思想。通过分析我们发现，每个成功运营的动画背后，都有一个强大的，知名的角色品牌作为支撑，这也是实现商业运作成功的关键。我们迫切需要强有力的角色形象来打造本国的动画品牌，既要表现出独特的艺术个性和文化魅力，又要具备后续开发的潜质，在受众中达到快速、广泛的传播效果。

一、成功角色品牌的运营案例

美国是一个商业氛围浓厚的国家，而美国动画一开始走的就是商业电影的路线。除了高水准的制作以外，作为制作方的动画公司不仅仅把作品看成一个艺术品，更看成了一种推广于市场的商品。在播映市场取得成功后，一部动画作品的生命并未就此完结。通过宣传造势，塑造观众喜爱的动画品牌让附属的衍生产品创造出更多的经济效益。一部作品捧红了一个到几个动画明星，这些动画明星实际上就是动漫企业的形象代言人，它们拥有长久的艺术生命，这些动画明星们在招人喜爱的同时，也成为美国动画商业成功的标志。

日本动画的商业化程度也已达到极致。从最早的《铁臂阿童木》，到现在的《高达》《死神》《火影忍者》等耳熟能详的动画作品，日本动画已经创造了无数的动画明星。在日本，长篇动画作品一经诞生，就与商品化计划、海外出口、符号形象战略等一系列品牌策划紧密联系在一起。日本动画至今已成功运营了多个经典形象品牌，如哆啦A梦、蜡笔小新、樱桃小丸子等。这样的成就也归功于在项目最开始时科学的规划、周密的计算及深度的知识产权保护意识。此外，这也和国际化的发展战略、强化了的内部产业链条是分不开的。在日本，每一部成功动画作品的运营阶段性都非常清晰，其运营模式也是动画、漫画、电玩、玩具四合一机制的杰出代表。

探究近年来国产动画的成功品牌，那不得不提《喜羊羊与灰太狼》。这部低成本的二维动画作品被称为中国动漫产业中的“羊品牌”或“羊模式”。该片自播出以来经久不衰，现已推出玩偶、图书、文具、手机游戏、舞台剧等一系列相关产品，受到了小朋友和部分成年人的大力追捧。从《喜羊羊与灰太狼》中我们看到，中国动画片中的说教意图正在淡化，取而代之的是幽默轻松的娱乐氛围。在营销方式上，该片先是在电视台轮番播放，使片中主角深入人心，之后再进行电影开发，这样可以降低行业风险，带动以小朋友为主的家庭性消费。该片在衍生产品的开发上也一改传统动画公司“自己开发销售”的方法，实行形象授权，采用了寻找一线授权商联合的方式，这种合作方式在品牌推广中起到了事半功倍的效果。

除了通过电视媒体或众所周知的动画明星进行宣传，网络和手机等媒体的普及也造就了不少知名品牌。这是一个网络的时代，网络传媒对动画的制作手段、传播方式及运营模式都产生了深刻的影响。聊天软件的兴盛催生出新一代的网络卡通明星，信息网络便捷快速的流通方式对动漫品牌进行了大规模的宣传，悠嘻猴、兔斯基等一大批当红动漫明星皆是以QQ表情的方式出道并迅速蹿红。以悠嘻猴为例，其从诞生到走红仅用了短短5个月的时间，在其推广过程中，“免费”成了最响亮的口号，免费的头像、表情、壁纸、四格漫画在网络上积累着大量的人气。随着品牌受众范围越来越大，以悠嘻猴为主题的衍生产品如今已经充斥在大街小巷。

角色品牌象征着一种号召力，因此也经常用在大型活动的推广和企业形象的代言中。例如，充当企业形象代言人的米其林轮胎人必比登和麦当劳叔叔，在富有亲和力的形象设计里加入一种感性的营销理念，这使得动漫形象的企业代言人成为了一种商品价值符号。再比如以吉祥物的形式应用于大型活动推广中的福娃、海宝等形象，使人印象深刻并代表国家文化，寄托美好的寓意；用于公益事业推广的卡通虚拟警察和环保大使，也无不显示着亲民的特质。由此看来，当今的动画角色品牌依托新媒体，在越来越多的领域发挥着重要作用。

二、动画角色品牌的塑造

(一)角色品牌的核心价值理念探究

从上文的分析中我们可以看到，能够长久拥有艺术生命的动画角色形象均依托于成熟的运营机制。但对于角色品牌自身而言，其最核心的部分应该是什么，我们一起来探讨一下。

这是一个“品牌经济”的时代，美国广告研究专家莱利莱特曾经认为，拥有市场将比拥有产品更重要，拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。一个成熟完善的品牌意味着优质的产品，良好的社会形象和可靠的信誉，但最让消费者产生高度忠实感和归属感的东西实际上是最感性层面的因素——心理情感的价值认同，这也是品牌的核心价值理念。营销之道以攻心为上，这种认同感奇妙地影响着人们的消费思想。将角色品牌与消费者产生的强烈情感关联起来，这也就不难理解为什么消费者会对某些角色品牌具有忠实的热情，对于企业自身而言，这种给消费者精神上所带来的愉悦和满足也是很难被竞争对手复制的。

技术的发展永不止步，但是技术层面的吸引往往是暂时的。动画形象米老鼠出现的时候，动画技术处在发展的最初期，在经历了风雨之后，如今的米老鼠仍旧是人们喜爱的形象。深入分析其中原因，关键点源自米老鼠与民众之间明晰的情感连接，即迪士尼公司在创造这个形象的前期就给该形象灌输了积极乐观与坚持不懈的精神。当这种米老鼠精神随着数量庞大的电影、电视、艺术设计、品牌活动、乐园体验等在观众心目中被强化之后，就变成了人类精神情感的一部分。还有喜羊羊系列一贯的快乐营销模式，其把微型主题乐园建在影院当中，孩子们在观看电影的同时也逐渐接受了这种健康、积极、快乐的生活方式，这也是喜羊羊品牌精神价值的外部显现。形象越是深入人心，品牌号召力就会越强大，在此受众基础上的衍生品经济价值也就越大。人们为什么会买相关的衍生产品，一个很重要的原因就是他们认为与这些角色形象相关的一切就是一种时尚文化或是精神文化的象征。通过角色品牌所传递出来的文化内涵和精神价值，也是成功塑造一个角色品牌最核心的因素。

(二)角色品牌的内容及重要意义

塑造一个完整的角色形象品牌应包含以下关键内容。

1　角色品牌的前期策划

古人云：凡事预则立，不预则废。在策划塑造角色品牌的这个阶段中，需要运用理性的思维进行分析与预测，也就是说既要遵循客观规律，又要进行创造性的开发。优秀的军

事家在每场战役开始之前都会制定几套作战方案，以保证进攻时所发生的所有情况都能一一应对。企业在塑造一个品牌之前，也应做好相应的周密计划，并对于运营内容、目标、方式作出科学化和系统化的预见，以指导执行工作的顺利开展。塑造动画角色前期策划包括，调研、选题(核心角色设计，故事策划等)、成本估算、广告宣传、新闻炒作、影片营销、发行策划、品牌授权、产品开发、资金回笼等一系列内容。

动漫品牌策划的重中之重是对目标受众的分析。制作方必须从顾客的角度思考和定位，并善于引导顾客的消费愿望朝着他们策划的方向发展。对于一个成功的动漫角色品牌来说，只有了解了受众的心理需求、消费情况、所在区域社会文化因素，才能有效引发目标受众的消费动机。

2　核心角色的设定

核心角色是品牌运营的主体，对核心角色的塑造要求跳出纯美学的角度进行综合设计，考虑动画衍生市场的消费特质和市场需求，结合地域与人文因素，打造出具备明星潜质、个性鲜明且能够进行广泛推广的核心动漫角色。首先应该确定的便是动漫角色形象的精神风貌，通过它传达出一部分特定人群的情感需要，使受众在社会大环境下的“情感缺乏”得到一种满足。核心动漫角色还要具备强烈的时尚特性和感染力，要求设计风格简约且色彩明亮，要有国际化的视角且无明显地域特征。此外，核心动漫角色还要具备鲜明的性格特征：乐观、善良、积极向上，符合引导社会主潮流的要求。

要做到在形象上有独特的身份识别，还需要进行如建立形象的视觉识别系统等一系列深入的品牌设计。要做到这一点，一方面是要建立一些平面类的视觉规范，规范内容包括角色标准尺寸及标准色，品牌的商标设计和宣传海报等；商品及出版物的包装设计需注意包装样式，将涉及的相关纹样、图标、图案进行统一的规范化处理。另一方面是建立立体类的视觉规范，如注意专卖店或体验店的整体形象设计，店面和细节将有助于品牌形象的提高。

3　围绕核心角色，选择合适的传播载体及推广时机

任何商业化的东西离开宣传和炒作都无法被市场所熟知，动漫角色形象流通的形式可以是多样的，如电视动画片、动画电影、漫画、网络动画、游戏等。值得注意的是，流通的内容必须有利于品牌文化的塑造，利于大众接受。另外推广媒介也应多样化，一切带有动画角色品牌信息内容的媒介都可以作为传播渠道。如电视、网络、平面媒体、手机、广播：如在户外还可考虑实体媒介，充气模型、户外灯箱都将是不错的选择。既然是文化创意产业，就必须牢牢掌握“卖点”。高质量的传播内容对品牌的树立极其重要，以动画电影为例，精致的画面，引人人胜的剧情对动漫角色的品牌塑造极为有利。

MBA有八大盈利的原则，处在第一位的就是：再好的公司、再好的产品、再好的制度，如果时机点不对都等于零，努力等于白费。因此品牌的推广时机变得尤为重要。

4　衍生产品的开发与营销

动漫角色形象在通过各种推广媒介而被人们接受之后，当然不能就此结束自己的任务。经过推广测试，如果受众对该动漫角色反映强烈则可以着手进行衍生产品开发，这项内容将在整个角色品牌的运营当中带来70％到80％的利润。同时，衍生产品也是角色形象品牌文化的一种延伸，是品牌建立的重头戏。在这个环节应注意知识产权的保护，通过自营或授权经营的方式将虚拟类和现实类的衍生产品带入商品和服务市场。

另外需要注意的是，我们的动漫形象角色并非适合所有衍生产品的开发项目。比如说日本动画《宠物小精灵》中各式各样的神奇宝贝趣味十足，这就使其在玩具开发上大获成功。而《名侦探柯南》中柯南的角色，趣味性较少但故事性较强，这就使其形象很难用于玩具的开发，而在出版领域和电子游戏市场占有一席之地。因此要根据动漫角色特性和动画内容，针对目标人群选择合适的开发领域。

5　品牌的维护

一个品牌的诞生并非易事，如果不注意对品牌的维护，那么该品牌的寿命将会大大缩短。要不断推陈出新，使受众从最初的接受层面一直发展到感情经营的层面，确保品牌价值的持续存在。

动漫角色形象品牌除了保持一种持续性外，还必须时常更新，使自己能符合新一代消费者的要求。在调整中，必须明确自己的品牌理念，让人感觉既有新鲜的变化又有统一的整体。从诞生至今，米老鼠形象也曾经历过几次“换装”。我们可以看到米老鼠的轮廓基本保持原样，不过换了更漂亮的衣服，更时尚的造型。形象在变化，但是米老鼠形象给人们带来的欢乐、积极、乐观的精神核心却一直没有改变。结语

实行角色品牌战略对我国的动漫产业发展具有重大意义。有些开发商认为，能够播映或开发衍生产品就一定能够取得收益，这种想法是错误的。真正的收益在于通过内容的播映，角色形象本身的文化价值被消费者认同等方式达到一种品牌文化影响力的推广。由此看来，中国动漫产业目前最重要的仍然是打造强有力的角色品牌，改观我国动画产业重规模轻质量的态度，加大人才培养和产品开发力度，完善动画产业链，调整产业结构，从根本上解决动画企业的生存和发展问题。

作者：刘璐

品牌授权经营的思考探讨论文 篇3：

现代集团企业管理体制初探

【摘要】随着市场经济的不断成熟和企业改革的深化，集团公司的发展暴露出一系列的问题，文章对如何规范和完善集团公司的管理体制进行了探讨。

【关键词】集团；企业管理；体制

【收稿日期】2006-02-21

集团企业的发展程度在一定程度上体现出一个国家的综合实力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。我国的集团企业经过二十多年来的改革和发展，由无到有，由少到多，由弱到强，在促进我国经济快速、健康发展方面扮演着重要的角色。然而，随着市场经济的不断成熟和企业改革的深化，集团公司的发展也暴露出一系列的问题：经营机制没有得到根本改变，现代企业制度没有建立，存在着政企不分、委托代理、内部人控制等问题；缺乏公司制的基础，不少集团公司还没有树立起产权管理观念，绝大多数集团母公司功能不健全，管理控制能力较差，难以对子公司实施有效的监控；有的集团母公司沿袭政府行政管理方式，对子公司也实行政府行政式的管理。这些问题产生的深层次原因在于集团公司的管理体制不科学、不合理。因此，规范和完善集团公司的管理体制是值得我们思考和解决的问题。

一、集团公司管理体制概述

集团公司管理体制的关键问题是集团公司母公司和子公司之间的责权利关系。

（一）集团公司母子公司的关系

集团公司的母子公司之间的基本关系主要有产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。

1．产权关系。母公司作为子公司的出资人和股东，投资于子公司，它们之间的主要关系就是投资与被投资关系。

2．法律关系。集团公司的母子公司都要以《公司法》规范公司的组织和行为，分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东，享有法定的股东权，以其对子公司出资额为限承担有限责任，不必承担无限责任；子公司享有母公司及其它股东投资形成的全部法人财产权，但受母公司的控制与支配，其收益归母公司及其它股东所有。

3．内部交易关系。主要有：一是产品购销中的内部交易，尤其是集团产业链中各成员企业的产品形成上下游关系的，从原料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易；二是资产重组时的内部交易，发生在公司改制过程、调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让；三是融资中的内部交易，包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保；四是费用负担中的内部交易，发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担；五是租赁关系中的内部交易，发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。

（二）责任中心的划分

每一个责任中心既有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。可以根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心基本上分为三类，即成本中心、利润中心和投资中心。一般说来，职能部门、实体部常常是成本中心，事业部、分公司常常是利润中心，独资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司和参股公司常常是投资中心。

（三）集团公司的组织结构

现代企业的组织结构可以分为四大类：一是控股公司形式，简称H型结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构；四是母子公司体制。

对于集团公司来说，一般实行以资本为主要联结纽带的母子公司体制。这种体制有相当的整体优势。

1．在公司长期经营战略中，对各种业务的发展都会有一个明确的规划。公司可以设立子公司来专门针对战略规划中重点发展的业务或针对重点面向的客户提供更完美的产品和服务，从而强化公司在这一领域的核心竞争能力，保障战略重点的实现；

2．在法律结构上，子公司属于独立的法人，独立承担法律所规定的各种责任。这种制度有效地将子公司在经营上的风险限制在一定的范围内，母公司只是在其出资范围内承担风险，而不会因为子公司在经营中的失误而遭受到更多损失，更不会侵害到其他业务部门的利益；

3．针对企业发展的主攻方向，设立子公司专门强化这方面的经营能力与竞争优势。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于重点业务的快速发展；

4．子公司的独立经营会在其经营领域内形成新的竞争优势，作为独立企业，子公司的商誉、品牌等无形资产的价值会随之增加，进而增加集团公司总体的评估价值。

（四）母子公司各自的职能

母公司有七大功能：发展战略决策和管理功能；对外投资和产权管理功能；资金筹集、分配及运作功能；组织管理功能；财务控制和管理功能；人事管理功能；服务性功能。

子公司的职能有：按照集团的整体战略规划，在其专业领域内或地区领域内，达到占据市场的最大份额和利润最大化的目的；子公司是被分配来实现某种战略意图的，其本身并无全局战略操作的任务；子公司是实施集团战略的基层战略单元，从事具体的生产经营，实行常规性的企业管理，着眼于各种资源的利用和效率的提高。

（五）集团化管理的内容

1．战略管理。主要从全局性、长远性、竞争性和纲领性出发，来确定整个集团公司的战略。

2．产权管理。产权管理的方式主要有：建立产权代表制度；设立产权代表的业务归口管理部门；建立产权代表联系制度。

3．投资管理。一般母公司才有真正意义上的投资决策权，而子公司的投资权限都被严加限制，其投资方向必须符合集团战略和发展规划。

4．人事管理。母公司一般通过干部委派或人员派遣达到控制子公司经营管理的目的。对事业部和子公司（包括独资子公司、控股子公司），母公司任免它们的管理层，而中层干部则由它们自己任命，报集团备案；对参股公司，母公司可以通过派遣人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。

5．财务管理。财务管理处于集团内部管理的中心地位，它要求配备素质较高的专业人员，而且常常采取财务总监委派制，以达到对各成员单位的监控管理的目的。

二、集团公司管理体制现状

（一）母子关系不顺

一是过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。二是过度分权，母公司对子公司管理失控。

（二）母子公司之間存在着大量的不正当关联交易

母子公司之间的利益转移大部分通过关联交易实现。母公司无偿或廉价占用子公司的资金；母公司向子公司高价供应配套产品及原材料；母公司利用控股权向子公司转让非优质资产；子公司为母公司承担管理费用、广告费用、研发费用；子公司为母公司出具贷款担保；母公司或其它子公司低价收购子公司的产品。

我国母子公司间关联交易具有普遍性，交易形式不断翻新，关联交易当中利润操纵现象明显，大量收入来自关联方，资金占用与担保现象突出。

（三）母公司的功能没有充分发挥

1．有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。

2．有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。

（四）母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实

目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务。

（五）母公司的职能不健全

与其它企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。

（六）财务管理存在失控现象

财务权力分散，缺乏监督；会计信息失真，假账严重；费用支出失控，亏损增加；对外投资泛滥，损失严重；“内部人控制”损害出资人和企业利益。

（七）对核心企业的控股权不够

一般来讲，在集团公司中越是重要的企业，集团越需要较多地控制其产权，但是很多集团公司却做得不够。

三、完善集团公司管理体制的对策

（一）健全和完善母公司的功能

1．集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；

2．坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；

3．坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；

4．逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；

5．坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。

（二）处理好集团内部的集分权管理

集团公司在确定集分权程度时要考虑以下因素：

1．集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少，所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率。

2．所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强，工艺分工联系紧密，所属单位的产品有上下游关系，需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高，产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。

3．集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高。反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。

4．集团的地域分布。所属单位所处地域广而且跨地区、跨国界的，母公司不易直接管理，集中决策成本偏高，赋予所属单位权限较多，母公司集权程度较低；反之，母公司集权程度可较高。

5．决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等；一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售，内部人力资源配置、薪酬奖惩等。

6．所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。

（三）合理划分责任中心

在以股权为纽带的母子公司体制下，母公司不仅是投资中心，而且还是战略决策中心、资金调度中心、资本运营中心、人力资源开发中心、信息中心，并以企业价值最大化和企业的可持续发展为目标。子公司包括海外全资子公司和国内控股子公司，是投资权限受到限制的投资中心，但是其作为集团发展战略的实施单位，是母公司的商品经营中心和利润中心，着眼于“专业化、系列化、产业化、一体化”的商品经营和产业经营，以股东价值和员工价值的最大化为目标。参股公司作为集团的投资，以获取高的投资收益为目的，是利润中心和投资中心。

（四）绝对控制集团公司的核心业务

为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：

1．实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制。

2．集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略。

3．集团公司对子公司的管理和控制方面，一要集团公司任命子公司的总经理，副总由总经理提名，报母公司审批；二要集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层；三要派监事人员参与子公司的监事会；四要实行财务总监和审计总监委派制；五要严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；六要加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。

（五）优化集团公司的组织结构

集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：一是要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；二是建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；三是建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；四是建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；五是发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。一方面要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，另一方面要建立集团产权管理和监督机构。

（六）内部交易应创造条件实行市场原则

母子公司之间和各子公司之间的交易，在一般情况下应等同于与集团外企业之间的交易，不应发生母子公司间的“利益转移”和开展有利于母子公司任何一方、而不利于另一方的交易，即使是为合理避税等原因，交易价格有所倾斜时，也要以合法的方式给让利方补偿。

（七）加快存续企业改革

把现有集团公司的母公司，变为纯粹的国有控股公司或予以解体，面临的一个重要问题就是存续企业的改革。存续企业大都是企业改制时剥离下来的部分，因此，它们一般历史包袱较重，现代企业制度未建立，企业经营机制未转换，管理水平相对落后。由于存续企业的情况较为复杂，除了企业转制时剥离下来的部分外，通常还包括未能進入转制公司的辅业部分，因而对存续企业也要分类进行改革。首先，作为存续企业存在的辅业子公司，由于它要继续向转制的主业公司提供产品和劳务，因此，这些子公司也要进行重组和转制，有条件的也可以逐步发展为上市公司，从而成为与原主业公司平行的，具有紧密合作关系的独立公司，只是原来的辅业就变成了新公司的主业。在这些公司中，如果有由原来母公司作为出资人的国有资产投资，也应由国有资产监督管理机构直接派出出资人代表，参与企业的经营管理。

（八）正确处理授权经营的母公司与国有资产监督管理机构的关系

在国有资产管理新体制的架构中，国有资产监管机构，授权经营的集团母公司，母公司投资的国有独资、国有控股、参股企业处于三个不同的层次，其中授权经营的集团母公司与国有资产监管机构的关系是资产受托与委托的关系，双方依照法规和公司章程来规范各自的权利、责任和义务。国有资产监管机构是集团母公司的出资人，享有《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》及其它有关法规规定的权利，对集团母公司行使出资人权利及实施监督管理；集团母公司除享有《公司法》规定的法人财产权外，按照批准的授权可以享有被授予的母公司出资人的有关权利，同时依法对其投资的国有独资、国有控股、参股企业进行经营、管理和监督。

作者：潘希初