机械制造企业信息化管理论文

摘要：我国机械制造设备企业的经营成本管理是维护企业发展前景，提升企业发展动力的重要组成部分，提升经营成本管理的质量和水平可以有效提高机械制造企业的社会经济效益。本文对当前机械制造企业成本管理存在的一些问题进行分析，并建设性提出解决策略，以供同行参考。下面是小编精心推荐的《机械制造企业信息化管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

机械制造企业信息化管理论文 篇1：

机械行业信息化进入集团管控阶段

机械制造企业信息化建设实质是通过实施信息化，加强技术创新和管理创新能力，使企业及其产品获得市场竞争优势，充分利用以现代信息技术为代表的高新技术对传统产业进行渗透以及与其他专业技术融合。通过信息技术的应用，信息资源的开发、利用、集成和共享，达到企业资源的优化配置和高效运转，提高产品自身的质量、功能层次、技术含量和高附加值。深入开发和广泛利用信息资源，实现企业资源的优化组合与综合利用，实现管理信息化。建设企业信息网络系统，发展集团制造、网络营销，构建起供应商、企业以及用户间的信息互动平台，缩短整个供应链的信息传递时间，借助信息化手段提高机械制造企业的经济效益和核心竞争力。

辅助领导决策

机械制造企业信息化进程中，领导者起着十分关键的因素，机械制造企业的信息化不仅仅需要来自领导者的重视和支持，更重要的是体现了企业领导者对信息化的认识能力、实施能力以及持续改进能力。在“十五”期间，北汽福田、柳工、天拖等企业先后开展了大规模的信息化建设，包括巩固基础通讯网络，构建ERP、SCM等系统平台，大大地提升了企业综合管理水平与业务运营效率。通过过去几年信息化应用实践，企业领导清楚地认识到信息化不仅仅作为海量数据高效存储、信息快捷通信的单纯技术应用，更是作为提高集团管控水平、优化产业链供应、增强内在竞争实力的重要管理手段，因此大大增强了领导信息化建设的信心。

我国加入WTO后，日本小松、卡特比勒等国际机械制造巨头纷纷登陆中国，使原本市场竞争激烈的情况进一步加剧。企业领导面对激烈竞争的外部市场压力，必须将现代管理模式和信息技术有效结合，才能为企业创造新的管理优势。企业信息化应用核心价值不仅在于保障和提升企业日常经营水平，还在于通过信息化辅助领导决策和及时应对市场变化。随着各大企业领导对信息化认识的不断加深，企业领导必将以大手笔、大力度在企业信息化方面进行资源投入，全面建立起包括企业应用、基础设施、运维服务、信息安全等在内的完整企业信息化体系，并在企业信息化建设过程中，遵循统一规划、业务驱动、重点建设的原则，按照业务领域的划分构建关键应用系统，全面支持研发、物流、生产、营销、售后、质量、人事、财务、办公等业务流程，引领企业信息化建设持续发展。利用信息化手段提升自身的管理能力、推动业务流程的创新、提高市场反应速度，并大幅度提高客户满意度，获得更高的市场回报率。

管理向集团管控发展

当前，中国机械市场呈现出热销的局面，一些产品甚至出现了供不应求的现象。特别是工程机械产品(如液压挖掘机、装载机、推土机，汽车起重机和压路机等产品)销售几乎全线走高，年增长率超过了20%，成为国内机械制造系统中增长最快的行业。许多机械制造企业正通过不断扩大生产规模以满足市场需要。卡特彼勒、美国迪尔、日本小松等国际知名机械企业抢滩登陆国内市场，国内众多其他生产企业也纷纷涉足，这些都加剧了国内机械市场的竞争。

在激烈的竞争环境下，我国大型机械制造企业为应对市场发展要求，不断扩大生产经营规模、增加产品种类，提升产品档次，这也给企业经营管理带来了很大的难度。因此，近年来各大企业努力推进企业管理改革，目的是以集团管控的管理模式驱动企业的健康发展。

企业管理模式的不断革新与市场环境竞争加剧，需要高效、务实的集团级业务管理系统作为支撑。近年来在各大企业内部，先后以各专业厂或事业部(SBU)为单位，构建了多个业务管理系统，应用范围涵盖了人力资源、采购、财务、生产等业务。可以说业务部门与管理职能科室对信息化的依赖程度正在不断增强。但在强调集团管控、共同应对市场竞争的发展环境下，目前的业务单元级信息化发展状况难以满足要求。因此，集团级业务管理系统建设将成为“十一五”期间信息化建设重点。通过集团级系统应用，增强集团在财务资金、战略采购、产品销售、客户服务、产品研发、生产制造、人力资源等方面的管控力度，并实现在集团层面上科学、合理的调配企业内外部资源(资金、物料、人力、信息等)，更好地协调各SBU间的业务关系，更好地促进各SBU业务健康、稳健发展。

异构平台阻碍信息共享

厦工、柳工等机械制造企业信息化建设经过长时间的持续发展，以事业部、分子公司为应用主体的业务管理系统建设现已初具规模，这些系统(如生产管理系统、采购管理系统、设备管理系统等)正在业务开展与经营管理中发挥着重要的作用。但由于信息化建设中单独开发，独立运行，分散管理，缺乏规划现象的长期存在，导致各类信息系统在技术实现、应用环境、数据库平台等方面的异构性，信息系统之间缺乏必要的数据沟通与功能联动。因此，随着机械制造企业信息系统数量的增加，信息孤岛现象变得越发严重，使企业很难发挥信息系统整体效能。

随着企业内部市场化进程加快，各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁，对信息传递的及时性、安全性、完整性提出了更高的要求。同时，作为旗舰的集团母公司，需要通过及时获取真实、可靠的数据信息，第一时间了解各单元的业务运营状况；需要对大量异构的信息系统加以有效整合，提高系统间的数据交互、信息共享水平以及业务处理效率，从而增强系统对企业业务与管理的服务、支持能力。因此，构筑跨系统、跨平台、跨网络、跨业务的信息集成应用平台，成为机械制造企业信息化发展的新方向。

促进IT管理改革

在“十五”期间，国内各大型机械制造企业先后在集团层面建立了独立的IT组织机构，并制定了必要的技术规范、运维流程以及相关的管理制度，明确了机构内岗位职责。经过几年的努力，IT管理业务范围逐步覆盖信息化建设、信息化规划、技术支持等各个方面。目前，各事业部以及下属公司的IT组织仍不完善，各类规章、制度仍缺乏保障，使集团推行的IT管理制度、规范与信息化发展战略无法立即响应、快速落实，一定程度上制约了信息化的整体发展。因此需要引入先进IT管理理念与规范标准，对现有IT管理体制进行改革，提高IT服务能力与管控力度。

ITIL、Cobit等国际IT管理标准在国内越来越多大型企业的成功应用，为企业实施ERP等重大信息化项目与基础环境运维提供了经验。处于IT管理体制改革期间的大型机械制造企业，应引入国际IT管理标准，建立完善的IT服务管理体系，完成自身的流程梳理，并建立满足服务需求的电子化管理流程；落实流程经理(包括：事件经理、问题经理、变更经理、配置经理等)等相关角色，明确信息管理部各岗位职责，逐步建立统一事件受理中心，形成集事件管理、问题管理、变更管理、配置管理为核心体系的应用架构；实现故障报修、服务请求的统一受理，构建IT服务管理系统，保证所有事件能在系统中记录和流转，配置管理数据库(CMDB)中的数据与实际环境一致,为企业的信息化运维提供良好保障。

相信随着其建设的持续深入，信息化一定会成为机械行业企业集团管控的有力工具，照亮我国机械制造企业发展之路。

作者：贾　宁

机械制造企业信息化管理论文 篇2：

当前机械制造企业成本管理存在的问题及策略研究

摘 要：我国机械制造设备企业的经营成本管理是维护企业发展前景，提升企业发展动力的重要组成部分，提升经营成本管理的质量和水平可以有效提高机械制造企业的社会经济效益。本文对当前机械制造企业成本管理存在的一些问题进行分析，并建设性提出解决策略，以供同行参考。

关键词：机械制造;成本管理;问题及对策

1.机械制造企业成本管理的问题

1.1成本管理理念落后

对于目前机械制造企业自身的管理特点，对于成本控制和管理的思想还是比较明显的欠缺，很多管理者对于成本管理控制的范围及成本控制手段的认识还是比较模糊，在进行成本控制管理的经验积累方面也比较明显的欠缺，不能做到与时俱进，机械制造企业的生产和成本控制管理很多都实际上是流于形式，不能在现实的工作中能够得到很好地体现和应用。在目前机械制造企业各个主要生产管理部门之间无论是缺少内部沟通和考核的机制，还是局限在生产部门的利益内部，没有把其他生产部门的根本利益紧密地联系在一起，这种缺乏树立全局性管理意识的做法会严重地影响生产成本的管理，让机械制造企业的生产成本不能有效地降低。

1.2成本管理方法陈旧

随着计算机科技的进步和发展，计算机对于推动企业成本管理的发展有着非常重要的意义和作用，但是很多机械制造的企业在这些技术方面实际应用的水平还是比较低，同时还比较缺少既能够懂得机械专业的技术又能够懂计算机技术以及成本管理的专业技术人才，虽然一些大型的机械制造企业的某些管理部门在已经采取一定的措施或者方法来加强和提高生产成本的管理，也有一定的成效，但是仍然无法摆脱落后方式的累赘。

1.3成本管理主体定位不准确

很多的机械制造企业对于成本风险管理的主要职责都是定位在企业财务管理这个部门，但是很多企业财务部门不可能完全的担当得起这个部门的重任，主要是因为很多企业财务部门不能完全的掌握各个部门成本情况与基本信息。企业成本的控制管理是一个复杂的系统工程，它往往需要各个部门之间的通力合作才能够真正完成，并且各部门给予管理人员足够的指导和支持，才能够真正让企业成本控制管理能够发挥其真正的作用，但是现实中一些大型的机械制造企业并没有真正做到这一点，没有做到能够真正让机械制造企业的每个部门和员工都参与到企业成本控制管理中活动起来，不能真正发挥企业成本控制管理的重要作用。

1.4成本管理的信息化水平落后

信息化在很多的领域都已经得到了很广泛的应用，并且也取得了一定的经济效益，但是也有一些机械制造企业在面对信息化形势，由于思想准备比较不足，尽管这些企业投入了大量的时间人力和财物，但是并没有真正的发挥和突出信息化的作用，收入甚微。这主要的程度上是因为这些机械制造企业在实施信息化管理前，对于信息化的认识和了解不深，在应用机械设计和自动化制造的软件方面还是有待进一步的提高，在实施机械制造企业信息化的方式国家给予的政策支持和力度还不够，并且同时缺乏一些政策引导。

2.如何提升我国机械制造企业的成本管理水平

2.1树立正确的企业成本管理理念，构建完善的企业成本管理体系

成本控制的管理需要与时俱进，有效地實施，需要牢固地树立正确的观念和成本控制管理的理念为其发展指明方向;同时需要建立健全的成本管理制度，对其行为予以严格规范、约束。基于此，在进一步优化和创新生产成本控制的管理之际，应当基于成本管理时代特点及充分发挥成本控制管理的作用，树立"全面成本管理"的理念，以使生产成本的控制管理贯穿于其生产和经营的全过程，加强各个环节的生产成本管理控制。在生产成本的管理制度建立的方面，出于有效地实施生产成本的控制和管理的考虑，制定与之密切相关的管理制度，如实施成本控制管理内部风险控制的制度、奖惩激励机制等，如此可以有效地执行企业经济成本管理责任制，将生产成本管理和控制的责任直接落实到与其相关的人员头上，以便更好地指导和落实生产成本的控制管理工作。

2.2创新企业成本信息化管理的基本方法

企业的现代化成本分析与管理系统现代化的标志就是企业充分利用先进的信息技术手段来有效的进行企业生产成本的管理。我国工程机械制造企业成本管理应该尽快形成一个企业成本分析与管理的信息平台与系统，从企业所研究的市场需求与成本以及客户订货的情况，根据自身情况以及企业生产经营的状况，制定具体的生产管理计划，形成完善的企业生产分析与管理的信息平台与系统。

2.3构建完善的成本管理制度

机械企业管理部门应该进一步明确企业成本控制和管理的责任，实现企业成本管理的系统化、标准化。由于企业成本的管理工作主要包含各个企业部门管理和生产的内容，所以各部门在制定企业成本的管理制度时务必力求做到详细，确保实际工作运用的可行性。

2.4减少机器停机时间

机器在启动和停机的过程中会直接中断正常生产的活动，导致企业产生相当一部分的在制品、过多的产品库存以及过多的零件进行修理的工作，同时每单位的机器以及其产品质量也都受到了损害。企业要定期的保养每单位的机器，减少设备故障率，对每单位设备的操作管理人员和设备进行了技能的培训，减少了出错的发生率，进而减少和降低每单位机器停机的时间，到达经济效益的必要性最大化。

企业发展需要跟随不断变化的国内外市场环境，结合根据自身的实际，汲取先进的企业成本控制管理的理念，采用一套科学的企业成本控制管理的方法，企业各职能部门之间通力合作，才能很好的确保任务完成。机械制造企业也只有加强对成本的有效控制，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]张林凤.机械加工行业成本管理及控制策略研究[J]. 中国乡镇企业会计.

[2]张红琴. 当前机械制造企业成本管理存在的问题及策略研究[J]. 现代经济信息.

[3]王宜坤. 机械制造业成本管理存在的问题与控制策略之.

作者： 潘月娥 李建成

机械制造企业信息化管理论文 篇3：

中小型机械制造类企业实施ERP：需求、问题及对策

摘要:ERP是将企业的物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。中小机械制造企业进入成长期后,迫切需要借助信息化手段进行规范的管理,ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。本文结合这类企业实施ERP的需求,对ERP实施过程中的问题进行了分析,并在此基础上提出了相应对策建议。

关键词:ERP;中小型机械制造类企业;对策建议

一、中小型机械制造企业实施ERP的需求分析

作为目前世界第一大工业,机械制造业历经百年发展历程,如今信息化已逐渐成为机械企业增加竞争力的重要手段之一。中小型机械制造企业在实施ERP方面往往具有以下需求特征:

(1)规范内部管理。中小型机械制造企业的生产经营高度依赖于操作者的经验和能力,为了提高运行效率,故急切希望形成企业的内部网络,使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易。同时,需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理,将面向人的管理转变为面向目标的管理,充分调动员工的工作积极性井激发他们的主观能动性。

(2)有效整合企业组织结构。中小型机械制造类企业常常出现组织结构分化不明显,公司成员之间分工不明确等现象,使得部门职能过于笼统、权责不清,因此,不少中小型机械制造类企业希望通过管理机制的变革和业务流程的重组,使部门能以企业目标为导向,促进组织正式制度的建立,决策点下移,增加基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会。

(3)建立一个现代化的采购业务流程。采购业务是中小型机械制造类企业业务循环中的重要环节,采购效率的高低关系到企业整体的运行效率。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业制定有据可循的采购计划、完善供应商的选择体系要合理、控制采购部门的进货提前量和合理制定采购资金占用计划。

(4)标准化库存管理。库存管理要做到使众多物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺,实施ERP可以使企业:能随时得知某种物料的收、发、存状况,及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算;在保证生产的前提下,最大程度的降低库存;和财务部门紧密衔接,形成高效的过账措施。

(5) 科学化制定生产计划。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业:建立合理的物料清单及各项生产用基础数据;建立有据可依、切实可行的主生产计划应;建立包含最原始的零部件管理的物料需求计划;准确考虑组装过程的废品系数、废品因子;及时灵活的进行各种生产计划进行应变;合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制。

(6) 加强成本核算与控制。中小型机械制造类企业具有较强的成本核算与控制需求,通过实施ERP可以为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据,同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结,以反映公司成本管理水平,并对公司内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。

二、中小型机械制造类企业实施ERP的问题

虽然不少中小型机械制造类企业实施了ERP,但从实际实施效果来看,企业实施ERP并没有达到预期的效果,甚至不少企业以失败而告终。中小型机械制造类企业在实施ERP的过程中存在自身和外部两方面的问题。

1.企业自身的问题

(1)企业对ERP的理解不到位。不少中小型机械制造类企业对ERP的理解限于在网上或者其他渠道获知的ERP理论或者ERP厂商为了推销软件而做出的宣传,前者从理论的角度来阐述ERP所应该解决的问题,后者是从销售的角度来宣传软件,带有一定的美化作用。基于以上原因,有些企业对ERP的功能期望过高,认为ERP可以解决所有的问题,甚至包括企业管理的理念、市场开发的策略、方法等,还有的企业对ERP期望值又过低,认为它只是一套记账的工具。这些不正确的想法极大地影响了ERP后期的实施。

(2)企业领导重视和参与程度不够。ERP系统被视为一把手工程,获得企业高层领导的认可和支持是成功的关键。现实的企业中,领导上ERP项目的动机非常复杂,例如希望通过ERP提高管理水平、或者是有攀比心理。许多企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上,没有把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置,没有做到言行一致。另外,很多企业领导在项目实施的前期倾注了极多的心血,但是一旦软件签约以后,领导参与的力度就会大大减弱,与项目实施前期的表现没能保持一致,这也是中小型机械制造类企业ERP实施中的一个典型问题。

(3)培训不够深入。培训是一个ERP项目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型机械制造类企业ERP实施中最大的难题。企业从节约成本角度出发会减少培训开支,同时由于不了解ERP的管理理念,将实施过程中的培训理解为软件的操作培训,导致企业在整个实施过程中处于极其被动的地位。员工在操作培训工作中存在走过场的现象,考勤以及最后的考核制度松懈,员工对这些培训热情度不高,而且培训常常出现培训面不宽,培训时间中断的情况。这些情况都是导致最后ERP系统实施失败或者实施的效果低于预期的原因。

(4)项目实施目标不明确。多数中小型机械制造类企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程,目标设得过低或过高,很容易造成目标模糊不清,在实施工作中很难具体落实。遇到这种情况,中小型机械制造类企业大多采取一把抓的处理方法,结果导致投资过大、收效小、实施乏力的后果。最常见的情况企业应用ERP软件目标是抢占新的市场份额,企业内部关系更加配合,与供应商和客户更加协调合作,ERP系统的投资能力、市场竞争力、生产效率方面带来更丰厚的回报。

(5)对ERP的实施缺少切实可行的规划。实施ERP前必须做一个与企业未来经营发展战略相适应的整体规划。企业在作整体规划时,常会出现两个问题:一是企业按照惯例邀请IT公司来为企业做规划,然而IT公司对企业的现有状况不了解,他们做出的方案可能与实际相脱离;第二个问题是企业希望作一个超长远规划,由于社会环境的不断变化,企业业务也会随之发生变动,超长期的规划不会促进企业的发展,而是束缚企业的发展。同时,如果ERP内不同系统分别交给不同软件开发商,协调起来十分困难,经常出现混乱,而且开发出来其它的系统与ERP系统不能有效集成,形成一个个信息孤岛。

(6)缺乏对转变的有效管理。“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”,伴随ERP软件实施的还有企业业务流程的新建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新分配等。所有这些,都是对现有工作秩序和员工利益的触动,将不可避免地引发他们心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象,但是这对ERP系统的实施不利。关键在于,要对转变进行有效的管理。中小型机械制造类企业实施ERP的企业,很少有不拖延进度、不超过预算、对项目实施效果十分满意的。这些都是项目管理不力所造成的。

2.企业外部的问题

(1)软件公司提供不能有效提供ERP产品。目前,国内市场上的ERP产品主要有两大类:国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。虽然国外ERP产品在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性,但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况,本地化不够,同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高,实施难度大。国内ERP软件供应商虽然能提供更加本地化的服务,价格上也相对便宜,但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。

(2)ERP供应市场存在不规范行为。目前国内的ERP供应市场也表现得不成熟,个别软件供应商为了单纯追求利润,根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况就推销给用户。这种不负责任的做法,极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场,常常会过分满足企业提出的不合理要求,从而出现“穿新鞋走老路”的现象,没有起到优化流程,管理模式创新的目的。

(3)开发商队伍还待完善。开发商方面,ERP实施队伍尚未完善,尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的复合型人才。在需求分析方面,由于开发商仍然把自己对企业的公关工作作为项目成功的保障,他们对企业的需求分析工作也马虎了事。同时开发商为了尽可能地减少开支,前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的,对二次开发基本没有实质意义。这种需求不明也为后期项目的失败埋下了祸根。

(4)管理咨询机构尚不健全,水平参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验兼备的人员,由于没有深厚的管理知识和背景,他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外,咨询公司的人员流动性也很大,缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差,只要合同一签,就急于脱手和交工,缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。

三、中小型机械制造类企业实施ERP的对策

中小型机械制造类企业的管理信息化并非一蹴而就,否则会导致消化不良。好的办法应该是“整体规划、分步实施”,照准企业最重要的业务关键点来实施ERP,做到尽快实施,尽快见效。具体说来,以下对策可以更好的实施ERP:

(1)赢得决策层的充分支持和授权。ERP涉及的是企业全员的管理,项目推动者应该是企业的一把手,一把手不仅是最高决策层的一把手,而是层层的一把手,他们都应在项目中提供资源、参与决策,成为推动项目的关键人物和主导者。从上到下,每一个一把手都要了解,都要参与,都要全力支持和配合。一把手应充分重视培训与宣传的作用,加大在平台的培训宣传力量,这样,才有效地规避了在培训与宣传方面遇到的风险,从而形成了全员上下踊跃学习ERP,为了ERP项目全力配合的良好氛围。ERP项目这样的一把手工程是必须要落到实处的,而落到实处一定要讲求方式方法。

(2)明确企业自身需求和实施重点。在实施系统前,应该重点考虑以下方面:考虑企业今后长远发展目标,同时分析企业近期最迫切需要解决的问题;对企业可以通过ERP系统解决的问题,也应当根据企业的具体情况,根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施;确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据,确保每一步骤都实施到位;分析企业现有工作流程,弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求;在考虑ERP软件的具体功能时,要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企业特点对软件功能的特殊要求;分析企业现有基础建设是否完善。

(3)利用咨询公司的专业平台。在信息化的专业领域中,企业自身要全面了解有关知识很困难,需要较高成本,咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案,使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统,提高自身的管理水平和竞争能力。ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询,包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、使用培训等等多方面内容,比一般的管理咨询更有针对性和专业性。值得指出的是,大多数情况下,由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问,他们熟悉自己的产品,有技术方面的优势,专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性,应该是今后发展的趋势。

(4)选择合适的软件和进行二次开发。选择一套适合企业实际情况的软件产品是实施ERP之前必然要经历的阶段,也

是一项非常复杂的工程,要从各个方面来对软件产品做出评价。在确定使用哪家的产品之前,主要分别从定性和定量的两大方面来考虑。定性的方面主要考虑软件公司的性质、软件公司的开发能力、软件产品的易用性和实用性、升级性、拓展性以及软件产品的价格体系和生命周期。客户化和二次开发是企业选择好ERP软件以后首先要考虑的。在对ERP软件二次开发过程中,企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”,既尊重各个企业管理的独特性,又坚持企业管理的共性,坚持以软件公司的新理念为基础、为主调,从事二次开发的人员必须熟悉软件的功能和相应数据库中表的结构,又要充分的理解用户的特殊业务的流程。

(5)有效的项目管理。ERP项目实施是一项系统的工程,涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面,几乎涉及企业整个业务范围。因此,必须严格按照项目管理的要求,控制进度、成本,达成项目目标。企业ERP项目通常包括三大阶段:筹备阶段和实施中的系统实施及实施后的运行评估阶段。在系统实施阶段又可细分为实施准备、业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行四个主要步骤。项目管理贯穿整个ERP项目的全过程,对项目的立项分析、需求分析、ERP评估选

型,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环过程包括:项目立项分析、项目选型决策、项目计划、项目执行、项目评估和项目验收六项主要阶段。

四、结论

对中小型机械制造类企业来说,其成长速度与行业特点促成了其对ERP的实施有这较强的现实需求,然而,在现实中的大量失败案例使得这类企业在实施ERP前非常谨慎。企业在把握其对ERP现实需求特征的基础上,针对实施过程中存在的问题,从获取高层支持、明确企业自身需求和实施重点、利用咨询公司的专业平台、选择合适的软件和进行二次开发和进行有效的项目管理等方面出发,对ERP的实施进行整体规划,分步落实,可以在一定程度上保证ERP的有效实施。

参考文献:

[1] 陈启申. 供需链管理与资源计划. 北京: 企业管理出版社, 2001, 25-34

[2] Davenport T H. Need Radical Innovations and Continuous Improvement?Integrate Process Reengineering and TQM. Planning Review, 1993, 21(3): 6-12

[3] 江裕显, 刘秋生, 徐伟. 中小企业ERP实施规划评价研究. 中国管理信息化(综合版), 2006,(12): 2-5

[4] Olsen, D. H., Eikebrokk, T.R. Training for the e-Business Competition: An Empirical Investigation of the Relationship between Competence, Training and Performance in European SMEs. System Sciences, 2006, (3): 78

[5]罗鸿, 王忠民. ERP原理、设计、实施(第2版). 北京: 电子工业出版社, 2003, 104-105

[6]齐二石. ERP实施能力测度模型设计与研究. 工业工程, 2004, (8): 1-5

(作者单位:湖南大学工商管理学院)

作者：童宇清