国产手机品牌经营论文

IT业在冲突与和谐之中走过2006，有成功的喜悦，也有挫折的苦恼。让我们一起来倾听IT企业家源自内心的声音，分享他们的商业智慧、理性思考和真知灼见。“海尔现在已经进入‘高原’市场。”【背景】海尔集团董事长张瑞敏指出，15年来家电行业的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。下面是小编整理的《国产手机品牌经营论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

国产手机品牌经营论文 篇1：

胡海　一个绝地反击的品牌

在国产手机遭遇了行业的寒冬,国产手机市场份额总体下滑,昔日的巨头纷纷出现不同程度亏损,手机大佬们一片盲从困惑之时,前金立手机创始人之一、副总经理胡海成立了一家叫深爱的移动公司,并成功打造了“深爱”品牌,这对于业界来说无疑是个神话。

2006年让金立成为国产手机行业中一匹“黑马”的胡海又一次站在了国产手机的一个浪口上,这一次,胡海面对的是国产手机全线败退的艰苦时刻。

面临全行业亏损的中国手机制造业,突然得到来自美国的美洲投资银行的青睐。领到手机牌照的井冈山华禹通讯科技有限公司与美洲投资银行联合宣布,合作成立深圳深爱移动智能系统有限公司,并在3年内陆续融资1亿美元,打造手机新生代巨舰。

高调亮相

在国产手机遭遇了行业的寒冬,国产手机市场份额总体下滑,手机大佬们一片盲从困惑之时,前金立手机创始人之一、副总经理胡海成立了一家叫深爱的移动公司,积极筹备一个全新的“深爱”手机品牌,已经顺利拿到了手机牌照,而更令手机大哥们羡慕是胡海做手机花的资金是美元,深爱手机项目得到了美洲投资银行2000万美元的风险基金，随着《玉观音》中的那个深情、热烈、清纯、青春、聪慧和具有唯美气质的孙俪大踏步地步入这个曾经硝烟弥漫的市场。

谈及中国手机市场第一笔直接风险投资,兴奋之余的胡海更是直言不讳:“作为一个成熟的投资银行,美国美洲投资银行在中国有60多项投资项目,他们投资深爱手机,应该先是看中了中国的手机市场前景,再具体物色合适的合作伙伴,我在小霸王、金正的品牌运作经验,尤其是创办并成功打造金立品牌,让投资方看到了更多的希望”。

“主要还是因为市场前景诱人,中国手机市场的美好前景才刚刚开始, 2006年的中国手机市场仍将呈现出一个快速发展的态势,宏观经济社会环境为其创造了多方面的利好条件”,美国美洲投资银行董事局主席、首席经济学家邹刚教授尽管是第一次涉足手机投资领域,却很看好手机市场的前景,“事实上,还有一点对我们的决策也很重要,那就是在整个消费电子领域,手机的毛利率到今天还是最高的,目前市面上流行的‘手机市场面临寒冬’的说法是不真实的,有一部分手机厂商出现巨亏或困难主要还是经营策略有问题。”邹刚教授很不屑于“国产手机死亡论”。

上演鲶鱼神话

尽管中国通信市场还是全球最大的通信市场,还依然保持着强劲的增长,但是国产手机厂商在这个持续增长的市场里却节节败退。

面对2006年中国手机市场容量呈快速增长趋势,但是国产手机却败退的时候,前金立手机创始人之一、副总经理胡海成立了深圳深爱移动智能系统有限公司(以下简称“深爱”),创立一个全新的“深爱”手机品牌,并获得了美国美洲投资银行一期2000万美元的投资。

“2006年中国手机市场规模比2005年增长16%—20%,前景非常美好。”美国美洲投资银行董事局主席、首席经济学家邹刚表示,目前手机的毛利率还在15%左右,远远高于消费电子产品的平均水平,同时也是唯一的国产品牌份额低于洋品牌的消费电子产品,意味着其中还蕴藏着无限商机。

深爱移动总经理胡海信心十足。他表示,深爱将力争3年内进入国产手机前五,5年内进入国产手机前三,并准备在2008年或2009年在美国上市。

一个绝地反击的品牌

在目前手机同质化日益严重的今天,一个细分市场就是一个巨大的商机和奇迹,譬如几款滑盖机把金立从平地拔起;还有,一款V3几乎挽救了一个MOTO;国产手机从营销时代进入综合竞争时代,即以品牌为特点时代。国产手机在2000年以后的几年里,凭借本地化的文化、人力、市场之优势展开了轰轰烈烈的营销攻势,各种让利、促销手段无所不施,在短短的两三年里便占据了国内市场的半壁江山,让国外品牌不禁慌乱了阵脚,疲于应对,然而,在最近的两年里,MOTO、NOKIA、索爱等国外优势品牌纷纷加大营销力度,渠道代理商和终端促销员几十成百倍地增加,展开了声势浩大的反扑,凭借品牌的优势,更是一举把国产手机压在市场的夹缝之中去!

国产手机如果没有品牌的支撑,没有售后的跟进,只有一时的让利,最终只会被让消费者抛弃!对此,胡海更是了然于胸,国产手机厂商的品牌塑造工程已经到了箭在弦上,而精于品牌经营之道的胡海自是胸有成竹。深爱手机品牌是2006年2月13日由江西井冈山华禹手机顶目申请报告,发改委批复备案并核准项目为总投资2.2亿元,建成后年生产GSM、CDMA手机400万台。

业内分析认为,胡海借鉴了原金正和金立的渠道模式。当年的金正和现在的金立,正是依靠这一模式赢得了市场上的巨大成功。2006年9月中旬,深爱移动首批两款机型同步上市销售,赶在国庆前夕迅速抢占终端。

刘中卫整理

老编小记

胡海人到深爱自然赚

深爱是美洲投资银行的深爱,更是胡海的深爱。不过,美洲投资银行看中中国IT市场前景的同时,更看中胡海的个人资源。

传说胡海能凭其在业内的个人成功经验和人脉资源,很快拉拢一支强大的团队,且无论是生产、研发、销售和服务部门。强!个人能做到这个份上,怪不得具有高人一等资本运作能力的美洲投资银行会看上他了。

看上也就看上吧,反正各有所需。胡海的富豪梦做了不止一天两天了,能借鸡生蛋,这是打着灯笼也难找的事情。

既然深爱了,那我看,胡海定会抓住机会好好恋爱一把的。至于说能不能在“联想”以后,在中国“深爱”一回,就要看他的胡海战术了。

作者：刘中卫

国产手机品牌经营论文 篇2：

回眸２００６：倾听ＩＴ企业家的声音

IT业在冲突与和谐之中走过2006，有成功的喜悦，也有挫折的苦恼。让我们一起来倾听IT企业家源自内心的声音，分享他们的商业智慧、理性思考和真知灼见。

“海尔现在已经进入‘高原’市场。”

【背景】海尔集团董事长张瑞敏指出，15年来家电行业的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔也是越来越难做。张瑞敏对员工说“海尔现在已经进入了“高原”市场。

就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，它们日前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！”

【点评】家电行业、IT行业早已进入了微利时代，而且还要面临全球化的竞争态势。此时此刻，中国的龙头企业老总尚且发出这样急促的声音，一般的IT企业更应正视当前竞争的压力，备战氧气——扩大市场、获得利润，以抢占达到新的高度。

“所有的市场我们都想要，当然饭得一口一口吃。”

【背景】新联想在中国以外的市场份额实在太小，“除了在印度达到两位数外，其他市场都是一位数”。不过，杨元庆认为，这也是新联想未来的增长空间。杨元庆目前的“吃法”是，将本土的经验复制到海外。“我们会一个国家、一个国家地建立新模式。”杨元庆表示，新联想正全力抢滩印度等新兴市场，之后会到发达国家进行试点。他透露，联想在德国的销售增长率超过了40%，而在美国市场上联想近期也将开展新模式。

【点评】做企业的没有一个不希望自己的市场越做越大。但是一口不可能吃成一个胖子。开拓市场还是应遵循市场固有的规律，循序渐进，一步一个脚印地稳步前进。特别是在中国IT企业在国际化进程中，没有现成的经验可借鉴，惟有发挥自己的竞争优势，集中精力打歼灭战，积小胜为大胜，方能称雄于世界市场。

“过去不是洋品牌打败了国产品牌，而是国产品牌自己打败了自己。”

【背景】关于国产手机“病因”检测报告的种种说法让沉寂多时、有“手机狂人”之称的万明坚再也坐不住了。在2006年年中之时，万明坚明确表示，国产手机去年遭遇低迷的原因在于国产手机自身，只要认识到了这一点，国产手机的转机一定会出现。

【点评】贾谊在他的名作《六国论》里感慨：“灭六国者非秦也，六国也。”这话点出了六国灭亡的真正原因。万明坚对于国产手机出现危机的病因把脉可谓与此有异曲同工之妙。国产手机疏于品牌战略、品质战略，而热衷于我拼我杀的价格战，最终伤及自身，这是国产手机的教训，也值得IT企业警惕，自己是最大的敌人，战胜自己往往比战胜敌人更难。

“这一年的明枪暗箭很多。”

【背景】 淘宝网董事长马云说这句话的背景是，网上商城淘宝网和腾讯公司拍拍网的冲突完全公开化。在和讯网店主、竞争对手的博弈中，马云说出了自己正遭遇着明枪暗箭。近期淘宝网推出竞价排名服务，但遭到部分卖家抵制，最后竟发展到成数千人罢市，淘宝网总经理孙彤宇直接把罢市称为“有人在背后稿鬼。”

【点评】在激烈的市场竞争中，企业之间的背后小动作不可避免。重要的是企业如何看待和面对这种“明枪暗箭”。客观地讲，企业之间的相互竞争本身就是一种无形监督，这种无形监督对于维护消费者利益是有益无害的。关键是处于竞争中的企业要尽量避免做出让别人搞小动作的把柄，否则不能怪别人使坏。

“对优派来说工厂是包袱。”

【背景】优派董事长兼CEO朱家良透露，优派显示器成长速度快，是因为优派采用无工厂经营方式，这是一种非常独特的品牌经营模式。朱家良认为，越来越多的公司把工厂和品牌分开来做，比如台湾地区的一些厂商把工厂卖掉专心经营品牌，这种经营模式已经被很多国际大品牌的显示器厂商模仿，这种经营模式保证了优派未来一年里会突飞猛进。

【点评】优派的成功源于其无工厂经营模式。这种模式的好处在于更能让企业专注于品牌、专注于质量、专注于服务、专注于消费者。而这正是时下很多IT企业缺失的竞争优势。随着竞争的急剧，行业价值链分散化、企业价值链专一化是大势所趋。一个企业要想获得价值链中每一节利润是不可能也是不现实的，我们的IT企业不妨从优派的做派中反思自己，使自己的目标更加专注。

“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱。”

【背景】盛大所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》实行永久免费。盛大董事长陈天桥对此表态，他自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。

【点评】“用户是上帝”虽然是每一个企业都知道的真理，但在企业的实际运营中，一些企业总是在不知不觉中偏离这一企业核心价值观。一些企业在推出一些消费者满意的免费增值服务成功后，似乎忘了消费者至上的理念，总是要想方设法去让消费者掏腰包。盛大的大度不是因为它有钱，而是因为它为用户着想的观念让他更有钱。不为用户省钱，企业很难赚钱，除非这一企业是强势的垄断性质企业。

“规模就是我们的品牌。”

【背景】中国最大的软件外包提供商东软集团董事长刘枳云说：“中国一定要在各个产业上表现规模，学习制造业所走过的路径。规模是什么呢？规模就是我们的品牌，如果全世界都知道中国人能做软件，那我们的商业机会就多了，我们的能力就会提高。”刘枳云指出，当前东软这种外包规模如果能够跟印度公司相比，大概排到十名以后。

【点评】中国企业的数量很多，但是真正的大企业并不多，在国际上叫得响的知名企业更少。何以至此？规模不大是其中一个重要原因。世界知名企业不一定是规模很大的企业，但规模很大的企业一般为知名企业。个中原因就是刘枳云所揭示的是规模在某种程度上就是品牌。企业的规模大了，品牌的影响力就会得到提升，品牌提升了，企业的竞争力就会提高。当然，这种规模的扩大必须是以企业的良性发展为前提的。

“过冬有两种方式：一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。”

【背景】3年前，当神州数码面对低迷的IT服务市场时，被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式，一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。”

2006年的春天到来时，神码不仅找到了食物，收获还相当不错。

【点评】在神州数码业绩增长之时重温郭为的这句话对正处于困境中的企业不无启迪。企业的发展进程犹如气候一样也有四季变化，既有春天的温暖、夏天的火热、秋天的收获，也有冬天的严寒。成功企业的相似之处就在能够设法缩短严冬或者在严冬之中做出别人做不到的事情来。神州数码在艰难的环境下，没有冬眠，而是选择了劳动——进行了业务、服务、渠道的多重转型，而且还通过以收购、合资、代理等形式寻找来各种“食物”，最终成就了神州数码的成功。

“网易开发网络游戏会兼顾经济效益和社会责任。”

【背景】网易CEO丁磊在接受记者关于企业社会责任的采访时这样说：“网易开发网络游戏会兼顾经济效益和社会责任。对玩游戏的人而言，游戏是一种娱乐，要适可而止。为此网易做游戏不主张急功近利，不卖游戏工具。无论目前还是今后，网易的游戏题材都选自中国，游戏中不会带有血腥和暴力，强调中国的文化内涵。”

【点评】提到社会责任，人们往往会想到慈善公益事业和“服务社会”的活动，反而忽略了企业本身经营行为的尺度。网易的做法告诉我们，一个企业要想赢得尊重，并对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起。企业的产品作为企业与消费者进行沟通的直接载体，它最为具体和形象的呈现了一个企业的价值观，对社会和公众的影响也是最广泛、最深入的。企业若想为社会带来积极的辐射，应该从产品设计和生产这一最基本的经营活动做起，不能为了盈利而不惜采取一切手段。

“思所以危则安。”

【背景】在2006年里，宏碁屡曝笔记本电脑出现质量问题，消费者对宏碁的斥责与愤怒不断。面对此境，宏碁中国区总经理赖泰岳在写给员工的信中写道“我殷切期望我们每一位同仁……在工作的任何一个时刻,都要有客户至上的认知与行为模式。”

【点评】虽然宏碁中国区总裁的这句话是说在危机发生之后，但对于解决其本身的危机还是大有帮助的。推广开来，IT企业都应有居安思安的意识。危机的发生是不可避免的，老道的企业与一般企业的差别在于，危机发生得少，即时发生了其影响也很小。过去的一年里，IT行业有关质量危机、信誉危机的事件不在少数，那些还没有发生危机的企业切不可“偷着乐”，以事不关己的心态看热闹，而应该树立强烈的危机意识，尽量减少危机的发生。

“中国科技业的最大痛处在于只生产不设计。”

【背景】在10月份深圳举行的全球CEO论坛上，美国国际数据集团（IDG）总裁麦戈文指出，中国科技业的最大痛处在于只生产不设计。他举例说，一个49美元的产品，品牌拥有者能拿到10美元，分销商能拿到8美元，而处于最底层的制造者，仅仅能拿到30美分。同时他指出，中国制造业要从制造转向创造，有三大优势：能力、市场和人才。

【点评】一个不争的事实是，中国制造享誉世界，而中国创造却无人知晓。以IT业来说，中国手机、电脑、DVD等产品行销全球但国际IT标准却鲜有中国制订，据报道，在世界通用的4000多项国际标准中，由中国制订的只有3项，不足千分之一。麦戈文的这席话可谓为中国科技业号准了脉，也开出了药方。现在要做的是如何让中国科技企业走出只生产不设计的困境。中国不缺乏有市场，也不缺乏有能力的人才，而缺乏的是把两者有效结合起来的体制或机制。期待中国的IT业界和管理层能在麦戈文的话中警醒。

“我希望惠普成为一家不那么让人激动的公司。”

【背景】惠普全球CEO马克•赫德表示“希望我们不是因为大的戏剧性事件或动作而为人所知，而是因为让客户高兴、让合作伙伴高兴、让股东更富有、能为员工提供一个了不起的工作场所——年复一年。”

【点评】 把企业做得轰轰烈烈似乎是每个有着抱负的企业家的良好愿望，马克·赫德的这句话能够给我们的企业家以另类的思考—平平淡淡才是真。持这种主张的其实不只是惠普全球CEO马克·赫德，世界著名管理大师彼得·德鲁克也有这样的铭训“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”奇迹通常发生在平静之处。企业惟有在平静的环境之中才能获得不平静的发展，企业家惟有在平静的环境之中才能产出智慧的火花，才能更有精力去思考消费者的需求、股东的权益等相关利益群体的诉求。果真如此，一个最终令人激动的公司必将产生。

作者：方家平

国产手机品牌经营论文 篇3：

金立：“快”谋天下

虽然已经“洗白从良”，

但不能磨灭金立对于现今处在十字路口的山寨企业的榜样作用。

在珠三角，每一家“山寨”企业谈起未来时，几乎都会提到一个名字：金立。

尽管矢口否认“山寨”出身，但起家于贴牌的金立手机还是被业内追捧为深圳山寨手机的开山鼻祖，并被为数众多的山寨企业奉为榜样。

成为榜样，需要的是实力。2005年6月才拿到手机市场入场证的金立，在短短三年之内实现了涅槃。

2005年下半年，金立手机销量超过100万部； 2006年，金立完成目标年销售300万部，利润超过2个亿，而2007年，销售居然超过500万部。对于持续低迷的国产手机制造商而言，金立的崛起堪称另类。

金立崛起

没有无缘故的兴起，也没有无理由的灭亡。

2002年被认为是国产手机的黄金一年。据资料显示：经过2000年之后的两年布局，手机产业正在以年20%的增长幅度上升，前景可观。然而与巨大的市场需求相对应的，却是极度匮乏的资源。手机牌照，这一稀缺资源，把许多企业挡在了门外。当时国内拥有手机牌照的厂商并不多，全国一共只有34家手机厂商有牌照，这显然不能满足市场的需求。

刘立荣看中了这个机会。

说到这一缘分，还要回溯到1996年。那年他进入深圳小霸王电子科技公司，1997年参与创办了DVD企业深圳金正数码公司，并出任副总经理。因此对于电子行业，刘有非常独到地认识。

2002年，刘立荣联合几位看好手机行业的朋友，共同出资在深圳成立了金立通讯。最初的时候金立还不过是一家借牌“天时达”的代工工厂。而同一年，天宇朗通也在北京开设了公司。像金立、天宇朗通等当时刚起步企业只能通过“租赁”有手机牌照厂商的牌照来生产。

按照当时的协定：每部借牌的手机要交10到100元不等的贴牌费给有牌照的厂商。在2005年之前，金立的名字仅有少数业内人士知道。因为当时像金立这样的企业，太多了。

接下来的三年，为金立的未来奠定了基础。刘立荣用另类的模式显示着自己的远见：手机由金立生产，在终端贴的是天时达的标识，渠道以及售后都由金立负责。这对于一家贴牌企业而言，意味着更多的艰难。

但这种远见很快产生了立竿见影的效果。随着2005年拿到手机牌照的那一刻起，金立突然发力甩掉了大多数竞争对手，一骑绝尘，成为同行业的领跑者。同为山寨企业，缘何在短短三年之后，产生如此巨大的差别？根据全国工商联调查显示：当时国内至少有上百家手机企业要向有“牌照”的企业花钱借牌生产，而我们现在能看到的，已经寥寥无几。

以变制变

出身围棋五段的刘立荣，成功地将棋盘上的运筹帷幄克隆到了企业管理上。

2005年是一个分水岭。当时有牌照企业的经营模式通常是：产品设计找手机设计公司规划，生产售后找代工厂做，自己只负责渠道建设。擅长改变的刘立荣不想让什么套路束缚住金立的发展。他告诉《中外管理》：从起步之初，金立在控制渠道的同时，便开始伸展自己所能掌控的范围。在研发上采用自主研发与外包相结合的方式；而在下游销售，则让销售商自负盈亏。

小企业具有自己的生产优势，金力所采用的模式被许多竞争者模仿，然而接下来在营销上的变革，却让金立与追赶者彻底拉开了距离。

2005年刚获得手机牌照的金立，决定请刘德华代言，并利用当时没有厂商尝试的电视直销的方式来进行手机推广。结果这一创举又一次成功了，明星代言让金立的品牌知名度水涨船高，而当时对于观众而言尚有新鲜感的电视直销方式使得金立手机开始变得家喻户晓。

金立管理资源最核心的是保持两个特性：“快”和“活”，不断保持企业快速、高效、灵活。刘立荣的秘诀是模块化经营：尽可能做到每个单元都是一个独立的自负盈亏的主体。在金立的渠道体系中，各省代理商是独立的模块，即便是研发和经营上，刘立荣也愿意将其拆了进行模块化经营。化整为零，这种方式借鉴于大企业“事业部制”的方式，刘立荣使起来得心应手。

独辟蹊径

在经过几轮的洗牌调整之后，国产手机的产业布局已经基本成形。但是在2005年，甚至更早的2002年，国产手机行业正处于惶恐之中，自主研发这一“命门”，让许多品牌厂商都一筹莫展。

“当时的国产手机，大多数也是采用的国外提供的芯片，质量、稳定性以及功能都不受自己的控制。”一位业内人士向《中外管理》介绍道。但是在刘德华代言的广告中，金力却放出了“金品质，立天下”的豪言。国产品牌手机都无能为力的研发和质量问题，难道被曾经的山寨头领攻破了？

对于产品品质，刘立荣有着近乎苛刻的要求。众所周知，国产DVD所缺乏的研发能力和知识产权问题，成为了广受各界诟病的黑典型。而刘此前供职的金正数码，堪称DVD行业中的佼佼者，无疑深受其苦。

也许正是从DVD行业的尴尬中吸取了教训，从踏入手机之初，金正便砸出重金用以研发。第一年，金立通讯便投资2亿元开始建立自己的研发中心。这在当时，是一个天文数字。

如今的刘立荣可以得意地表示：金立能有这么快的发展，最大收获是在贴牌过程中，学会了用研发来控制品质。现在，金立旗下除金立研发院外，还有两家参股或控股的手机设计公司。这两家公司既向金立提供方案，也可以给其他竞争品牌提供方案。

“我们的设计公司也卖方案给三码五码机（本刊注：山寨机的一种）企业。设计质量是手机产品质量的最关键所在。我们选用的产品，可能在正式上马之前，已经通过我们的设计公司在三码五码机那里经过验证了。”刘立荣对金立的这种方式颇为自得，“从7月到国庆之前，我们能上市的产品有20款，但我们最终挑了10款左右，差不多以一个月3款的频率推新品。这就是我们有这么大的研发团队支撑的结果。”刘立荣说。

借力使力，这一步妙棋，使得金立的产品脱颖而出。

攻克了研发与质量，刘立荣开始整合销售资源。

山寨式营销

“我们在产业链中扮演的是整合资源的角色。金立让各地的经销商获得更多的销售资源，自己的销售管理人员却不到40人，创造了每月40多万部的销量。”刘立荣如是说。

曾经的山大王正在逐渐转型，变成一个整合者。但是在培养大企业气质的同时，山寨精神，依然没有被放弃。

“做贴牌这三年，金立积累了资源。借此我们形成了颇具规模的制造能力，有效地整合了上下游经销商，从研发设计到制造、销售、售后服务，整个团队得到了锻炼。”虽然对“山寨”身份讳莫如深，但刘立荣却“明目张胆”将山寨精神沁入到了金立之中。

在刘立荣掌控金立的许多细节，尤其在营销环节，“山寨”企业的作风成为金立克敌制胜的法宝。

“保姆式营销”是手机业内通行的销售方式：产品从生产到卖给消费者，厂家承担全程服务，没卖出去的产品负责回收，还要考虑调价补差。“这种保姆式的服务留给企业的是压力，留给经销商的不是动力是惰性，导致整个产业链失去活力和竞争力。”刘立荣回忆道。

2004年下半年，刘立荣决定取消被称为代理商“护身符”的价保制度，改为买断制，厂家只负责下货，代理商买走手机后，自行经营，自负盈亏。北京地区金立的一位终端销售商岳永生向《中外管理》坦承：“金立给予我们更多的是能动性、压力，但这种压力的回报是原来那种方式所不能比的。”

渠道历来是手机产业发展的关键，产业界已经把手机渠道发挥到分销、直供、FD、分公司、子公司等多种模式。刘立荣对渠道模式的革新是将娃哈哈的总代理模式(或称完全代理制)引入到手机行业：以省为单位在全国每个省级市场设立一个至几个金立的完全代理商，该代理企业完全按照独立公司运作，但同时只对金立一家手机企业负责，不代理其他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销商和零售终端。

“这其中可能更多的是魄力。现在与我合作的其他牌子手机的合作，还是延续原有的模式，厂家全权负责，销售的积极性就差了很多。”岳永生说道。

这种敢冒天下之大不韪的销售方式，让金立与经销商实现了双赢，从中也彰显出金立的山寨作风：造反有理！

榜样金立

虽然已经洗白从良，但不能磨灭金立对于现今处在岔路口的山寨企业的榜样作用。

品牌缺失和创新缺失，是山寨机无法跨越的两大门槛。“山寨机最大的问题，是它不朝一个长远的目标去做，而只是想在这个机会中赚钱。所以它在品质保障方面可能会为眼前的利益让路，结果影响了消费者对国产手机的品质信心。”刘立荣如是说。

自主研发与品牌经营势必增加企业的运营成本。而目前来看，山寨企业与品牌手机制造商竞争时的最大优势就是低成本带来的低价格。如果转行自主研发与品牌运作，成本压力将让山寨企业不堪重负。

那么金立，是如何解决这个问题的？

面对表面上不景气的手机企业，在决策、设计、生产、销售等环节必须要快、要灵活。这是做手机行业的第一要素。反应慢的企业一定是做不好的。为什么曾经领先的国产品牌后来出现很多问题？就是在这个“快”字上吃了亏，慢一步就有让企业进入恶性循环的危险。“而这一点，恰恰是山寨企业最擅长的。”刘立荣强调。

据刘立荣介绍：金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员一百多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有三四百人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。

经营成本的差异使得联想、波导和夏新等品牌企业出货量排名较高但亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱。对于山寨企业而言，如果能够学习到金立扬长避短的经营方式，从“游击战”转入“阵地战”，其前景依然值得期待。管理

责任编辑：化 石

作者：纪　亮　王　晶