电信运营商关系营销论文

摘要:企业动态战略能力主要受多方面作用力影响着,其中既包括来自于企业方面的直接作用力,如企业的战略资源、核心能力、动态能力及企业内在的企业家能力,还包括对企业有影响的产业环境,特别是动态环境。为此,文章从动态战略能力角度对华为公司成功因素进行深入剖析。下面小编整理了一些《电信运营商关系营销论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

电信运营商关系营销论文 篇1：

浅析我国电信终端客户管理现状

【摘 要】加入WTO后,国内电信运营商在与外资电信运营商直接竞争时所具有的最大优势是前者所拥有的既有客户。然而我们的客户管理不尽人意,.本文主要针对目前老客户的流失情况作了分析。

【关键词】电信; 管理; 终端

随着我国电信业的发展,传统的、被动式服务体系已无法满足客户需要,为了能够培育和创造出新的差异化竞争优势,电信企业皆以客户为中心,深入的了解客户、引导客户、留住客户。

1 我国电信业客户的流失状况

近年来,随着国内电信体制变革的逐步深入,电信业务的企业重组,使电信行业和电信市场的竞争加剧,大多数企业对发展新客户表现出极大的热情,而对已有客户的流失似乎都不太重视;虽然有少数企业注意到了这个问题,但也找不到好的解决方法,显得有些无能为力。一方面是企业投入大量时间、人力、财力去发展新客户(而且新客户往往是低端客户);另一方面却是只注重发展新客户,忽视了既有客户的保持,导致他们中的一部分因不满意而流失。

加入WTO后,國内电信运营商在与外资电信运营商直接竞争时所具有的最大优势是前者所拥有的既有客户。因此,如何保住这些市场资源,以及如何通过这些客户获得最大的收益,将成为国内电信企业亚待解决的重要课题.

我国电信运营商在长期的经营活动中,积累了大量的客户数据和市场信息,并且各大运营商都已建立了自己的IT支撑系统(BOSSIOSS)。这些数据涉及到通信计费、市场营销、业务收入、销售渠道、网络优化、网络规划等各个方面。然而客户数据资料不规范、不完整,各种有用的数据分散在不同的部门和单位,这些数据难以有效整合。如何有效地利用这些已有的数据,实施客户关系管理。客户流失管理正是实施客户关系管理的重要一环,而面对还在不断增长的海量数据,数据挖掘是实施客户关系管理、分析客户流失的重要方法之一。

2 客户关系管理

客户关系管理的产生与发展的背景是现代企业管理思想、现代营销手段的发展,它起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”(Contact Management,CM)即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到上世纪90年代初期CM逐渐演变成包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务(Customer Care)。其实客户关系管理的理念早已有之,较为系统的CRM理念大约出现于1990年,至于这一概念最早是由美国著名咨询公司GartnerGrouP于1999年提出的。学术界与实业界对客户关系管理的定义有着各种不同层次的表述,大致可概括为三个方面:

2.1 CRM是信息技术与营销管理整合的一种客户管理方案

CRM由信息技术的辅助,整合企业功能、客户互动渠道,进一步地由先进的数据库技术,来探寻客户需求,提高客户忠诚度与满意度。“Bhatia(1999)认为,客户关系管理是利用软件与相关科技的作用,针对销售、营销、客户服务与支援等范畴,自动化与改善企业流程。同时客户关系管理的应用软件不仅仅在于企业功能(销售、营销、客户服务与支援)的协调,同时也整合了与客户沟通的多重渠道—面对面(facetoface)、电话中心(cancenter)与网络(web),使得组织可以视情况选择不同客户所偏好的互动模式。客户关系管理可视为在运用整合性销售、营销与服务策略下,所表现出的一致性行动。即在企业结合流程与科技的整合之下,找出客户的真实需求,同时要求企业内部在产品与服务上力求改进,以致力于客户满意与客户忠诚度的提升。若要妥善地管理客户周期,必须分为三个阶段来执行客户关系管理。这三个阶段分别是获得新客户、强化现有客户的获利性、维持现有客户的终身价值。将客户关系管理归纳为企业有效利用企业功能支援与信息化的能力,了解客户需求,探寻适合的客户,协助能以最有效的方式购得产品,提供整合性服务,并有效掌握交易信息,以调整营销策略,确保客户满意并开发市场机会,创造更高利润。

2.2 CRM是持续性的关系营销

麦肯锡顾问公司董事长JohnOtt(1999)将CRM作了另一种解释,他认为客户关系管理应该是“持续的关系营销”(ContinuousRelationshiP:CRM)。其强调的重点是:寻找对企业最有价值的客户,以微型区格(Micro一Segmentation)的方式界定出不同客户的个性需求,并在关键时刻,持续地与不同层次的客户沟通,强化客户的价值贡献,同时还必须进行反复测试,进而随着客户消费行为的改变调整销售策略,甚至是变动组织结构。

2.3 CRM分别具有技术与营销策略两方面的意义

台湾经济部商业司认为,客户关系管理是技术性的策略,将数据驱动决策(Data一drivendecisions)转变为商业行为,以回应并期待设计的客户行为。从技术观点来看,CRM代表必要的系统与基础架构,以选取、分析与共享所有企业与客户间的关系。从策略的角度来看,CRM代表一个过程,用来评估与分配组织的资源,给企业带来最大利益的客户关系活动。CRM主要目标仍在于及时满足客户需求、提高客户满意度、与客户建立长期良好的关系及增加营业利润。

综上所述,本研究认为:客户关系管理是结合客户沟通方式与数据分析上的信息技术的进步,因此,可以分别从技术手段与管理策略两方面来理解。就技术而言,CRM是利用数据库技术,使企业可以收集所有客户相关资料,加以转换、转入、分析,将这些数据用来预测和分析,以作为营销策略制定的参考,即将数据驱动决策转变为商业行动,以提高执行成功的概率,进而达到提高利润及降低成本的目的。

参考文献:

[1]丁旭:《电信大客户流失原因分析及对策》,《现代电信科技》,2003年第1期.

[2]段云峰、吴唯宁、李剑威、韩洁:《数据仓库及其在电信领域中的应用》,电子工业出版社,2003年.

[3]范明、孟小峰:《数据挖掘》,机械工业出版社,2001年.

[4]范云峰:《企业客户流失的原因及防范措施》,《中国流通经济》,2003年第5期.

作者：朱佳伟

电信运营商关系营销论文 篇2：

企业动态战略能力的实证研究:以华为公司为例

摘要:企业动态战略能力主要受多方面作用力影响着,其中既包括来自于企业方面的直接作用力,如企业的战略资源、核心能力、动态能力及企业内在的企业家能力,还包括对企业有影响的产业环境,特别是动态环境。为此,文章从动态战略能力角度对华为公司成功因素进行深入剖析。

关键词:华为公司;动态战略能力;案例分析

深圳市华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年,是一家专门从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,是专业电信运营商,为世界各国提供移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端领域提供网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场的中国高科技民营企业。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球一百多个国家,31个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。截至2007年,员工约7万人,销售收入过1 000亿元,在全球50强运营商中有31家选择了华为作为合作伙伴。由此,华为已跻身全球设备制造厂商“第一阵营”。华为公司发展速度为什么如此迅速且取得了巨大成功,其背后的因素值得探讨和研究。

一、 华为面临的竞争环境

对于电信设备制造业,一直以来被认为是一个竞争非常激烈的行业。当时,世界著名的通讯设备提供商如上海贝尔、思科、阿尔卡特、爱立信等几乎垄断了中国的通讯设备市场。华为面临的竞争环境是非常恶劣的,拥有的战略资源少得可怜,可以说是在狼群环顾的环境中长大的。以“巨大中华”为代表的国内电信设备制造企业却从爱立信、NEC等国外著名大公司手中“虎口夺食”,夺回了庞大的中国电信技术设备市场超过50%的份额。随后,华为、中兴等这批国内通信设备制造企业反而在竞争中迅速发展并壮大起来。

华为始终关注着整个电信业的发展趋势,将自己定位成“做一个世界级的,领先的电信设备制造商”,并在电信市场竞争中逐渐培养和保持了一种灵活、快速的向用户提供所需设备的研发和营销能力。华为于1990年作为一家交换机代理商开始涉足通信领域。1992华为开始进行用户交换机的研制生产。当它认识到电信业的发展前景后,开始投入主要资金进行程控交换机的自主研发,并于1995年在通信市场上进行成规模地销售。期间,成立了上海、北京两个研究所,分别负责移动通信和数据通信的研究。1997年,在接入网渐成市场热点的时候,华为开始介入,并与中兴、UT斯达康等当时的市场领先者竞争。1998年,当互联网成为全球热点,整个电信业也在开始讨论ATM、IP等未来网络发展趋势时,华为在接入服务器市场已经实现了突破,并在此后赢得了三分之一的市场份额。2000年,传统语音通信向数据多媒体通信转化,传统电话网向基于IP的宽带网发展的趋势昭然若揭,华为也已经确定了将数据通信作为自己的核心竞争力,作为自己进行技术升级、进行企业转型的主要手段。

2001年,华为在掌握数据通信技术后,选择了“宽带城域网”作为其进攻城市多媒体通信网络的转变。凭借数据通信方面的技术、产品优势及在程控交换领域方面业已建立的地位,华为正在开辟中国电信制造业的前进方向,同时也在有目的、有策略地推动电信运营商从传统电信向数据通信的转变。

二、 华为的战略资源

第一,供应链能力方面。华为持续建设供应链能力,通过扁平化的制造组织,高效率、柔性地保障市场供货需求,推行集成供应链变革,保证新流程和系统的落实。此外,华为实施了质量工程技术,供应链能力和客户服务水平得到持续改善,发展与主要供应商的合作伙伴关系,加强采购绩效管理和基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。在供应链管理上,一方面,华为与客户和供应商建立更稳固的合作关系,加强与国际、中国主流运营商的战略合作,改善与主要供应商的合作关系,提高供应链的响应速度和服务优势;另一方面,扩大与友商(如阿尔卡特、爱立信和摩托罗拉)的多层次合作,共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的发展模式,实现分工合作、优势互补,更好地为全球客户创造价值,共享价值链的利益。

第二,研发能力方面。华为围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持研发投入占销售收入10%以上,坚持研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端的解决方案,全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科,以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构,通过跨文化团队合作,实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMMS级国际认证,表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。目前,70 000名员工中的48%从事研发工作,截至2007年已累计申请专利超过18 000件,已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

第三,市场营销管理能力方面。华为在全球建立了一百多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,为客户提供快速、优质的服务。华为营销能力核心主要归功于营销铁军。华为的销售队伍数量高达15 000余人,华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。大部分是国内名牌大学的毕业生,经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去。华为的营销值得学习的方面:学习华为的营销精神、营销的专业培训、团队运作业务开发模式、销售项目管理、市场压力传递机制、正确的关系营销、对业务流程的遵从、营销力量的科学使用。

第四,人力资源管理方面。华为认为,人力资本是华为公司价值创造的主要要素,是公司持续成长和发展的源泉。公司将人力资源的增值目标作为战略目标之一。在实际运营中,华为重视对人才的引进。深圳曾流传,在华为门口让你登记的门卫可能就是硕士,公司打扫卫生可能就是一名大学生,这也并非空穴来风。截至2007年,华为有员工70 000人,85%以上具有大学本科以上学历,员工主要来自各专业院校,如北京邮电大学、南京邮电学院等十多所重点院校。如此之多的高知识、高素质人才被招募华为旗下,可见,华为对人力资源重视程度可见一般。

第五,财务管理方面。华为建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码,实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。华为通过与PWC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革,以完成端到端流程的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;通过“计划——预算——核算——分析——监控——责任考核”闭环的弹性预算体系,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。到目前为止,公司在帐务管理已实行了共享,实现了统一的全球会计科目的编码、网上报销,海外机构已经建立财务服务和监控机构。

三、 华为的内在能力

华为以前靠狼群战术战胜了强大的外来狮子,现在的华为已是国际化的企业,土狼战术被证实在国外行不通,所以,“狼”已经渐渐淡出了华为的企业文化。那华为的核心能力与动态能力究竟是什么呢?是管理。“管理是华为的核心能力。华为取得的成功,除了技术、人才、资本,更有管理与服务”。华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。华为的管理体系全面西化和提升的过程,从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。管理使得华为能有效地整合公司的各种资源包括技术、人力、市场等,从而使得华为比竞争对手更贴近客户。华为从1998年起便系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,与IBM、Hay Group、盖洛普等公司合作,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革,经过不断改进,华为的管理已与国际接轨,不仅承受了公司业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可,有效支撑了公司全球化战略。

四、 华为的持续创新

多年来,华为努力发展自主创新技术,以实际行动冲破了国外通信设备巨头的垄断和封锁,根据世界知识产权组织公布的数据显示,华为公司在2008年全球专利申请公司排名榜上首次名列第一,超越了松下、飞利浦等国际知名企业。那么华为是以何种创新方式实现技术快速发展的?

第一,以购买专利实现技术突围。对缺乏资金以及技术积累的国内企业来说,通过购买外国的专利技术,再根据企业和市场需求进行创新和融合,这也许是一个更为实际的技术发展战略。华为正是以这种方式实现了自身的快速发展。华为每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上,主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升,更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步。对于所缺少的核心技术,华为通过购买和支付专利许可费的方式,实现了产品的国际市场的市场准入,并在竞争的市场上逐步求得生存,这比绕开这些专利采取其他方法实现,成本要低得多。

第二,以客户需求为导向的技术创新思路。华为的技术创新就是以客户需求为导向的,客户需要什么他们就做什么。卖得出去的东西,或稍微抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。比如华为3G成功的其中一个原因就是基于客户需求的技术创新,始终聚焦客户的压力和挑战。这说明,一个企业或产业成功的关键不在于拥有多少绝对先进的核心技术,而在于拥有满足用户需求的技术。

第三,以国际化战略推动技术创新发展。本土企业参与国际竞争,实现国际化发展是必经之路。科技创新对于一个企业的国际化非常重要,但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。TCL总裁李东生认为,如果企业要完全掌握了核心技术,再进行国际化,这种说法也是过于理想化,国际化的过程也是提高企业技术能力的过程。华为在进行国际化的时候,并没有自己的技术,但他们大胆地走出去了,在战争中学习战争。

五、 华为的企业家能力

华为的企业文化集中体现了核心价值观,核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。说起华为文化,其实不得不提起华为文化中的灵魂人物华为总裁任正非特色。任正非早年一直提倡“狼性文化:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神”。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。因此,华为文化中凸现忧患的“血腥”意识和军人风格和军事化的管理。在华为,任正非作为华为的创始人,是最著名的企业家,具有广泛影响力,任正非的企业家能力是国内首屈一指的。

首先,任正非整合资源的能力相当强。成功的企业家往往有一项共同的特质,那就是善于整合资源。华为也不例外,通过以核心技术和品牌通过整合全球资源,从而获得竞争优势,例如,华为与3Com的合作;与高通联手打造MBMS手机电视;与NEC的合作等等就是诸如此类。

其次,任正非驭人的本领一流。华为目前有70 000多员工,而且来自五湖四海,最主要的是公司的高层主管,如以前的李一男,郑宝用,现在主管产品与研发的费敏,主管战略与市场的徐直军,主管财务的纪平,他们都是说一不二的,个个才华横溢而又个性鲜明,要把他们捏出一团,没有高超的驭人本领是做不到的。

再次,任正非的学习创新能力一流。任正非在创立华为之前是军人,非常崇拜毛主席,是部队学毛选的标兵。在华为后来攻城掠地的地程,处处可以看到毛主席关于人民战争思想的生动运用。例如,在华为的发展初期,其力量根本无法与欧美的巨头如思科、爱立信、阿尔卡特等抗衡,于是采取“土狼战术”来围攻“入侵”中国市场的狮子;在华为国际化的初期,为避免与敌人主力作战,采取“农村包围城市”的战略,先蚕食边缘市场,再进军主流市场。在毛主席的时代,为了使党保持艰苦奋斗的作风,经常搞整风运动,任正非在华为内部也常常搞运动,声势最为浩大的一次是1996年的市场部集体辞职事件,当时,包括孙亚芳(现任董事长)在内的市场部所有干部均先辞职,再通过竞聘上岗。

最后,任正非意志力坚强。任正非意志力坚强在华为是出了名的,这么多年来,按华为人的说法,任正非是咬着牙挺过来的。试想在虎狼环伺之下长大,从来没有睡个好觉;经历了亲人的生离死别,看过任写的《我的父亲母亲》的就明白;经历过曾经接班人的背叛;情同兄弟的下属变成植物人等等,任何一件事情都有可能击败一个人,可任正非挺过来了,而且,正带领华为向世界级品牌迈进,这是多么了不起的事情。

参考文献:

1. 程东升,刘丽丽.华为真相.北京:当代中国出版社,2004.

2. 许凌志.华为的企业战略.深圳:海天出版社,2006.

3. 吴建国.华为的世界.北京:中信出版社,2006.

4. 文丽颜.华为的人力资源管理.深圳:海天出版社,2006.

5. 余来文.MBA论文写作与研究方法.大连:大连理工大学出版社,2009.

6. 孟鹰,余来文.企业战略:基于动态战略能力的观点.北京:中国经济出版社,2010.

作者简介:孟鹰,江西师范大学商学院副教授;余来文,江西财经大学应用经济学博士后,江西师范大学商学院教授。

收稿日期:2009-12-06。

作者：孟 鹰 余来文

电信运营商关系营销论文 篇3：

三星经济研究院：中国电信运营商的３Ｇ战略

2008年年中，中国启动电信行业重组。2009年初，中国又向运营商发放了3G牌照。这两项重大的变革对电信行业发生了重要影响。本文主要讨论电信重组和3G牌照发放后中国电信运营商的3G战略，以及运营商构建3G业务生态系统的具体策略特点。经过我们研究发现，电信行业的两大变革改变了以往移动通信领域中国移动公司一家独大的竞争格局，形成了3家各有优劣势的电信运营商。从而在一定意义上让3家运营商在3G业务上站到了同一个起跑线。

中国移动拥有庞大的2G用户规模、丰富的移动运营经验和良好的品牌形象，但是却面临着TD-SCDMA产业链不成熟的问题。中国电信作为中国最大的固网运营商，虽然在互联网接入方面有强大优势，但是严重缺乏移动运营经验。而中国联通拥有最为成熟的WCDMA网络，但是2G时代的失利让其目前采取了更为稳健的差异化、精品化战略。

3G时代一个最重要的特点在于，绝大多数电信业务都需要包括内容提供商、服务提供商、终端设备商、运营商等在内的多方构建成完善的生态系统才能够提供良好的服务。我们发现，电信运营商构建3G生态系统主要包括三个方面的问题：

首先，由于3G业务的不成熟，同一项业务可能存在多种不同的技术实现模式，从而影响生态系统的构成情况，运营商首先需要根据自身的优势选择特定技术模式。

其次，在给定生态系统构成的情况下，运营商还必须按照自己的3G总体战略以及政策、潜在合作伙伴等多方面的条件，合理界定自身在生态系统中的角色定位。中国移动作为最强大的电信运营商，积极介入到了移动终端、上游的内容提供等领域，积极担当生态系统的主导者。相对而言，中国电信则更多地乐于担当“管道”的角色，积极借助外部合作伙伴的力量。

最后，合理的合作模式是确保生态系统得以形成的基础。目前中国的电信运营商主要根据合作伙伴在生态系统中的分工情况进行分成，以及采取对相关终端设备厂商进行补贴的模式。这种“交易型”模式有利于开展开放的合作，但是在确保服务质量、建立长期稳固的合作关系方面可能存在风险。此外，终端设备厂商面临产品竞争力和与运营商发生冲突的矛盾，不介入内容、服务领域，则产品难以与竞争对手表现出差异化，所以加强与内容提供商合作的同时，抓住3G技术的发展初期还没有出现成熟产品的时机，通过与运营商的合作推出新产品很重要。

电信业变革带来的竞争结构变化

·电信产业结构调整的必要性

2008年以前，中国电信行业遭遇了产业发展的瓶颈与“一家独大”的竞争格局，这是电信业变革最重要的两个原因。随着电信业的用户数量进入饱和阶段，以语音通信为主的业务已经不能继续维持整个产业持续增长的态势，整体产业迫切需要新的增长点。据中国工业与信息化部统计，到2008年底，中国的移动通信用户已经达到6.4亿户，固定用户已达到3.4亿户，几乎已经是自然的极限。运营商通过单纯的降价等方式，已经无法推动业务量的增长，而降价直接导致了该业务收入的下降。

中国移动“一家独大”的竞争格局，也非常不利于行业的整体发展，产业内的重组和业务的重新划分十分必要。截止到2007年底，中国移动的用户达到3.7亿户，占移动通信市场的67.5％，且在固话用户不断流失的情况下，中国移动的新增用户依然达到了全行业新增用户的79.0％。2008年，中国移动的营业收入达4123亿元，占行业收入的50.7％。

行业增长的缓慢与不合理的竞争格局，导致了运营商之间展开了恶性竞争，运营商之间互相设定障碍，甚至偷割竞争对手光缆的现象也时常出现。有些运营商采用全员营销的方式，通过关系营销“挖角”竞争对手的用户。通过行业重组确立竞争结构，并引入新的3G业务。成为了本轮电信产业变革的两大内容。

产业重组是为了缩小电信运营商之间的差距，而引入3G服务，则成为电信运营商产业改革的核心。2008年中，中国电信业再次重组，打破了固话和移动的界限，让三家运营商都变为了全业务的运营商，包括运营固话业务的中国铁通并入中国移动，中国联通的CDMA业务和中国卫通的基础电信服务并入中国电信，中国网通与中国联通的GSM业务组建新的中国联通。新的中国电信、联通和移动，各自都持有一张移动电话网络，原来的业务界限、地理界线被完全打破。2009年初3G发牌，各家运营商在自身的移动通信网络基础上开展3G业务，发展新的业务增长点。中国移动获得了TD-SCDMA的牌照，担负起了发展这一中国具有自主知识产权的3G标准的重任，中国联通获得了技术和应用都较为成熟的WCDMA的牌照，中国电信则可以在CDMA网络的基础上，平滑地过渡到3G业务上。

·在3G时代展开新的竞争

电信产业经过这一轮变革，三家运营商在战略上取得了一定程度的平衡。中国移动凭借着强大的用户基础、高品牌知名度以及良好的财务状况，背负起了发展TD-SCDMA制式的重任；中国联通拥有相对平衡的固网和移动用户，WCDMA技术较为成熟且终端设备较多，不过联通仍需从头开始进行3G建设，中国电信有着强大的互联网内容资源以及“先走一步”的CDMA网络，但移动用户最少。

相对于2G时代的“语音+短信”业务，3G业务实际上是弥补了2G时代的业务空缺，开辟了新的领域。在过去，固话运营商的个人及家庭业务中，主要是固定电话的语言业务和ADS的互联网接入服务；移动电话运营商则更加偏重语音和短信等业务，而GPRS业务实际上是建立在2G时代技术上的一种低速数据接入，在使用上有着很大的局限性。因此，在战略图景上说，3G业务实际上可以直接理解为：高速的移动互联网接入服务。

虽然对3G的直接理解可以说是一种电信服务，但从用户的角度来说，可以带来广阔的应用前景。比如在电脑上可以实现的诸如IM聊天、网上银行、信息搜索、娱乐等功能，完全可以移植到手机和笔记本电脑上，并带来创新性的应用。在广义上说，3G的出现，从一种基础电信服务可以带来多样性的创新性应用，从而为全体用户带来全新的“生活方式”。

中国电信运营商的3G总体战略

随着产业的重组，三家运营商的战略意图的异同点有哪些?他们是如何实施的?3G时代，一个最重要的特点在于绝大多数电信业务都需要包括上游的内容、服务提供商、终端设备商、运营商等在内的多方构建成完善的生态系统，才能够提供良好的服务。中国的电信运营商在构建3G生态系统中都表现出怎样的特点?

·3G竞争的多个要素促使运营商的角色由“管道商”向“全方位服务商”转变

从国外的经验来看，运营商在3G领域的竞争中，纯粹技术因素的影响力已经逐渐减弱，多方位的综合服务的竞争是决定成败的关键。

在中国3G牌照发放之前，全球已经有

了300张以上的3G网络，其中绝大部分还处于亏损状态。相对于2G业务而言，3G是在语言服务基础之上的新移动数据业务，显然3G在初期阶段应是“先有服务，后有需求”。3G业务对于用户而言还是全新的、从未体验过的业务，因此其价格弹性很大，所以运营商还需要从长期培养用户的角度出发，采用循序渐进的方式。

对于运营商来说，只有联合其他领域的参与者共同做大3G业务，才能使得3G业务赢利，而单纯的依靠自身的力量无法推动用户由2G向3G转变。国外运营商的经验来看，那些较为简单的且仅依靠运营商就可以实现的业务来说，往往不能成为3G业务主要的收入来源。例如，视频电话业务一直是3G持续多年的亮点之一，但在实际应用中，用户很难在短时间内改变自己的使用习惯，从而遭到了市场的拒绝。而手机电视、手机支付等业务却得到了用户的青睐，有可能成为未来重要的增长点，这些业务显然不是运营商自己能够提供的。

“终端、内容、网络”构成了3G时代运营商生态系统的三个关键要素，三者不仅需要共同发展，还要发挥协同和相互带动作用。

硬件部分主要指手机、笔记本电脑、MID(移动上网设备)等终端设备，数据业务必须依靠这些多方面的强大的硬件才能和用户建立起广泛的联系。例如，现在作为服务提供者的电信运营商和软件开发商等等，都深入的参与了硬件设备的研发，并建立了广泛的技术和战略联盟。软件部分不仅包括应用软件，也包括音乐、电影等多方面的内容提供商(CP)，以及提供整合的音乐和影视服务(sP)。

必须要注意的是，在3G时代，消费者最关注的是可以获得更为丰富的应用服务，因此应用提供商、内容提供商以及终端制造商的角色更加重要，多数业务都需要终端商、设备商、内容和服务提供商以及运营商的协作。比如，在移动支付生态系统中，就包括硬件设备制造商、运营商、银行、商户。

·依据5G时代竞争的要素与自身的基本特征，三大运营商都制定7各自的发展战略

从用户数量、3G技术特征等方面，各家运营商已经取得了一定的平衡，都拥有各自的优势与劣势(图表1)。

中国移动的优势在于巨大的用户规模和较高的ARPU值，以及2G时代建立的优秀的品牌形象和管理能力，弱点在于其需要发展不成熟的TD-SCDMA产业链。中国联通的优势在于相对成熟的产业链，但是当前仍需要解决网通和联通合并的整合问题。中国电信的优势在于固定网络，尤其是在互联网主机(IDC)业务上，不足在于手机用户少，缺乏移动运营商的经验。

三家运营商不同的背景和优势，基本上已经决定了他们未来的发展路径。中国移动利用其在2G时代的优势地位，引导2G用户平稳过渡到3G。利用大范围的用户基础。中国移动可以展开自身的营销计划，将不同的内容产品定向销售给不同的用户，比如中国移动最近大规模开展了3G上网本的营销活动。

中国联通则在利用产业链的优势吸引高端客户，在加快固定网络和移动网络整合的基础上，发挥其综合能力，打造“精品策略”，从而实现差异化经营，吸引“高端客户”和“年轻客户”转网WEDMA制式的3G。联通发布了全业务品牌“沃”，试图树立一种“年轻、积极”的认知，转变原来在与中国移动竞争中留下的“跟随者”和低端形象。

中国电信则利用互联网主机业务带来的巨大的内容和网络优势，再加上CDMA制式可以快速向3G过渡，希望尽快占领3G业务拓展的先机，在做好“电信管道商”的基础上，转变为“现代综合信息服务提供商”。中国电信利用骨干网络优势，采用了3G+Wi-Fi的方法，覆盖那些对于互联网接入速度要求较高的用户群体。为了将在固话领域的用户数量优势转移到移动领域，该公司还推出了“固话+宽带+手机”的全业务捆绑销售形式。

电信生态系统(Ecosystem)中的价值链

·运营商按照自身优势特点构建不同的战略

3G时代，各项业务可能存在多种技术实现方式和商业模式，因而同一项业务不同的运营商可能会选择不同的价值链形态。

手机电视、手机支付等3G业务，目前仍处于发展的早期阶段，多种技术实现方式共存。在手机电视领域，存在移动多媒体广播(CMMB)和流媒体两种方式，前者主要通过数字地面广播或数字直播卫星网络方式实现；后者中电视节目被制作成数据流媒体，通过3G网络传输至用户的手机终端。中国的广播电视部门已经设立中广移动公司来整合内容和运营CMMB电视，电信运营商只要在手机终端中加入接收模块，用户就可以接收电视，电信运营商的合作伙伴主要是中广移动公司。而在流媒体模式中，电信运营商就必须直接与各大电视台合作。

相对而言，有些3G业务的商业模式比较统一，因此三大运营商的生态系统形态基本相似。比如手机音乐在2G时代就已经通过彩铃、IVR、音乐下载等形式取得比较成熟的发展，各家运营商也都是与唱片公司、手机音乐服务提供商的合作来提供这顶服务。

运营商由于自身总体战略、竞争优势的不同，可能会选择不同的技术手段来实现特定的3G业务，从而需要构建不同的价值链系统。中国移动凭借其巨大的用户规模以及政策支持，得以与中广移动公司达成排他性合作协议，运营CMMB手机电视。电信和联通公司由于具有互联网业务优势，电视台一般也同时与其合作开展IPTV、互联网电视等业务，因此他们仍主要通过流媒体方式提供手机电视服务在价值链系统中，运营商自身的角色定位决定了其需要与哪些合作伙伴进行合作。

·在价值链系统中，运营商自身的角色定位决定了其需要与哪些合作伙伴进行合作

运营商在生态系统中的角色定位，取决于其自身能力以及合作伙伴竞争力、政策环境等多种因素。运营商对于涉及职能模块的决策，可能会影响其对于整个生态系统的控制权。与2G时代不同，3G生态系统中也有一些强势参与者，他们可能会与运营商争夺生态系统的主导权。在手机音乐和应用软件领域，诺基亚就与上游的音乐提供商直接合作，为手机终端提供在线的音乐服务，并开设手机应用软件商店“Ovi”，这种情况下，运营商在生态系统中的作用将被边缘化，只能起到“管道”的作用。相反，如果运营商加大对无线音乐的投入，更多地承担起音乐发行渠道的职能，那么音乐内容提供商就会更加依赖运营商渠道，这就增强了运营商对于整个生态系统的控制能力。

能力越强的运营商，就越有可能会选择进入更多的领域。尤其对于具有战略性的业务，他们希望更少地依赖外部合作伙伴，确保对价值链的控制力。在手机音乐领域，中国电信利用互联网业务的优势，与很多音乐站点(SP)合作，提供音乐下载和在线试听服务，而并没有很强的动力去建立新的音乐平台。相反，中国移动由于其在2G时代已经有了丰富的无线音乐运营经验，已具

备一定的音乐营销和发布能力，因此，越来越重视跳过SP，与唱片公司(CP)直接合作，这样，在中国移动手机音乐业务的生态系统中，SP的角色相对可能就要被弱化。目前，中国移动在Google的Android操作系统基础上开发出自有的OMS操作系统，并联合联想移动等终端厂商开发基于这一系统的Ophone。

除了自身能力上的限制以外，中国政府的行业管制政策也会限制运营商进入特定行业。比如在手机电视领域，手机电视节目播出权和手机电视终端设备入网许可证分属广电总局与工信部管理，这两个部门又分别管理并照顾下属的广播电视部门和电信运营部门的利益，不愿让对方进入自己的领域。在移动支付领域，中国政府禁止非银行组织单独在开放支付平台上发行银行卡，如果手机需要进入开放支付领域，则必须由银行发卡或与银行联合发卡。

运营商一旦确定了生态系统中哪些职能模块需要由合作伙伴提供，还面临选择和筛选特定合作伙伴的问题。对于多数业务来说，合作伙伴的选择都是非排他的，这意味着不同的运营商与多个合作伙伴之间是一种多对多的合作关系。在手机音乐领域，华纳、滚石等唱片公司就都与三家运营商合作。但对于少数业务来说，比如移动搜索，并不需要多家合作伙伴提供这个服务，因此，运营商往往都会选择一个与竞争对手不同的合作伙伴——中国移动在与Google合作，中国联通与百度合作，而中国电信则与微软合作。

运营商为了实现某些业务的差异化，也可能会与特定的合作伙伴签订排他性合作协议。比如中国移动的CMMB手机电视就由于拥有排他性合作协议而成为其独有的特色业务。

·只有选择恰当的合作模式，运营商才能吸引合作方进行合作，并确保成功构建生态系统

为了与合作伙伴顺利合作，充分利用对方的优势来构建完善的产业生态系统，运营商采取了多种合作模式。具体来说，运营商与合作伙伴的合作方式包括定制、补贴、收入分成、合资等(图表2)。

在手机音乐、手机报等多数3G业务方面，运营商一般均采取收入分成的方式，并且针对不同的内容、服务提供商制定不同的分成比例。具体的分成方式和比例安排取决于运营商自身的能力和对合作伙伴的依赖程度，能力强的运营商能够采取更为灵活多样的分成模式。中国移动早在2006年7月就已宣布大力发展无线音乐，积累了丰富的无线音乐发行和营销经验，正因为自身能力较强，中国移动按照不同的分工制订了三种可供选择的分成模式；第一种，中国移动负责收费，SP负责业务推广及售后，按15:85分成；第二种，中国移动负责收费和售后，按3:7分成；第三种，中国移动负责收费、推广以及售后服务，SP只提供内容，按5:5分成。2008年底，中国移动进一步改革分成政策，将合作伙伴的职能分为内容和渠道两大类，分别可以获得30％和45％的分成收入。

针对手机终端设备商，运营商主要采取大规模定制，并通过向消费者提供购机补贴的方式保证终端制造商的需求。中国移动设立12亿元的“联合研发”专项激励基金，鼓励终端制造商和上游的芯片开发商研发TD-SCDMA手机。中国移动还对上网本展开了大规模的补贴行动，每台售价3500元的笔记本电脑，由运营商提供的补贴就达到了2100元。

在一些对于运营商至关重要，但又难以独立发展的领域，运营商还采取了合资的方式。中国移动早在2006年就收购了凤凰卫视19.9％的股份，为3G内容提供布局。中国移动还在移动支付领域与中国银联成立了合资公司联动优势，中国银联垄断了中国银行卡银行间支付结算业务。

展望

·电信行业“三足鼎立”的竞争格局和5G业务的特点，决定了在相当长的时期内，合作与冲突将是电信行业持续的热点

随着中国版权保护环境的改善，在手机影视等领域，上游内容提供商的话语权将可能进一步得到提升。2009年8月，央视网、凤凰网、上海文广东方宽频、湖南卫视金鹰网、北京电视台、深圳广电集团共同发布了《2009年版权保护宣言》，宣布将合作打击盗版侵权。

目前，分成、补贴等模式为主的合作模式，有助于形成开放平等的合作，但是这种纯粹“交易型”的合作模式却可能不利于向消费者提供高质量的服务。长期来看，运营商以及中国国内的银行、广电等领域的合作伙伴，必须提高合作共赢意识，着眼培育产业发展的长远利益，才能够大幅度推进电信行业创新。比如，在移动支付领域，由于涉及银行和运营商之间投入和利益分配问题，大的银行担心投入过大，并且控制权丧失，小银行则无力进行投入，最终难以达成合作。

·除7与其他企业的合作，运营商还应该采取多种手段促进业务创新

目前3G业务仍然缺乏“杀手级”应用，导致3G对广大消费者缺乏吸引力，因此运营商也需要继续加大业务创新投入。2009年8月，中移动正式启动“G3业务创新大赛”，以100％的全额分成、中移动提供营销推广支持等优惠政策，吸引合作伙伴提供更多的3G应用。运营商还必须在内部对组织结构进行调整，提高效率，鼓励创新。中国移动已经在力图改变以往各省分公司各自为政的局面，整合全国的同类业务，将其置于全国统一的平台中。中国联通则针对互联网、视频、音乐等业务专门设立分公司，从外部招聘专业人员，弥补电信企业缺乏互联网创新精神的缺陷。

·终端设备企业加强与内容提供商的合作

终端设备厂商面临产品竞争力和与运营商发生冲突的矛盾。不介入内容、服务领域，则产品难以与竞争产品表现出差异化，而要介入这些上游领域，有可能让强势运营商的生态系统控制权受到威胁，从而影响双方的合作。然而，相对弱势的运营商可能又需要终端厂商兵备一定的内容提供能力，因此，终端厂商应该建立相应的能力，并针对不同的运营商采取不同的策略。诺基亚在N97手机中内置了10个“Widget”，与新浪新闻、新浪财经、淘宝网、大智慧、携程旅行网等网络服务和内容提供商直接合作。2009年初，诺基亚斥资680万美元投资中国手机增值服务提供商空中网，空中网将向诺基亚的手机终端提供增值软件和应用。

终端设备厂商还应保持对于终端产品创新的开放性，针对3G发展初期，成熟产品尚未出现的特点，及时与运营商合作推出新的产品。电脑巨头戴尔近期就与中国移动合作推出了定制的Ophone手机Mini 3i，而手机巨头诺基亚也针对3G带来的移动上网热潮，推出了名为Booklet3G的上网本。

作者：刘巳洋　张沈伟　刘晋硕